Entwicklung eines Fundraising-Konzeptes für einen gemeinnützigen Verein mit sozialer Zielstellung. Der Verein BALL e.V

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2. Vorgehensweise

2. GRUNDLAGEN UND HINTERGRÜNDE
2.1. Fundraising
2.1.1. Definition
2.1.2. Marketingprinzip
2.1.3. Relationship Fundraising (Beziehungs-, und Freundschaftspflege)
2.1.4. Ethische Ü berlegungen
2.1.5. Chancen und Grenzen
2.1.6. Fundraising als Organisationsaufgabe
2.1.6.1. Rolle vom Vorstand und Geschäftsführung
2.1.6.2. Rolle von freiwilligen Aktiven
2.1.6.3. Anforderungen an eine(n) FundraiserIn
2.2. Begriffe aus dem Fundraising
2.2.1. Philanthropie
2.2.2. Spendenwesen
2.2.3. Sozialmarketing
2.2.4. Sponsoring
2.2.5. Mäzenatentum
2.3. Zahlen aus dem Fundraising-Markt
2.3.1. Gesamtvolumen des deutschen Fundraising-Marktes
2.3.2. Entwicklung des Fundraising-Marktes
2.3.3. Organisationen auf dem Fundraising-Markt

3. NON-PROFIT-ORGANISATIONEN
3.1. Grundlagen, Fakten und Begriffe
3.1.1. Definition NPO und der Dritte Sektor
3.1.2. Vereine
3.1.2.1. Abgrenzung von Vereinen und Eingliederung des BALL e.V
3.1.2.2. Steuerliche Richtlinien, insbesondere Gemeinnützigkeit
3.1.3. Zahlen und Tendenzen zum „ Dritten Sektor “
3.2. Der Verein BALL e.V
3.2.1. Entstehung, Eckdaten und Hintergründe
3.2.2. Organisationsstruktur
3.2.2.1. Aufbauorganisation
3.2.2.2. Ablauforganisation
3.2.3. Tätigkeitsbereiche
3.2.3.1. Seniorenarbeit/Behindertenarbeit
3.2.3.2. Kinder- und Jugendarbeit
3.2.3.3. Sozial- kulturelle Zentren
3.2.3.4. Sonstige Projekte
3.2.4. Qualitätsmanagement
3.2.5. Finanzierung
3.2.6. Vorüberlegung der Notwendigkeit einer alternativen Finanzierungsform
3.2.7. Entscheidung des Einsatzes des Fundraising für Verein oder einzelnes Projekt

4. DAS FUNDRAISING-KONZEPT
4.1. Aufbau und Definition eines Konzeptes und der strategische
Planungsprozess
4.2. Projektbeschreibung der „Kellerklubs für Lückekinder“
4.3. Zielebenen des BALL e.V
4.3.1. Unternehmenszweck und Leitbild
4.3.2. Unternehemensgrundsätze
4.3.3. Unternehmensidentität (Corporate Idendity)
4.3.4. Oberziele des Vereins
4.3.5. Projektziele des „ Kellerklubs für Lückekinder “
4.4. Situationsanalyse des BALL e.V. speziell für das Projekt Lückekinder
4.4.1. Umweltanalyse (Externe Analyse)
4.4.1.1. Politische Umwelt
4.4.1.2. Wirtschaftliche Umwelt
4.4.1.3. Sozio-Demographische Umwelt
4.4.1.4. Technologische Umwelt
4.4.1.5. Konkurrenzanalyse
4.4.1.6. Zusammenfassung der Chancen und Risiken
4.4.2. Organisationsanalyse (Interne Analyse)
4.4.2.1. Management und Mitarbeiter
4.4.2.2. Sachmittel
4.4.2.3. Zielgruppenbezug in den Kellerklubs
4.4.2.4. Kommunikation/ Kontakte und Vernetzung
4.4.2.5. Finanzierung der Kellerklubs
4.4.2.6. Umfrage mit den Kindern und Jugendlichen in den Kellerklubs
4.4.2.7. Zusammenfassung der Stärken und Schwächen
4.4.3. Auswertung der Daten mit Hilfe der SWOT-Analyse
4.5. Formulierung der Fundraising-Ziele
4.5.1. Allgemeine Anforderungen an Ziele
4.5.2. Ableitung allgemeiner Fundraising-Ziele
4.5.3. Ableitung konkreter Fundraising-Ziele
4.5.3.1. Strategische Fundraising-Ziele
4.5.3.2. Operative Fundraising-Ziele
4.6. Identifizierung der Zielgruppe (Wahl der Ansprache von Förderern)
4.6.1. Private Personen (Spender)
4.6.2. Unternehmen als Spender, Sponsoren oder Kooperationspartner
4.6.3. Ansprache von Stiftungen
4.7. Festlegen der Strategien
4.8. Festlegen von Maßnahmen und Instrumenten
4.8.1. Ü berblick der Fundraising-Instrumente
4.8.2. Möglichkeiten von Fundraising-Maßnahmen
4.8.3. Bündelung der Instrumente und Maßnahmen für die einzelnen
Fundraising-Ziele im Fundraising-Mix
4.8.3.1. Gewinnung von Ehrenamtlichen
4.8.3.2. Unternehmenspartnerschaften und Eventmarketing
4.8.3.3. Aktivierung der Mitarbeiter
4.8.3.4. Spendenbeschaffung
4.9. Budgetierung
4.10 Festlegung von Zeitplan und Zuständigkeit
4.11 Ergebniskontrolle

5. SCHLUSSBETRACHTUNG

ANHANG

Anlagenverzeichnis Anhang I

Anlagenverzeichnis Anhang II

QUELLENVERZEICHNIS

Literatur

Internet

Gespräche

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Eingliederung des Fundraising in das Marketing

Abbildung 2 Zielgruppen einer Non Profit Organisation

Abbildung 3 Vorgehensweise der Abgrenzung der Begriffe Sozialmarketing, Sponsoring, Spendenwesen, Mäzenatentum

Abbildung 4 Eingetragene Vereine in Deutschland aufgeschlüsselt nach Interessenbereichen

Abbildung 5 Das Sektorenmodell

Abbildung 6 Einteilung der Vereine

Abbildung 7 Voraussetzungen für das Erlangen der Gemeinnützigkeit

Abbildung 8 Zielebenen des BALL e.V

Abbildung 9 Logo des BALL e.V

Abbildung 10 Struktur der Berliner Wirtschaft

Abbildung 11 Einwohner nach Stadtteilen

Abbildung 12 Teilnehmeranzahl an der Umfrage eingeteilt nach Altersgruppen

Abbildung 13 Komponenten und Aufbau der SWOT-Analyse

Abbildung 14 Möglichkeiten der Ressourcenbeschaffung

Abbildung 15 Spendernetzwerk

Abbildung 16 Die Spenderpyramide

Abbildung 17 Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abbildung 18 Aufzeigen der Fundraising-Instrumente und Maßnahmen für die einzelnen Fundraising-Ziele

Abbildung 19 Anzeigenbeispiel für Projekt „Kellerklubs für Lückekinder“

Abbildung 20 Erste Positionierungsmöglichkeit auf der Webseite

Abbildung 21 Zweite Positionierungsmöglichkeit auf der Webseite

Abbildung 22 Dritte Positionierungsmöglichkeit auf der Webseite

Abbildung 23 Vierte Positionierungsmöglichkeit auf der Webseite

Abbildung 24 Fundraising Controllingregelkreis

Abkürzungsverzeichnis III

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„ Amerikas Konzerne spenden Milliarden für wohltätige Zwecke. “ ¹

Von solchen Aussagen können Fundraising-Verantwortliche in Deutschland bisher nur träumen. Die Realität in der Bundesrepublik sieht nämlich etwas anders aus. Laut Berliner Zeitung (BZ) zeigen sich Hilfsorganisationen über mangelnde Spendenbereitschaft für die Not leidende Bevölkerung im Irak besorgt. Als Grund für die Zurückhaltung der Deutschen wird vermutet, dass die Bilder vom Elend fehlen.² Diese schlechte Lage belegt auch die Spendenbilanz 2002. International tätige Hilfsorganisationen mussten Stagnationen und kräftige Rückgänge gegenüber Hilfen der Länder in der Dritten Welt hinnehmen. Im Vergleich dazu konnten hohe Steigerungsraten bei den Rettungsmaßnahmen für die Hochwasseropfer im August 2002 bei der deutschen „Jahrhundertflut“ verzeichnet werden. Nach Angaben der Zeitschrift „Stern“ spendeten deutsche Bürger Gelder in Höhe von 500 Millionen Euro.³

„ Die Not vor der eigenen Haustür geht den Menschen hierzulande mehr ans Herz als die der fernen Nächsten, die man offenbar doch nicht nachhaltig lindern kann. “ ⁴

Vor allem große Organisationen können sich über Zuwächse freuen. So verzeichneten folgende ausgewählte Verbände als Beitragsspenden und Erbschaftsaufkommen im Vergleich der Jahre 2002 zu 2001 folgende Zuwächse: Johanniter-Unfall-Hilfe e.V. +26,05%, Deutscher Caritasverband e.V. +162,24% und das Deutsche Rote Kreuz +731,58%.

In Deutschland entwickelt sich der Trend zum Spenden für Soforthilfe im Katastrophenfall. Für Kirchen sowie für Umwelt- und Naturschutz ist die Spendenbereitschaft nach Erkenntnissen des Emnid-Spendenmonitors stark rückläufig.⁵ Um trotzdem langfristig als Organisation bestehen zu können, ist es erforderlich, sich neue Spendenansatzpunkte zu überlegen.

Das Fundraising ist dabei ein neuer Weg für mittlere bis kleinere Organisationen und Vereine die gemeinnützige Zwecke verfolgen. Hingegen bezeichnet es für große Organisationen schon lange kein Fremdwort mehr. Diese Methode der Mittelbeschaffung wird mit zunehmender Bedeutung als neue und moderne Finanzierungsform angesehen.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Gemeinnützige Organisationen, auch bekannt als Non-Profit-Organisationen (NPO`s), wurden bislang in Deutschland hauptsächlich seitens des Staates finanziell unterstützt. Aber die Zeiten in denen sich der Staat privaten und ehrenamtlichen Engagement der Bürger etwas kosten ließ, in Form von Zuschüssen, Fördermitteln oder ABM-Stellen, erscheinen vorerst in ihrer bisherigen Form vorbei. Gleichzeitig verstärkt sich der Trend soziale Angebote zurückzufahren oder zu privatisieren. Staatliche Fördermittel werden weiter abgebaut. „Ö ffentliche Mittel werden knapp und können die gestiegenen Ausgaben für soziale,ökologische, kulturelle und sonstige gemeinnützige Tätigkeiten nicht mehr abdecken,... “ ⁶

Somit sind NPO`s gezwungen, sich nach alternativen Finanzierungsmöglichkeiten umzusehen. Allerdings gilt in vielen NPO`s in Deutschland immer noch der Grundsatz, dass inhaltliche Arbeit als eigentliche Arbeit wichtiger ist, als die Finanzierungsbeschaffung. Die Geldbeschaffung wird oft als unangenehme Angelegenheit gesehen. NPO`s können auf Dauer nur überleben, wenn sie sich teilweise staatsunabhängig finanzieren. Dies bedeutet auch, dass sie ihre Produkte bzw. ihre Dienstleistungen überzeugend versuchen zu vermarkten, so dass sie von anderen Geldgebern (private Personen, Unternehmen oder Stiftungen) Unterstützung finden.⁷

Außerdem sind zunehmend die Arbeitsplätze der hauptamtlichen Mitarbeiter einer Organisation nicht mehr sichergestellt. Das heißt die Organisationen müssen sich an die veränderten Bedingungen anpassen und darauf reagieren, indem sie den eher vernachlässigten Aspekt des Marketings mehr Beachtung schenken. Mit diesen ungewissen Perspektiven der Existenzsicherung lassen sich nur schwer langfristige Planungen entwickeln. Die Frage der Existenzsicherung muss neu diskutiert werden.⁸

Gesellschaftliche Veränderungen oder der rasante soziale Wandel stellen ebenfalls die Existenzsicherung in Frage, denn auch diese müssen von den NPO`s zukünftig berücksichtigt werden. Diese neue Situation, sich selbst finanziell zu engagieren, sollte jedoch als Chance gesehen werden und als eine Möglichkeit, handlungsfähig zu bleiben. Unter den Aspekt der Handlungsfähigkeit zählen z.B. die Planung von Strategien zur Verankerung im Gemeinwesen, Erfahrungs- und Ressourcenaustausch mit Initiativnetzen, eine offensive und vernetzte Lobbyarbeit für die Durchsetzung öffentlicher Förderung oder die Entwicklung von Fundraising-Konzepten.⁹

Jede Organisation sollte jedoch berücksichtigen, dass die alternative Mittelbeschaffung durch Fundraising nicht als eigenständiges Finanzierungsinstrument existieren kann. Es dient als sinnvolle Ergänzung zu staatlichen Aktivitäten bzw. staatlichen Finanzierungsmöglichkeiten¹⁰

In dieser Arbeit soll vor allem das Thema Fundraising näher beleuchtet werden.

