Das Managen von Energieversorgungsunternehmen [EVU] war, ist und wird eine hoch interessante Aufgabe im Rahmen wirtschaftlicher Prozesse sein. Energie ist eine fundamentale Ressource aller Volkswirtschaften. In der modernen Industriegesellschaft hängen Produktion und viele für den Lebensstandard der Menschen wichtige Konsumbereiche von ihrer ausreichenden Verfügbarkeit von Energie ab.
Seit jüngerer Zeit kommen neue Anforderungen an die Managementpraxis der EVU aus einer umfassenden rechtlichen Neuregelung des Energiemarktes hinzu. Mit der Energiewirtschaft wurde einer der letzten regulierten Märkte in Deutschland 1998 liberalisiert. Nach der Auflösung der Monopolstruktur kam es zu einer unmittelbaren Wettbewerbsfreisetzung einer gesamten Branche. Nach dem neuen Ordnungsprinzip bestimmen Angebot und Nachfrage die Preise. Dies macht für Versorger, Produzenten, Regionalverteiler und lokale Stadtwerke eine völlige Neuausrichtung vieler Prozesse erforderlich.
Eine direkte Konsequenz war die Notwendigkeit zur Restrukturierung und strategischen Neuausrichtung kommunaler, regionaler und überregionaler EVU. Die EVU müssen heute verstärkt Chancen und Risiken des neuen Wettbewerbs gleichermaßen beurteilen, um wirtschaftlich nachhaltige Entscheidungen treffen zu können und im intensiven Wettbewerb um Kunden zu bestehen. Daraus folgt, dass die Entwicklung und Umsetzung einer auf die Erfolgsgaranten im verstärkten Wettbewerb angepassten Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung der eigenen Stärken und Schwächen als entscheidender Erfolgsfaktor gegenüber der Konkurrenz an Bedeutung enorm zugenommen hat.
Dass sich bereits viele Energieversorgungsunternehmen intensiv mit Fragen der strategischen Unternehmensführung und der Optimierung der Steuerbarkeit strategischer Entscheidungen beschäftigt haben, verdeutlichen die Ergebnisse einer Industriestudie der Unternehmensberatung PriceWaterhouseCoopers über Versorgungsunternehmen aus dem Jahr 2002. Bei der Untersuchung der Energieversorgungsunternehmen Deutschlands wurde herausgefunden, dass sich mehr als 90% der Energieversorger mit dem Thema der Strategieentwicklung beschäftigen.
Mit der Entwicklung einer Unternehmensstrategie ist es jedoch nicht getan. Wesentlich sind die Umsetzung der Strategie und die Steuerung der Zielerreichung im Unternehmen. Aber gerade die Umsetzung der Unternehmensstrategie bereitet der Studie zufolge den EVU besondere Schwierigkeiten.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Vorgehensweise der Untersuchung
3. Energiewirtschaftsbranche in Deutschland
3.1 Vom Monopol zum Wettbewerb
3.1.1 Die Entwicklung der Liberalisierung international
3.1.2 Liberalisierung in Deutschland
3.1.3 Veränderungen im Energiemarkt
3.1.3.1 Veränderung der Wertschöpfungskette
3.1.3.2 Initiierter Wettbewerb
3.1.4 Das Wettbewerbsumfeld heute
3.2 Herausforderungen für die Energiewirtschaft
3.2.1 Anforderungen an die Managementpraxis – Skizzierung eines Soll-Zustandes
3.2.2 Erfahrungen in der Managementpraxis – Beschreibung des Ist-Zustandes
3.2.2.1 Verschiedene Lösungsansätze
3.2.2.2 Mangelnde strategiefokussierte Unternehmensführung
4. Balanced Scorecard [BSC] als Instrument zur Strategieumsetzung
4.1 Grenzen traditioneller Kennzahlensysteme
4.2 Begriff Balanced Scorecard
4.3 Zielsetzung und Handlungsrahmen der BSC
4.4 Aufbau der BSC
4.4.1 Die Steuerungsperspektiven der BSC
4.4.2 Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen
4.4.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen
4.4.4 Strategische Maßnahmen
4.5 Erfahrungen aus anderen Branchen
4.5.1 Problemfelder
