Planspiel Export: Fallstudie zur Anwendung von Projektmanagementinstrumenten

Ein Übungsbuch mit Aufgaben und Lösungsvorschlägen


Fachbuch, 2015
174 Seiten

Leseprobe

Inhaltsangabe

Abbildungsverzeichnis ... 4

1. Planspiel ... 5

2. Rahmenbedingungen ... 8
2.1 Exportprojekt der Invention GmbH ... 8
2.1.1 Marktuntersuchung ... 10
2.1.2 Projektumfeld ... 12
2.2 Marktsituation in China ... 13
2.2.1 Wettbewerbsübersicht in China ... 15
2.2.2 Distributionspartner (potentielle Kunden) ... 17
2.2.3 Servicepartner ... 20

3. Organisation.. 22
3.1 Organisationsform der beteiligten Unternehmen ... 22
3.1.1 Team Invention GmbH ... 23
3.1.2 Kulturelle Unterschiede ... 25
3.1.3 Externe Kommunikation zu Teknomix Ltd ... 27
3.2 Funktionale Bereiche ... 28
3.2.1 Logistik ... 28
3.2.2 Qualität und Service ... 29
3.2.3 Finanzen ... 31
3.2.4 Personal ... 32
3.3 Tag der offenen Tür beim Servicepartner ... 34
3.4 Übergabe in den operativen Bereich ... 39

4. Business Case ... 40
4.1 Distributionspartnervertrieb ... 41
4.2 Marketing ... 45
4.3 Training ... 48
4.4 Chancen und Risiken (Major Risk Log) ... 50

5. Durchführungsphase ... 52
5.1 Teamkonflikt ... 52
5.2 Personal – Rekrutierung des Sales Managers ... 54
5.3 Jour Fixe Termin (10.03.) ... 55
5.4 Servicepartner ... 57
5.5 Chancen – Distribution ... 58
5.6 Meilenstein 2.6. ... 59

6. Abschlussphase ... 61

7. Fragestellungen ... 63
7.1 Definitionsphase ... 63
7.2 Planungsphase ... 65
7.3 Durchführungsphase ... 66
7.4 Abschlussphase ... 68
7.5 Tag der offenen Tür ... 69

Abbildungen ... 71

Lösungsvorschläge zum Planspiel Internationalisierung *Rising Star* ... 85

Definitionsphase ... 86

Planungsphase ... 114

Durchführungsphase ... 140

Abschlussphase ... 161

Literaturverzeichnis ... 170

Angaben zum Autor ... 172

[...]

1. Planspiel

Im Rahmen des vorliegenden Vertriebsplanspiels sollen bereits erlernte Projektmanagementinstrumente angewendet werden. Die Internationalisierung eines mittelständischen Industrieunternehmens soll durch die Planung, Durchführung und Anwendung von Projektmanagementinstrumenten unterstützt werden. Mit Hilfe der Planungsinstrumente sollen auch Geschäftstreiber im Rahmen des Business Case geplant und abgebildet werden. Durch die aufgezeigte Praxisnähe soll ein nachhaltiger Lerneffekt erreicht werden.

Der dargestellte Zeitraum spielt für die korrekte Durchführung und Anwendung der Projektplanungsinstrumente keine Rolle. Aufgrund der Vertriebsperspektive eignet sich die Fallstudie für Projektmanagementkurse, aber auch für Kurse des Vertriebsmanagements.

Lernziele des Planspiels sind:

– Eine übergeordnete Planungsperspektive annehmen
– Erlernen der Hauptaufgabenschwerpunkte im Projektmanagement
– Anwendung des Projektmanagement-Instrumentariums in den verschiedenen Projektphasen im Rahmen eines internationalen Vertriebsprojekts
– Schulung der Analyse- und Problemlösungsfähigkeit
– Erlernen betriebswirtschaftlichen Grundwissens
– Sensibilisierung bei der Zusammenarbeit und Kommunikation in internationalen Projekten

Aufgrund der Praxisrelevanz erfolgt die Beschreibung des vorliegenden Falls auf der Handlungsebene. Damit will der Autor erreichen, dass der Leser den Eindruck vermittelt bekommt, direkt am Geschehen teilzunehmen. Mit Hinweistafeln wird vor jedem Kapitel auf die relevanten Hauptinstrumente hingewiesen, zudem werden darin auch wichtige Informationen zur Herangehensweise aufgezeigt.

Es wird im Rahmen des Planspiels nicht auf Produktkomponenten und/oder die einzelne Fertigungsprozesse und -stufen eingegangen, da der Fokus die Marktperspektive ist.

Die Nummerierung der Meilensteine (MS) gibt die Position im Projektstrukturplan wieder. Die Nummerierung des Arbeitspakets (AP) im Projektstrukturplan spielt für den Ablauf des Planspiels keine Rolle, jedoch ist die aufgezeigte Abhängigkeit zwischen einzelnen Arbeitspaketen für die Durchführung relevant. Das Planspiel enthält kein Beispiel für einen kritischen Pfad.

Das zweite Kapitel (Rahmenbedingungen) beschreibt die Marktsituation in der Zielregion sowie das Projektumfeld.

Im dritten Kapitel (Organisation) wird auf die Teamzusammensetzung sowie die funktionalen Bereiche eingegangen. Hier ist zu berücksichtigen, dass die Arbeitspakete für den Projektstrukturplan bzw. das GANTT Diagramm im Text vorgegeben werden. Dies hat zum Ziel, dass mit den Vorgaben während der Durchführungsphase des Projekts gearbeitet werden kann. Um einen nachhaltigen Lerneffekt während der Projektplanung zu erreichen, sollte der Leser jedoch unabhängig vom Text versuchen, mögliche Arbeitsschritte und –pakete zu identifizieren. Das kann auf der Grundlage eines Brainstormings unter Zuhilfenahme einer MindMap erfolgen. Die selbst identifizierten Arbeitspakte können sich durchaus von denen im Text unterscheiden. Die Planung sollte jedoch die Zielvorgabe immer berücksichtigen. Für die weitere Durchführung und Kontrolle während des Planspiels muss auf die aufgeführten Arbeitspakete im Text verwiesen werden.

Das vierte Kapitel (Business Case) beinhaltet die Geschäftstreiber und die Umsatzzahlen der Fallstudie. Der Aufbau ist dabei ähnlich wie in Kapitel 3. Die dargestellten Zahlen im Rahmen der Geschäftstreiber (Distribution, Marketing, Training) haben einen Planungszeitraum von insg. 5 Jahren. Die Abbildung der funktionalen Bereiche sowie die Organisation aus dem Kapitel 3 sollen die Rahmenbedingungen für die Geschäftstreiber schaffen und diese initiieren. Die vorliegende Fallstudie unterscheidet also zwischen:

Ø Dem 6-monatigen Projektzeitraum zur Initiierung des Exportgeschäfts (Internationalisierung)

Ø Dem Business Case mit einem dargestellten Planungszeitraum von 5 Jahren

Die Kapitel 5 und 6 (Durchführungs- und auch die Abschlussphase) beschäftigen sich mit dem Projektablauf und der Durchführung. Im Rahmen der Durchführungsphase wird exemplarisch mit der Earned Value Analyse gearbeitet.

Die Fragestellungen beziehen sich auf die unterschiedlichen Projektphasen. Die Aufgaben unterscheiden auch zwischen der Initiierung des Exportgeschäfts (Internationalisierung) und dem eigentlichen Business Case. Den Aufgabenschwerpunkt bildet jedoch der sechsmonatige Zeitraum der Initiierung. Die aufgeführten Lösungsansätze verstehen sich als Vorschläge und erheben nicht den Anspruch auf eine allgemeine Gültigkeit. Alle notwendigen Informationen zur Beantwortung der Fragen, gehen aus dem Fließtext hervor und müssen aus diesem herausgearbeitet werden.

Der Text beinhaltet oftmals Fachbegriffe des Project Management Institutes, da das Vokabular und die Methoden gewisse Standards im Rahmen des internationalen Projektmanagements darstellen.[1]

Die Namensgebung der beteiligten Personen und Firmen sowie die dargestellten Zahlen des Geschäftsfalls beruhen auf der Erfahrung des Autors und sind frei erfunden.

2. Rahmenbedingungen [2]

Out of Scope

Der Umfang eines Vertriebsprojektes kann nur begrenzt dargestellt werden. Aus diesem Grund hat sich der Autor auf die aufgeführten Informationen beschränkt, damit auf dieser Grundlage eine mögliche Projektplanung durchgeführt werden kann. Die Informationen sind für die Projektplanung zu verwenden. Sollten sich darüber hinaus noch Fragestellungen oder Ergänzungen anbieten, sollten sich diese an dem aufgeführten Fall orientieren.

GANTT Diagramm, Abbildung des Projektumfeldes und der Marktsituation, Projektwürdigkeitsprüfung, Nutzwertanalyse

2.1 Exportprojekt der Invention GmbH

Rationale : Erweiterung des Exportgeschäfts mit Fokus auf den chinesischen Markt für die Folgejahre nach 2015. Der Projektzeitraum [3] beschränkt sich auf das Jahr 2015 und wird im Fließtext gesondert angegeben und spezifiziert. Im Jahr 2015 soll mit dem Projekt der Grundbaustein für eine internationale Expansion gelegt werden.

