Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Grundlagen
2.1 Grundlagen zur Analyse der Geschäftstätigkeit von Anheuser-Busch InBev und der Brauindustrie
2.1.1 Vorstellung Anheuser-Busch InBev
2.1.2 Struktur des Beteiligungsportfolios
2.1.3 Branchenstrukturanalyse
2.2 Theoretische Grundlagen
2.2.1 Wertkettenanalyse nach Porter
2.2.2 Effizienztheorie im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen
2.2.3 Kernkompetenzansatz
3 Analyse ausgewählter Wertaktivitäten unter besonderer Berücksichtigung aktueller Herausforderungen
3.1 Analyse der Beschaffung
3.2 Analyse der Produktion
3.3 Analyse des Marketings
3.4 Analyse der Distribution
4 Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die wichtigsten Fusionen der AB InBev-Geschichte
Abb. 2: AB InBevs Geschäftstätigkeit in einzelnen Regionen
Abb. 3: Wertkettenmodell
Abb. 4: Vergleich der weltweit vier größten Braukonzerne, Stand 2013
Abb. 5: Markenentwicklungskonzepte
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Überblick über die AB InBev-Marken
Tabelle 2: Zusammenfassung der Ergebnisse der Kernkompetenzanalyse
1 Einleitung
Die globale Brauindustrie unterlag in den letzten Jahrzehnten einer zunehmenden Konsolidierung. Kleinere, national ausgerichtete Brauereien gingen in den Besitz multinationaler Konzerne über.1 Durch die zugewonnenen Marktanteile konnten sich einige Konzerne an der Spitze der Brauindustrie fest- und absetzen.
Mit einer Ausstoßmenge von 425 Millionen hl im Jahr 2013 und einem Gesamtumsatz von 43,2 Milliarden USD steht der Braukonzern Anheuser-Busch InBev (im Folgenden: AB InBev) als Weltmarktführer auf Platz 1 in der Brauindustrie.2 Das Unternehmen konnte in den letzten Jahren trotz einer zunehmenden Sättigung der Märkte und schwierigen Marktbedingungen in Europa und Nordamerika Wachstum verzeichnen.3 Dieses Wachstum wurde neben dem organischen Wachstum zugehöriger Marken vor allem durch weltweite Unternehmenszukäufe und Fusionen realisiert.4 Die letzte maßgebliche Erweiterung des Beteiligungsportfolios erfolgte im Juni 2013 im Rahmen der Akquisition des mexikanischen Marktführers Grupo Modelo, der das bekannte mexikanische Bier Corona braut und vertreibt.5
AB InBev zählt über 200 Marken zu seinem Beteiligungsportfolio, die mit unterschiedlicher strategischer Ausrichtung in regionalen, nationalen und internationalen Märkten vertrieben werden.6 Das Zusammenspiel der zugekauften Brauereien sowie der dazugehörigen Unternehmen in vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsstufen im Beteiligungsportfolio hat dabei Auswirkungen auf die Gestaltung einzelner Stufen im Herstellungs- und Distributionsprozess, wodurch Synergieeffekte entstehen.7
Ziel dieser Arbeit ist es, im Rahmen einer Analyse des Beteiligungsportfolios die strategische Ausrichtung AB InBevs zu erarbeiten und aufzuzeigen, mit welchen aktuellen Herausforderungen AB InBev in der Brauindustrie konfrontiert wird. Dabei soll herausgestellt werden, in welchen Bereichen der Wertschöpfungskette die Kernkompetenzen von AB InBev liegen und inwiefern Kompetenzen durch den Zukauf von Unternehmen ergänzt werden.
Hierfür werden in Kapitel 2 zunächst die relevanten Grundlagen vermittelt. In Kapitel 2.1 wird das Unternehmen AB InBev sowie das zu untersuchende Beteiligungsportfolio vorgestellt und im Rahmen einer Branchenstrukturanalyse die Wettbewerbsbedingungen in der globalen Brauindustrie aufgezeigt. In Kapitel 2.2 wird ein Überblick über die in der Analyse verwendeten Theorien, konkret über die Wertkettenanalyse nach Porter, die Effizienztheorie sowie den Kernkompetenzansatz, gegeben.
In Kapitel 3 folgt die Analyse des Beteiligungsportfolios. Der Aufbau der Analyse orientiert sich an Porters Wertkettenmodel, während die Effizienztheorie und der Kernkompetenzansatz der inhaltlichen Ausrichtung der Analyse dienen. Im Rahmen der einzelnen Analyseschritte werden aktuelle Herausforderungen berücksichtigt.
Abschließend erfolgen eine Zusammenfassung der Ergebnisse sowie ein Ausblick auf weiterführende Fragestellungen.
2 Grundlagen
2.1 Grundlagen zur Analyse der Geschäftstätigkeit von Anheuser-Busch InBev und der Brauindustrie
2.1.1 Vorstellung Anheuser-Busch InBev
Im nachstehenden Kapitel wird das Unternehmen AB InBev vorgestellt. Ein Augenmerk liegt dabei auf der Entstehung des fusionierten Konzerns. Im Anschluss folgt ein Überblick über die aktuelle Geschäftstätigkeit in einzelnen Regionen.