Ziel ist es, ein individuelles Fundraising-Konzept für den sozial gemeinnützigen Verein BALL e.V. zu entwickeln. Dieses soll als Leitfaden für die Mitarbeiter im Verein erstellt und von Ihnen genutzt werden, um langfristig selbständig Fundraising betreiben zu können. Dabei sollen allgemeine, grundlegende und theoretische Aspekte der Thematik aufgezeigt und speziell für den Verein passende Strategien und Methoden des Fundraising erarbeitet werden.

1.2 Vorgehensweise

Im ersten Teil (Kapitel 2) werden allgemeine Grundlagen und Hintergründe des Fundraisings erläutert. Dabei werden Definitionen und eng mit dem Fundraising verbundene Begriffe, wie z.B. Spenden, Sponsoring, Philanthropie oder allgemeine Zahlen zum Fundraising- und Spendenmarkt erklärt. In welchem Zusammenhang Fundraising und Marketing stehen, soll graphisch und verbal dargestellt werden.

Der Begriff Non-Profit-Organisation wurde im vorigen Abschnitt bereits öfters erwähnt. Was genau sich unter NPO verbirgt und welche Rolle die Gemeinnützigkeit dabei spielt, ist Gegenstand des Kapitels 3. Ebenfalls soll in diesem Kapitel der Verein BALL e.V., der Bezugspunkt dieser Arbeit, kurz vorgestellt werden.

Es werden Aspekte, wie z.B. Tätigkeitsbereiche, Aufbau- und Ablauforganisation und die Finanzierung des Vereins vorgestellt. Nachdem der theoretische Teil somit abgeschlossen werden kann, beginnt die Ausarbeitung des praktischen Teils.

Dieser beinhaltet die Erstellung eines Fundraising-Konzeptes (Kapitel 4). Dabei sollen die Bestandteile eines Konzeptes, aufbauend auf der Grundlage des strategischen Planungsprozesses, herausgearbeitet werden. Dazu gehören die Phase der Analyse (s. Punkt 4.4), die Ableitung von Zielen (s. Punkt 4.5) und die für die Durchführung der Ziele notwendigen Strategien (s. Punkt 4.7) und Instrumente/Maßnahmen (s. Punkt 4.8). Des Weiteren ist es erforderlich, die Budgetierung (s. Punkt 4.9) der Strategien und Maßnahmen und die jeweiligen Zuständigkeiten und Zeitpläne (s. Punkt 4.10) aufzustellen. Nicht zu vergessen ist im Anschluss, das Aufzeigen der Möglichkeiten um den Erreichungsgrad der Ziele zu kontrollieren (s. Punkt 4.11).

Im letzten Kapitel 5 soll eine Zusammenfassung als Schlußbetrachtung der Arbeit, im Sinne von Empfehlungen und Schlussfolgerungen, für den Verein erbracht werden.

2. Grundlagen und Hintergründe

Bevor eine konkretes Konzept erstellt werden kann, ist es im Vorfeld wichtig, sich mit den Grundlagen des Fundraisings vertraut zu machen.

Dazu gehören insbesondere begriffliche Erläuterungen aus dem Fundraising (s. 2.2) und der Überblick über den Fundraising-Markt (s. 2.3), welcher zahlenmäßig verinnerlicht werden soll. Eigene Beobachtungen zeigen, dass in den kleineren gemeinnützigen Vereinen oft das Fundraising mit dem Sponsoring gleichgesetzt und dabei nur daran gedacht wird, irgendwie viel Geld für den Verein aufzubringen. „ In der breiten Bevölkerung ist der Begriff Fundraising nach wie vor weitgehend unbekannt. “ ¹¹ In der Praxis sind Sponsoring und Fundraising aber zwei divergente Themen, die demnach unterschiedlich betrachtet werden müssen und verschiedene Herangehensweisen erfordern. Um den Unterschied genau erkenntlich zu gestalten, wird dabei ausführlich auf die Definition des Fundraisings eingegangen (s. 2.1.1) und eine Abgrenzung zum Sponsoring, als auch zu den artverwandten Begriffen Spenden, Mäzenatentum und Sozialmarketing vorgenommen.

2.1. Fundraising

Einen genauen Zeitpunkt festzulegen, wann sich das Fundraising ungefähr in Deutschland durchgesetzt hat, ist in der Literatur nicht direkt definiert. Anfang der Neunziger Jahre war der Begriff nur bei „Insidern“ bekannt. Doch in der Zwischenzeit hat sich viel getan. Aus der „Phase der Neugier“ (erste Hälfte der neunziger Jahre) entwickelte sich nun langsam die „Phase des Machens“. Immer mehr Vereine und Institutionen wollen sich mit der Thematik auseinandersetzten und wissen wie professionelles Fundraising betrieben wird.¹² Dies ist vor allem aus Fortbildungsmöglichkeiten und dem Mitgliederzuwachs der Fundraisingverbände ersichtlich.

So verzeichnet z.B. der größte Fundraisingverband Deutschlands „ bsm “ (Bundesarbeitsgemeinschaft Sozialmarketing - deutscher Fundraising Verband e.V.) eine Mitgliederzahl von 917. Alleine im Jahr 2003 konnte der Verband 136 neue Mitglieder in seine Kartei aufnehmen.¹³ Das Fundraising bezieht sich nicht auf die Kunst des „Bettelns“ und „Spendeneintreibens“, vielmehr kommt es hierbei darauf an, Werte und Visionen der Organisation zu entwickeln und zu vermitteln. Es stellt sich als Kunst heraus, Spender, Förderer und Sponsoren zu finden, und diese dauerhaft an sich zu binden.¹⁴

2.1.1 Definition

Seinen Ursprung findet der Terminus des Fundraisings in den USA.

Dieser aus dem anglo-amerikanischen Sprachraum stammende Begriff setzt sich aus zwei Teilen zusammen; aus dem Substantiv „ Fund “ und aus dem Verb „ to raise “ .

„ Fund “ bedeutet Geldmittel bzw. Vorrat und im Plural „ Funds “ bezeichnet es finanzielle Ressourcen, Kapital, Mittel, Geldsumme, einen Schatz oder einen Vorrat. Das Verb „ to raise “ steht für aufbringen bzw. beschaffen. Folglich würde der Begriff Fundraising wortwörtlich übersetzt „Geldbeschaffung“ oder „Mittelbeschaffung“ heißen.¹⁵ Diese Ausdrücke greifen allerdings zu kurz, da benötigte Ressourcen und die planerische Systematik nicht ausreichend berücksichtigt werden würden.¹⁶

„ Für den Begriff Fundraising gibt es kein treffendes Wort im Deutschen. “ ¹⁷ In der Literatur existieren zahlreiche Definitionen zum Fundraising.

Z.B. sieht der Autor Brocks, Christoph Fundraising als den: „ ...Oberbegriff für alle Maßnahmen, die gemeinnützige Organisationen ergreifen, um den Zuflußvon fremden Ressourcen für die Arbeit sicherzustellen. “ ¹⁸

Die Autoren Haunert, Friedrich und Lang, Reinhard verstehen unter dem Begriff: „ ...vor allem finanzielle Mittel, die gleichfalls regelm äß ig fließen und die ohne Gegenleistung zwischen Geber und Nehmer vereinbart werden. Also in erster Linie: die Akquisition von Stiftungsmitteln und professionalisiertes Spendenwesen. Dabei ist in Rechnung zu stellen, daßdies von sozialen Organisationen ebenfalls systematisch geplant werden kann und muß, und das große Spenden von Unternehmen auch schon als Teil ihrer Ö ffentlichkeitsarbeit, ..., behandelt werden. “ ¹⁹

Dass Fundraising für gemeinnützige Organisationen betrieben wird, es fremde Ressourcen benötigt und das Planung erforderlich ist, wurde in den Definitionen der oben genannten Autoren bereits aufgeführt. Allerdings fehlen noch einige wichtige bisher unberücksichtigte Punkte. Aus diesem Grund erscheint in der vorhandenen deutschen Literatur die wohl geeignetste und umfassendste Definition die von Michael Urselmann.

Der Autor definiert den Begriff folgendermaßen: „ Unter Fundraising soll derjenige Teil des Beschaffungsmarketing einer Nonprofit-Organisation verstanden werden, bei dem die benötigten Ressourcen ohne marktadäquate materielle Gegenleistung beschafft werden. Benötigte Ressourcen sind nicht nur Finanzleistungen (Private Giving, Corporate Giving, etc.), sondern auch Sachleistungen (z.B. Sachspenden), Dienst-, einschließlich Arbeitsleistungen, Rechte (z.B. Ausnahmerechte auf besondere Werbezeiten) und Informationen (z.B. aus kostenpflichtiger Datenbank). “ ²⁰

Der mögliche Idealfall einer Organisation ist davon gekennzeichnet, dass die NPO durch Fundraising alle benötigten Ressourcen beschaffen kann. Somit heißt es weiterhin:

„ ...Fundraising sollte nicht nur als ein Teilbereich der Kommunikationspolitik einer Organisation angesehen werden, sondern stellt eine umfassende (Beschaffungs-) Fundraising -Konzeption dar, bei der die Planung, Realisation und Kontrolle von Fundraising- strategien und -aktivitäten einer Organisation zur effizienten Beschaffung von benötigten Ressourcen im Vordergrund steht. “ ²¹

Als Kernaussage dieser Definition ist Fundraising:

- Teil des Beschaffungsmarketing auf verschiedenen Märkten
- Diese Märkte stellen Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen oder den Staat dar
- Beschaffung von Ressourcen, diese können
" Finanzleistungen
" Sachleistungen
" Dienst-, und Arbeitsleistungen (Ehrenamtliche Arbeit, Know How) " Rechte oder
" Informationen sein
- Ressourcenbeschaffung ohne marktadäquate materielle Gegenleistung
- D.h., dem Spender werden im Falle einer erforderlichen Gegenleistung nur immaterielle Leistungen entsprechend seiner individuellen Bedürfnisse erbracht, wie z.B. für ein Unternehmen soziales Prestige und Image.²²
- Am Gemeinwohl orientiert
- Es geht um die Finanzierung nichtkommerzieller Organisationen (NPO`s)
- Planung
- Fundraising ist mittel- und langfristig nur erfolgreich, wenn es systematisch geplant wird
- Marketingprinzipien
- Fundraising setzt eine Konzeption voraus, welche ähnlich wie bei einer Marketing- Konzeption, Strategien und Aktivitäten beinhaltet. Diese sollten ordnungsgemäß geplant, realisiert und kontrolliert werden.
- Fundraising ist ein Teil der Kommunikationspolitik
Nachdem eine ausführliche Definition erfolgte, soll im nächsten Punkt 2.1.2 speziell der Marketingaspekt in Bezug auf Fundraising erklärt und demonstriert werden.