Invention GmbH

Das Unternehmen feiert das 25-jährige Jubiläum im Jahr 2014. Die Invention GmbH produziert und vertreibt hochwertige elektrische Komponenten, u.a. für die Industriebereiche Automation und Medizintechnik, und hat sich im Laufe des 25-jährigen Bestehens eine Marktführerschaft in Europa erarbeitet und auch ausbauen können.

Innerhalb Europas stößt das Unternehmen jedoch auf Umsatzgrenzen und möchte aus diesem Grund die Aktivitäten im asiatischen Ausland ausbauen, da hier Wachstumsraten für die nächsten Jahre prognostiziert werden. Der Fokus ist dabei auf China gerichtet. Man möchte zuerst in China nach Distributionspartnern suchen, mit denen man gemeinsam den inländischen Markt auf- und ausbauen will. Die Mitsprache im Rahmen der Geschäftspolitik des neuen Partners in China soll durch eine Unternehmensbeteiligung in Höhe von 25% ermöglicht werden. Die Hauptabsatzmärkte sollen dabei die Medizintechnik und die Automatisierungstechnik (Automation) sein, da die Invention GmbH vor allem in diesen Bereichen ein hohes Wachstumspotential vermutet.

Die Invention GmbH hat in Deutschland zwei Niederlassungen mit Sitz in München (HQ mit Vertrieb/Marketing/HR/Finance) und in Jena (Produktion und R u. D). Mit ungefähr 1200 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von ca. 600 Mio. EUR ist das Unternehmen ein führender Hersteller von elektronischen Komponenten in Europa.

Fokus : Die Marktentwicklung außerhalb der EU vorantreiben / vorrangig Asien v.a. China mit einem lokalen Distributionspartner / Schwerpunktindustrien sind die Automation und Medizintechnik / in diese Industriebereiche sollen innovative Produktkomponenten mit Hilfe von Handelspartnern (Distributionspartnern) verkauft werden

Die Suche nach einem potentiellen Distributionspartner für China hat schon im Herbst 2014 begonnen. Dazu wurden regelmäßig Reisen nach China unternommen, um auch persönliche Gespräche vor Ort durchführen zu können.

Übergeordnetes Ziel : Es wurde ein neuer Distributionspartner[4] mit hohem Potential ausgemacht. Durch die Marktposition des Kunden in China sowie dessen Erfahrungen im Bereich der elektronischen Komponenten verspricht sich die Invention GmbH ein erhebliches Umsatzsteigerungspotential, so dass die durch die Unternehmensleitung gewünschten Umsatz-, Gewinn- und Marktanteilsziele für China realisiert werden könnten.

Um diese Umsatzziele für die Produktgruppe der Invention GmbH realisieren zu können, sollten bei dem Partner die Geschäftstreiber Marketing, Training und das Distributionsgeschäft ausgebaut werden. Hierzu ist es notwendig, einen Maßnahmenplan zu entwickeln, der die drei Geschäftstreiber berücksichtigt und im Rahmen eines Projekts unter Bezugnahme der bestehenden Abteilungen abbildet. Herr Winfried (CEO der Invention GmbH) hat schon mehrfach Rücksprache mit dem Vertrieb und der Produktionsleitung gehalten, um die Rahmenbedingungen zu besprechen. Durch die Rücksprachen auf Unternehmensleitungsebene wird deutlich, dass dem Projekt ein hoher Stellenwert zukommt, da die Geschäftsleitung direkt eingebunden ist. Damit das Projekt auch international kommuniziert werden kann, bekommt es den bezeichnenden Namen „Rising Star“.

Um die Zielvorstellungen bei dem neuen Partnerunternehmen umzusetzen, ist eine Beteiligung i.H.v. 25% geplant. Diese Beteiligung ermöglicht der Invention GmbH ein direktes Mitspracherecht bei der Vorgehensweise, Planung sowie der Durchführung der Geschäftstreiber unter Berücksichtigung der Marktposition des Kunden (Distributionspartners in China). Die Umsatzzahlen sollen durch den Vertrieb über kleinere, lokale Distributionspartner des neuen Kunden realisiert werden, aber auch durch den direkten Zugang des Kunden zu den Industrien Medizin und Automation.

Projektname: Rising Star (Initiierung der Internationalisierung)

Projekt 6 Monate Gesamtlaufzeit

Start: 05. Januar 2015

Ende: 12. Juni 2015

2.1.1 Marktuntersuchung

Herbst 2014 (01.10.-19.12.)

Aufgrund der 25%igen Beteiligung an dem neuen Partner hat man bereits zu Beginn Oktober 2014 mit einer Projektumfeldanalyse begonnen (01.10.-10.10.2014). Hier war das Ziel, mögliche vielversprechende Kandidaten im Zielland China zu identifizieren. Im Anschluss daran folgte eine grobe Darstellung der Marktsituation, die bis Ende Oktober (26.10.) abgeschlossen wurde. Die Marktsituation enthält auch die selektierten potentiellen Partnerunternehmen für den chinesischen Markt. Eine Vorauswahl von Partnerunternehmen zu Beginn November hatte sich daran angeschlossen (03.11.-07.11.2014). Um dem Management und den Projektbeteiligten den Nutzwert eines solchen Projekts darzustellen sowie mögliche Risiken zu identifizieren, erfolgte vom 10.-12.11.2014 eine Projektwürdigkeitsprüfung auf der Grundlage der gesammelten Marktinformationen und der beteiligten Unternehmensbereiche. Mit Hilfe einer dezidierten Nutzwertanalyse pro ausgewähltem möglichen Kunden, welche sich an die Projektwürdigkeitsprüfung angeschlossen hatte, erfolgte eine individuelle Betrachtung auf Kundenebene unter Berücksichtigung der gesammelten Informationen und Business Pläne (13.-14.11.). Die Entscheidung über die Partnerauswahl auf der Grundlage der Nutzwertanalyse wird final auf Unternehmensleitungsebene getroffen. Auf dem Ergebnis der Nutzwertanalyse, erfolgte in der zweiten Novemberhälfte die Partnerauswahl (Meilenstein 0 / 24.11.2014).

Nachdem die Entscheidung bezüglich des Distributionspartners durchgeführt wurde, schloss sich eine sogenannte Due Diligence [5] an, die mit einem externen Wirtschaftsprüfer durchgeführt wurde. Die Due Diligence sollte die 25%ige Beteiligung an dem zukünftigen Partner wirtschaftlich bewerten. Zudem sollten in diesem Zusammenhang auch mögliche Risiken für den Markt frühzeitig identifiziert werden. Die Due Diligence wurde am 19.12.2014 abgeschlossen. Im Rahmen der Due Diligence wurden die Geschäftszahlen in Erfahrung gebracht, jedoch lagen noch keine aktuellen Zahlen für das Jahr 2014 vor.

Die eigentliche Projektplanung, Organisation und Durchführung (Implementierung der Geschäftstreiber) in enger Kooperation mit dem selektierten Partnerunternehmen in China, soll am 05.01.2015 beginnen (Projektstart).

2.1.2 Projektumfeld

Aufgrund des hohen Potentials in Bezug auf die Umsatzsteigerungen und den möglichen Kompetenzgewinn durch das hochwertige Produktportfolio [6] ergeben sich für unternehmensinterne Bereiche der Invention GmbH diverse Potentiale, die für eine Durchführung des Pilotprojekts sprechen.

Aus Sicht der technologischen Entwicklung verspricht man sich eine Erweiterung des bisherigen Produktportfolios, da man sog. Spin-Offs [7] vermutet. Durch diese Spin-Offs erwartet man eine Ausweitung des Produktsortiments bzw. möchte man bestehende Linien durch innovative Produkte ergänzen, da man sich neue Anreize aus den Zielmärkten erhofft.

Wegen des prognostizierten Umsatzes aus Fernost muss auch die Kapazitätsplanung angepasst werden. Diese Erweiterung kann dazu führen, dass zusätzliche Aufträge aus außereuropäischen Ländern angenommen werden können. Diese prognostizierte Kapazitätserweiterung kann zu einer zusätzlichen Erweiterung des Exportgeschäfts beitragen. Auch dieser Aspekt wird aus der der Perspektive der Produktion, wie auch auf Seite der Geschäftsleitung, positiv bewertet.

Die technologische Entwicklung auf der einen Seite sowie die Kapazitätserweiterung auf der anderen Seite können sich positiv beeinflussen. Der Vertrieb kann auf dieser Grundlage nach neuen Märkten oder neuen Anwendungsgebieten in bestehenden europäischen Märkten suchen, um diese dann gezielt durch die Kompetenz- und Kapazitätserweiterungen anzugehen.

Die Internationalisierung führt zu einer hohen Beteiligung von geschäftsnahen Bereichen, wie bspw. dem Marketing, Vertrieb, Produktion und der Logistik. Hierdurch kann es zu einem Kompetenzzuwachs kommen, wodurch sich das Unternehmen in diesen Geschäftsbereichen prozessual neu ausrichten und die Internationalisierung vorantreiben kann. Zu nennen wären Prozesse wie bspw. Währungsrisikoabsicherungsmechanismen, internationales Vertragsrecht und Qualitätsanforderungen, der Umgang mit Behörden in der fernöstlichen Region.

