Risikomanagement in global agierenden Unternehmen


Hausarbeit, 2012

49 Seiten, Note: 1,2


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Definition
1.2 Problemstellung und Hinführung zum Thema

2 Grundlagen des Risikomanagements
2.1 Definition des Risikobegriffs
2.1.1 Die Arten von Unternehmensrisiken
2.1.2 Spezifische Risiken globaler Unternehmen
2.1.3 Risiko und Reputation
2.2 Definition des Risikomanagements
2.3 Zielsetzungen und Anforderungen des Risikomanagements
2.4 Notwendigkeit von Risikomanagement für Unternehmen
2.4.1 Wirtschaftliche Notwendigkeit des Risikomanagements
2.4.2 Gesetzliche Anforderungen an das Risikomanagement
2.5 Normen und Standards für das Risikomanagement

3 Elemente eines erfolgreichen Risikomanagements
3.1 Risikopolitik
3.2 Risikomanagement-Organisation
3.3 Risikokultur
3.4 Risikomanagement-Prozess
3.4.1 Risikoidentifikation
3.4.2 Risikobewertung
3.4.3 Risikosteuerung
3.4.4 Risikoüberwachung und Risikoreporting

4 Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die nachfolgende Projektarbeit ist im Zuge des dualen Studiums an der DHBW Stuttgart entstanden. Die Arbeit beschäftigt sich mit den Möglichkeiten und der Umsetzung von Verbesserungen des Risikomanagements in global tätigen Unternehmen.

Das Ziel der Arbeit besteht darin den Aufgaben, gesetzlichen Regelungen und Umsetzungsmöglichkeiten von Risikomanagement in Unternehmen auf den Grund zu gehen.

Auf Basis meiner wissenschaftlichen Grundlagenbetrachtung wurde des Weiteren im Laufe meiner Praxisphase eine leitfadengestütze Produktbeschreibung wie es im Consulting üblich ist entwickelt. Die gewonnenen Daten wurden zusammengefasst, strukturiert und interpretiert, um Adaptions- bzw. Kundenbedürfnissen und Ansprüchen in Zukunft gerecht zu werden.

1.1 Definition

„Wer einen Fehler begangen hat und ihn nicht korrigiert, begeht eine weiteren Fehler.“ KONFUZIUS (551 v. Chr. - 479 v. Chr.) chinesischer Philosoph1

Schon Konfuzius hat 551 v. Chr. aufgezeigt, dass die Bewältigung von Fehlern und Risiken unumgänglich ist. Gerade in den letzten Jahren hat Risikomanagement - nicht zuletzt durch die Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen (KonTraG) - in der wissenschaftlichen Literatur und der unternehmerischen Praxis, aber auch in den Medien deutlich an Beachtung gewonnen. Zur Einordnung des Begriffs soll aber nicht bei der aktuellen Darstellung begonnen werden, wo er vielfach als Modewort benutzt wird. Risikomanagement ist allgemein die systematische Erfassung und Bewertung von Risiken sowie die Steuerung von Reaktionen auf festgestellte Risiken. Es ist ein systematisches Verfahren, das in vielfältigen Bereichen Anwendung findet, zum Beispiel bei:

- Unternehmensrisiken
- Kreditrisiken
- Finanzanlagerisiken
- Umweltrisiken

Fast alle Elemente, die zum Risikomanagement gehören, hat es vorher lange schon gegeben, ohne dass sie unter diesem Begriff zusammengefasst worden wären. Zu diesen Elementen gehören beispielsweise das Liquiditäts- und das Forderungsmanagement.

1.2 Problemstellung und Hinführung zum Thema

Heutzutage sind Unternehmen aufgrund der globalen Öffnung der Märkte, der Internationalisierung der Unternehmensumwelt, des erhöhten Wettbewerbs und der stetig wachsenden Komplexität mit vielen neuen Herausforderungen konfrontiert. Unter diesen Konditionen ist es schwerer geworden, die richtigen Entscheidungen zu treffen um die anvisierten Ziele zu erreichen.

Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs ergeben sich für Unternehmen neue Chancen und damit auch verbundene Risiken. Um die Unternehmen erfolgreich zu lenken, sollen moderne Steuerungsinstrumente, beispielsweise ein effektives Risikomanagement (im folgenden RM genannt), zur Verfügung stehen. In einer aktuellen globalen Umfrage von PriceWaterhouseCoopers (PwC) sind sich die meisten Befragten einig, dass RM für ihr Unternehmen an Bedeutung gewinnt und fast 80% haben ein funktionierendes RM als einen wesentlichen strategischen Wettbewerbsvorteil genannt.2 Global agierende Unternehmen sind immer stärker gefordert, ein wirkungsvolles unternehmensweites RM System einzurichten und aktiv zu nutzen. Das Ziel dabei ist, eine bessere Identifizierung und Bewältigung von auftretenden Risiken und eine effizientere Nutzung der damit verbundenen Chancen.

Resultierend aus den zunehmenden Unternehmenskrisen beabsichtigen sowohl die Gesetzgeber als auch die Kapitalmärkte mehr über den Risikostand von Unternehmen zu erfahren.3

Aufgrund der gesetzlichen Regelungen (z.B. KonTraG in Deutschland) ist die Geschäftsleitung verpflichtet, geeignete Maßnahmen zu treffen, damit gefährdende Entwicklungen frühzeitig erkannt und ihnen entgegengewirkt werden kann.

Insbesondere sollte zur Sicherung der Unternehmensexistenz ein Überwachungssystem implementiert werden.4 Neben der Gesetzgebung, weisen auch die Banken durch die Basel II Normen auf die Wichtigkeit und Notwendigkeit des RM’s für Unternehmen hin. Das Vorhandensein eines RM‘s ist ein wichtiges Beurteilungskriterium bei der Durchführung der Bonitätsprüfung. Durch das Vorhandensein eines RM’s erhalten die Unternehmen ein besseres Rating und dadurch Kredite zu günstigeren Konditionen. Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Situation steht das Thema RM im Brennpunkt des derzeitigen Interesses und gewinnt immer mehr an Bedeutung für die Unternehmen.

2 Grundlagen des Risikomanagements

2.1 Definition des Risikobegriffs

In der Literatur existieren viele verschiedene Definitionen des Risikobegriffs. Nach STROHMEIER ist das Risiko eine ungünstige künftige Ursachen-Wirkungs- Beziehung.5 Dr. MIKUS definiert das Risiko als Gefahr eines Verlustes oder eines Schadens.6 Hauptsächlich bezieht sich der Begriff des Unternehmensrisikos primär auf die Gefahren und Schäden. In dieser Arbeit wird die folgende Risikodefinition zugrunde gelegt:

“Ein Risiko ist die mögliche Abweichung von einem geplanten Ziel, verursacht durch unsichere Entwicklungen von Rahmenbedingungen. Man spricht von einer Gefahr wenn sich die Abweichung negativ auf die Zielerreichung auswirkt und wenn sie sich positiv auswirkt, dann wird von einer Chance gesprochen.“7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bandbreite eines Risikos8

Die folgende Abbildung zeigt die Bandbreite eines Risikos bzgl. der Abweichung von Plangrößen, wie beispielsweise Umsatz, Rendite, Budget oder Cashflow.