2.1.2 Marketingprinzip

Die veränderten Gegebenheiten, wie z.B. die Reduzierung der staatlichen Mittel oder die Zunahme der Privatisierung sozialer Einrichtungen (z.B. Krankenhäuser, Altenpflegeheime, mobile Fahrdienste), stellt die NPO`s vor neue Herausforderungen bezüglich ihrer eigenen anzubietenden Dienstleistung. Der Einsatz von Marketing- Methoden im Sozialbereich wird dadurch zu einer immer bedeutenderen Notwendigkeit. Durch zunehmenden Wandel der finanziellen Lage im Non-Profit-Bereich werden Organisationen direkt gezwungen, die eigenen Qualitäten und Vorzüge besser am Markt anzubieten.

Dabei liegt dem Marketing folgende Definition zugrunde.

„ Marketing ist die systematische und planvolle Erfassung und Erfüllung vorhandener und neuer Kundenbedürfnisse zur Erreichung des Organisationsziels. “ ²³ Genauso wie Wirtschaftsunternehmen haben gemeinnützige Organisationen die Aufgabe, ihren verschiedenen „Kunden“ (Zielgruppen) gute Angebote zu unterbreiten, und diese ständig zu deren Wohle zu optimieren. Das Ziel besteht darin, nicht-kommerzielle Einrichtungen genauso wettbewerbsfähig zu machen wie kommerzielle Unternehmen. Dabei steht die Kundenorientierung in Form der Befriedigung der Kundenbedürfnisse im Vordergrund. Folglich können Marketing-Methoden im Non-Profit-Bereich zum Absatz der sozialen Leistungen eingesetzt werden (Absatzmarketing) und somit zur Beschaffung der benötigten Ressourcen (Beschaffungsmarketing) beitragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Eingliederung des Fundraising in das Marketing Marketing

Absatz von Angeboten Beschaffung von Ressourcen

(Absatzmarketing) (Beschaffungsmarketing)

" Fundraising

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Scheibe-Jaeger, A., 1998, S. 22

Das Fundraising ist wie bereits im Punkt 2.1.1 erwähnt, ein Teil bzw. eine besondere Variante des Beschaffungsmarketings (s. Abb. 1), um auf dem Absatzmarkt Leistungen auch ohne Entgelt anbieten zu können.

Beim Absatzmarketing stellt sich die NPO die Frage, wie sie ihre Dienstleistung erfolgreich anbieten bzw. vermarkten kann. Dabei ist es wichtig den vorhandenen Markt sehr gut zu kennen und eventuell neue Märkte zu erschließen.

Die auf der Angebotsseite anzusprechende Zielgruppe bilden die Kunden als „Abnehmer des Leistungsangebotes“ (Zuschauer, Interessenten, Teilnehmer, Käufer, Klienten oder Nutzer) der Organisation (s. Abb. 2).²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zielgruppen einer Non Profit Organisation

Quelle: Scheibe-Jaeger, A., (1998), S. 23

Hingegen stellen die zu akquirierenden Geldgeber (öffentlich oder privat) Märkte dar, die als ressourcengebende Kunden (Zielgruppe auf der Beschaf- fungsseite) angesehen werden können. Mitglieder der Organisation, private Spender, Stiftungen, Sponsoren oder Mitarbeiter sind Beispiele für Kunden auf der Beschaffungsseite (s. Abb. 2).²⁵

Es ist also festzuhalten, dass gemeinnützige Organisationen zweifach Kunden zufriedenstellen müssen. Zum Einen sind das die Abnehmer der Angebote bzw. Dienst- leistungen und zum Anderen die Ressourcengeber verschiedenster Art. Die Bedürfnisse jedes Kunden zu erkennen, ihnen daraufhin adäquate Leistungen anzubieten, sie mit Mit- teln der Kommunikationspolitik an die Einrichtung zu binden, alles das ist Fundraising.²⁶

Nachdem die Stellung des Fundraising im Marketing geklärt ist, sollte einem weiteren wichtigen Punkt Beachtung geschenkt werden.

„ Die moderne, generische und zugleich weiteste Interpretation bezieht das Marketing auf jegliche Form eines Austausches zwischen zwei Kontrahenten, bei dem beide Parteien durch den Austauschprozess ihre Bedürfnisse befriedigen möchten. “ ²⁷

Dieser Austauschprozess (Transaktion) gilt nicht nur zwischen kommerziellen Unternehmen und ihren Kunden, sondern auch zwischen nicht kommerziellen Organisationen und Individuen (private Personen, Unternehmen, Stiftungen). Demzufolge spielt auch beim Fundraising der Transaktionsprozess eine sehr entscheidende Rolle. Ein Austausch kann nur durch Kommunikation der Parteien erfolgen. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass die Kommunikation das „A“ und „O“ des Fundraising darstellt. Wie wichtig diese genau ist, soll der nächste Abschnitt dokumentieren.

2.1.3 Relationship- Fundraising (Beziehungs-, und Freundschaftspflege)

Ein äußerst wichtiger Aspekt in Hinblick auf zu praktizierendes Fundraising, ist die Kommunikationspolitik. Einer noch größeren Bedeutung als der Ressourcenbeschaffung wird der Frage nach dem „WIE“ ist der Weg dorthin beigemessen. Um Spender oder Förderer zu gewinnen, ist es notwendig die Organisation nach außen optimal zu präsentieren. Dieses geschieht durch das kommunikationspolitische Instrument der Öffentlichkeitsarbeit (Public Relation). Dabei wird die Öffentlichkeitsarbeit zur Beziehungsarbeit, d.h. das Knüpfen von öffentlichen Beziehungen wird zum gravierenden Aufgabengebiet des Marketings der Organisation.²⁸

Relationship Fundraising ist als Ausdruck für erfolgreiches Fundraising zu verstehen. Hierbei geht es nicht um den „schnellen Euro“, sondern im Vordergrund steht der Spender bzw. Wohltäter. Eine langfristige und möglichst individuelle Beziehung zwischen einer Organisation und ihren Spendern erfordert einen gewissenhaften Aufbau und die daran anknüpfende Pflege. Spender wollen wertgeschätzt und gewürdigt werden, denn schließlich wird nur auf Grundlage von persönlichen Wertvorstellungen und Überzeugungen gespendet.²⁹ „ Nur Organisationen, denen es gelingt, ... eine möglichst individuelle Beziehung zu ihren Spendern aufzubauen, werden künftig im Fundraising Erfolg haben (hier liegtübrigens gerade eine große Chance kleinerer Organisationen, die in der Regel noch eine persönliche Beziehung zu ihren Spendern haben). “ ³⁰

Wie Spender gewonnen werden können und welche für den BALL e.V. in Frage kommen, wird in einem späteren Abschnitt (s. 4.6) ermittelt.

2.1.4 Ethische Überlegungen

Das Gewinnen von Spendern erfordert viel Einfühlungsvermögen und Sensibilität seitens der Personen die Fundraising betreiben. FundraiserInnen müssen der Organisation und dem Spender gegenüber ehrlich und loyal sein, zu ihrem Wort stehen und beide Seiten respektieren.³¹

Gerade in dem feinfühligen Bereich des Fundraisings sollten eine Reihe ethischer Fragen berücksichtigt werden. Das Selbstverständnis einer Organisation, Redlichkeit und Verantwortung gehören genauso dazu, wie Überlegungen hinsichtlich der Wahl der Fundraising-Maßnahmen, Inhalten und Stil, Werbe- und Verwaltungskosten und dem Vertrauensschutz.³² Im deutschsprachigen Raum befindet sich die Auseinandersetzung mit ethischen Fragen im Fundraising noch in der Anfangsphase. Es gibt keine einheitlichen ethischen Grundsätze. Der deutsche Fundraising Verband e.V. (ehemaliger Name bsm- Bundesarbeitsgemeinschaft Sozialmarketing) verabschiedete im April 2001 ein „Ethikpapier“ mit 10 Grundregeln für die Arbeit der FundraiserInnen. Dieses soll als freiwilliger Verhaltenskodex die Mitglieder des Fundraising Verbandes e.V. zu Ehrlichkeit und Offenheit verpflichten. Auch andere Organisationen können dieses Standardpapier als einen sehr guten Orientierungsrahmen nutzen, da relevante und sensible Bereiche angesprochen werden, mit denen sie früher oder später ebenfalls konfrontiert werden.³³

Im Anhang I, in der Anlage 1, kann dieses Ethikpapier in seiner Originalform verinnerlicht werden.

2.1.5 Chancen und Grenzen

In den vorangegangenen Punkten (2.1.1 bis 2.1.4) wurde versucht darzustellen, welche Funktionen Fundraising einnehmen kann. Wenn in einer NPO der Entschluss gefasst wurde, Fundraising zukünftig zu betreiben, sollte im Vorfeld klar sein was mit Fundraising bewirkt werden kann und was nicht. Dabei sollen Chancen und Grenzen gegenübergestellt werden.

A) Chancen
- Die Chancen zeigen auf was Fundraising kann und zwar:
- Aufmerksamkeit auf die NPO schaffen (durch z.B. Public Relation), verbunden mit der Steigerung des Bekanntheitsgrades
- Neue Kontakte herstellen
- Bestehende Kontakte auffrischen und vertiefen
- Die Zusammenarbeit verbessern, da alle Mitarbeiter in der Organisation an einem Strang ziehen müssen (d.h. sie verkörpern die NPO- Ziele nach Außen)
- Geld- und Sachmittel, Ehrenamtliche Mitarbeiter und Know How einbringen
- Spass machen, wenn Erfolg ersichtlich ist

B) Grenzen
- Die Grenzen sollen verdeutlichen was mit Fundraising nicht erreicht werden kann, dieses ist:
- Auf die Schnelle viel Geld in die Kassen einbringen
- Ein schlechtes Image innerhalb von kurzer Zeit verbessern
- Ohne Investitionen große Erfolge erwarten

„ Fundraising funktioniert nur, wenn diejenigen, die es betreiben mit ganzem Herzen hinter ihrer Sache bzw. ihrer Mission stehen. Es erfordert neben Engagement und Euphorie für die Sache auch Ethos. “ ³⁴

2.1.6 Fundraising als Organisationsaufgabe

Fundraising bietet viele anfallende Aufgabenbereiche, die im Folgenden aufgelistet werden.³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Daraus ist erkennbar, dass Fundraising ein komplexes Unterfangen ist, bei dem verschiedenartige Tätigkeiten zu erledigen sind.