2.2 Marktsituation in China

Der chinesische Markt zeichnet sich durch folgende Marktspieler und Umsatzvolumina in den einzelnen Handelsstufen bis hin zu den Kunden in den Zielindustrien der Automation und Medizin aus.

Das Umsatzvolumen auf Herstellerebene zum Distributionspartner wird im Jahr 2014 auf insg. 79 Mio. EUR geschätzt. Dieses Marktvolumen ergibt sich aus dem Marktbereich für innovative Komponenten, die man speziell für den chinesischen Markt vorsieht. Aufgrund der Historie und der guten Zukunftsaussichten wird für den dargestellten Gesamtmarkt ein Wachstum von ca. 3% p.a. bis ins Jahr 2016 prognostiziert. [8]

Zahlreiche Geschäftsreisen von Mitarbeitern der Invention GmbH, welche im Jahr 2014 durchgeführt wurden, haben für die Region China aufgezeigt, dass sich für die Invention GmbH für den Zeitraum 2015-2019 ein mögliches kumuliertes Gesamtumsatzpotential von ca. 36 Mio. EUR auf Herstellerebene ergeben könnte. Das Ziel der Invention GmbH ist es, im Jahr 2019 einen Marktanteil von 17% auf Herstellerebene zu erreichen. Dies soll durch das innovative Produktportfolio, aber auch durch die Geschäftstreiber sowie durch eine Anpassung der Supply Chain realisiert werden. Bestehende Mitbewerber in der europäischen Region könnten aufgrund der Erweiterung des Exportgeschäfts der Invention GmbH ihre eigenen Strategien anpassen. Dies könnte zu zusätzlichen Mitbewerbern aus der europäischen Region in China führen. Der zusätzliche Wettbewerb kann zu negativen Preisspiralen führen, da sich neue Mitbewerber die Marktanteile über Preiskämpfe sichern wollen würden. Das Marktvolumen auf Herstellerebene nach Umsätzen wird sich aufgrund der Dominanz des lokalen Wettbewerbs und der Invention GmbH aller Voraussicht nach von 2016-17 +5%, 2017-18 +5% auf 2018-19 +8% erhöhen. Die Entwicklung der Marktzahlen geht damit zu Lasten des lokalen Wettbewerbs, da sich die Invention GmbH die lokalen Marktanteile sichert. Die Umsätze der Komponenten in die Industriebereiche Medizin und Automation teilen sich jeweils zu 50% auf.

Damit der anvisierte Gesamtumsatz (2015-2019) i.H.v. 36 Mio. EUR auf Herstellerebene realisiert werden kann, sind jedoch bestimmte Voraussetzungen zu erfüllen. Erforderlich wird die Implementierung von den bereits aufgeführten Geschäftstreibern. Diese sollen gemeinsam mit dem zukünftigen Partner realisiert werden. Darüber hinaus sind der Aufbau und die Qualifizierung eines Servicepartners notwendig, damit der Service für die kleineren Distributionspartner sichergestellt werden kann. Dieser Partner sollte auch in China ansässig sein und die technischen und qualitativen Voraussetzungen erfüllen, um den Service für die elektronischen Komponenten durchführen zu können. Damit man im Rahmen einer Qualifizierung des Servicepartners möglichen Mehrkosten aus dem Weg gehen kann, vereinbart man von Seiten der Invention GmbH einen sog. Fixed Price Contract.[9]

Als einziger namhafter Hersteller von elektronischen Komponenten mit ähnlicher Produktqualität und damit direkter Mitbewerber in China ist das Unternehmen Competition Ltd. zu nennen.[10]

Es sind in etwa 20 potentielle Distributionspartner in China ansässig. Diese Distributionspartner vertreiben wiederum an kleinere Händler, die häufig als Familienunternehmen aktiv sind. Es existieren dabei auch größere Distributionsketten mit ungleich höherer Verhandlungsstärke und/oder exklusiver Vertragspolitik[11]. Von der Herstellerebene bis hin zu den Industriekunden sind insg. zwei Handelsstufen zu nennen, welche einen Preisaufschlag von jeweils 60% und 55% nehmen.

Als potentielle Kunden und damit Distributionspartner in China lassen sich vor allem die Unternehmen ChinaPlus Ltd. mit Sitz in Shanghai sowie die beiden Unternehmen Teknomix Ltd. und Chenzu Ltd., beide mit Sitz in Peking, aufführen. Um beurteilen zu können, wo die größten Chancen liegen und welche Risiken mit einer Geschäftsbeziehung verbunden sind, fragt die Invention GmbH die wirtschaftlichen Daten der Unternehmen bei einer Wirtschaftsauskunftei[12] ab. Zudem befragt sie den eigenen Vertrieb nach Marktposition und strategischer Ausrichtung der aufgeführten Unternehmen.

2.2.1 Wettbewerbsübersicht in China

Die Competition Ltd. ist ein führender lokaler Hersteller in China mit Sitz in Guanzhou. Das Unternehmen beschäftigt insgesamt 850 Arbeitnehmer und hat einen Gesamtumsatz von 450 Mio. EUR.

Der Teil des Umsatzes für elektronische Komponenten – die qualitativ vergleichbar mit der von der Invention GmbH sind – in den Distributionsvertrieb lag im Jahr 2014 bei ungefähr 17 Mio. EUR[13], was für diesen Bereich einen Marktanteil von ca. 21% ausgemacht hatte. Der restliche Markt unterteilt sich in 5 kleinere lokale Hersteller, die aufgrund ihrer Unternehmensstrategien bisher nicht wesentlich am Marktwachstum partizipieren konnten. Man prognostiziert ein leichtes Wachstum des restlichen Marktes auf 63‘5m EUR bis ins Jahr 2016, was sich aufgrund der dominanten Position der Competition Ltd. und der Alleinstellungsmerkmale der Invention GmbH ergibt. Anschließend geht das Management der Invention GmbH im Idealszenario davon aus, dass sich der Markt der restlichen lokalen und zusätzlicher europäischer Hersteller, die in den Markt eindringen werden, auf 63‘5m EUR bis in das Jahr 2019 halten wird.

Die Competition Ltd. verfügt über sehr gute Netzwerke zu lokalen Distributionspartnern in China. Das Unternehmen zeichnet sich durch eine sehr aggressive Preispolitik aus, was mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu führt, dass es die Preise um 30% nach unten anpassen wird, sobald der Distributionsvertrieb der Invention GmbH über den lokalen Partner in den chinesischen Markt beginnt.

Die Competition Ltd. ist mit seinen bisherigen Kundenstrukturen zu 80% auf dem chinesischen Markt aktiv. In China hat das Unternehmen einen 90%igen Zugang zu Distributoren. Ein kleiner Anteil der Produkte i.H.v. 5-10% geht direkt an ausgewählte Industriekunden. Hier setzt das Unternehmen einen 50%igen Preisaufschlag im Vergleich zur reinen Distribution über die Handelsstufen durch.

Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs auf dem chinesischen Markt sieht sich das Unternehmen gezwungen, die Auslandsaktivitäten voranzutreiben. Dabei setzt man von der Geschäftsleitung vor allem auf Handelsunternehmen im Ausland. Bisher ist der Auslandsumsatz jedoch sehr gering.

Der bisherige strategische Fokus auf Handelspartner im In- und Ausland hatten die Ausbildungsinitiativen des Unternehmens in den Hintergrund treten lassen. D.h. die vorrangige Markterweiterung ließen Trainingsinitiativen sowie eine längerfristige Ausbildung der neu gewonnenen Kunden von Seiten der Competition Ltd. in den Hintergrund treten. Diese Ausrichtung hat auch dazu geführt, dass der Durchschnittspreis im Verhältnis zur Invention GmbH geringer ist.

Eine zusätzliche Preisreduktion, die von Seiten der Competition Ltd. in Gang gesetzt wird, könnte zu einer nach unten gerichteten Preisspirale im Markt führen, woraufhin die Invention GmbH die eigenen Distributionspreise anpassen müsste. Dies wiederum würde den Business Case mit den prognostizierten Umsatz- und Gewinnaussichten für diese Region negativ beeinflussen. Insgesamt erwartet die Invention GmbH für die Competition Ltd. eine Umsatzentwicklung in Höhe von mind. 2% p.a. bis ins Jahr 2019.