Die Merkmale eines Risikos wurden nach BRÜHWILLER wie folgt definiert:9

- “Risiko gibt es nur, wenn Menschen oder Organisationen aktiv Ziele verfolgen und/oder sich auf interne oder externe Umstände verlassen, die sich überraschend verändern können. Risiko steht für die Möglichkeit, dass Ziele nicht erreicht werden.“

- “Zweites Merkmal des Risikos ist die Unsicherheit. RM versucht die Unsicherheit einzugrenzen und sie in den Entscheidungen zu berücksichtigen.“

- “Auswirkungen auf Ziele oder Erwartungen wurde als drittes Merkmal vom Risiko definiert. RM will die Auswirkungen messen oder einschätzen.“

- “Risiko ist der Überbegriff von Chance und Gefahr bzw. Chance und Bedrohung.“ Damit leistet das RM einen großen Wertbeitrag zum Erfolg des gesamten Unternehmens. Gefahren werden durch zielgerichtete Maßnahmen kompensiert, Chancen erkannt und genutzt.10

2.1.1 Die Arten von Unternehmensrisiken

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis existiert eine Vielzahl von Beispielen über die Risikokategorisierung des Unternehmens. Die Risikoarten und insbesondere die jeweilige Bedeutung für ein Unternehmen hängen sehr stark von den Besonderheiten und Bedürfnissen des Unternehmens ab, beispielsweise branchenspezifische und regionale Besonderheiten, Produkttypen usw. Das exakte Gleichgewicht von kategorisierten Risiken wird im Lauf der Zeit und nach den Besonderheiten des Unternehmens variieren.11 Zum Beispiel sind für die Automobilindustrie die Lieferantenrisiken und Rohstoffpreisrisiken sehr wichtig. Dagegen sind für die Finanzinstitute, wie Banken und Versicherungsunternehmen, Markt- und Kreditrisiken von großer Bedeutung. Eine klassische Kategorisierung von Risiken erfolgt in interne und externe Risiken. Interne Risiken sind Störpotenziale, die ursprünglich aus den eigenen Betriebsaktivitäten heraus entstehen und einen unmittelbaren Zusammenhang mit der Unternehmung haben (z.B. leistungswirtschaftliche Risiken). Dagegen wirken externe Risiken von außen auf die Unternehmung ein (z. B. politische oder soziokulturelle Risiken).12 Um einen Überblick zu geben, werden in der folgenden Abbildung die in Unternehmen auftretenden Risiken exemplarisch in interne und externe Risiken kategorisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick über die möglichen Risiken eines Unternehmens13

Alternativ zur internen und externen Kategorisierung können die Risiken auch als strategisch und operativ kategorisiert werden. Nach ROMEIKE können die strategischen Risiken in einem Unternehmen zum einen aus der Strategieentwicklung, aus der Strategieimplementierung und aus dem Strategiecontrolling sowie der nicht ausreichenden Informationsanalyse (z. B. Marktanalyse, Wettbewerbanalyse usw.) resultieren.14

Wie HEILMAR definiert, ergeben sich operative Risiken auf der Ebene der (operativen) Unternehmenssteuerung, deren Inhalte durch eine Konkretisierung der Erfolgspotenziale mittels Definition geeigneter Erfolgsfaktoren bestimmt werden.15 Darüber hinaus können die Risiken auch auf der Prozessebene (z. B. Projekte, Kernund Unterstützungsprozesse usw.) oder nach Geschäftsfeldern (z.B. Dienstleistungen, IT Services, Produktion usw.)16 kategorisiert werden.

2.1.2 Spezifische Risiken globaler Unternehmen

Durch die steigende Globalisierung der Märkte und die Ausweitung internationaler Aktivitäten sind global agierende Unternehmen spezifischen Risiken ausgesetzt. Dabei liegen die Risikoursachen im wirtschaftlichen, politischen und soziokulturellen Umfeld eines Landes. In der folgenden Tabelle werden einige dieser Länderrisiken exemplarisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Überblick über spezifischen Risiken globaler Unternehmen17

Zur Bewertung von Länderrisiken steht eine Reihe von Indikatoren (z. B. Länderrisikoanalyse wie BERl-lndex) und Bewertungsverfahren zur Verfügung (z. B. Länderratings von internationalen Ratingagenturen oder die Analyse von IMF, Weltbank usw.). Durch diese Früherkennungsindikatoren kann sowohl die politische Situation als auch das soziale, ökonomische und rechtliche Umfeld eines Landes vorhergesehen werden. In der global durchgeführten Studie von AON wurden die Top 10 Risiken nach Regionen festgestellt. Von der Region hängt die Wichtigkeit und Reihenfolge der Risiken ab. Die Rahmenbedingungen eines Landes spielen eine sehr wichtige Rolle bei der Entstehung der Risiken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Top 10 Risiken nach Regionen18