4.5.2 Chancen eines BSC-Einsatzes
4.6 Anforderungen an eine Unternehmens-BSC
4.7 Kritische Bewertung des BSC-Konzeptes
5. Thesen zu BSC in der Energiewirtschaft
6. Methoden der empirischen Untersuchung und Ergebnisse im Überblick
6.1 Der Fragebogen
6.2 Experteninterviews
6.3 Balanced Scorecard in der Energiewirtschaft
7. Analyse der Untersuchungsergebnisse: BSC in der Energiewirtschaft im Fokus
7.1 Analyseschema
7.2 Rahmendaten
7.2.1 Die Liberalisierung des Energiemarktes und ihre Folgen
7.2.2 Einfluss der Struktur der deutschen Energiewirtschaft
7.2.3 Zusammenfassung Rahmendaten
7.3 Das Strategieverständnis in den Energieversorgungsunternehmen
7.3.1 Strategieentwicklung
7.3.2 Instrumente zur Strategieumsetzung
7.3.3 Das Verständnis über BSC in den EVU
7.3.4 Gründe für die BSC-Einführung
7.3.5 Zusammenfassung Strategieverständnis
7.4 Die Ausprägung des BSC-Konzeptes in EVU
7.4.1 Ebenen der BSC-Einführung
7.4.2 Die Konzeptgestaltung
7.4.3 Mitarbeiterbeteiligung
7.4.4 Zusammenfassung BSC-Konzept
7.5 Implementierung der BSC in den EVU
7.5.1 Vorgehen in der BSC-Implementierung
7.5.2 Verantwortliche für die Implementierung
7.5.3 Einbeziehung vorhandener Konzepte in die BSC
7.5.4 Mitarbeiterbeteiligung
7.5.5 Schwierigkeiten in der BSC-Implementierung
7.5.6 Zusammenfassung Implementierungsstrategie
7.6 Anwendung der BSC
7.6.1 Kommunikation der BSC
7.6.2 Die BSC im Anwendungsprozess
7.6.3 Kopplung der BSC mit einem Leistungsbeurteilungs- und Anreizsystem
7.6.4 Zusammenfassung der BSC-Anwendung
7.7 Einschätzung der BSC durch die Anwender
7.7.1 Nutzen einer BSC
7.7.2 Werteveränderung im Unternehmen und Beurteilung einer BSC
7.7.3 Empfehlung durch die EVU
7.7.4 Zusammenfassung der Anwender-Einschätzung
7.8 Thesenüberprüfung
7.9 Der niedrige Durchdringungsgrad der BSC-Anwendung im Fokus
8. Kriterien für eine erfolgreiche BSC-Anwendung
8.1 Kriterien im Vorfeld der BSC
8.2 Kriterien in der Entwicklung einer BSC
8.3 Kriterien bei der Implementierung einer BSC
8.4 Kriterien in der BSC-Anwendung
9. Schlussbetrachtung
10. Literatur- und Quellenverzeichnis
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Arbeit untersucht die Gründe für den vergleichsweise niedrigen Durchdringungsgrad des Balanced-Scorecard-Konzepts (BSC) in der deutschen Energiewirtschaft und erarbeitet Kriterien für eine erfolgreiche Strategieumsetzung mittels BSC in dieser Branche.
- Analyse der energiewirtschaftlichen Rahmenbedingungen nach der Marktliberalisierung.
- Untersuchung des strategischen Verständnisses und der Planungspraxis von Energieversorgungsunternehmen (EVU).
- Evaluierung der praktischen Anwendung und Implementierung des BSC-Konzepts.
- Identifikation von Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Strategieumsetzung in der Energiewirtschaft.
Auszug aus dem Buch
3.1.4 Das Wettbewerbsumfeld heute
Diese Entwicklungen führten zu einem Wettbewerbsumfeld für die EVU, das durch eine veränderte Struktur im Energiemarkt und durch eine Veränderung der für den Wettbewerb wichtigen Erfolgsfaktoren gekennzeichnet ist:
Fortwährender Kostendruck und Stellenabbau: In Folge des einsetzenden Wettbewerbs und aufgrund der gefallenen Strompreise steht die Branche fortwährend unter einem enormen Kostendruck, der zu einem erheblichen Stellenabbau in der Energiewirtschaft führte. Zwar fielen auch zwischen 1991 und 1998 schon ca. 30% [50.000] der Arbeitsplätze weg, doch seit der Liberalisierung bauten die EVU nochmals ca. 20% [30.000] Arbeitsplätze ab. Allein der mittlerweile drittgrößte Energieversorger Deutschlands Vattenfall Europe will bis 2005 nochmals 4.000 Stellen streichen.