2.2.2 Distributionspartner (potentielle Kunden)

Teknomix Ltd. (China)

Sitz in Peking

Teamzusammensetzung Teknomix :

CEO Mr. Tung

Projektleitung Mr. Chang

Einkauf Mr. Lee

F u. E und PM Mr. Knobel

Marketing Mr. Makki

Vertrieb Mr. Sell

Risiken :

Aufgrund der sehr guten Marktposition im Bereich der elektronischen Komponenten (Anteil größer als 25%) und der soliden Finanzkennzahlen (Eigenkapital-Quote größer als 30% - stellt in der Branche eine sehr gute Finanzbasis dar) ergibt sich für Teknomix Ltd. ein geringeres Zahlungsausfallrisiko im Vergleich zum lokalen Wettbewerb. Die Wettbewerbsdichte bei dem Distributor ist aufgrund von Exklusivverträgen gering. Es existieren langjährige Kontrakte mit zwei Lieferanten, jedoch beziehen sich die Geschäftsbeziehungen auf andere Industriebereiche (neben der Automation und Medizin). Mit Hilfe eines Exklusivvertrags möchte sich Teknomix Ltd. eine zuverlässige und langfristige Lieferantenbasis sichern und gleichzeitig das Vertrauen in die Geschäftsbeziehung erhöhen. Langfristige Verträge schränken jedoch die Verhandlungsmacht (Flexibilität) der Lieferanten ein, da diese an einen Kunden gebunden sind und nur in Ausnahmefällen aus den Verträgen aussteigen können. Je nachdem ob das Unternehmen ein exklusives Partnerunternehmen ist, das auf einen soliden und starken Markennamen setzen kann, kann dies auch sehr große Vorteile für den Hersteller (Invention GmbH) bedeuten. Gleichzeitig muss berücksichtigt werden, dass die Invention GmbH auch eine Beteiligung an dem zukünftigen Partner plant, womit das Unternehmen per se schon mehr an diesen gebunden sein wird.

Chancen :

Die Marktposition des Unternehmens Teknomix Ltd. und der Zugang zu einer hohen Anzahl von kleineren Distributionspartnern sowie die prognostizierte Erweiterungsstrategie des Unternehmens bedeuten für Teknomix Ltd. sehr gute Zukunftsperspektiven. Zahlreiche lokale Distributionspartner in China sichern eine stabile Marktposition, die durch eine gezielte Distributionspolitik ausgebaut werden soll. Die Preisstabilität ist solide und sollte aufgrund des lokalen Wettbewerbs und des wachsenden Marktes durch Produkttrainings und Sales-Schulungen gestützt werden. Hierdurch können sich Wachstumspotentiale für den durchschnittlichen Marktpreis ergeben, was ein Bestandteil der Strategie der Invention GmbH ist. Zudem hat das Unternehmen direkte Netzwerke in die anvisierten Industriebereiche Medizin und Automation. Durch den direkten Zugang in diese Bereiche kann die Teknomix Ltd. einen höheren Einfluss auf die Entscheider nehmen und muss nicht unbedingt über kleinere Händler verkaufen. Zudem wirkt sich dies positiv auf die lokalen Marktpreise aus, da eine Handelsstufe wegfällt und die Vorteile der Produkte direkt vermarktet werden können.

Eine Zusammenarbeit im Rahmen eines Projekts würde einen Umsatz von ca. 1 Mio. EUR in 2015 ermöglichen. Das Umsatzpotential ergibt sich aus dem vorgelegten Business Plan der Teknomix Ltd.

ChinaPlus Ltd.:

Sitz in Shanghai

Risiken :

Die Invention Ltd. sieht auf Basis der Informationen einer namhaften Wirtschaftsauskunftei ein relativ hohes Zahlungsausfallrisiko für die ChinaPlus Ltd. Die Wahrscheinlichkeit für den Eintritt eines solchen Risikos ist sehr hoch. Die Wettbewerbssituation beim Kunden ist hoch, was auch dazu führt, dass die ChinaPlus Ltd. einen hohen Verhandlungsspielraum hat, indem der potentielle Kunde sehr schnell von einem Lieferanten zum anderen wechseln könnte. Diese Möglichkeit des schnellen Wechsels, führte in der Vergangenheit dazu, dass sich die Lieferanten diskreditiert gefühlt hatten und aus diesem Grund den Partner wechselten – es kam zu einer hohen Lieferantenfluktuation, was als schlechtes Signal gewertet wird. Diese Unternehmenspolitik geht nicht einher mit der langfristigen Perspektive der Invention GmbH.

Chancen :

Eine Zukunftsperspektive in Bezug auf Umsatzsteigerungen ergibt sich aus den hohen Preisrabatten für gebündelte Aufträge an kleinere Distributionspartner. Perspektivisch ergeben sich hierdurch zwar Umsatzsteigerungen, die jedoch zu Lasten des Durchschnittspreises gehen, was wiederum negative Auswirkungen auf den Gross Profit (Bruttoertrag) und EBIT haben kann. Der relativ hohe Marktanteil von 15% verschafft dem Kunden eine solide Ausgangsbasis. Die gebündelten Aufträge und das höhere Absatzvolumen auf der anderen Seite können sich negativ auf den Exportpreis der Invention GmbH auswirken. D.h. das ChinaPlus Ltd. vor allem im unteren Marktsegment mit geringen Durchschnittspreisen aktiv ist. Das Unternehmen (ver-)kauft mehr „Masse anstatt Klasse“. Diese Massenmarktstrategie geht nicht konform mit den langfristigen Zielen der Invention GmbH. Das Ziel der Invention GmbH ist es, sich als qualifizierter und hochpreisiger Player im Markt zu positionieren. Zudem fehlt dem potentiellen Kunden der direkte Zugang zu den angestrebten Industriebereichen, da vorrangig über kleine Distributionspartner verkauft wird, was sich negativ auf die Verhandlungsspielräume und die Preisdurchsetzungspotentiale auswirken kann.

Im Falle einer Zusammenarbeit mit diesem Unternehmen, wird das Umsatzpotential für das Jahr 2015 auf ca. 850k EUR geschätzt.

Chenzu Ltd.:

Sitz in Peking

Risiken :

Die Chenzu Ltd. ist ein zwei Jahre altes Unternehmen, was sich auf den reinen Distributionsvertrieb von elektronischen Komponenten spezialisiert hat. Aufgrund der geringen Historie liegen noch keine detaillierten Finanzkennzahlen vor, die aussagekräftig sind. Dadurch stuft man das Unternehmen aus finanzieller Perspektive automatisch als Risikokandidat ein. Die Wettbewerbssituation bei diesem Kunden ist gering. Das junge Alter des Unternehmens und die geringe Erfahrung im Bereich der Medizin und Automation führen zu einer geringen Verhandlungsmacht des potentiellen Kunden. Das Preisniveau ist niedrig, da man nicht direkt in die Industrie verkauft, sondern auf kleinere inländische Distributionspartner setzt, welche aufgrund ihrer Historie einen besseren Zugang zu den angestrebten Industriekunden haben.

Chancen :

Die geringen Informationen über das Unternehmen machen es schwer eine Aussage über die Chancen oder die zukünftige Marktsituation zu treffen. Die Preisstabilität schätzt man als nicht volatil ein, jedoch wird das Preisniveau aufgrund des reinen Vertriebs zu lokalen Distributionspartnern als gering eingestuft. Man geht davon aus, dass sich die Chenzu Ltd. erst noch richtig positionieren muss, damit der Einstieg in die Medizin- und Automation Industrie gelingen kann, womit dann auch ein höheres Preisniveau erzielt werden könnte.

Im Falle einer Zusammenarbeit mit diesem Unternehmen, wird das Umsatzpotential für das Jahr 2015 auf ca. 550k EUR geschätzt. Der Marktanteil des Unternehmens wird auf 10% geschätzt.

2.2.3 Servicepartner

Als Lohnfertiger und Servicepartner hat sich das Unternehmen Attendance Ltd., ebenfalls mit Sitz in Peking, hervorgetan. Das Unternehmen hat die ersten Schritte in Richtung Internationalisierung durchgeführt. Durch die Übernahme von Lohnfertigungsaufträgen für zahlreiche ausländische Partnerunternehmen (darunter vereinzelte europäische Unternehmen) hat sich die Attendance Ltd. gut als internationaler Service-Lohnfertigungsanbieter positioniert. Die Kompetenzen im Bereich dieser Industrie und anliegender Bereiche machen das Unternehmen zu einem zuverlässigen Partner. Die hohen technologischen Kompetenzen, die relativ solide EK Quote von 20% sowie die Internationalität, machen es zu einem sehr gut positionierten Second Tier Supplier[14] und einem guten Partner für mögliche Serviceaufträge für die gesamte Region Fernost.

Die Attendance Ltd. hat ein sehr großes Interesse daran auch die Serviceaufträge der Invention GmbH im Rahmen der eigenen Exportgeschäftserweiterung zu übernehmen. Vor allem die führende europäische Position der Invention GmbH ist für die Attendance Ltd. hochinteressant. Hierdurch verspricht sich das Unternehmen Referenzen für zusätzliche Kunden in der EU aus ähnlichen Branchen. Die Attendance Ltd. sieht darin eine Chance, die eigene Internationalisierung voranzutreiben und damit die Marktposition nachhaltig zu verbessern.

Wichtige Ansprechpartner bei der Attendance Ltd. sind:

CEO Mr. Tian

Technik Mr. Qiang

Vertrieb Mr. Wei

Marketing Mrs. Ning

Für die Qualifizierung des Partners (Attendance Ltd.) sieht die Invention GmbH einen sog. Fixed-Price Contract vor. Dieser Vertrag sieht vor, dass sämtliche zusätzliche Kosten im Rahmen der Qualifizierungsmaßnahme, die über die in dem Vertrag genannten hinausgehen, von der Attendance Ltd. zu tragen sind.