Der Konzern AB InBev ist ein brasilianisch-belgisch-amerikanisches Unternehmen mit Hauptsitz in Leuven, Belgien. Im Jahr 2013 erwirtschaftete der Konzern einen Umsatz von 43,2 Milliarden USD und wies ein EBITDA von 23,4 Milliarden USD aus.8 Das Unternehmen AB InBev ist das Ergebnis einer Reihe von Fusionen innerhalb der letzten 30 Jahre. Der aktuelle Name setzt sich aus drei ehemals eigenständigen Braukonzernen zusammen: Anheuser-Busch, Interbrew sowie AmBev.9 Abb. 1 verdeutlicht den Zusammenschluss der einzelnen Konzerne.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die wichtigsten Fusionen der AB InBev-Geschichte (Quelle: Eigene Darstellung, in enger Anlehnung an ANHEUSER-BUSCH INBEV (2014F))
Der 1987 gegründete, belgische Konzern Interbrew, dem unter anderem die Marken Jupiler, Stella Artois (Belgien), Labatt (Kanada), Beck´s (Deutschland) und Bass Ale (Großbritannien) sowie Staropramen (Tschechien) angehörten, fusionierte 2004 mit dem brasilianischen Braukonzern AmBev zu InBev.10 Im Rahmen des Deals wurde Labatt vollständig vom AmBev-Konzern übernommen.11 Während Interbrew eine führende Position im europäischen Markt innehatte, setzte sich AmBev mit seinen Marken Skol, Brahma und Antarctica (Brasilien) an der Marktspitze in Brasilien und einigen anderen südamerikanischen Ländern fest. Somit erhielt Interbrew Zugang zum wachstumsstarken lateinamerikanischen Markt.12
Die Übernahme des amerikanischen Marktführers Anheuser-Busch im Jahr 2008 mit seinen führenden Marken Budweiser und Bud Light (USA) markierte einen weiteren Höhepunkt im Wachstum des InBev-Konzerns. Der Gesamtpreis lag bei ca. 52 Milliarden USD und bedeutete den Sprung an die erste Stelle in der Brauindustrie sowie unter die fünf größten Konsumgüterhersteller weltweit.13 Durch die Übernahme versprach sich InBev einen besseren Zugang zum US-Markt, indem Marken wie Beck´s und Stella Artois über das ausgebaute Distributionsnetz von Anheuser-Busch vertrieben werden.14
Durch die Akquisition des mexikanischen Braukonzerns Grupo Modelo und seiner bekanntesten Marke Corona (Mexiko) erlangte AB InBev im Juni 2013 erweiterten Zugang zum mexikanischen Markt. Der Unternehmenskauf zu einem Kaufpreis von 20,1 Milliarden USD war dabei nur ein letzter Schritt in der Zusammenarbeit der beiden Konzerne, da der übernommene Konzern Anheuser-Busch bereits über 50% der Anteile an Grupo Modelo hielt.15
Die Kernmärkte der vorgestellten, fusionierten Braukonzerne spiegeln sich in den einzelnen EBITDA- und Produktionsvolumenbeiträgen im AB InBev-Jahresabschluss 2013 wider. Abb. 2 zeigt zum einen das anteilige EBITDA, zum anderen das anteilige Produktionsvolumen nach Regionen. Auffällig sind hierbei die Regionen Nordamerika und Lateinamerika-Nord mit einem EBITDA-Anteil von insgesamt 71% bzw. einem anteiligen Produktionsvolumen von 54%.
Die Akquisition der mexikanischen Grupo Modelo äußert sich in einem 11%-EBITDA-Anteil und einem 9%-Produktionsvolumenanteil. Die Diskrepanz in der Region Asien/ Pazifik (3% anteiliges EBITDA, 15% anteiliges Produktionsvolumen) lässt sich dadurch erklären, dass das EBITDA pro Hektoliter im Vergleich zu anderen Regionen eher gering ist.16 Der europäische Markt spielt in dieser Betrachtung aufgrund seines relativ geringen Anteils am EBIDTA bzw. Produktionsvolumen eine eher untergeordnete Rolle.
Die vorgelegten Daten lassen den Schluss zu, dass der Fokus auf die Kernmärkte Nordamerika und Lateinamerika-Nord durch den Zusammenschluss dreier großer Braukonzerne erklärbar ist. Die Region Asien/ Pazifik spielt bis jetzt vornehmlich durch das relativ hohe Produktionsvolumen eine Rolle, während die Gewinnmargen eher gering sind.
2.1.2 Struktur des Beteiligungsportfolios
Als Grundlage für die spätere Analyse folgt in diesem Kapitel ein Überblick über das Beteiligungsportfolio. Im Vordergrund stehen dabei die strategische Ausrichtung des Beteiligungsportfolios bzw. einzelner Marken sowie Beteiligungen an vor- und nachgelagerten Unternehmen in der Wertschöpfungskette.