Eine große Rolle spielt die Aufteilung der Zuständigkeiten innerhalb einer Organisation. Dabei müssen Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Doch welche Personen kommen dabei in Frage? Fundraising kann sowohl ehrenamtlich als auch hauptamtlich betrieben werden. Auf jeden Fall ist es erforderlich, je nach Größe der Organisation, einer oder mehrerer Personen die Zuständigkeiten für das Fundraising zu übertragen. „ Das Fundraising sollte möglichst entweder auf der Geschäftsführungsebene in Form einer mit Entscheidungskompetenz ausgestatteten Stabsstelle angesiedelt sein oder eine eigene Fundraisingabteilung geschafft werden. “ ³⁶

In kleineren Organisationen, wie es der BALL e.V. darstellt, ist der Aufbau einer Fundraisingabteilung aus personellen und finanziellen Gründen nicht möglich. Daher wird empfohlen, mehrere Personen aus anderen Tätigkeitsbereichen des Vereins am Gesamtgeschehen zu beteiligen. Davon sollte je eine Person als Zuständige in den jeweiligen Projekten des BALL e.V. und eine weitere, in der Geschäftsstelle arbeitende Person, als Hauptansprechpartner bestimmt werden.

2.1.6.1 Rolle von Vorstand und Geschäftsführung

Besonders Führungskräfte von NPO`s übernehmen eine besondere Verantwortung im Fundraising.

Der Vorstand trägt die rechtliche Verantwortung und muss Ziele, Zielvorgaben, Strategien sowie die Leitlinien der Arbeit entwickeln und sicherstellen, so dass die Aktivitäten der Organisation dem Satzungszweck entsprechen. Außerdem ist er verantwortlich für die Sicherung und den Umgang mit materiellen Ressourcen. Somit ergibt sich seine Verantwortung für das Fundraising.

Auch der Geschäftsführung kommt beim Fundraising eine wichtige Funktion zu. Sie ist das Bindeglied zwischen dem Fundraising und der Organisation als Ganzes. Die Aufgaben liegen vor allem darin, dass die Geschäftsführung für Visionen und Ermutigung sorgt und Akzeptanz für das Fundraising unter den MitarbeiterInnen herstellt.

Da Fundraising Teamarbeit verkörpert empfiehlt sich die Bildung eines Fundraising- Komitees. Diesem sollten Vorstandsmitglieder, Personen aus der Geschäftsführung und weitere Freiwillige angehören. Es hat die Aufgabe die FundraiserInnen bei der Planung und Umsetzung des Fundraising zu unterstützen.³⁷ Aus diesen Gründen ist die Zusammenarbeit der verantwortlichen FundraiserIn mit der Geschäftsführung unabdingbar.

2.1.6.2 Rolle von freiwilligen Aktiven

Ein wichtiger Teil des Fundraising ist, Freiwillige mit einzubeziehen.

„ Erfolgreiches Fundraising ist in der Regel Ergebnis eines gelungenen Zusammenwirkens zwischen hauptberuflichen Fundraisern, den Führungskräften einer Organisation und freiwilligen Aktiven. “ ³⁸ Ehrenamtliche können eine wichtige Ressource bei der Erfüllung von Fundraising-Aufgaben darstellen. Wie das Interesse an Freiwilligenarbeit gegenwärtig in Deutschland aussieht, um sie in die Organisation mit einzubinden, muss herausgefunden werden und soll demnach ein Bestandteil der Umweltanalyse (s. Punkt 4.4.1) sein.

2.1.6.3 Anforderungen an eine(n) FundraiserIn

Die verantwortlichen Fundraiser in den Projekten sind zuständig für die Steuerung und Koordination der Arbeit.

Auch sie repräsentieren die Organisation nach außen und müssen ausgestattet sein mit:
- Einer umfassenden Vertretungsbefugnis/ Handlungsbefugnis
- Einer breiten Entscheidungs- und angemessenen Budgetkompetenz und
- Der Voraussetzung der Gewährleistung kurzer Entscheidungswege.³⁹

Ebenfalls wichtig sind:

- Soft Skills (Feinfühligkeit, Mitgefühl, Freundlicher Umgang mit Förderern) und
- Allgemeine Kenntnisse
" In der Sozialgesetzgebung und im " Gemeinnützigkeitsrecht⁴⁰
In der Konzeptionsphase (s. Kap. 4) werden die genauen Zuständigkeiten (s. Punkt 4.10) für die zu erreichenden Fundraising-Ziele im BALL e.V. dokumentiert.

2.2 Begriffe aus dem Fundraising

In den nächsten Unterpunkten sollen eng mit dem Fundraising verbundene Begriffe definiert und kurze geschichtliche Hintergründe erläutert werden.

Die Philanthropie ist als die Provenienz des Fundraising anzusehen. Ihre Entstehung und Bedeutung wird im Punkt 2.2.1 näher dargestellt. Weitere Begrifflichkeiten, wie Spendenwesen, Sozialmarketing, Sponsoring und Mäzenatentum, werden oft in einen Topf geworfen. Um Klarheit über die konkrete inhaltliche Bedeutung aufzuzeigen, soll im Folgenden eine saubere Abgrenzung vorgenommen werden. Dabei wird im Punkt 2.2.2 das Spendenwesen in Erfahrung gebracht. Im Punkt 2.2.3 wird das Sozialmarketing und im Punkt 2.2.4 das Sponsoring beschrieben und geklärt, ob und inwiefern diese mit dem Fundraising in Verbindung stehen. Die Beantwortung der Frage, was sich hinter Mäzenatentum verbirgt und ob ein Mäzene ein Sponsor ist und was dieses wiederum mit Fundraising zu tun hat, soll Gegenstand des Punktes 2.2.5 sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Vorgehensweise der Abgrenzung der Begriffe Sozialmarketing,

Quelle: Eigene Darstellung

2.2.1 Philanthropie

Es wird vermutet, dass von dem griechischen Begriff „ philanthropia “ (phil = Liebe, anthropos = Mensch) das Wort Philanthropie abgeleitet wurde. Wörtlich übersetzt bedeutet Philanthropie Menschenliebe bzw. Menschenfreundlichkeit.⁴¹ Der inhaltliche Aspekt der Philanthropie ist in der heutigen Zeit nicht mehr dem aus der Entstehungszeit der Antike gleichzusetzen. Seit etwa dem 12. Jahrhundert stehen Spenden für eine gute Tat. Geprägt durch eine Mischung aus Altruismus (selbstlos, aufopfernd) und Egoismus wird philanthropisches Verhalten als ein „ ...freiwilliges, nicht gewinnorientiertes Handeln für das Gemeinwohl “ verstanden. In den USA wird Philanthropie mit Werten wie, Eigenverantwortung, Solidarität und Selbsthilfe, als eine Grundhaltung, eine Tradition und eine Institution empfunden.

„ Alle, ob Arm oder Reich, ob Individuum, Stiftung oder Unternehmen, verstehen es als soziale Verpflichtung ihren freiwilligen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten, ob in Form von Spenden, Sachleistungen oder ehrenamtlicher Arbeit. “⁴²

In Deutschland hingegen ist der Begriff weitgehend unbekannt. Spenden und ehrenamtliche Arbeit geraten schnell in Verruf und werden mit den Gedanken , eigentlich müsste ja der Staat..., abgetan. „ Philanthropie stellt eine wichtige Möglichkeit für die einzelnen Menschen dar, die Entwicklung der Gesellschaft zu beeinflussen. “ ⁴³

Die Rolle der Philanthropie hängt eng mit dem jeweils vorherrschenden Staatsverhältnis zusammen. Für Europa, so auch für Deutschland, wird die Verantwortung für das Gemeinwohl mit relativ hohen Erwartungen dem Staat zugeschrieben. Bisher war es in Deutschland so, dass jeder Bürger ein angemessenes Sozialsystem genießen konnte. Mittlerweile gerät dieses allerdings auch ins Schwanken, so z.B. durch die Einführung der Zuzahlung bei Arztbesuchen seit Januar 2004.

Die Erwartungen an den Staat müssen verringert und die Eigenverantwortung jedes Einzelnen gegenüber dem Gemeinwohl sollte verstärkt werden.⁴⁴ So betont Willy Haas, Vorsitzender des Deutschen Spendenrates e.V., dass sich „ ...Bund, Länder und Kommunen mehr und mehr aus sozialen und kulturellen Arbeitsfeldern zurückziehen. “

Umso wichtiger wird die private Initiative und das Engagement der spendensammelnden Organisationen.⁴⁵ Aufgrund der Umbruchsituation des bundesdeutschen Sozialstaats, muss die Bedeutung des bürgerlichen Engagements zukünftig gesteigert werden.

2.2.2 Spendenwesen

Der Begriff Spende stammt aus dem althochdeutschen Spenta bzw. Spenda und findet seinen Ursprung im mittellateinischen spendere (ausgeben, aufwenden) sowie dem lateinischen Wort expendere (auszahlen, ausgeben, abwägen) wieder. Umgangssprachlich wird schenken und spenden gleichgesetzt, wobei es sich bei den Empfängern von Spenden meist nicht um Familienangehörige oder Freunde, sondern um Dritte handelt. Die Erscheinungsformen der Spende sind vielfältig und der im Fundraising verwandte Spendenbegriff geht über eine bloße Geldspende weit hinaus:

„ Spenden sind freiwillig in eine NPO eingebrachten Ressourcen (Geld, Sachmittel, Dienstleistungen bzw. ehrenamtliches Engagement), denen keineäquivalente materielle bzw. monetäre Gegenleistung des Empfängers gegenübersteht “ ⁴⁶ und „ die das geltwerte Vermögen des Spenders im Sinne eines Vermögensopfers mindert. “ ⁴⁷ Spenden gelten als Sonderausgaben und sind gemäß § 10b (1), §9 (1) Nr. 2 KStG und § 9 Nr. 5 GewStG als Zuwendungen abzugsfähig, wenn es sich bei dem Spendenempfänger um:

- eine inländische juristische Person des öffentlichen Rechts ( z.B. Städte, Gemeinden)
- eine inländische öffentliche Dienstelle oder eine
- nach § 5 (1) Nr. 9 KStG bezeichnete Körperschaft, Personenvereinigung oder

Vermögensmassen (z.B. gemeinnützig anerkannte Vereine, Stiftungen und GmbH`s) handelt.⁴⁸

Der § 9 Nr. 5 GewStG schreibt die Kürzung von Ausgaben, die zur Förderung mildtätiger, kirchlicher, religiöser, wissenschaftlicher und der als besonders förderungswürdig

anerkannten gemeinnützigen Zecke vor (s. Anhang I, Anlage 2). Die

Kürzungsmöglichkeiten unterliegen den gleichen Voraussetzungen wie der Spendenabzug bei der Einkommenssteuer (§10b (1) Nr. 1 EstG, s. Anlage 3, Anhang I) und der Körperschaftssteuer (§9 (1) Nr. 2 KStG, s. Anlage 4, Anhang I).

- Die Kürzung beträgt bis zu 5% des nach §8 Nr. 9 GewStG erhöhten Gewinns aus Gewerbebetrieb oder 2 Promille der Summe der gesamten Umsätze und der im Wirtschaftsjahr aufgewendeten Löhne und Gehälter.
- Für wissenschaftliche, mildtätige und besonders förderungswürdig anerkannte kulturelle Zwecke erhöht sich auch bei der Gewerbesteuer der Prozentsatz von 5% auf 10%.
- Bei Einzelzuwendungen bis 100 € reicht es als Nachweis, dem Finanzamt ein
Einzahlungsbeleg samt Kontoauszug zu präsentieren.
- Darüber hinaus gehende Beträge (>100 Euro) erfordern die Ausstellung einer
Zuwendungsbestätigung.
- Als Spendenhöchstsatz gilt ein Betrag von 20.450 Euro, der nicht überschritten werden darf.⁴⁹

Die für die Zuwendungsbestätigung notwendigen Muster sind vom BMF (Bundesministerium für Finanzen) im Internet, unter der Adresse www.ofd-muenchen.de veröffentlicht und stehen zum Download im Bereich „Steuervordrucke“, „Spenden“ zur Verfügung. Die Anlagen 5, 6 zeigen diese Vordrucke für mildtätige Zwecke (Geldleistungen) und Sachzuwendungen als solche Bestätigungsformulare. Es ist darauf hinzuweisen, dass auf die steuerrechtlichen Grundlagen deshalb intensiv eingegangen wurde, weil Spenden einen großen Teil des Fundraisings ausmachen und dieses somit für den BALL e.V. von Interesse ist.