Der Fixed Price Contract, welcher unter der Federführung der Invention GmbH abgeschlossen wird, enthält zudem noch eine sog. Pönale Klausel. Diese Zusatzklausel bestimmt eine Zahlung (Vertragsstrafe) i.H.v. 0,5% pro Tag Leistungsverzögerung des für 2015 prognostiziertem Gesamtumsatzes, der aus dem Business Case hervorgeht. Diese könnte die Invention GmbH geltend machen, wenn es zum Beispiel zu einer Verzögerung in Bezug auf die geplanten Meilensteine bei der Partnerqualifizierung kommen sollte. Die Invention GmbH sieht ein sehr großes Risiko in einer möglichen Verzögerung bei der Qualifizierung des Partners, was zu einem negativen Effekt im Rahmen des prognostizierten Business Case führen kann. Aus diesem Grund wurde die 0,5%ige Vertragsstrafe mit in den Fixed Price Contract aufgenommen.

3. Organisation

3.1 Organisationsform der beteiligten Unternehmen

Organigramm, Kulturanalyse, Auswahl der Projektorganisationsform, Stakeholderananylse, Kick Off Meeting; Projektstrukturplan; GANTT Diagramm (Project Management (PM) Software)

Die Organisation der Invention GmbH ist funktional aufgebaut. Von der Geschäftsleitung wird das Projekt mit einer hohen Aufmerksamkeit bedacht. Dabei soll die interne und externe Perspektive im Vordergrund stehen. Vor allem die Kommunikationsschnittstellen müssen aufgrund der Komplexität des Projekts gesichert sein, so dass eine möglichst reibungslose Umsetzung des Projektvorhabens im Jahr 2015 gelingen kann.

Das selektierte Partnerunternehmen Teknomix Ltd.[15] ist wie die Invention GmbH auch funktional ausgerichtet. Aufgrund der internationalen Erfahrungen der Invention GmbH beruft sich die Teknomix Ltd. bei der Projektorganisation auf die Kompetenzen des deutschen Kooperationspartners. D.h. die Invention GmbH wird bei der Projektdurchführung federführend sein. Die Verantwortlichkeiten der Invention GmbH müssen sich sehr gut mit den Projektbeteiligten der Teknomix Ltd. abstimmen, damit die geplanten Geschäftstreiber im chinesischen Markt implementiert werden können.

Man entschließt sich dazu eine Projektorganisation zu wählen, welche für das gesamte Projekt bestand haben soll. Dabei soll der Projektleiter mit voller Verantwortung ausgestattet werden und die genannten Projektmitarbeiter für die Dauer des Projektes dorthin versetzt werden. Die Projektmitarbeiter haben sich nach den Anweisungen des Projektleiters zu richten.

Durch diese Organisationsform erhofft man sich eine Konzentration der Beteiligten auf die genannten Projektziele, welche aufgrund des strategischen Stellenwertes eine hohe Aufmerksamkeit von Seiten des Managements erfahren. Zudem soll die eindeutige Weisungsbefugnis des Projektleiters eine schnelle und straffe Führung des Projekts erlauben, auch wenn es zu möglichen Schwierigkeiten kommen sollte.

Die Gesamtleitung des Projekts hat Herr Überblick. Die Projektbeteiligten bei der Teknomix Ltd. sollen an die deutsche Projektleitung berichten.

3.1.1 Team Invention GmbH

Die Teamzusammenstellung in Deutschland wird durch die Geschäftsleitung der Invention GmbH vorgenommen. Aufgrund der langjährigen Erfahrung von Herrn Überblick hat er ein maßgebliches Mitspracherecht bei der Teamzusammensetzung. Das Vertriebsprojekt soll mit einem Kernteam von 5 Mitarbeitern (1 Projektleiter / 1 Vertriebsmitarbeiter / 1 Marketingmitarbeiter / 1 Ru.amp;D Mitarbeiter / 1 Produktmanagement/Training) durchgeführt werden. Das Kernteam hat einen besonderen Fokus auf die Planung und Implementierung der Geschäftstreiber. Darüber hinaus soll das Kernteam durch funktionale Bereiche unterstützt werden. Die funktionalen Bereiche machen den sogenannten peripheren Bereich des Projekts aus. Dabei sind die Abteilungen SCM (Logisitik); Legal (Recht); HR (Personal), Finance (Controlling/Finanzen) involviert. Die Mitarbeiter aus dem peripheren Bereich arbeiten weiterhin in der funktionalen Organisation und sind für das Projekt nur temporär abgestellt. Die Kommunikation zwischen den funktionalen Bereichen und dem Kernteam, muss sichergestellt sein.

Teamspezifikation (Kern)[16]

Sitz HQ (München)

Herr Überblick (PL) seit 15 Jahren im Unternehmen und hat Einblicke und Kontakte in alle Abteilungen / ist ansonsten Leiter der Key Accounts und des Business Developments (eher Pragmat, der Wert auf die schnelle und effiziente Abwicklung eines Projekts legt – er zeichnet sich durch eine hohe Hands-On Mentalität aus)

Sitz HQ (München)

Frau Zielorientiert (Sales) seit 2,5 Jahren im Vertrieb und zeichnet sich durch eine hohe Zielorientierung aus / Zudem hat sie die höchste Neukunden-Akquisition / vom Charakter sehr hemdsärmelig; hält wenig von hoher Strukturierung und Plänen (also sehr vorpreschend und entscheidungsstark)

Sitz HQ (München)

Frau Marktgerecht (Marketing) seit 5 Jahren im Unternehmen und hat ein gutes Verhältnis zur Vertriebsabteilung / ist häufig emotional, wenn es Widerstände in Bezug auf ihre Vorgehensweise gibt / sucht nach langfristig tragfähigen Beziehungen in der Kundenlandschaft, wodurch an der ein oder anderen Stelle die Arbeitseffizienz bei der Abwicklung von Kundenprojekten leidet

Sitz HQ (München)

Herr Kompetenz

(Produktmgmt. u. Trainer) seit 4 Jahren im Unternehmen und zeichnet sich durch eine hohe technische Affinität und Kompetenz aus. Ist aufgrund seines Fachwissens und der didaktischen Erfahrung ein begehrter Trainer (intern u. extern)

Sitz Jena

Herr Düsentrieb

(Ru.D / Produktion) seit 10 Jahren im Unternehmen / Leiter der Produktion/Ru.D / sehr strukturiert und konzeptionell geprägt / versteht sich gut mit der PL

Alle Teammitglieder kennen sich gut und haben in der Vergangenheit so gut wie reibungslos zusammengearbeitet. Meinungsverschiedenheiten könnten sich zwischen Frau Zielorientiert und Frau Marktgerecht ergeben, da sich deren Herangehensweise an Kunden und deren Bearbeitung sehr unterscheidet. Frau Zielorientiert ist zudem sehr karriereorientiert und sieht in dem Projekt die Möglichkeit eines Karrieresprungs. Im Projektvorlauf wurde mit ihr besprochen, dass die geplante Neueinstellung – Sales Manager Asia – im Rahmen des Projekts „Rising Star“ direkt an sie berichten wird.

Team (Peripherie):

Jeweils eine Person aus den unten aufgeführten Abteilungen

SCM – Herr Versendbar (Jena)

Recht – Frau Legalisierbar (München)

Personal – Frau Menschlich (München)

Finanzen – Herr Zahlenaffin (München)

3.1.2 Kulturelle Unterschiede [17]

Zudem sollten die kulturellen Unterschiede berücksichtigt werden, da es aufgrund des länderübergreifenden Projektes zu unterschiedlichen Planungs- und Entscheidungswegen kommen kann. Hierzu müssen sogenannte mitigierende Aktivitäten für besonders weit auseinanderliegende kulturelle Differenzen vorgesehen werden, um Risiken im Projektablauf zu minimieren und einen effizienten Projektablauf zu gewährleisten.

Aufgrund des länderübergreifenden Charakters ergeben sich unterschiedliche Herangehensweisen bei bestimmten kulturellen Dimensionen.

Das Konfliktmanagement der beiden Unternehmen unterscheidet sich fundamental aufgrund des kulturellen Hintergrundes. Bei der Invention GmbH ist man daran gewöhnt, offen und direkt Probleme anzusprechen. Hierbei werden die Fakten dargestellt, damit die Argumentationsweise durch diese gestützt werden kann. Das offene Ansprechen von möglichen Problemen unter Hinzunahme der Faktenlage, führt bei der Invention GmbH zu einer effizienten Problemlösungskompetenz.

Im Gegensatz dazu legt man bei der Teknomix Ltd. vor allem Wert auf eine indirekte Art der Kommunikation. Das Ansehen einer Person, welche einen Fehler gemacht hat, wird nicht dadurch diskreditiert, indem man die Fehler direkt und offen kommentiert. Das kann immer wieder dazu führen, dass Projektverzögerungen auftreten und wichtige Entscheidungen hinausgezögert werden. Vor allem im Rahmen des geplanten Projektes, kann dies zu Verschiebungen wichtiger Meilensteine führen und damit den geplanten Projektablauf hinauszögern.