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Abb. 2: AB InBevs Geschäftstätigkeit in einzelnen Regionen (Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an ANHEUSER-BUSCH INBEV (2014A), S. „About Anheuser-Busch InBev“)
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Tabelle 1: Überblick über die AB InBev-Marken
Von den mehr als 200 Marken im Beteiligungsportfolio AB InBevs befinden sich die Marken Bud Light (Platz 1), Budweiser (Platz 2), Stella Artois (Platz 4), Corona (Platz 5), Skol (Platz 6) und Brahma (Platz 10) unter den Top 10 der wertvollsten Biermarken weltweit.17 Die Marken sind in die drei Kategorien Global Brands, International Brands und Local Champions eingeteilt. Tabelle 1 zeigt die wichtigsten Marken im Beteiligungsportfolio auf. AB InBev sieht in diesen Marken das größte Wachstumspotenzial und lenkt seine Marketingressourcen gezielt zu den einzelnen Marken.18 Der Braukonzern bezeichnet sich selbst als „brand-builder“19, indem er innovative Marketinginstrumente einsetzt, die aufgrund der Größenordnung und globalen Ausrichtung des Unternehmens eine höchstmögliche Effizienz anstreben.20
Die Einteilung in Global Brands, International Brands und Local Champions dient der Priorisierung einzelner Marken. Mit den Global Brands wird dabei das Ziel verfolgt, in einer Vielzahl von Märkten Marktanteile zu gewinnen.21 Dazu sollen vor allem die Distributionsnetze einzelner nationaler Brauereien genutzt werden.22 Die International Brands und Local Champions sprechen eher eine engere Zielgruppe bzw. nationale Märkte an.
Neben den einzelnen Brauereien und ihren Biermarken zählt AB InBev vor allem in Nordamerika weitere Unternehmen zu seinem Beteiligungsportfolio. Der übernommene Konzern Anheuser-Busch besitzt einige Großhändler in den USA, die AB InBev die Möglichkeit bieten, Importmarken über das Distributionsnetz zu etablieren.23 Zudem hat Anheuser-Busch ein weitreichendes Distributionsnetz mit eigenständigen Großhändlern aufgebaut.24 Die Anheuser-Busch Packaging Group gehört ebenfalls zu AB InBev. Sie produziert einen Großteil der Verpackungen wie Dosen und Flaschen für amerikanische AB InBev-Produkte, darüber hinaus auch für Softgetränke-Konzerne wie Pepsi und Coca-Cola.25 Durch die Tochterfirma Busch Agricultural Resources, Inc. hat AB InBev außerdem einen Produzenten von Agrarrohstoffen in seinem Beteiligungsportfolio.26
In Südamerika fungiert AB InBev als lizensierter Abfüller für den PepsiCo-Konzern, zu dem unter anderem Marken wie Pepsi, Gatorade und Lipton gehören. Dieser Geschäftszweig floss durch die Fusion mit dem südamerikanischen Konzern AmBev in den AB Inbev-Konzern ein und macht heute ca. 20% des Volumens aller abgefüllten Getränke in Südamerika aus.27 Dabei entstehen dem Konzern Vorteile bei der Zusammenfassung verschiedener Getränkesparten in Produktion und Distribution.
In diesem Kapitel wurde aufgezeigt, dass AB InBev seine einzelnen Marken mit unterschiedlicher Priorität in verschiedenen Regionen der Welt vermarktet. Gleichzeitig spielt für den Konzern der Zugang zu Distributionsnetzen unter anderem durch Beteiligungen an Distributoren eine wichtige Rolle, über die auch lizensierte Produkte vertrieben werden.
2.1.3 Branchenstrukturanalyse
Als ein wichtiger Faktor für die kritische Beurteilung des Beteiligungsportfolios wird nachfolgend die Branchenstruktur der Brauindustrie analysiert, wobei ein Fokus auf aktuelle Herausforderungen und Branchenentwicklungen gelegt wird. Als analytisches Model dient dabei Porters Branchenstrukturanalyse (Porter´s five forces). Dabei werden detaillierte Einzelaspekte der jeweiligen Wettbewerbskraft bewusst vernachlässigt, da sie zum einen für unterschiedliche Märkte teils sehr verschieden ausgeprägt sind und zum anderen für die Analyse der Kernkompetenzen in Kapitel 3 nur eine untergeordnete Rolle spielen.