2.2.3 Sozialmarketing

Der in der Praxis verwendete Begriff des Sozialmarketings wird oft mit dem Fundraising gleichgesetzt. Nach intensiverem Hinschauen ergibt sich eine leicht andere Bedeutungsweise.

Sozialmarketing, Sozio-Marketing oder Social Marketing sind als Synonyme anzusehen.

Das Sozialmarketing bezieht sich auf das Absatzmarketing und nicht wie beim Fundraising auf das Beschaffungsmarketing. Fragen nach: „wo, wie, an wen, zu welchen Bedingungen können Produkte oder Dienstleistungen der NPO optimal angeboten werden?“, sollen als Klärungsbedarf Beantwortung erfahren.

Folglich ist das Angebot der Leistungen mit dem Ziel der Gewinnung und Bindung der Zielgruppe an die Organisation Ausgangsbasis im Social Marketing.⁵⁰ Die Gemeinsamkeit von Fundraising und Sozialmarketing besteht darin, dass Beiden eine umfangreiche und langfristige Planung mit Erstellung eines Konzeptes zugrunde liegt.

2.2.4 Sponsoring

Wie bereits erwähnt werden keine Begriffe so oft verwechselt wie Fundraising und Sponsoring, insbesondere dem Sozial-Sponsoring. Aus diesem Grund ist es an der Zeit, dass Sponsoring genauer zu analysieren.

Der Begriff „Sponsor“ kommt aus dem englischen und bedeutet Förderer, Gönner, Schirmherr oder Geldgeber. Das daraus abgeleitete „Sponsoring“ heißt demnach Förderung, etwas als Sponsor finanzieren oder veranstalten.⁵¹

Sponsoring zeigt sich in der Praxis zum Einen als Finanzierungsinstrument aus Sicht einer nicht-kommerziellen Organisation. Zum Anderen ist es für ein Wirtschaftsunternehmen ein Kommunikationsinstrument, mit dem gesellschaftliche Verantwortung innerhalb und außerhalb des Unternehmens dokumentiert werden soll.⁵²

Der Unterschied zum Fundraising besteht darin, dass beim Sponsoring eine Gegenleistung seitens des Gesponserten erbracht werden muss. Das Sponsoring unterliegt einem sog. Tauschhandel dem ein Verpflichtungsvertrag zugrunde liegt. Der Sponsor liefert Geldmittel, Sachgegenstände, Fähigkeiten oder Know How und der Gesponserte liefert im Gegenzug Kommunikationsmöglichkeiten. So werden z.B. bei einer Sportveranstaltung Plakate, Banner oder Unternehmenslogos vom Sponsor auf Trikots oder an den Banden als Bandenwerbung für die Öffentlichkeit gut ersichtlich angebracht.

Die Erscheinungsformen des Sponsorings reichen von Sport-, Kultur-, Umwelt-, Wissenschafts-, bis hin zum Sozialsponsoring (auch Sozio-Sponsoring). Zusammenfassend kann das Sponsoring, speziell das Sozial-Sponsoring, klar vom Fundraising durch folgende Definition abgegrenzt werden.

„ Sozio-Sponsoring bedeutet die Verbesserung der Aufgabenerfüllung im sozialen Bereich durch die Bereitstellung von Geld-/Sachmitteln oder Dienstleistungen durch Unternehmen, die damit auch (direkt oder indirekt) Wirkung für ihre Unternehmenskultur und Kommunikation erzielen wollen. “ ⁵³

Der Sponsor als Förderer und Gönner darf aber nicht mit dem privaten Förderer (Spender) bzw. dem Mäzenen gleichgesetzt werden. Bevor diese Begriffe noch einmal als kurze Zusammenfassung gegenübergestellt werden, ist als einziges unbekanntes Wort der Mäzen bzw. das Mäzenatentums noch zu erläutern.

2.2.5 Mäzenatentum

Der Begriff „Mäzenatentum“ geht auf den reichen Römer namens Gaius Clinius Maecenas (ca. 69-8 v.Chr.) zurück. Als Freund und Berater des Kaisers Augustus war er ebenfalls ein Gönner und einer der bedeutendsten Dichter seiner Zeit. Er sammelte Werke und förderte literarische Nachwuchstalente insbesondere die von Horaz und Vergil. Aus diesem Grund wird er heute auch noch als freigiebiger Mäzen bezeichnet.

Im eigentlichen Wortsinne hat ein „Mäzen“ altruistische bzw. selbstlose Motive für seine Förderung. Dieser Förderung liegen keine kommerziellen oder anderen Absichten zugrunde. Ein klassischer Mäzen gibt seine Unterstützung auch dann, wenn sein Name nicht mit der Förderung in Verbindung gebracht wird. Dies heißt, dass die sog. „guten Taten“ der Öffentlichkeit unbekannt bleiben, weil der Mäzen Inkognito auftreten möchte und bewusst auf Öffentlichkeit verzichtet. Das liegt daran, dass sich ein Mäzen aus innerer Überzeugung für einen anderen Menschen engagiert, weil häufig zwischen beiden ein persönliches Verhältnis besteht.⁵⁴

Als Fazit kann folgender Zusammenhang zwischen Sponsoring, Spendenwesen und Mäzenatentum dargestellt werden (s. auch Anhang I, Anlage 7).

Der Spende steht keine Gegenleistung gegenüber und wie beim Mäzen wirkt eine SpenderIn meist im Stillen. Hingegen stellen bei einem Unternehmen, dass Sponsoring betreibt, der werbliche Nutzen oder die kommunikativen Ziele einen bedeutungsvollen Gegenwert dar. Des Weiteren ist die Medienwirkung beim Sponsoring systematisch geplant und beim Spendenwesen als auch Mäzenatentum sind gezielte Mediendarstellungen nicht beabsichtigt, aber möglich.

Wie passt aber nun das Fundraising in das gesamte Bild? Ganz einfach -Fundraising in NPO`s beruht auf Aufbau, Pflege und Erhaltung von Beziehungen gegenüber Förderern, also Spendern, Mäzenen oder Sponsoren.

2.3 Zahlen aus dem Fundraising

Nachdem eine allgemeine Betrachtungsweise über theoretische Grundlagen des Fundraising gewährleistet wurde, soll im Folgenden die Sicht der Statistik betrachtet werden. Einen Überblick über den deutschen Fundraising-Markt, hinsichtlich Entwicklung, Gesamtvolumen und konkurrierender Organisationen mit ihren verschiedenen Förderzwecken, sollen Inhalte der Punkte 2.3.1-2.3.3 sein.

2.3.1 Gesamtvolumen des deutschen Fundraising-Marktes

Anders als in den USA existieren in Deutschland keine detaillierten Informationen zum Fundraising-Markt.

Vorhandene Daten basieren auf Schätzungen, die sich wiederum nicht auf den gesamten Fundraising-Markt, sondern nur auf einen Teilbereich des sog. Spendenmarktes beziehen. Diese umfassen in erster Linie die private Ressourcenbereitstellung in Form von privaten Spenden, Schenkung und Erbschaften, Buß- und Patenschaftsgeldern sowie teilweise auch Förderer- und Mitgliedsbeiträge. Nach Angaben des Deutschen Zentralinstituts für soziale Fragen (DZI) in Berlin, wird das Volumen des deutschen Spendenmarktes (Geld + Sachleistungen) 1995 auf 4,1 Milliarden DM jährlich geschätzt. Diese Angaben beziehen sich jedoch nur auf Spenden für humanitär-karitative Organisationen. Das Deutsche Spendeninstitut Krefeld (DSK) schätzt das Volumen 1995 sogar auf 10 Milliarden DM.⁵⁵ Über die Höhe des gesamten Fundraising-Marktes, der nicht nur private, sondern auch die gesamte Ressourcenbereitstellung umfasst, liegen keine Schätzungen vor.

2.3.2 Entwicklung des Fundraising-Marktes

Eine repräsentative Bevölkerungsumfrage der TNS-EMNID-Spendenmonitore im Zeitraum von 1999-2001 an deutschsprachigen Personen im Alter ab 14 Jahren, kam zu folgenden Ergebnis: 1999 wurde mit 41% ein Höchststand erreicht. Der Grund dafür lag in der Hilfe für Erdbebenopfer in der Türkei und für Flüchtlinge im Kosovo. Gegenüber dem Jahr 2000 konnte im Jahre 2001 eine Zunahme von 3% auf 40% derer verzeichnet werden, die in den letzten zwölf Monaten etwas für gemeinnützige Zwecke gespendet haben.

Des Weiteren hat eine im November 2000 veröffentlichte Langzeitstudie des Deutschen Fundraising Verbandes e.V.- Bundesarbeitsgemeinschaft Sozialmarketing (bsm) zur Entwicklung des deutschen Spendenmarktes ergeben, dass die Spendeneinnahmen der Hilfsorganisationen in den letzten acht Jahren nur sehr geringfügig gewachsen sind.⁵⁶

Nach einer Frühjahrsumfrage des deutschen Spendenrates e.V. gab Lothar Schulz, der Vorsitzende des Vereines, als erfreuliches Fazit für das Jahr 2002 bekannt: „ Die Spendenbereitschaft der deutschen Bevölkerung ist gegenüber dem Vorjahr deutlich gestiegen. “ Eine Erhöhung von 11 % konnte verzeichnet werden. Dies liegt zunehmend an der Professionalisierung der Fundraising-Aktivitäten in den Organisationen.⁵⁷ Wie bereits am Anfang der Arbeit erwähnt, erfreuen sich besonders große Organisationen an Zuwächsen.

Wie viele Organisationen es insgesamt in Deutschland gibt und welche Förderzwecke besonders bei der Bevölkerung auf der „Spendenliste“ stehen, soll im nächsten Punkt 2.3.3 genauer gezeigt werden.

2.3.3 Organisationen auf dem Fundraising-Markt

Nach einer Erhebung der V&M Service GmbH in Konstanz gab es in den 600 örtlichen Vereinsregistern in Deutschland im Frühjahr 2001 genau 544.701 eingetragene Vereine. Davon sind 39,6% (215.439) - folglich mehr als ein Drittel, als Sportvereine registriert, 17,4% (95.044) fallen auf Freizeitaktivitäten, 13,3% (72.530) sind sozial/karitative Vereine und 11,4% (61.983) stellen kulturelle Vereine dar.