Eng mit dem Konfliktmanagement verbunden ist die Entscheidungsfreudigkeit der beiden Unternehmen. Basieren doch die Entscheidungen der Invention GmbH auf Informationen, welche sie vor allem in Unternehmensdatenbanken sammelt. Zudem werden kontroverse Meinungen sachlich und argumentativ offen angesprochen, was dem Unternehmen eine fundierte Entscheidungsfindung ermöglicht, auch wenn es sich dabei um das Bewerten von Risiken handelt. Der Invention GmbH gegenüber steht die Teknomix Ltd. mit einem hierarchisch geprägten Entscheidungsfindungsprozess. Dies ist vor allem der Herangehensweise bei kontroversen Meinungen geschuldet. Denn Vorschläge, welche mit der Meinung der Mehrheit nicht konform gehen, werden nicht sachlich verneint, sondern man umgeht eine direkte Kritik, was zu Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung führen kann. Vor allem in Bezug auf risikoreiche Entscheidungen und bei kreativen Lösungswegen kann dieser Unterschied massive Auswirkungen auf den Prozess haben und damit das Ergebnis empfindlich beeinflussen. Risikoreiche Entscheidungswege werden von Seiten der Teknomix Ltd. weniger umfänglich angegangen, weil kulturell bedingt und auf Seiten der Invention GmbH eher faktenbasiert, oftmals auch demokratisch entschieden wird. In bestimmten Situationen kann das zu einer schnellen Entscheidung auf der chinesischen Seite führen, da die Entscheidungen hierarchisch herbeigeführt werden und keinen langen demokratischen Prozess gehen müssen. Jedoch erfordern komplexe Entscheidungen oftmals den Konsens der Verantwortlichen, da diese besser informiert sind als der Projektleiter, was wiederum zu besseren und kreativeren Ergebnissen führen kann.

Zudem ergeben sich Unterschiede bei der Marktperspektive. Die Invention GmbH hat aufgrund der Historie in Europa und der Geschäftsentwicklungstätigkeiten einen globalen Fokus, während die Teknomix Ltd. einen eher inländischen und damit eine lokale Sichtweise einnimmt. Dieser Perspektivenunterschied führt zu anderen Herangehensweisen bei der Marktbearbeitung. Die Teknomix Ltd. sieht beispielsweise eine gute Market Intelligence, aus der auch Wachstumspotentiale entnommen werden könnten, als nicht unbedingt erforderlich an, da man sich auf den Sachverstand und das Beziehungsnetzwerk der eigenen Vertriebsleute besinnt. Bei der Invention GmbH ist dieses Instrument jedoch ein Standardwerkzeug und wird auch als ein solches propagiert, vor allem wenn es um komplexere marktrelevante Entscheidungen geht.

3.1.3 Externe Kommunikation zu Teknomix Ltd.

Sonstige Kosten, die in diesem Bereich anfallen:

Flugkosten 3.000 EUR Hotelkosten 360 EUR (fallen beide im Januar an)

Die Verantwortung liegt bei Herrn Überblick.

Um die einwandfreie Kommunikation zu Teknomix Ltd. sicherzustellen, ist es aus Sicht der Projektleitung der Invention GmbH unabdingbar, dass die Kommunikationsschnittstellen zum technischen und kommerziellen Bereich bei Teknomix Ltd. sichergestellt sind. Dies soll, nach Absprache mit Herrn Chang von der Teknomix Ltd., an den Tagen 05.-06.01. erfolgen (ca. 6h Zeitaufwand).

Am 07.01. soll die Erstellung eines Kommunikationsplans erfolgen (ca. 8h / MS 4.1). Dieser soll einmal intern und extern ausgestellt werden. Dabei sind alle Meeting Typen anzugeben, die dazugehörigen Stakeholder, die Informationen welche benötigt werden und die Verantwortlichkeiten zu nennen. Zudem sollte auch aufgeführt sein, in welcher Frequenz mögliche Meetings abgehalten werden und wie hoch die Response Time sein soll. Der Kommunikationsplan wird im Rahmen eines Jour Fixe präsentiert.

Damit beide Partner im Rahmen des Projektes den Zugriff auf sensible Informationen gesichert wissen, ist es notwendig einen Sharepoint einzurichten, auf den die Invention GmbH und auch die Teknomix Ltd. Zugriff haben. Dies soll zwischen den Tagen 12.-14.01. erfolgen und hat einen Zeitaufwand von ungefähr 8h. Die anschließende Datenmigration aus Vertrieb, Technik und Ru.D, welche an den Tagen 15-16.01. erfolgen soll, erfordert insg. 12h. Dieser Abschluss stellt gleichzeitig den MS 4.2 dar.

3.2 Funktionale Bereiche

Die funktionalen Bereiche des Unternehmens sind von Arbeitspaketen betroffen, welche in den Projektstrukturplan integriert werden sollten. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass die Unternehmensorganisation der Invention GmbH auf die Anforderungen der Internationalisierung abgestimmt ist. Die Vorgaben im Text sollten in eine Projektmanagement-Software (SW) übertragen werden, so dass mit dieser SW gearbeitet werden kann. Es ist zu berücksichtigen, dass für die Kosten- und Budgetplanung im Rahmen des sechsmonatigen Projektzeitraums, eine Contingency Reserve (für bekannte Risiken) – wie in den nachfolgenden Kapiteln aufgeführt – und eine Management Reserve (für unbekannte Risiken im Rahmen der Initiierung) in Höhe von 15-20% [18] (hier 14.000 EUR) berücksichtigt werden sollen.[19] Die numerische Reihenfolge der Arbeitspakete für die funktionalen Bereiche ist für die Bearbeitung des Falls nicht relevant. Die externe Kommunikation wird im Text als erstes genannt, wird jedoch in der Gesamtübersicht als Nr. 4 aufgeführt.

3.2.1 Logistik

Aufgrund der neuen Exportsituation stellt sich für die Invention GmbH die Frage nach einem neuen Logistikanbieter, welcher bessere Konditionen als die bisherigen Anbieter hat. Die Invention GmbH (Herr Versendbar) plant daher Verhandlungen mit mind. 3 Logistikanbietern, welche zu verbesserten Konditionen den Transport der Komponenten von Deutschland nach China übernehmen können. Hierzu müssen die neuen Logistikanbieter angefragt werden. Die Anfrage sollte auf der Grundlage der prognostizierten Jahresvolumen, welche aus dem Business Case hervorgehen, formuliert werden und auch die INCOTERMS[20] sind in dieser Anfrage darzustellen (Datum: 05.-06.01. ca. 6h). Im Anschluss soll eine Vorauswahl der Angebote (basierend auf der Anfrage der Invention GmbH) erfolgen (07.01. 4h). Bei dieser Vorauswahl sollte sichergestellt werden, dass die INCOTERMS genannt sind, die Jahresvolumen spezifiziert und der Zeithorizont des Angebotes entsprechend angegeben ist (12.-13.01. 8h). Sofern alle Rahmenbedingungen spezifiziert sind, gilt es die Erstellung des Rahmenvertrags mit dem ausgewählten Logistikanbieter vorzunehmen (14.-16.01. 8h Meilenstein (MS) 1.1). Hierbei muss Rücksprache mit der internen Rechtsabteilung vorgenommen werden, so dass Frau Legalisierbar in das letzte Arbeitspaket der Logistik eingebunden ist. Neben dem Jahresvolumen, der Lieferzeit und der INCOTERMS, ist dabei auch zu entscheiden, was bei Fehllieferungen oder verzögerten Lieferungen geschehen soll.

3.2.2 Qualität und Service

Sonstige Kosten die in diesem Bereich anfallen:

Flug 6.000 EUR (fallen im April 2015 an) Hotel 600 EUR (fallen im April 2015 an)

Verantwortlicher: Herr Düsentrieb

Da die Invention GmbH in der Vergangenheit schon öfters mit Servicepartnern zusammengearbeitet hat und auf entsprechende Erfahrungen zurückgreifen kann, rechnet das Management auch mit Risiken bei der Qualifizierungsmaßnahme. Dabei führt das Management Abstimmungsprobleme sowie das unterschiedliche technische Verständnis der Partnerunternehmen auf. Die Kosten für die durchzuführenden Maßnahmen zur Risikovermeidung werden mit 8.000 EUR quantifiziert. Als kritischen Zeitpunkt für das Eintreten eines solchen Risikos, wird die Erreichung des Meilensteins genannt. Man rechnet beim Eintreten eines solchen Risikos mit Zusatzschichten. Die Wahrscheinlichkeit wird mit 50% angegeben. Durch den im Text aufgeführten Vertrag will man die Risiken möglicher Zusatzkosten für die Invention GmbH gering halten.