Porter nennt die Branchenattraktivität als eine wesentliche Bestimmungsgröße für die Rentabilität eines Unternehmens, wodurch die Wettbewerbsstrategie auf Grundlage genauer Kenntnisse der Wettbewerbsregeln entwickelt werden soll.28 Die Wettbewerbsregeln ergeben sich aus dem Zusammenspiel von fünf Wettbewerbskräften (five forces): die Bedrohung durch neue Konkurrenten, die Gefahr von Ersatzprodukten, die Verhandlungsstärke der Abnehmer, die Verhandlungsstärke der Lieferanten und die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern.29
Die Bedrohung durch neue Konkurrenten wird durch die Höhe der Markteintrittsbarrieren bestimmt. Diese ergeben sich in der Brauindustrie aufgrund ähnlicher Produktionsverfahren unter anderem aus Größen- und Verbundeffekten.30 Um zügig eine kritische Größe zu erreichen und Kostensenkungen zu realisieren, sind neue Anbieter gezwungen, das Produktionsvolumen neben organischem Wachstum durch Unternehmenszukäufe zu steigern. Dies hat einen hohen Kapitalbedarf zur Folge und kann potenzielle Konkurrenten vom Markteintritt abhalten. Neben der Produktion spielt für Brauereien der Zugang zur Distribution eine wichtige Rolle.31 Aufgrund von Lizenzverträgen mit Abnehmern können bestehende Wettbewerber hier Barrieren aufbauen.32 Relativ hohe Markteintrittsbarrieren verringern daher die Bedrohung durch neue Konkurrenten.
Die Gefahr von Ersatzprodukten besteht in der Brauindustrie vor allem durch andere alkoholische Getränke wie Wein und Spirituosen. In den letzten Jahrzehnten erfolgte weltweit eine Annäherung der Alkoholkonsummuster.33 Während der Bier-Marktanteil zugunsten der Marktanteile für Wein und Spirituosen in traditionellen Biernationen wie Deutschland, Großbritannien, Belgien oder Tschechien teils stark rückläufig war, verzeichneten vor allem wachstumsstarke Länder wie China, Brasilien und Russland einen wachsenden Bier-Marktanteil, der vor allem in China und Russland zu Lasten von Spirituosen-Marktanteilen stattfand.34 Gleichzeitig verringerte sich in den traditionellen Weinnationen wie Frankreich, Spanien und Griechenland der Wein-Marktanteil zugunsten des Bier-Marktanteils.35 Eine aktuelle Entwicklung in der Brauindustrie stellt die Aufnahme anderer alkoholischer und nicht-alkoholischer Getränke, z. B. Cocktails, Weingetränke oder Bier-Mix-Getränke, in das Produktportfolio dar, um eine breitere Masse von Konsumenten anzusprechen und den Rückgang des Bierkonsums vor allem in Nordamerika und Europa aufzufangen.36 Die Brauindustrie steht somit vor der Herausforderung, durch innovative Produkte dem Rückgang im Biersegment vor allem in westlichen Ländern entgegenzuwirken.
Die Verhandlungsstärke der Abnehmer ist je nach Region durch teils strikte rechtliche Vorgaben unterschiedlich ausgeprägt. So ist es den Brauereien in den USA durch das three-tier system untersagt, ihre Produkte direkt an Einzelhändler (retailer) zu verkaufen. Die Produkte dürfen nur über einen Großhändler (wholesaler) an Einzelhändler verkauft werden, wobei für den Großhändler Gebietsschutz besteht, was diesem Abnehmermacht sichert.37 Dies führt dazu, dass sich Brauereien in die nachfolgende Distributionsstufe einkaufen und durch die Akquisition von Großhändlern Abnehmermacht verringern, wenn dies nach der Rechtslage in einzelnen Bundesstaaten zulässig ist.38
In vielen europäischen Ländern hingegen hat sich eine andere Abnehmerstruktur entwickelt. In Deutschland und Großbritannien besteht zwischen Brauereien und Einzelhändlern, z. B. Supermärkten, Restaurants oder Kneipen, eine engere Bindung, die sich durch die Bereitstellung von Werbematerialien und Überlassung von Finanzierungskrediten an die Einzelhändler äußert.39 Der im Gegenzug zugesicherte Exklusivausschank sichert auch kleinen Brauereien eine Machtposition gegenüber den Abnehmern. Zusammenfassend hängt die Macht der Abnehmer zum einen von der Größe der Brauerei, zum anderen vom rechtlichen Rahmenwerk ab, das von Land zu Land unterschiedlich ist.