Des Weiteren widmen sich 9,5% (51.581) wirtschaftlichen, beruflichen und politischen Themen wie bspw. Berufsverbände, Wirtschaftsverbände und politische Parteien. Davon sind 7,8% (42.510) in Interessengemeinschaften und nur 1% (5.614) in Umweltvereinen vertreten.⁵⁸ Diese Zahlen können in der Abbildung 4 grafisch nachvollzogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Eingetragene Vereine in Deutschland aufgeschlüsselt nach Interessenbereichen

Quelle: Eigene Darstellung nach Angaben von: http://www.sozialmarketing.de/zahlenallgemein.htm

Ein Großteil dieser Organisationen benötigen für ihre Aufgaben Spenden, wobei es sich überwiegend um Initiativen mit lokaler Bedeutung handelt. Das DZI schätzt, dass von den gemeinnützigen Organisationen 20.000 aktiv Fundraising betreiben. Davon treten wiederum 10% durch überregionale Spendenaufrufe in Erscheinung und 250-300 davon sind bundesweit tatsächlich profiliert.⁵⁹

Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass die Zahl derjenigen Organisationen die professionelles Fundraising betreiben ständig wächst. Das liegt zum Einen daran, dass sich immer mehr heimische Organisationen auf den Fundraising-Markt drängen und zum Anderen entdecken auch ausländische Organisationen, vor allem aus dem angloamerikanischen Raum, wie lukrativ der deutsche Markt ist. Der Fundraiser und Autor Micheal Urselmann startete im Jahr 2000 eine Befragung, indem er 79 Organisationen als Stichprobe aus dem gesamten deutschen Fundraising-Markt untersuchte.

Das Ergebnis dieser Studie zeigte, dass nicht allein die Professionalisierung des Fundraising abhängig vom Erfolg ist, sondern auch der jeweilige Förderzweck einer NPO Einfluss auf den Erfolg hat. So tendieren Spender immer mehr zu Spendenzwecken „ Hilfe für Kinder “ und „ Gesundheit (Hilfe für Kranke) “, während „ Entwicklungszusammenarbeit “ und „ Religion “ kontinuierlich schrumpften. „ Die Erträge der Kindernothilfe Stiftung seien gegenüber dem Vorjahr um fast 113.000 Euro auf 939.000 Euro gestiegen. “ ⁶⁰ Das heißt, dass es diese Organisationen leichter haben, Unterstützung durch Spenden zu erhalten. Sie können somit erfolgreicher sein als Organisationen, die z.B. für Entwicklungshilfe oder andere Zwecke sammeln.

Dies bedeutet natürlich nicht, dass sich Organisationen einen unabhängig von ihrer Satzung neuen Förderzweck zuwenden sollten, nur weil es derzeit einfacher ist dafür Unterstützung zu erhalten. Trotzdem kann es nicht schaden sich „populären“ Themen, die Berührungspunkte zum eigenen Förderzweck aufweisen, zuzuwenden und diese unter kommunikativen Fundraising-Gesichtspunkten hervorzuheben. So können z.B. Organisationen in der Entwicklungszusammenarbeit Projekte in den Vordergrund stellen die Kindern oder kranken Menschen zugute kommen.⁶¹

Fazit: Immer mehr Organisationen dringen auf den Fundraising-Markt, was eine Zunahme der Professionalisierung des Fundraisings erfordert. Die Einnahmen auf dem Spendenmarkt können gegenwärtig als geringfügig ansteigend bezeichnet werden. Die Spendenbereitschaft der deutschen Bürger ist abhängig vom jeweiligen Förderzweck. Organisationen die sich mit Aufgaben in den Bereichen Kinder oder Kranke bewegen, haben es leichter Unterstützung zu erhalten.

Trotz Förderzweck sollte sich jede NPO bewusst sein, dass die Konkurrenz auf dem Spendenmarkt zunehmend größer wird. D.h., die Kreativität hinsichtlich der Kommunikation der Organisation nach Außen ist gefragt.

3. Non Profit Organisationen

Wenn von Organisationen oder Vereinen die Rede ist, dann ist damit i.d.R. der Non-Profit- Sektor gemeint. Laut eines Beitrages der Zeitschrift für Sozialmanagement im Mai 2003, stellt der Non-Profit-Markt einen Anteil von etwa 7% der Gesamtbeschäftigung in Deutschland dar und ist somit bislang der Markt mit den größten Zuwächsen.⁶²

In diesem Abschnitt soll die Begrifflichkeit Non-Profit-Organisation veranschaulicht werden. Dabei sollen im ersten Teil 3.1 Grundlagen diskutiert und im zweiten Teil 3.2 der Verein BALL e.V. vorgestellt werden.

3.1. Grundlagen, Fakten und Begriffe

Der Non-Profit-Sektor zeigt sich in einem großen Umfang hinsichtlich verschiedener Kriterien, wie z.B. der Rechtsfähigkeit. Eine Vielfalt von Organisationen engagiert sich auf dem Dritten Sektor in unterschiedlichen Aufgaben. Aufgrund der Zielsetzung dieser Arbeit soll die Thematik von Non-Profit-Organisationen nicht tiefgründig erarbeitet, sondern nur auf ausgewählte Aspekte soll eingegangen werden. Für eine bessere Einordnung des Vereins BALL e.V., sollen die Kennzeichen von NPO’s aufgezeigt (s. Punkt 3.1.1) und Vereine allgemein erläutert (s. Punkt 3.1.2) und abgegrenzt (s. Punkt 3.1.2.1) werden. Weiterhin gilt es steuerliche Richtlinien von Vereinen, speziell den Begriff Gemeinnützigkeit zu definieren (s. Punkt 3.1.2.2), und einen allgemeinen Überblick über Zahlen und Tendenzen (s. Punkt 3.1.3) im „Dritten Sektor“ zu vermitteln.

3.1.1 Definition NPO und der „Dritte Sektor“

Der Begriff „Dritter Sektor“ ist gleichzusetzen mit dem „Non-Profit-Sektor“. An anderen Stellen wird er zuweilen auch als „gemeinnütziger“, „wohltätiger“, „freiwilliger“, „zivilgesellschaftlicher“ oder „unabhängiger“ Sektor bezeichnet. Der „Dritte Sektor“ wird durch die Bereiche Staat, Markt und Gemeinschaft bzw. Familie begrenzt (s. Abb. 5).

In den „Dritten Sektor“ fallen alle diejenigen Organisationen, deren Handlungen weder eindeutig dem Sektor „Markt“ noch dem Sektor „Staat“ zuzuordnen sind, die aber über eine formale Organisationsform verfügen.⁶³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Das Sektorenmodell

Vereine Quelle: Zimmer, A., (1996), S. 85

Für den „Dritten Sektor“ ist weder Markt noch Hierarchie sondern Solidarität der wesentliche Koordinationsmechanismus. Ein bedeutendes Kriterium des „Dritten Sektors“ ist, dass sog. „Dritte Sektor“ Organisationen dem Non-Profit Konstrukt unterliegen. Wobei „Non-Profit“ nicht bedeutet, dass die Organisationen keinen Profit erzielen dürfen. Vielmehr wird gefordert, dass erwirtschaftete Gewinne entweder in die Organisation reinvestiert oder gemeinnützig eingesetzt werden müssen.⁶⁴

Alle NPO’s bieten in erster Linie Dienstleistungen für die allgemeine Öffentlichkeit und/oder für ihre Mitglieder an. Zusammenfassend sind Non-Profit-Organisationen dadurch charakterisiert, dass sie:

- formal strukturiert sind,
- organisatorisch unabhängig vom Staat arbeiten,
- nicht gewinnorientiert (non-profit) handeln,
- eigenständig verwaltet werden sowie
- zu einem gewissen Grad von freiwilligen Beiträgen getragen werden und keine Zwangsverbände darstellen und
- sich zumindest teilweise auf ehrenamtliches (freiwilliges) Engagement stützen.⁶⁵

In Deutschland deckt der „Dritte Sektor“ ein weites Spektrum von Organisationen ab.

Diese reichen von großen Wohlfahrtsverbänden, Stiftungen, Vereinen und Initiativen bis hin zu Projekten der neuen sozialen Bewegungen, Einrichtungen der alternativen Ökonomie, Wirtschafts- und Berufsverbände und Gewerkschaften.

Besonders die Vereine sollen in diesem Zusammenhang visiert werden.

3.1.2 Vereine

Laut Grundgesetz (GG) für die Bundesrepublik Deutschland, Artikel 9 (1), „ haben alle Deutschen das Recht, Vereine und Gesellschaften zu bilden. “ ⁶⁶ Vereine sind freiwillige Zusammenschlüsse zur Erreichung gemeinsamer Zwecke. Hinsichtlich der Vereinsstrukturen existieren unterschiedliche Erscheinungsbilder. Es gibt verschiedene Rechtsformen, wie beispielsweise AG, Genossenschaft oder GmbH. Das heißt, Vereine zeigen Unterschiede in Bezug auf ihre Rechtsfähigkeit.

3.1.2.1 Abgrenzung von Vereine und Eingliederung des BALL e.V.

Es wird zwischen wirtschaftlichen und ideellen sowie zwischen dem rechtsfähigen und nicht rechtsfähigen bzw. dem eingetragenen Verein unterschieden.⁶⁷

Die Einteilung der Vereine wird vorgenommen hinsichtlich des Zwecks der Vereine

(= wirtschaftlicher und ideeller Verein) und nach der Rechtsfähigkeit (= vorhanden und nicht vorhanden).

Gemäß des BGB §22 handelt es sich bei wirtschaftlichen Vereinen um solche, „ deren Zweck auf einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb gerichtet ist “ .⁶⁸ Das heißt, dass die Vereine einen materiellen Zweck verfolgen. Der Geschäftsbetrieb stellt die Haupt- und Grundtätigkeit des Vereins dar, z.B. Wohnungsbauverein. Die Rechtsfähigkeit wird durch staatliche Verleihung erlangt. Der wirtschaftliche Verein kann nicht in das Vereinsregister eingetragen werden. Dem wirtschaftlichen Verein gegenüber steht der Ideelle, auch genannt als Idealverein oder nichtwirtschaftlicher Verein. Nach BGB §21 sind dies solche Vereine, „ deren Zweck nicht auf einen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb gerichtet ist “ .⁶⁹ Der Zweck besteht darin, sich für die Allgemeinheit und die Erreichung ideeller Ziele einzusetzen.

Ideelle bzw. gemeinnützige Vereine können sich wissenschaftlichen, künstlerischen, wohltätigen, sportlichen, geselligen, kirchlichen oder politischen Zielsetzungen widmen. Dazu gehören z.B. Sportvereine oder Wohltätigkeitsvereine. Der Vereinszweck kann durch wirtschaftliche Tätigkeiten, z.B. durch Erhebung von Beiträgen oder Veranstaltungen unterstützt werden. Die Rechtsfähigkeit wird durch Eintragung in das Vereinsregister des zuständigen Amtsgerichts erlangt. Ideelle Vereine dürfen wirtschaftlich aktiv sein. Es ist ihnen aber nicht erlaubt erzielte Überschüsse an Mitglieder weiterzugeben.⁷⁰ Hier kommt das Prinzip von Non-Profit-Organisationen zum Tragen.

Bei der Einteilung nach der Rechtsfähigkeit können Vereine in rechtsfähig und nicht rechtsfähig differenziert werden.

Durch Eintragung in das Vereinsregister erhält der ideelle Verein seine Rechtsfähigkeit. Der Verein wird zur juristischen Person und führt sodann den Zusatz „ e.V. (eingetragener Verein)“. Rechtsfähige Vereine besitzen eine eigene Rechtspersönlichkeit und können z.B. Verträge abschließen. Im Gegenteil dazu zählen beispielsweise Kegelklubs, Skatvereine oder Arbeitgeberverbände zu den nicht rechtsfähigen Vereinen. Sie besitzen keine eigene Rechtspersönlichkeit, sind keine juristischen Personen und haben keine Rechte und Pflichten. Sie werden staatlich überwacht.⁷¹

Einen Überblick über die Einteilung der Vereine soll die folgende Abbildung 6 gewährleisten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Einteilung der Vereine Vereine

BALL e.V. Quelle: Eigene Darstellung

Die steuerliche Behandlung der Vereine stellt einen ebenfalls sehr wichtigen Punkt zur eindeutigen Unterscheidung dar. In diesem Fall ist es besonders die Gemeinnützigkeit.