2.1.3 Risiko und Reputation

Alle Risiken, die die Reputation eines Unternehmens beeinflussen, können als Reputationsrisiken bezeichnet werden.19 Ein Reputationsrisiko entsteht durch vorangegangene Risiken, beispielsweise ist ein Qualitätsproblem im Produktionsbereich nicht nur ein leistungswirtschaftliches Risiko sondern auch gleichzeitig ein Reputationsrisiko.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Reihenfolge der Risiken nach ihrer Bedrohung für Unternehmen20

Aktuelle Studien belegen die Wichtigkeit von Reputationsrisiken in Unternehmen. In den vergangenen Jahren zählten die Risiken aus dem finanzwirtschaftlichen Bereich immer zur Spitze jeder Top-Risiken-Liste.

Aus der 2005 von Economist Intelligence Unit präsentierten Studie “Best Practice in Risk Management: „A Function comes of Age“21 geht hervor, dass Unternehmen nicht mehr die finanziellen Risiken sondern die Reputationsrisiken als wichtigste Bedrohung für ihre globalen Operationen ansehen.

Kein Unternehmen darf seinen Ruf außer Betracht lassen, denn die Reputation beeinflusst die folgenden Kriterien:22

- Die Wünsche der Kunden um Produkte bzw. Dienstleistungen zu kaufen.
- Die Wünsche der Lieferanten für eine Partnerschaft.
- Den Eifer des Wettbewerbs in neue Märkte einzutreten.
- Die Rekrutierung von “High Potentials“.
- Die Motivation der aktuellen Mitarbeiter.
- Einstellungen der Kontroll- und Regulierungsbehörde.

Es ist sehr wichtig die Risiken frühzeitig zu erkennen bevor die Reputation des Unternehmens einen Schaden erleidet. In einer Studie von BearingPoint wurden der sinkende Marktanteil, steigende Kundenfluktuation, steigender Preisdruck und Schwierigkeiten bei der Anwerbung und Bindung von Mitarbeitern als wichtigste Signale für ein bestehendes Reputationsrisiko genannt.23

2.2 Definition des Risikomanagements

RM ist ein wichtiges strategisches Steuerungsinstrument und kritischer Erfolgsfaktor in der Unternehmensführung. Wie KAISER erkannte […]“RM ist ein umfassender Prozess der Identifikation, Bewertung, Aggregation, Überwachung und Steuerung aller Risiken, die Abweichungen von den gesetzten Zielen auslösen können.“24 Nach BRÜHWILLER lässt sich RM analog zur traditionellen Sichtweise des Managements auf die folgenden drei Ebenen ausrichten: Das strategische, das operative und das dispositive RM.25 Dieser RM-Ansatz wird auch in der ISO 31000 Norm beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Risikomanagement-Ansätze26

Auf der obersten Stufe des Dreiecks befindet sich das strategische RM, dass sich an Führungsentscheidungen langfristiger und grundsätzlicher Natur orientiert: beispielsweise die Erarbeitung der Risikopolitik oder Feststellung der RM-Ziele und RM-Organisation.

Demgegenüber befasst sich das dispositive RM mit den Fragen der technischen und organisatorischen Risikodetails von Systemen und Prozessen. Dazwischen gibt es das operative RM, das den Mittelweg der beiden vorgenannten Ansätze darstellt. Operatives RM orientiert sich an der Umsetzung der RM-Strategie. Ganz typisch für die operative Ebene sind z.B. das Produkt- und das Projekt-RM.27 In einer Studie von KPMG wurde festgestellt, dass die Verknüpfung eines strategischen und operativen RM erforderlich ist, um mögliche Risiken besser frühzeitig erkennen oder verringern zu können, die in die Unternehmenssteuerung eingebunden sind.28

Das gesamte RM-System wird nach ISO 31000 Norm wie in Abbildung 5 dargestellt. Die Elemente eines RM-Systems werden im Kapitel drei ausführlich beschrieben.