Die Macht der Lieferanten hat sich durch die Konsolidierung der Brauindustrie in den letzten Jahren verändert. Dabei zeigen Beispiele der Rückwärtsintegration, wie Brauereien die Macht von Lieferanten verringern, indem sie eigene Tochterunternehmen mit der Produktion der nötigen Rohstoffe (Gerste, Hopfen, Malz, Reis, etc.) beauftragen.40 Auch eine Zentralisierung der Beschaffungsfunktionen sowie Standardisierungen einzelner Produktbestandteile führen zu größeren Abnahmevolumen und damit zu einer Erhöhung der Macht der Braukonzerne.41
Die fünfte Wettbewerbskraft beschreibt die Rivalität innerhalb der Branche. Insgesamt verzeichnete die globale Bierproduktion (Stand 2013: 1,97 Milliarden hl) in den letzten Jahren einen kontinuierlichen Zuwachs.42 Dabei entwickelten sich einzelne Regionen der Welt unterschiedlich. Vor allem der asiatische Markt, allen voran China, das den weltweit größten Bierkonsum verzeichnet, aber auch Indien, das in den letzten Jahren aufgrund einer Liberalisierung der Alkoholindustrie und einer jungen, zunehmend westlich-orientierten Gesellschaft für Brauereien attraktiv wurde, trägt zum Wachstum bei.43 Auch die steigende Nachfrage in Südamerika, insbesondere in Brasilien, beeinflusst den Biermarkt positiv.44
Gleichzeitig stagniert oder fällt der Bierkonsum in vielen westlichen Nationen bzw. es verschieben sich Konsumpräferenzen innerhalb der Bierbranche, was die gestiegene Nachfrage nach Mikrobrauerei-Produkten und hochpreisigen Craft-Bieren in den USA oder nach alkoholfreien Bieren in Deutschland zeigt.45 Dies hängt unter anderem mit dem demografischen Wandel zusammen, durch die vor allem jüngere, konsumstarke Altersgruppen kleiner werden.46 Daraus ergibt sich eine Herausforderung für die Großbrauereien und führt in gesättigten westlichen Märkten zu einer hohen Rivalität zwischen Großbrauereien und ihren Massenmarken aber auch zwischen Großbrauereien und kleinen Nischenbrauereien.47
Trotz einer zunehmenden Konsolidierung der globalen Brauindustrie bleibt dieser Industriezweig eher zersplittert, was zu einem ausgeprägten Wettbewerb führt. Diese Entwicklung spiegelt sich im Herfindahl-Hirshman Index wider, der 2003 noch bei 276 Punkten lag und bis 2013 auf 725 Punkte anstieg.48 Dieser eher niedrige Wert bringt die weltweit heterogenen Bierkonsumpräferenzen zum Ausdruck, die oftmals durch nationale Brauereien abgedeckt werden, aber auch die Bemühungen internationaler Braukonzerne, Operationen und einzelne Marken global auszurichten. Angesichts eines gestiegenen Umweltbewusstseins und steigenden Energie- und Rohstoffpreisen rücken effiziente Produktionsabläufe zunehmend in den Fokus der Braukonzerne.49
Letztlich ist festzuhalten, dass die Rivalität in der Branche sowie die Gefahr von Ersatzprodukten die Branchenattraktivität mindern. Dagegen wirken sich die je nach Region relativ geringe Abnehmer- bzw. Lieferantenmacht sowie hohe Markteintrittsbarrieren aus Sicht bestehender Brauereien positiv auf die Branchenattraktivität aus.
2.2 Theoretische Grundlagen
2.2.1 Wertkettenanalyse nach Porter
Im Folgenden wird die Wertkettenanalyse nach Porter vorgestellt, an deren Struktur sich der Aufbau der Analyse in Kapitel 3 orientiert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Wertkettenmodell (Quelle: Eigene Darstellung, in enger Anlehnung an PORTER, M. E. (2014), S. 64.)
Porter gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Wertaktivitäten, um Kostenstrukturen und Differenzierungsmöglichkeiten aufzuzeigen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen können.50 Dabei erfolgt eine Unterteilung der Wertaktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitäten. Abb. 3 verdeutlicht diese Unterteilung. Die primären Aktivitäten umfassen die physische Leistungserstellung sowie Marketing, Distribution und Logistik. Die unterstützenden Aktivitäten dienen dem reibungslosen Ablauf der primären Aktivitäten und begleiten jede Stufe des Wertschöpfungsprozesses.51
Je nachdem wie ein Unternehmen einzelne Wertaktivitäten ausführt, können sich Wettbewerbsvorteile ergeben. Dabei wird einzelnen Wertaktivitäten in verschiedenen Branchen unterschiedliche Wichtigkeit beigemessen.52
In der Analyse des Beteiligungsportfolios in Kapitel 3 liegt der Fokus auf den unterstützenden Wertaktivitäten Beschaffung, speziell der Rohstoffbeschaffung sowie den drei primären Wertaktivitäten Produktion, Marketing und Distribution. Diese Auswahl spiegelt die Zusammenstellung des Beteiligungsportfolios von AB InBev wider. Zum einen besitzt der Konzern eigene Tochterfirmen für Beschaffung und Distribution, zum anderen können durch den Zukauf von Biermarken Produktionsabläufe aufeinander abgestimmt und etablierte Distributionswege genutzt werden.53 Der Fokus auf die Nutzung starker Marken begründet den Analyseschwerpunkt Marketing. Es ist zusammenfassend anzunehmen, dass die ausgewählten Wertaktivitäten von besonderem Interesse für AB InBev sind.
2.2.2 Effizienztheorie im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen
Aufbauend auf die erläuterte Analysestruktur werden nachfolgend zwei zentrale Motive, die im Kalkül eines Unternehmenszusammenschlusses eine Rolle spielen, vorgestellt. Die Motive werden im Rahmen der Analyse einzelner Wertaktivitäten in Kapitel 3 aufgezeigt.