3.1.2.2 Steuerliche Richtlinien, insbesondere Gemeinnützigkeit

Vereine werden als körperschaftliche Vereinigungen bzw. als nicht-natürliche Personen entsprechend den AG`s oder GmbH`s besteuert. Sie unterliegen prinzipiell der Körperschafts-, Gewerbe-, Vermögens- und schließlich der Grundsteuer. Es gibt allerdings auch in diesem Fall bestimmte Ausnahmen. Von der o.g. Steuerpflicht können diejenigen Vereine ausgenommen werden, die im Sinne des Steuerrechts als gemeinnützig gelten. Die Entscheidung, ob ein Verein gemeinnützig anerkannt und somit steuerlich freigestellt wird, entscheidet das jeweils zuständige Finanzamt. Ein gemeinnützig anerkannter Verein erhält eine Freistellungsbescheinigung. Diese kann allerdings bei gesetzeswidriger Handlung des Vereins wieder zurückgezogen werden. Entscheidungsgrundlage stellt die Abgabenordnung (AO) §51-§68 und §5 Körperschaftssteuergesetz (KStG) dar.

Steuerbefreiung erhalten Vereine, die gemeinnützig (§52 AO), mildtätig (§53 AO) oder kirchlich(§54 AO) tätig sind.⁷²

Im Bezug auf die Zielstellung des BALL e.V. erscheint es nur notwendig, den Terminus der Gemeinnützigkeit zu erörtern und die Begriffe mildtätige und kirchliche Zwecke zu vernachlässigen. Im Sinne des §52 Abs. 1 AO gilt ein Verein als gemeinnützig, wenn seine

„ Tätigkeit darauf gerichtet ist, die Allgemeinheit auf materiellem, geistigen oder sittlichen Gebiet selbstlos zu fördern “ . Hierunter ist lediglich eine wirtschaftliche Selbst- losigkeit (§55 AO) zu verstehen. Weitere Voraussetzungen für das Erlangen der Gemein- nützigkeit sind die „Ausschließlichkeit“ (§56 AO) und die „Unmittelbarkeit“ (§57 AO).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Voraussetzungen für das Erlangen der Gemeinnützigkeit

Quelle: Zimmer, A., (1996), S. 24

Dies bedeutet, dass der Verein die in seiner Satzung festgelegten Zwecke die steuerbegünstigt sein müssen, überwiegend selbst (ausschließlich) und unmittelbar verfolgt und verwirklicht.⁷³

Als Zusammenfassung der Voraussetzungen für das Erlangen der Gemeinnützigkeit soll die Abbildung 7 dienen.

3.1.3 Zahlen und Tendenzen zum Dritten Sektor

Als abschließenden Rahmen für den Punkt 3.1 ist es mitunter sehr aufschlussreich, sich einige Zahlen und Fakten des „Dritten Sektors“ zu verinnerlichen. „ Gemeinnützige Organisationen unterschiedlichster Art bringen innerhalb dieses Sektors mit ihrer Arbeit ein gesellschaftliches Engagement zum Vorschein, das für die zukünftige Entwicklung unserer modernen Gesellschaft prägend sein wird. Bürgerschaftliches Engagement in all seinen Facetten hat gegenwärtig Hochkonjunktur, es wird mehr und mehr als Allzweckwaffe zur Lösung verschiedenster Probleme betrachtet. “ Bürgerinnen und Bürger gelten als „Garantie der Gemeinwohlsicherung“ und als „Motor gesellschaftlicher Innovation“. ⁷⁴

Es scheint, dass die zunehmende Attraktivität und vor allem das Vertrauen in das Bürgerengagement in Zusammenhang mit der zunehmenden Erschöpfung der Potentiale von Markt und Staat zusammenhängen.

„ Bürgerarbeit und Dritter Sektor sind ernst zu nehmende Perspektiven einer neuen zivilen Gesellschaft, ohne ein neues Freiwilligenengagement wird der Staatüberfordert. “ ⁷⁵ Tatsache ist, dass in Deutschland der Anteil der im „Dritten Sektor“ Aktiven in den letzten Jahren ständig gestiegen ist.

Im Jahre 1990 wurde das „Comparative Nonprofit Sector-Project“ von John Hopkins ins Leben gerufen, um den Wissensstand über den „Dritten Sektor“ zu verbessern. Die bis 1995 ermittelten Zahlen stellen Durchschnittswerte dar. Der Untersuchungsbereich in Deutschland ergab, dass die Gesamtausgaben des Non-Profit-Sektors im Jahr 1995 135 Milliarden DM (ca. 69 Milliarden €) und der Umsatz ca. 3,9 % des Bruttoinlandprodukts betrugen.⁷⁶ Des Weiteren waren ca. 1,4 Million Menschen (Vollzeitarbeitsplätze) im „Dritten Sektor“ beschäftigt. Dies entspricht ca. 5% (29,2 Mio.) der volkswirtschaftlichen Gesamtbeschäftigung.⁷⁷

Der „Dritte Sektor“ nimmt einen immer bedeutenderen Platz in der Gesellschaft ein, da er ein beachtliches Beschäftigungspotentiel erschlossen, als auch in den letzten Jahren viele Arbeitsplätze geschaffen hat. Wandert der Blick auf die anstehende soziale und kulturelle Arbeit in der Gesellschaft, lässt sich prognostizieren, dass sich diese Entwicklung wahrscheinlich verstetigen wird.⁷⁸

3.2 Der Verein BALL e.V.

Im vorhergehenden Punkt 3.1.2.1 wurde bereits erwähnt, dass der BALL e.V. einen gemeinnützigen Verein mit sozialer Zielstellung darstellt. Auch ist mittlerweile bekannt, dass es sich um einen ideellen, rechtsfähigen Verein handelt der als juristische Person auftritt. Aber dies sind alles eher nüchterne Fakten, die nicht viel über den Verein selbst erkennen lassen.

Die österreichische Dichterin Marie von Ebner-Eschenbach (1830-1916) zitierte:

„ Was wir heute tun, entscheidet darüber, wie die Welt morgen aussieht. “

Dieses Argument wäre absolut treffend formuliert, sollte der BALL e.V. in einem Satz vorgestellt werden. An dieser Stelle ist ein geeigneter Zeitpunkt erreicht, um näheren Einblick in den Vereins zu nehmen. Der Abschnitt 3.2 zeigt allgemeine Daten zur Entstehung (s. Punkt 3.2.1), allgemeine Tätigkeitsbereiche (s. Punkt 3.2.3), die Organisationsstruktur (s. Punkt 3.2.2), Finanzierung (s. Punkt 3.2.5) und dem Qualitätsmanagement (s. Punkt 3.2.4). Des Weiteren soll aufgeführt werden, welche

Vorüberlegungen (s. Punkt 3.2.6) notwendig sind, um das alternative

Finanzierungsinstrument Fundraising in den BALL e.V. zu integrieren.

3.2.1 Entstehung, Eckdaten und Hintergründe

Selbst von der Arbeitslosigkeit betroffen, entstand 1990 von den Gründungsmitgliedern die Idee, selbständig eigene Arbeitsplätze zu schaffen. Die Situation erwies sich als günstig, da nach der „Wende“ die Menschen von der Massenarbeitslosigkeit betroffen waren. So wurde am 21.01.1992 der Verein BALL e.V. mit dem Hintergrund - Wir helfen uns indem wir Anderen helfen -, von 8 Mitgliedern gegründet. Er arbeitet heute gemeinnützig als Träger von Maßnahmen der Arbeitsförderung, insbesondere im sozialen Bereich in Berlin und speziell in den Stadtbezirken Marzahn-Hellersdorf und Lichtenberg.

BALL e.V. steht für: B- Betreuung

A- Arbeitsloser L- Leute und L- Lebenshilfe

Der Name wird zugleich als Verpflichtung angesehen. Im Mai 1992 erfolgte die Eintragung ins Vereinsregister und bereits im Juni folgte die Anerkennung der Gemeinnützigkeit. Am 10.10.1992 wurde das erste Projekt „Seniorenprojekt Herbstzeit“ ins Leben gerufen. Seitdem entstanden eine Vielzahl von verschiedenen Projekten. Als sehr engagierter Verein auch in Bezug auf die Zusammenarbeit mit anderen Organisationen, wurde der BALL e.V. 1993 korporatives Mitglied der Arbeiterwohlfahrt, 1995 anerkannter Träger der freien Jugendhilfe und seit 1998 arbeitet er als arbeitsmarkt- orientierter Beschäftigungsträger im Bereich personenorientierter und sozialer Dienstleistungen. Weitere Kooperationspartner sind Agenturen für Arbeit, kommunale Verwaltung und im sozialen Bereich agierende Unternehmen. Die momentane Projektanzahl beläuft sich zwischen 25-30. Zum heutigen Zeitpunkt sind ca. 240 Festangestellte im BALL e.V. beschäftigt. Dazu zählen die befristeten ABM und SAM Kräfte sowie 19 unbefristete Stellen inklusive 5 Mitarbeitern, die in der Verwaltung tätig sind.

3.2.2 Organisationsstruktur

Der grobe organisatorische Aufbau des BALL e.V. soll in diesem Punkt zum Ausdruck gebracht werden. Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter werden erst im späteren Kapitel 4 aufgeführt. Dabei werden explizit nur diese erwähnt, die mit einer Zuständigkeit, im Zusammenhang mit den im Kapitel 4 erarbeiteten Fundraising-Zielen, betraut werden.

In der deutschen Literatur zur betriebswirtschaftlichen Organisationslehre hat sich eine Trennung in Aufbauorganisation und Ablauforganisation herausgebildet.

3.2.2.1 Aufbauorganisation

In einer Aufbauorganisation handelt es sich um eine Verknüpfung der organisatorischen Grundelemente (Stelle, Instanzen, Abteilung) zu einer organisatorischen Struktur und einen Aufbau von Beziehungszusammenhängen zwischen den Elementen. Die Aufbauorganisation unterscheidet die Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese.

A) Aufgabenanalyse

" Diese ist als erste Aufgabe der Aufbauorganisation zu verstehen und beinhaltet die Analyse und Zerlegung der Gesamtaufgabe einer Organisation in Teilaufgaben.

B) Aufgabensynthese

" Als zweiter Schritt folgt, dass die im Rahmen der Aufgabenanalyse gebildeten Teilaufgaben so kombiniert werden, dass arbeitsteilige Einheiten, sog. „Stellen“ entstehen. Verantwortungen hinsichtlich der Kompetenzen der Mitarbeiter werden festgelegt.

Als Ergebnis von Aufgabenanylyse und - synthese ergibt sich die Stellengliederung der Organisation aus der hervorgeht, welche Stellen überhaupt geschaffen werden müssen und welche Beziehungen zwischen den Stellen entstehen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Darstellung des Aufbaus. Vom Einliniensystem, Funktionssystem, Stabliniensystem, Liniensystem mit Querfunktion, Spartenorganisation bis hin zur Matrixorganisation.⁷⁹ Die genaue Betrachtung der Einzelen würde im Hinblick auf diese Arbeit zu weit führen.

Das in der Praxis bereits vorliegende Organigramm des BALL e.V. wird in der Anlage 8 (Anhang I) präsentiert. Daraus ist eine vertikale Struktur mit fünf Ebenen erkennbar.