[...]


1 Vgl. http://www.zitate-online.de/sprichwoerter/belehrende/16281/wer-einen-fehler-gemacht-hat-und-ihn- nicht.html (Abrufdatum: 14.02.2012)

2 Vgl. Herre / Tüllner: Krise.Risiko.Management, PwC, 2010, S. 12

3 Vgl. Romeike, Frank: RATING Aktuell Heft, 02/2002, S. 13

4 KonTraG §91 II AktG

5 Vgl. Strohmeier, Georg: Ganzheitliches Risikomanagement in Industriebetrieben, 2006, S. 5

6 Vgl. Mikus, B./ Götze, U./ Henselmann, K.: Risikomanagement, 2001, S. 5

7 Vgl. Tüllner: Dynamic Risk Management, PwC, 2010, S. 9

8 In Anlehnung an KPMG Website (Abrufdatum:19.02.2012)

9 Brühwiller, Bruno: Risikomanagement als Führungsaufgabe, 2007, S. 19

10 Vgl. Tüllner: Dynamic Risk Management , PwC, 2010, S. 9

11 Vgl. Wolke, Thomas: Risikomanagement, 2007, S. 5

12 Vgl. Bayram, Murat: Risikomanagement im internationalen Konzern, 2007, S. 27

13 Eigene Darstellung

14 Vgl. Romeike, Frank: Erfolgsfaktor Risikomanagement 2.0, 2009, S. 110

15 Vgl. Heilmar, Astrid: Risikomanagement in Verbänden, 2009, S. 19

16 Vgl. Romeike, Frank: Erfolgsfaktor Risikomanagement 2.0, 2009, S. 118

17 In Anlehnung an Bayram, 2007, S.51

18 In Anlehnung an AON Global Risk Management Survey, 2009, S.9

19 Vgl. Sophie Gaultier-Gaillard, Jean-Paul Louisot, Jenny Rayner: Managing Reputational Risk, 2003, S. 166

20 Vgl. Economist Intelligence Unit, 2005, S.5

21 Vgl. Economist Intelligence Unit Studie:Best Practice in Risk Management: A function comes of Age, 2007, S. 4

22 Vgl. Sophie Gaultier-Gaillard, Jean-Paul Louisot, Jenny Rayner: Managing Reputational Risk, 2003, S. 164

23 Vgl. BearingPoint, Management der Reputationsrisiken: Ein Ansatz zur Messung, 2008, S. 11

24 Vgl. Kaiser Thomas: Wettbewerbsvorteil Risikomanagement: Erfolgreiche Steuerung der Strategie-, Reputations- und operationellen Risiken, 2007, S. 68

25 Vgl. Brühwiller, Bruno: Risikomanagement als Führungsaufgabe, 2007, S. 30

26 In Anlehnung an Brühwiller, 2007, S.21

27 Vgl. Brühwiller, Bruno: Risikomanagement als Führungsaufgabe, 2007, S. 29

28 Vgl. http://www.kpmg.de/Themen/9936.htm (Abrufdatum: 04.03.2012)

Ende der Leseprobe aus 49 Seiten

Details

Titel
Risikomanagement in global agierenden Unternehmen
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart
Note
1,2
Autor
Jahr
2012
Seiten
49
Katalognummer
V308581
ISBN (eBook)
9783668070714
ISBN (Buch)
9783668070721
Dateigröße
1740 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
risikomanagement, unternehmen
Arbeit zitieren
Jan Jessberger (Autor), 2012, Risikomanagement in global agierenden Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/308581

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