Durch den Zusammenschluss zweier oder mehrerer Unternehmen lassen sich Einsparungen durch Größeneffekte (Economies of Scale) realisieren. Diese ergeben sich aus verschiedenen Effekten. Zum einen führt eine in Folge des Zusammenschlusses größere Produktionsmenge zu einer Fixkostendegression, da die fixen Kosten auf eine größere Ausbringungsmenge verteilt werden und die Stückpreise somit sinken.54 Zum anderen können bei einer Betriebsvergrößerung spezialisierte Maschinen eingesetzt werden, die den Produktionsprozess effizienter gestalten.55 Darüber hinaus stellt der so genannte Erfahrungskurveneffekt einen Zusammenhang zwischen Stückkosten und kumulierter Ausbringungsmenge her. Je höher die kumulierte Ausbringungsmenge, desto effizienter kann der Produktionsprozess gestaltet werden, da zunehmend Erfahrungen in Bezug auf die Fertigung gesammelt werden.56 Der Erfahrungskurveneffekt ist allerdings eher als Potenzial und nicht als Garantie für Kostensenkungen zu sehen.57
Das zweite Motiv stellt die Erzielung von Verbundeffekten (Economies of Scope) dar. Hierbei werden Kosteneinsparungen durch die gemeinsame Produktion verschiedener Produkte realisiert, wenn Produktionsfaktoren mehrfach eingesetzt werden können.58 Dies gilt insbesondere für immaterielle Ressourcen wie Technologie-, Organisations- und Management-Know-How sowie Patente und Lizenzen.59 Gleichzeitig können durch die gemeinsame Nutzung materieller Ressourcen, z. B. eines etablierten Distributionsnetzes, einer gemeinsamen Beschaffung oder eines gemeinsamen Logistiksystems, Kosten gesenkt werden.60 Dabei ist zu beachten, dass Kostensenkungen nur möglich sind, wenn die Kosten, die durch die Zusammenlegung entstehen, den positiven Effekt der Economies of Scope nicht überschreiten.61
Diese zwei Motive für Unternehmenszusammenschlüsse stehen in dieser Arbeit im Vordergrund. Darüber hinaus sind als Motiv für einen Unternehmenszusammenschluss auch Risiko-, Innovations- oder Geschwindigkeitsvorteile denkbar, auf die in dieser Arbeit nicht tiefergehend eingegangen wird.
2.2.3 Kernkompetenzansatz
Das Ziel dieses Kapitels ist die Erläuterung des Kernkompetenzansatzes sowie die Anpassung dieses theoretischen Ansatzes zur Analyse des Beteiligungsportfolios in Kapitel 3.
Der Kernkompetenzansatz knüpft an die Überlegungen des ressourcenorientierten Ansatzes (resource-based view) an. Der resource-based view sieht die Ressourcenausstattung eines Unternehmens als möglichen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil an, wobei unter Ressourcen alle materiellen Vermögensgegenstände, Fähigkeiten des Personals sowie Organisationsstrukturen zu verstehen sind.62 Eine Ressource muss nach diesem Ansatz wertvoll, selten, nur schwer imitierbar und schwer substituierbar sein, um potenziell einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil auszumachen.63
Der Kernkompetenzansatz baut auf diesen Überlegungen auf. Demnach sind die Identifikation und der Aufbau von Kernkompetenzen Voraussetzungen, um langfristig strategische Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Als Kernkompetenz wird die Fähigkeit des kollektiven Lernens innerhalb eines Unternehmens, insbesondere die Harmonisierung verschiedener Technologien und Fähigkeiten, bezeichnet, aus denen Kernprodukte entstehen.64 Eine Kernkompetenz muss dabei drei Kriterien erfüllen. Erstens soll sie den Zugang zu einer Vielzahl verschiedener Märkte sichern, zweitens einen wahrnehmbaren Kundennutzen schaffen und drittens für Konkurrenten schwer imitierbar sein.65 Kernkompetenzen sind aus diesem Grund nicht für eine Auslagerung aus dem Unternehmen geeignet.66
Dem gegenüber stehen die Komplementärkompetenzen, die die Kernkompetenzen ergänzen und den Nutzen der Nachfrager erhöhen, aber strategisch weniger wichtig sind und daher ausgelagert werden können.67 Im Rahmen einer Kooperation kann sich jedes Unternehmen somit auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und durch die Nutzung komplementärer Kernkompetenzen vom Kooperationspartner profitieren.68 Dabei muss festgelegt werden, ob und welche Kooperationsform sinnvoll ist oder ob der Zugang zu komplementären Kernkompetenzen durch Unternehmenszukäufe gesichert werden soll.
Neben den bereits genannten Kompetenzarten existieren außerdem Peripheriekompetenzen, die nur eine geringe strategische Bedeutung besitzen, da sie nicht direkt mit der Herstellung oder Vermarktung der Kernprodukte in Verbindung stehen und deshalb vom Markt bezogen werden können.69
Aufbauend auf den Kernkompetenzsansatz ist es das Ziel dieser Arbeit, das Beteiligungsportfolio AB InBevs hinsichtlich seiner Kernkompetenzen sowie seines Bezugs von komplementären Kernkompetenzen zu analysieren, wobei sich die Analysestruktur an Porters Wertkettenmodel orientiert. Dabei wird aufgezeigt, wie die Kompetenzen genutzt werden können, um aktuellen Herausforderungen zu begegnen.