In der ersten Ebene steht die Mitgliederversammlung und der Vorstand. Der Vortsand besteht aus 5 Mitgliedern des Vereins und ist für die Strukturierung der Aufgabenfelder, personalrechtliche Entscheidungen und prozessbegleitende Beobachtungen tätig. In der zweiten Ebene ist die Geschäftsführung aufgeführt, die der Aufgabe der Führung der Geschäftsstelle und der vom BALL e.V. unterhaltenen Einrichtungen nachgeht. Die Dritte Ebene ist gekennzeichnet durch die Projektkoordinatoren, den Projektleiter/Koordinatoren, Controller, Personalabteilung, Bildungs-und Qualifizierungs Verantwortliche und dem Vermittlungsbetreuer. Diese arbeiten unter selbständiger Leitung ihres Aufgabenbereiches nach den Vorstellungen der Geschäftsführung. In der vierten Ebene fungieren das Sekretariat, die Projektleiter, Leiter der Finanzbuchhaltung, Lohnbuchhalter, Sachbearbeiter der Geschäftsstelle und die Fachbereiche. Diese Mitarbeiter üben eine überwiegend ausführende Tätigkeit mit Entscheidungs -und Anordnungsbefugnisse in ihrem Bereich aus. Eigenverantwortliches Ausführen von Aufgaben obliegt den Projektmitarbeitern in der fünften Ebene.

Die Verantwortung unterliegt letztendlich dem weisungsbefugtem Projektleiter. Seit 01.12.2003 wurden die Zuständigkeiten der Stammkräfte des BALL e.V. neu geregelt. Es erfolgt eine Unterteilung in die administrative, organisations-technische Zuständigkeit (Projektzuordnung regional) und eine fachliche Zuständigkeit. Letztere beinhaltet eine konkrete Festlegung der Arbeitsbereiche, wie z.B. die Senioren/Behindertenarbeit. Bezüglich des Mitarbeiterdefizits ist jeweils ein Mitarbeiter für mehrere unterschiedliche Projekte zuständig.

3.2.2.2 Die Ablauforganisation

Bei der Ablauforganisation handelt es sich um die Ordnung von Handlungsvorgängen (Arbeitsprozessen). Hierbei sind Arbeits- und Bewegungsabläufe innerhalb der Organisation zu betrachten. In der Realität sind die Organisationsstruktur eines Unternehmens und die darin vollzogenen Abläufe untrennbar miteinander verbunden. Das heißt, die Organisation von Ablauf und Aufbau müssen synchron erfolgen.⁸⁰ So ist auch beim BALL e.V. keine eindeutige Trennung vorhanden und beide Formen fließen ineinander zusammen.

3.2.3 Tätigkeitsbereiche

Wie bereits erwähnt, realisiert der BALL e.V. ca. 25-30 Projekte. Alle Projekte einzeln zu erläutern würde sich als wenig sinnvoll erweisen. Aus diesem Grund werden im Folgenden die Tätigkeitsbereiche aufgezeigt, in denen der BALL e.V. aktiv ist.

Dazu gehören die Senioren/Behindertenarbeit (s. 3.2.3.1), die Kinder- und Jugendarbeit (s. 3.2.3.2), die sozial-kulturellen Zentren (s. 3.2.3.3) und Sonstige Projekte (s. 3.2.3.4).

3.2.3.1 Seniorenarbeit/Behindertenarbeit

Unter dem Leitsatz „ Gut betreut und aktiv im Alter “ werden bedarfsgerechte Hilfe- und Betreuungsleistungen älteren Bürgern angeboten. Dabei gilt es die Selbständigkeit bedürftiger und älterer Menschen wirksam zu unterstützen und zu fördern sowie sich individuell auf die Problemlagen der Hilfebedürftigen einzustellen. Im Bereich Seniorenarbeit wird zwischen a) offene Seniorenarbeit und b) Senioreneinrichtungen unterschieden. In der Behindertenarbeit die unter dem Motto „ Behindert - und dennoch aktiv im Leben “ steht, gilt der gleiche Ansatzpunkt wie in den Senioreneinrichtungen. Somit sollen beide in einem Punkt behandelt werden.

[...]

---

¹ Padberg, J., in: brand eins Wirtschaftsmagazin, (Heft 10 Dezember 2003/Januar 2004), S.

² Vgl. Krupp, K.; Melle, S., in: http://www.berlineonline.de/.bin/print.php/berliner-

zeitung/archiv/.bin/dump.fcgi/2003/0327/politik/0047/index.html, (27.03.2003), (s. Anhang II, Anlage 1)

³ Vgl. http://www.stern.de/politik/panorama/index.html?eid=501408&id=510985&nv=ex_L3_ct, (29.07.2003), (s. Anhang II, Anlage 2)

⁴ O.V., in: Fundraising aktuell, (3/2003), S.

⁵ Ebenda, S. 18-22

⁶ Scheibe-Jaeger, A., (1998), S.

⁷ Vgl. Haibach, M., in: Leif, T.; Galle, U., (1993), S. 177ff

⁸ Vgl. Damm, D., in: cash coop Hessen und cash coop Initiativgruppe Berlin-Brandenburg, (1994), S. 17

⁹ Vgl. Damm, D., in: cash coop Hessen und cash coop Initiativgruppe Berlin-Brandenburg, (1994), S.

¹⁰ Vgl. Scheibe-Jaeger, A., (1998), S. 77

¹¹ Urselmann, M., (2002), S. 13

¹² Vgl. Haibach, M., (1998), S.

¹³ Vgl. http://www.fundraisingverband.de/aktuell.htm#030926, (02.12.2003), (s. Anhang II, Anlage 3)

¹⁴ Vgl. Fabisch, N., (2002), S. VI

¹⁵ Vgl. Luthe, D., (1997), S.

¹⁶ Vgl. Fabisch, N., (2002), S. 7

¹⁷ Haibach, M., (1998), S.

¹⁸ Brocks, Chr., (1994), S.

¹⁹ Lang, R.; Haunert, F., (1995), S.

²⁰ Urselmann, M., (2002), S. 21

²¹ Urselmann, M., (2002), S.

²² Vgl. Ebenda, S. 17

²³ Vgl. Scheibe-Jaeger, A., (1998), S. 21

²⁴ Vgl. Scheibe-Jaeger, A., (1998), S.

²⁵ Vgl. Haibach, M., in: Fundraising Akademie, Wiesbaden, (2001), S.

²⁶ Vgl. Scheibe-Jaeger, A., (1998), S.

²⁷ Meffert, H., (2000), S. 9

²⁸ Vgl. Scheibe-Jaeger, A., (1998), S. 82f

²⁹ Vgl. Haibach, M., (1998), S. 24ff

³⁰ Urselmann, M., (2002), S. 34

³¹ Vgl. Haibach, M., (1998), S.42

³² Vgl. Fabisch, N., (2002), S.17

³³ Vgl. Ebenda, S. 18

³⁴ Fabisch, N., (2002), S.16

³⁵ Vgl. Haibach, M., (1998), S.101

³⁶ Vgl. Haibach, M., (1998), S. 95

³⁷ Vgl. Haibach, M., (1998), S. 96f

³⁸ Ebenda, S.

³⁹ Vgl. Brocks, C., (1994), S.

⁴⁰ Vgl. O.V., in: absatzwirtschaft (10/2003), S. 133f.

⁴¹ Schneider, W., (1996), S. 29

⁴² Vgl. Haibach, M., in: Kursbuch Fundraising, (1994), S.

⁴³ Haibach, M., (1998), S.

⁴⁴ Vgl. Haibach, M., S. 26ff

⁴⁵ Vgl. http://www.registeronline.de/archiv/Default.asp?bid=747&uid=liste, (20.11.2003), (s. Anhang II, Anlage 4)

⁴⁶ Luthe, D., (1997), S.

⁴⁷ Fabisch, N., (2002), S.

⁴⁸ www.ofd.bayern.de/ofdmuenchen/Informationen/Steuer/beitraege/Spenden_fuer_Hochwassergeschaedigte. pdf , (17.09.2002), (s. Anhang II, Anlage 5)

⁴⁹ Vgl. Endriss, H.W., et.al., (1998), S. 498

⁵⁰ Scheibe-Jaeger, A., (2002), S.

⁵¹ Vgl. Haibach, M., in: Fundraising Akademie, (2001), S. 72

⁵² Vgl. Von Mirbach, A., (1997), S.

⁵³ Bruhn, M., (1990), S. 6

⁵⁴ Vgl. Schiewe, K., (1995), S. 19f.

⁵⁵ Vgl. Urselmann, M., (2002), S. 25f

⁵⁶ Vgl. http://www.sozialmarketing.de/zahlenallgemein.htm, (26.08.2003), (s. Anhang II, Anlage 6)

⁵⁷ Vgl. http://www.vm-marketing.de/archiv/n.asp?bid=690, (20.11.2003), (s. Anhang II, Analge 7)

⁵⁸ Vgl. http://www.sozialmarketing.de/zahlenallgemein.htm, (26.08.2003), (s. Anhang II, Anlage 6)

⁵⁹ Vgl. http://www.buerger-fuer-buerger.de/content/foerdermöglichkeiten-finanzierung.htm, (20.12.2003), (s. Anhang II, Anlage 8)

⁶⁰ O.V., in: Fundraising aktuell, 3/2003, S.

⁶¹ Vgl. Urselmann, M., (2002), S. 31f.

⁶² Vgl. Diversy, M., in: Zeitschrift für Sozialmarketing, Band 1, Mai/2003, S. 56

⁶³ Vgl. Zimmer, A., (1996), S.

⁶⁴ Vgl. Ebenda, S. 84f

⁶⁵ Crede, D., in: http://www.aktive-buergerschaft.de/vab/resourcen/diskussiospapiere/wp-band09.pdf, (10.12.2003), (s. Anhang II, Anlage 9)

⁶⁶ Bundeszentrale für politische Bildung, (1996), S.

⁶⁷ Vgl. Zimmer, A., (1996), S.

⁶⁸ Bürgerliches Gesetzbuch, (1998), S.

⁶⁹ Ebenda, S. 6

⁷⁰ Vgl. Zimmer, A., (1996), S. 16ff

⁷¹ Vgl. Ebenda, S. 18ff.

⁷² Vgl. Zimmer, A., (1996), S. 24f

⁷³ Vgl. Boehmer, T.; Petereit, A., in: Zeitschrift für Sozialmanagement, Band 1, Mai/2003, S. 8f.

⁷⁴ Crede, D., in: http://www.aktive-buergerschaft.de/vab/resourcen/diskussiospapiere/wp-band09.pdf, (10.12.2003), (s. Anhang II, Anlage 9)

⁷⁵ Horx, M., in: www.welt.de/daten/2002/10/12/1012fo361703.htx?search=Die+Politik+der+ Zukunft&searchHILI=1 (12.10.2002), (s. Anhang II, Anlage 10)

⁷⁶ Jox, R., in: http://www.kfhnw.de/bindata/highlights_-_Euroset_National_Review.pdf, (09.01.2004), (s. Anhang II, Anlage 11)

⁷⁷ Vgl. http://www.nonprofit.de/themen-a-z/dritter-sektor/artikel00133.html.lock.html?druck=1, (14.08.2003), (s. Anhang II, Anlage 12)

⁷⁸ List-Gessler, B., in: aww.uni-landau.de/aww/files/veranstaltungen/forum_fundraising.pdf, (20.06.2002), (s. Anhang II, Anlage 13)

⁷⁹ Vgl. Wöhe, G., (1990), S. 180ff.

⁸⁰ Vgl. Wöhe, G., (1990), S. 180