Damit die geplanten Umsätze für 2015 und die Folgejahre realisiert werden können, muss die Servicequalität für die Distributionspartner in der Region gesichert sein. Sofern es zu Serviceaufträgen kommen sollte, sind die Produkte für mögliche After Sales Service Aufträge nach Möglichkeit nicht nach Deutschland zurückzusenden. Der Zeit- und Kostenaufwand für eine solche Durchführung wäre zu hoch. Daher ist es notwendig, dass dieSuche nach einem Servicepartner in China vorgenommen wird (09.02.-13.02. ca. 20h). Auf der Grundlage der Suche soll eine Priorisierung und Vorauswahl der Partner erfolgen (16.-18.02. ca.12h). Diese richtet sich vor allem nach den technischen Spezifikationen der Angebote und den Machbarkeiten, welche durch die potentiellen Partner vorgegeben werden. Die Erstellung des Servicevertrags mit der Attendance Ltd. kann durch den Verantwortlichen Herrn Düsentrieb alleine vorgenommen werden, da ihm sein Erfahrungshintergrund in diesem Bereich auch die juristischen Detailkenntnisse zur Hand gibt (18.-19.02. ca. 8h). Der Servicevertrag wird auf der Grundlage der Jahresmengen aus dem Business Case vereinbart, von denen ein bestimmter Prozentanteil, der sich aus den Erfahrungswerten der Invention GmbH ergibt, in den Bereich des Service fällt.

Die Spezifikationsanforderungen (Produktart, Prozesse, Qualitätssicherungsmechanismen) werden dabei sowohl mit der Attendance Ltd. und der Teknomix Ltd. besprochen (23.-26.02. ca. 16h). Auf dieser Grundlage soll die Durchführung des Testauftrags erteilt werden (02.03.-04.03. ca. 12h).

Der Testauftrag (Qualifizierung) wird als ein eigenständiges Teilprojekt behandelt und wird nicht Bestandteil des Servicevertrags mit der Invention GmbH. Im Rahmen der Qualifizierung, wird von Herrn Düsentrieb ein Vertrag angestrebt, der potentielle zusätzliche Kosten, welche über die vertraglich festgelegten hinausgehen sollten, auf Seiten der Attendance Ltd. vorsieht. Der sogenannte Fixed Price Contract enthält darüber hinaus eine Pönaleforderung. Sofern der vereinbarte Meilenstein (MS 3.1) nicht erreicht werden sollte, wird eine 0,5%ige Pönale auf Jahresumsatzbasis 2015 pro Tag Verzögerung fällig, die vom Servicepartner zu tragen ist. Die Kosten für die Durchführung des Testauftrags liegen auf der Seite der Attendance Ltd., die sich dazu bereiterklärt hat, die Kosten für einen Testauftrag und die damit einhergehende Qualifizierung zu übernehmen. Die Attendance Ltd. sieht durch die Qualifizierungsmaßnahme eine Chance zur weiteren Internationalisierung.

Die Abnahme des Testauftrags und die qualitative Beurteilung sollen durch den Partner Teknomix Ltd. in China und durch Herrn Düsentrieb erfolgen (23-25.03. ca. 24h / MS 3.1)[21]. Der Grund liegt darin, dass die Vertriebspartner von Teknomix Ltd. ihre Serviceaufträge direkt über die Teknomix Ltd. abwickeln sollen. Es sollen fehlerhafte Teile von der Teknomix Ltd. nach Erhalt an die Attendance Ltd. gesendet werden, damit eine rasche Bearbeitung ermöglicht wird. Die lokalen Vertriebspartner der Teknomix Ltd. nehmen die Zahlung der Serviceaufträge direkt an die Teknomix Ltd. vor. Die Attendance Ltd. wird mit der Teknomix Ltd. einen vertraglich fixierten Preis pro Serviceauftrag festlegen. Damit auch die Invention GmbH über die angefallenen Servicevolumen informiert ist, wird quartalsweise eine Gesamtübersicht von der Teknomix Ltd. an die Invention GmbH versendet. Diese Informationen werden intern in eine Market Intelligence eingepflegt, auf die beide Unternehmen Zugriff haben. Über ein Vertragswerk und durch die 25%ige Beteiligung an der Teknomix Ltd. erhält die Invention GmbH einen prozentualen Anteil an den Umsätzen des Servicevolumens, was außerhalb der Garantiezeit liegt.[22]

Damit die Qualifizierung der Attendance Ltd. auch entsprechend kommuniziert wird, will man mit den A- und B-Kunden von Teknomix Ltd. einen Tag der offenen Tür bei dem Servicepartner organisieren. Das Ziel dieses Events ist es, das Vertrauen in den Servicepartner zu stärken, was sich positiv in den zukünftigen Umsatzzahlen widerspiegeln soll. Dieser Event soll am 15.04. stattfinden und als eigenständiges Subprojekt behandelt werden. Die Organisation erfolgt durch Frau Marktgerecht in enger Zusammenarbeit mit der Attendance Ltd. (Mrs. Ning) (08.04.-15.04. ca. 20h Zusätzliches Budget in Höhe von 5.000 EUR / MS 3.2).

3.2.3 Finanzen

Wegen der Bestimmung der Zahlungskonditionen hatte man sich mit der Teknomix Ltd. schon nach der Due Diligence einigen können, jedoch möchte die Invention GmbH (Herr Zahlenaffin) kein finanzielles Risiko mit dem neuen Partner in China eingehen und fragt daher nach den aktuellsten Finanzkennzahlen. Im Rahmen der Due Diligence aus dem Jahr 2014 hatte die Invention GmbH die letzten drei Jahre des Partners Teknomix Ltd. als Finanzgrundlage erhalten. Um jedoch auch Zugriff auf die Daten aus dem Jahr 2014 zu erhalten, fragt sie erneut eine Wirtschaftsauskunftei nach den Bilanzkennzahlen an (05.-06.01. ca. 8h). Die Beurteilung der Ergebnisse soll daraufhin erfolgen (12.01. ca. 8h). Die Rechnungslegung in EUR und Bestimmung der finalen Zahlungsmodalitäten erfolgt im Anschluss (15 Jan. ca. 8h). Für diesen Teil des Projekts ist kein Meilenstein vorgesehen, da es sich hierbei um mehr oder weniger Routineaufgaben handelt.

3.2.4 Personal

Zusätzliche Kosten: Flugkosten i.H.v. 6.000 EUR und Hotelkosten i.H.v. 240 EUR (gleichmäßige Verteilung auf Januar und Februar) Verantwortlich: Frau Menschlich

Damit die Umsatzzahlen für den Business Case und in der Region gesichert werden, soll ein Sales Manager Asia eingestellt werden, der sich mit der Branche und den Produkten auskennt.[23] Er soll Neukunden in Asien akquirieren und als Sales Manager auch den Distributionsvertrieb der Teknomix Ltd. aktiv unterstützen. Der Sales Manager Asia soll in seiner Funktion an Frau Zielorientiert berichten – steht damit auf der Payroll der Invention GmbH. Die Invention GmbH verspricht sich dadurch einen lokalen Sales Manager mit kulturellen und branchenspezifischen Kenntnissen, der einen leichten Zugang zu den potentiellen Kunden in der gesamten Region hat. Gleichzeitig macht die Invention GmbH durch die Einstellung des Sales Managers einen ersten Schritt für eine zukünftige Selbstständigkeit im chinesischen Markt.

Die Invention GmbH geht bei der Rekrutierung von Sales Managern von Verzögerungen sowie von Fehleinstellungen aus. Die zusätzlichen Kosten aus den Maßnahmen zur Vermeidung von Verzögerungen und zur Durchführung von zusätzlichen strukturierten Interviews vor Ort werden mit insg. 9.000 EUR angegeben. Der Zeitraum zu Beginn Februar wird als besonders kritisch erachtet. Sollten noch keine Interviews bis zum 15.02. durchgeführt worden sein, würde man auf Gegenmaßnahmen wie bspw. neue Stellenanzeigen und zusätzliche Interviews zurückgreifen. Die Wahrscheinlichkeit eines solchen Risikos wird mit 50% angegeben.

Die erste Stellenausschreibung erfolgt durch die Personalabteilung nach einer Rücksprache mit Sales (12.-13.01. ca. 8h) [24]. Nach der Absprache mit lokalen Medien soll die erste Schaltung einer Stellenanzeige am 16.01. erfolgen. Hierfür rechnet die Personalabteilung mit ca. 8h. Die Kosten für die Schaltung der Stellenzeige in den überregionalen Tageszeitungen betragen ca. 600 EUR.

Die Vorauswahl bei Bewerbungen und die Versendung der ersten Einladungen soll zu Beginn Februar erfolgen (09.-10.02. ca. 8h). Die Führung von Interviews soll am 11.-12.02. erfolgen, wobei man mit ca. 16h Zeitaufwand rechnet. Die Interviews sollen bei der Teknomix Ltd. durchgeführt werden, welche für diesen Zweck auch Räumlichkeiten zur Verfügung stellt.

Die Klärung der vertraglichen Rahmenbedingungen und die finale Einstellung des Sales Managers Asia soll am 16.-17.02. erfolgen, dabei rechnet man mit ca. 8h. Die Einstellung des Sales Managers stellt gleichzeitig den Meilenstein 6.1 dar.

3.3 Tag der offenen Tür beim Servicepartner[25]

Anwendung des Project2Go Instrumentariums

Übergeordnetes Ziel : Tag der offenen Tür beim Servicepartner in China durchführen, damit die Reputation der beteiligten Unternehmen erhöht wird und zusätzliche Kunden angesprochen werden können.