3 Analyse ausgewählter Wertaktivitäten unter besonderer Berücksichtigung aktueller Herausforderungen
3.1 Analyse der Beschaffung
Die zuvor dargelegten Grundlagen werden nachfolgend genutzt, um die Organisation der unterstützenden Wertaktivität Beschaffung im Beteiligungsportfolio AB InBevs zu analysieren und festzustellen, ob eine Kernkompetenz vorliegt. Darüber hinaus wird aufgezeigt, wie die Ausgestaltung im Hinblick auf akutelle Herausforderungen zu bewerten ist.
Bei der Produktion von Bier spielen insbesondere die vier Grundzutaten Gerste bzw. Gerstenmalz, Wasser, Hopfen und Hefe eine Rolle.70 Die Qualität des Bieres hängt stark von der Qualität dieser vier Grundzutaten ab, sodass diesen eine herausragende Bedeutung für den Kundennutzen beigemessen werden kann.71 Im Zusammenhang mit einer aktuell steigenden Nachfrage nach handgefertigten Craft-Bieren, die sich durch einen innovativen Geschmack und hochwertige Zutaten auszeichnen, rückt die Güte der Zutaten zunehmend in den Fokus der Konsumenten.72 Die Aufgabe für AB InBev ist es daher, zum einen die Qualität sicherzustellen, zum anderen durch die Zentralisierung der Beschaffung möglichst hohe Economies of Scale und Economies of Scope zu erzielen.
Das Beteiligungsportfolio umfasst neben einer Vielzahl von Brauereien auch Zulieferer von Agrarrohstoffen in den USA, die die nötigen Rohstoffe entwickeln, testen und produzieren.73 Dabei ist zu beachten, dass diese vertikal integrierten Zulieferer aufgrund der ursprünglichen Zugehörigkeit zum ehemals selbstständigen Anheuser-Busch-Konzern vorwiegend den nordamerikanischen Bedarf abdecken, da der Transport dieser Rohstoffe nach z. B. Europa oder Asien aufgrund eines eher niedrigen Warenwert-Volumen-Verhältnisses mit hohen Kosten verbunden ist.74 Vielmehr organisiert AB InBev seine Beschaffungsaktivitäten durch ein Zusammenspiel von vertikal integrierten Zulieferern und einem engen, kosteneffizienten Netz aus eigenständigen Zulieferern.75
Auch bei der Beschaffung von Verpackungen kann ein Mix aus Zulieferern festgestellt werden. Wie einige Zulieferer von Agrarrohstoffen befinden sich auch Verpackungshersteller im Beteiligungsportfolio von AB InBev, die ebenfalls eine enge Bindung zu den nordamerikanischen Geschäftstätigkeiten aufweisen.76 Durch den Zusammenschluss von Anheuser-Busch und seinem Mutterkonzern InBev war es möglich, im Bereich der Verpackungen Know-How zu transferieren und durch Einblicke in die Kostenstruktur wertvolles Wissen für die Verhandlungen mit Herstellern von Verpackungen zu gewinnen, was als ein Motiv für den Unternehmenszusammenschluss gesehen werden kann.77
Der partielle Bezug von Rohstoffen und Verpackungen durch den Markt ist ein Indiz dafür, dass es sich bei deren Produktion und Entwicklung nicht um eine Kernkompetenz des AB InBev-Konzerns handelt, da Kernkompetenzen nicht zur Auslagerung an den Markt geeignet sind.78 Die integrierten Zulieferer verkörpern aus Sicht von AB InBev eher Komplementärkompetenzen.
[...]
1 Vgl. Verstl, I. (2010), S. 1328.
2 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2014a), S. 52.ff.
3 Vgl. ebenda, S. 10f.
4 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2014f).
5 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2013), S. 1.
6 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2014a), S. 8.
7 Vgl. Slade, M. E. (2011), S. 180.
8 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2014a), S. 52.
9 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2014f).
10 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2004), S. 10.
11 Vgl. ebenda, S. 2.
12 Vgl. ebenda.
13 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2008), S. 2.
14 Vgl. ebenda, S. 3.
15 Vgl. Verstl, I. (2012c), S. 873.
16 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2014a), S. 56f. In der Region Nordamerika wurden im Jahr 2013 55,54 USD EBITDA/hl erzielt, während es in der Region Asien/ Pazifik nur 8,30 USD EBITDA/hl waren. Diese Werte ergeben sich für die jeweiligen Regionen durch die Division des „Normalized EBITDA“ durch die „Volumes“.
17 Vgl. BrandZ (2014), S. 80.
18 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2014a), S. 8.
19 Anheuser-Busch InBev (2010), S. 17.
20 Vgl. ebenda.
21 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2014), S. 8ff.