Umsatzeinbrüche durch niedrigere Preise: Der nach der Liberalisierung einsetzende aggressive Preiswettkampf um Kunden führte im Zusammenhang mit dem oben dargestellten stagnierenden Primärenergieverbrauch zu drastischen Umsatzeinbrüchen bei den EVU. Die Strompreise für Großabnehmer fielen zwischen 1998 und 2000 um teilweise 40% bis 50%. Der Umsatz der Stromversorger brach von ca. 80 Mrd. DM in 1998 auf ca. 65 Mrd. DM in 1999 ein. Der Preisrückgang für private Kunden fiel geringer aus. Hier konnten bis ins Jahr 2000 vereinzelt höchstens 30% Preisrückgang registriert werden. Insgesamt ist jedoch die Talsohle des Preiswettbewerbs seit Ende 2000 durchschritten. Die Strompreise für Groß- und Industriekunden haben sich auf einem niedrigeren Niveau gegenüber Anfang 1998 eingependelt. Private Verbraucher müssen für ihren Strom wieder die gleiche Rechnungssumme bezahlen, wie vor der Liberalisierung.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt die Ausgangslage der EVU nach der Liberalisierung 1998 und den steigenden Bedarf an strategischer Steuerung.
2. Vorgehensweise der Untersuchung: Erläutert das methodische Vorgehen der Arbeit unter Einbeziehung von Primär- und Sekundärdaten.
3. Energiewirtschaftsbranche in Deutschland: Analysiert den Wandel der Branche vom Monopol zum Wettbewerb und die daraus resultierenden Herausforderungen.
4. Balanced Scorecard [BSC] als Instrument zur Strategieumsetzung: Führt in das Konzept der Balanced Scorecard ein und diskutiert dessen Vorteile gegenüber klassischen Systemen.
5. Thesen zu BSC in der Energiewirtschaft: Formuliert Hypothesen über die Ursachen der geringen BSC-Verbreitung in der Branche.
6. Methoden der empirischen Untersuchung und Ergebnisse im Überblick: Stellt die Datenerhebung durch Fragebögen und Experteninterviews vor.
7. Analyse der Untersuchungsergebnisse: BSC in der Energiewirtschaft im Fokus: Analysiert detailliert die Daten zur Strategieentwicklung, Implementierung und Anwendung in EVU.
8. Kriterien für eine erfolgreiche BSC-Anwendung: Leitet einen Praxis-Katalog mit 10 Erfolgskriterien für eine nachhaltige BSC-Einführung ab.
9. Schlussbetrachtung: Fasst die Erkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Bedeutung der BSC.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Energiewirtschaft, Marktliberalisierung, Strategieumsetzung, Unternehmensführung, EVU, Kennzahlensystem, Managementinstrument, Wettbewerbsdruck, Strategieentwicklung, Prozessoptimierung, Unternehmenssteuerung, Benchmarking.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, warum das Balanced-Scorecard-Konzept in Energieversorgungsunternehmen (EVU) im Vergleich zu anderen Branchen nur eine untergeordnete Verbreitung findet, und welche Kriterien zu einer erfolgreichen Implementierung führen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit deckt die Liberalisierung der deutschen Energiewirtschaft, die Anforderungen an ein modernes Management sowie die methodische Konzeption und Anwendung der Balanced Scorecard ab.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Identifizierung der Barrieren, die EVU an der Einführung der BSC hindern, und das Ableiten eines Kriterienkatalogs für eine erfolgreiche Anwendung zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit.
Welche wissenschaftlichen Methoden wurden verwendet?
Es wurde eine Primärerhebung mittels eines Fragebogens bei 269 EVU durchgeführt, ergänzt durch Experteninterviews mit Controllern der Branche sowie die Auswertung relevanter Sekundärstudien.
Was wird im Hauptteil der Untersuchung behandelt?
Im Hauptteil werden die externe Marktsituation, das Strategieverständnis der Unternehmen, die konkrete Ausprägung der BSC-Konzepte in EVU sowie die Phasen der Implementierung und Anwendung analysiert.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren diese Publikation?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Strategieumsetzung, Energiewirtschaft, Balanced Scorecard, Wettbewerbsfähigkeit und Managementpraxis geprägt.
Warum ist die Branche der Energiewirtschaft für die BSC besonders herausfordernd?
Aufgrund der späten Liberalisierung und einer starken pyramidenartigen Struktur mit vielen kleinen Stadtwerken herrschte lange Zeit ein Mangel an Druck oder Know-how für eine professionelle, strategische Unternehmensführung.
Welche Rolle spielt die Einbindung der Mitarbeiter für den Erfolg?
Die Einbindung der Mitarbeiter ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, da die Akzeptanz bei der Belegschaft das Fundament für eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie bildet.
Gilt die BSC als "Allheilmittel" für alle Probleme der EVU?
Nein, die Arbeit zeigt, dass die BSC ein komplexes Instrument ist, dessen Erfolg stark von einer individuellen Anpassung, einer soliden konzeptionellen Reife und der Rückendeckung durch das Top-Management abhängt.
- Quote paper
- Christian Müller (Author), 2003, Implementierung des Balanced Scorecard Konzeptes, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/30864