Als kleines Teilprojekt planen – die Informationen i.B.a. Budget und den Arbeitseinsatz von Frau Marktgerecht sollen im Projektplan ihre Berücksichtigung finden

Ort; Zeitpunkt; Teilnehmer; Kosten

Ort: Attendance Ltd. (Servicepartner)

Zeitpunkt: 15.04. Durchführung des Tags der offenen Tür

Teilnehmerkreis: A- und B-Kunden sowie potentielle kleinere Distributionspartner für die Teknomix Ltd.

Kosten: 5k EUR von der Invention GmbH

5k EUR Attendance Ltd. / 5k EUR Teknomix Ltd.

Der Tag der offenen Tür ist für alle drei beteiligten Unternehmen eine gute Möglichkeit sich zu präsentieren und den vorhandenen als auch neuen Kunden die Service-Prozesse und die neuen Produkte der Invention GmbH sowie dessen Distributionspartner Teknomix Ltd. zu präsentieren. Die Attendance Ltd. ist dabei das Aushängeschild für eine funktionierende Service-Politik, welche durch eine gut etablierte Prozesslandschaft unterstrichen werden soll. Neben der reinen Produkt- und Prozesslandschaft steht aber auch die Präsentation der Teams aller drei Unternehmen im Vordergrund. Von der Teknomix Ltd. sind daher alle Vertriebsmitarbeiter anwesend, welche als Ansprechpartner für eventuelle Produktfragen Rede und Antwort stehen sollen. Die Invention GmbH sieht Herrn Überlick, Herrn Düsentrieb und Frau Marktgerecht sowie Frau Zielorientiert für den Tag der offenen Tür vor. Dabei sollen alle vier Personen mit ihrer jeweiligen Rolle vorgestellt werden und mit ihrem fundierten Wissen den (potentiellen) Kunden ein Gefühl der Sicherheit geben.

Der größte Teil der Vorbereitung wird durch die Attendance Ltd. und die Teknomix Ltd. gestemmt. Frau Marktgerecht nimmt eine unterstützende und beratende Funktion ein. Die Vor-Organisation des Events findet über LiveNet Meetings mit den beteiligten Unternehmen statt. Dabei spricht Frau Marktgerecht mit Herrn Makki und dieser steht in engem Kontakt mit Mrs. Ning der Attendance Ltd. Für die Organisation sind tägliche LiveNet Meetings angesetzt, in denen man sich gegenseitig austauscht.

Alle drei Unternehmen teilen sich die Kosten des Tags der offenen Tür, so dass jedes Unternehmen ca. 1/3 der Kosten übernimmt. Was man im Rahmen des Tags der offenen Tür vermeiden möchte, ist ein unpersönliches Event, welches nur in Smalltalk und Buffet endet. Es darf nach Aussagen des Managements aller beteiligten Unternehmen nicht in einer reinen Werbeveranstaltung enden, sondern muss einen Mehrgewinn bringen.

Herr Tian (CEO Attendance Ltd.) eröffnet den Tag mit einer Eröffnungsrede und nutzt die Möglichkeit zur Darstellung der Internationalisierung des Unternehmens mit Hilfe eines führenden deutschen Unternehmens im Bereich der elektronischen Komponenten und dessen Partnerunternehmen in China. Herr Qiang wird als Prozessverantwortlicher für Fragen zur Verfügung stehen und dabei eng mit Herrn Düsentrieb und Herrn Knobel kooperieren. Für marktrelevante Fragen stehen dabei vor allem die Vertriebsleute der Teknomix Ltd. zur Verfügung.

Man erhofft sich eine Teilnahme von max. 200 Personen (externer Kundenkreis). Die A- und B-Kunden sollen mit der Prozesslandschaft der Attendance Ltd. vertraut gemacht werden. Hierbei sollen sie von der Kompetenz des Servicepartners überzeugt werden und im Nachgang auch von der Attendance Ltd. mit Informationen[26] via Newsletter versorgt werden. Die wichtigsten Personen des A- und B-Kundenkreises sollen der Attendance Ltd. nach dem Event bekannt sein. Im Anschluss an den Tag der offenen Tür sollen mind. 50% der potentiellen Kunden über die Prozesslandschaft informiert sein und 100% sollen die Produktneuheiten kennengelernt haben. Alle Teilnehmer sollen dabei den direkten Kontakt zu den Mitarbeitern der drei Unternehmen haben, darunter vor allem zu der Projektleitung der beiden führenden Unternehmen sowie zu den Vertriebsmitarbeitern der Teknomix Ltd.

Man erhofft sich einen Multiplikatoreffekt durch die Teilnehmeranzahl auf der einen Seite sowie auf der Grundlage der Referenzen der beteiligten A- und B-Kunden. Die potentiellen Kunden können die anwesenden A-Kunden als Referenz ansehen, da sich die Unternehmer innerhalb der Branche kennen. Die Teknomix Ltd. erhofft sich eine Imageaufwertung durch die neuen Produkte und zugleich durch die Bereitstellung des Serviceangebotes über die Attendance Ltd. mit gesicherter und qualifizierter Prozesslandschaft. Die B-Kunden und die potentiellen Kunden sollen dadurch einen Vertrauensgewinn bekommen und sich für die Produkte der Invention GmbH über deren Partner die Teknomix Ltd. aussprechen, was die Umsätze in Zukunft beflügeln könnte. Die Teknomix Ltd. soll dadurch als Innovationstreiber im Markt mit einer ganzheitlichen Perspektive wahrgenommen werden (Produkte und Servicequalität).

Als größtes Risiko bei der Durchführung des Tags der offenen Tür sieht man eine geringe Kundenteilnahme an. Dann hätten sich die Investitionen in das Catering sowie die Planungen und Vorbereitungen in enger Absprache mit allen Beteiligten nicht gelohnt. Der angedachte und wichtige Multiplikatoreffekt würde ausbleiben. Man sucht daher nach Möglichkeiten, wie man diesem Risiko begegnen könnte, damit dies im Vorfeld abgeschwächt wird oder gar nicht erst auftritt.

[...]


[1] Siehe für weiterführende Informationen http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards.aspx

[2] Sämtliche Unternehmens- und Personennamen, Umsatz- und Gewinnzahlen sind Phantasiegebilde des Autors.

[3] Initiierung der Internationalisierung.

[4] Ist gleichzeitig auch der Kunde in China.

[5] Eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (Risiken, Chancen) im Rahmen einer Akquisition oder Beteiligung.

[6] Was an die Rahmenbedingungen der Zielmärkte angepasst wird, nach Rücksprache mit dem lokalen Partnerunternehmen.

[7] Spin-Offs sind technologische Ableger einer Innovation aus einem Bereich A für einen neuen Bereich B.

[8] Für weitere Informationen zur Marktentwicklung siehe Kapitel 2.2.1.

[9] Mehrkosten egal welcher Art, die über die vertraglich fixierten hinausgehen, sind auf Seiten des Servicepartners zu tragen.

[10] Nähere Informationen im Kapitel Wettbewerbsübersicht in China.

[11] Die Unternehmen binden sich nur an einen Lieferanten pro Geschäftsbereich/Marke.

[12] Bspw. Creditreform, Dun u. Bradstreet, Arvato Infoscore etc.

[13] Hier ist der Vertrieb vom Hersteller in den Distributionsvertrieb gemeint (Herstellerebene).

[14] Zulieferer für Produzenten.

[15] Zur Teamzusammensetzung der Teknomix Ltd. siehe Kapitel Distributionspartner.

[16] Zur Gehaltsstruktur der Projektteilnehmer, siehe Abbildung 7.

[17] Die aufgeführten Unterschiede erheben nicht den Anspruch auf Vollständigkeit; sie sollen lediglich zur Übung in dem vorliegenden Fall dienen.

[18] Bei risikoreichen Projekten geht man von einem Aufschlag von bis zu 30% auf die Kosten des Projektstrukturplans aus.

[19] Vgl. Abb 8.

[20] Internationale Lieferbedingungen.

[21] Flug- und Hotelkosten sollen mit in den April aufgeführt werden.

[22] Diese Informationen finden im Planspiel keine weitere Berücksichtigung.

[23] Gehaltstruktur und sonstige Zulagen werden an dieser Stelle nicht berücksichtigt. Lediglich der Rekrutierungsprozess ist von Bedeutung.

[24] Hier wird angenommen, dass Frau Menschlich und Frau Zielorientiert beide gleichwertig am Projekt beteiligt sind.

[25] Personalkosten die im Rahmen des Tags der offenen Tür anfallen, werden aufgrund der Vereinfachung im Business Case nicht weiter berücksichtigt.

[26] Kann bspw. Prozessinnovationen, neue Qualifizierungsmaßnahmen beinhalten.

Ende der Leseprobe aus 174 Seiten

Details

Titel
Planspiel Export: Fallstudie zur Anwendung von Projektmanagementinstrumenten
Untertitel
Ein Übungsbuch mit Aufgaben und Lösungsvorschlägen
Autor
Jahr
2015
Seiten
174
Katalognummer
V308532
ISBN (eBook)
9783668068469
ISBN (Buch)
9783668068476
Dateigröße
2168 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Export;, Internationalisierung, Projektmanagement, Earned Value Analyse; Geschäftstreiber
Arbeit zitieren
Lars Blumrodt (Autor), 2015, Planspiel Export: Fallstudie zur Anwendung von Projektmanagementinstrumenten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/308532

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