22 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2013), S. 1; Vgl. Anheuser-Busch InBev (2014c), S. 2.
23 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2008), S. 3.
24 Vgl. Anheuser-Busch (2014c); Vgl.Verstl, I. (2013).
25 Vgl. Anheuser-Busch (2014b).
26 Vgl. Anheuser-Busch (2014a).
27 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2014a), S. 12.
28 Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 24f.
29 Vgl. ebenda, S. 25.
30 Vgl. Slade, M. E. (2011), S. 180.
31 Vgl. Adams, W. J. (2011), S. 237f.
32 Vgl. Kapitel 2.1.2.
33 Vgl. Aizenman, J./ Brooks, E. (2008), S. 230f.
34 Vgl. Colen, L./ Swinnen, J. F. M. (2011), S. 130f.
35 Vgl. ebenda, S. 131f.
36 Vgl. Anheuser-Busch InBev (2014a), S. 30ff.; Vgl. Strobl, M. (2013).
37 Vgl. Adams, W. J. (2011), S. 241; Vgl. Kavanaugh, S. D. (2011).
38 Vgl. Kapitel 2.1.2.
39 Vgl. Adams, W. J. (2011), S. 237f.; Vgl. Slade, M. E. (2011), S. 183ff.
40 Vgl. Anheuser-Busch (2014a).
41 Vgl. Dalton, M. (2009), S. B2; Vgl. Heineken (2012), S. 19ff.
42 Vgl. Statista (2014).
43 Vgl. Arora, A. u.a. (2011), S. 325f.; Vgl. Colen, L./ Swinnen, J. F. M. (2011), S. 128.
44 Vgl. Vossen, M. (2014a).
45 Vgl. Verstl, I. (2014), S. 510f.; Vgl. Murmann, C. (2014). Craft-Biere zeichnen sich vor allem durch nur geringe Produktionsvolumen, innovative Geschmacksrichtungen sowie hohe Qualität aus, die meist von eher lokal ausgerichteten Brauereien hergestellt werden. Vgl. Brewers Association (2014).
46 Vgl. Kerr, W. C. u.a. (2004), S. 1115ff; Vgl. Freeman, D. G. (2011), S. 111ff.
47 Vgl. Tremblay, C. H./ Tremblay, V. J. (2011), S. 142.
48 Vgl. Boesler, M. (2014). Der Herfindahl-Hirshman Index beschreibt die Unternehmenskonzentration einzelner Industriezweige. Dazu werden die Quadrate der einzelnen Marktanteile in Prozent (in Werten von 0 bis 100) addiert. Je nach Auslegung gilt die Konzentration zwischen den Werten 1500 und 2500 als moderate Konzentration, darüber als hohe Konzentration. Ein Wert von 725 signalisiert demnach eine eher geringe Konzentration.
49 Vgl. Haider, M. (2014).
50 Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 61.
51 Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 67.
52 Vgl. ebenda, S. 69.
53 Vgl. Kapitel 2.1.2.
54 Vgl. Gutenberg, E. (1960), S. 232f.
55 Vgl. Gutenberg, E. (1960), S. 230f.
56 Vgl. Macharzina, K./ Wolf, J. (2012), S. 360ff.; Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 108f.
57 Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 108f.
58 Vgl. Willig, R. D. (1979), S. 346.
59 Vgl. Teece, D. J. (1980), S. 226ff.
60 Vgl. Porter, M. E. (2014), S. 424f.
61 Vgl. ebenda, S. 429ff.
62 Vgl. Barney, J. (1991), S. 101.
63 Vgl. ebenda, S. 105f.
64 Vgl. Prahalad, C. K./ Hamel, G. (1990), S. 81f.
65 Vgl. ebenda, S. 83.
66 Vgl. ebenda, S. 84.
67 Vgl. Theurl, T./ Schweinsberg, A. (2004), S. 13.
68 Vgl. Theurl, T./ Schweinsberg, A. (2004), S. 13.
69 Vgl. ebenda.
70 Je nach Brauart und Art des Bieres werden neben diesen Grundzutaten u.a. auch Aromastoffe, Früchte, Reis, chemische Zusatzstoffe verwendet. Diese Feinheiten in der Rohstoffauswahl, werden in dieser Arbeit aufgrund einer geringen Relevanz vernachlässigt.
71 Vgl. Tongeren, F. v. (2011), S. 59. Das deutsche Reinheitsgebot von 1516 unterstreicht die Wichtigkeit dieser Zutaten und sichert die Qualität der Biere, die nach diesem Gebot gebraut werden, weshalb deutsches Bier als eines der hochwertigsten Biere weltweit gilt.
72 Vgl. Kapitel 2.1.3.
73 Vgl. Kapitel 2.1.2.
74 Vgl. Colen, L./ Swinnen, J. F. M. (2011), S. 132.
75 Vgl. Dalton, M. (2009), S. B2.
76 Vgl. Kapitel 2.1.2.
77 Vgl. Purchasing Practice (o. J.).
78 Vgl. Kapitel 2.2.3.