Kommunikation im Change Management. Wie Widerstände verringert werden können

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung

2. Aufbau der Arbeit

3. Change Management
3.1. Definition
3.2. Ursachen Change Management
3.2.1. Extern ausgelöster Wandel
3.2.1.1. Globalisierung
3.2.1.2. Neue Informationstechnologien
3.2.1.3. Markttransparenz
3.2.2. Intern ausgelöster Wandel
3.3. Koordinaten des Wandels
3.4. Phasen des Change Managements
3.4.1. Das Drei-Phasen-Modell nach Lewin
3.4.2. Das Acht-Stufen-Modell nach Kotter
3.5. Zwischenfazit

4. Widerstände
4.1. Definition
4.2. Arten von Widerständen
4.2.1. Rationaler Widerstand
4.2.2. Politischer Widerstand
4.2.3. Emotionaler Widerstand
4.3. Entstehung und Ursachen
4.4. Merkmale von Widerständen
4.5. Widerstandsmuster
4.6. Zwischenfazit

5. Kommunikation
5.1. Definition und Rolle der Kommunikation im Change Management
5.2. Stakeholder der Wandels
5.2.1. Was ist ein Stakeholder?
5.2.2. Stakeholder-Analyse durchführen
5.3. Kommunikative Überwindung von Widerständen
5.3.1. Die richtige Grundhaltung
5.3.2. Die richtige Gesprächsführung
5.3.3. Bewältigung

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Koordinaten des Wandels

Abb.2: Die drei Phasen nach Lewin

Abb.3: Bedeutende Barrieren nach John P. Kotter

Abb.4: Allgemeine Symptome für Widerstand

Abb.5: Akzeptanzmatrix

Abb.6: Einordnung der Stakeholder in Aufmerksamkeitsbereiche

Abb.7: Tabelle zur Bewerten des Machtpotenzials

Abb.8: Endgültige Darstellung der Ergebnisse aus der Stakeholder-Analyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Zielsetzung

Veränderungen sind unsere ständigen Begleiter. In allen Lebensbereichen muss man sich mit ihnen auseinandersetzen und bereits ca. 500 Jahre v. Chr. sagte Heraklit ÄNichts ist beständiger als der Wandel“¹. Hiervon ist auch die Wirtschaft nicht ausgenommen. Die wachsende Globalisierung zwingt Unternehmen sich zu verändern um konkurrenzfähig zu bleiben und auch die Technologie trägt ihren Teil dazu bei. Immer neue Entwicklungen beschleunigen Unternehmensprozesse und verändern Abläufe. Die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen wird daher mehr und mehr zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor, welcher langfristig zur Existenzsicherung am Markt beiträgt.². Wie bereits erwähnt sind Veränderungen aber keine Neuerscheinungen. Gesellschaft, Technik, Wirtschaft, Politik und

Umwelt unterlagen schon immer einem Wandel, lediglich die Geschwindigkeit und die Dynamik hierbei ist extrem gestiegen und damit auch die Komplexität der Veränderungsprojekte. Dabei reicht es kaum noch, einzelne Prozesse zu optimieren, vielmehr ist eine Weiterentwicklung der gesamten Organisationsstruktur oftmals unumgänglich.³ Viele Unternehmen sind sich der Notwendigkeit der Veränderungen bewusst, tun sich jedoch mit der Umsetzung außerordentlich schwer. Ä Nach wie vor suchen Unternehmen und Organisationen nach Unterstützung.“⁴ So entwickelte sich nach und nach der Managementzweig Change Management, welcher sich mit der Planung, Initiierung, Realisierung, Reflektion und der Stabilisierung von Veränderungsprozessen auf Unternehmens- und persönlichen Ebene befasst.⁵ Bis heute erreichen trotz einwandfreier Methodik zwischen 50 und 80 % aller Veränderungsprozesse nicht die angestrebten Ziele oder scheitern sogar.⁶ Nun ist die Frage, warum diese Vorhaben so schwierig in ihrer Umsetzung sind.

Unter mehreren Gründen auf die ich im Verlauf der Arbeit in Kürze eingehen werde hat sich herausgestellt, dass der einzelne Mitarbeiter im Unternehmen die häufigste Ursache darstellt.⁷ Veränderungsvorhaben werden zunächst von den meisten Mitgliedern einer Organisation abgelehnt.⁸ ÄAlles Unbekannte bereitet Angst.“. Diese Aussage stammt von Sigmund Freud und verdeutlicht, dass es in der Natur des Menschen liegt, erstmal eine Veränderung vermeiden zu wollen und dieser mit Widerstand entgegen zu treten. Daher ist es umso wichtiger diesen Widerstand zu reduzieren um Akzeptanz zu schaffen. ÄSeit den 1940er Jahren gewann das Thema Kommunikation immer mehr an Bedeutung, erst in der Nachrichtentechnik und dann in den Sozialwissenschaften. Kommunikation mit allen Medien ist das zentrale Wirkungsinstrument für gesteuerten Wandel.“⁹

Ziel dieser Arbeit ist es daher, aufzuzeigen welche Arten von Widerstand bei Veränderungsprozessen auftreten können und welche Rolle die Kommunikation einnimmt um diese zu reduzieren, damit Change Management erfolgreich durchgeführt werden kann.

2. Aufbau

Das erste Hauptkapitel dieser Arbeit befasst sich mit dem Begriff ÄChange Management“ im Allgemeinen. Nach einer Definition des Begriffs werden die Ursachen und die Bereiche in denen eine Notwendigkeit zur Veränderung ausgelöst wird betrachtet. Dabei wird festgestellt, dass sowohl externe Auslöser wie die Globalisierung, neue Informationstechnologien oder erhöhte Markttransparenz, aber auch interne Auslöser die durch das wachsen eines Unternehmens oder einer Organisation aufkommen, Ursachen für einen Veränderungsbedarf darstellen können. Dabei wird ebenfalls gezeigt in welchen Phasen des Wachstums interner Wandel entsteht. Die Koordinaten des Wandels beschreiben die grundlegenden Voraussetzungen die erforderlich sind für ein erfolgreiches Change Management. Anschließend werden die Phasen des Change Managements veranschaulicht. Hier werden die zwei bedeutendsten Modelle betrachtet, zum einen das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin und zum anderen das Acht-Stufen-Modell nach John P. Kotter. Während das Phasenmodell nach Lewin lediglich den Grundprozess einer Veränderung verdeutlicht und so heute noch seine Gültigkeit hat, ist das Acht-Stufen-Modell nach Kotter ein weiter heruntergebrochenes Modell, in dem der Faktor Mensch berücksichtigt wird. Abschließend erfolgt ein Zwischenfazit.

Das zweite Hauptkapitel handelt von den Widerständen. Zunächst wird erneut eine Definition des Begriffes gegeben. Darauf folgend wird aufgezeigt, welche Arten von Widerständen existieren, wobei der emotionale Widerstand die für die diese Arbeit relevante Widerstandsart darstellt. Nach einer erneuten Betrachtung der Entstehung und der Ursachen werden die Merkmale, die Widerstand sichtbar machen erläutert. Anschließend folgt das Kapitel ÄWiderstandsmuster“ in dem die vier verschiedenen Widerstandstypen dargestellt werden, die in jedem Veränderungsprozess anzutreffen sind. Den Abschluss bildet wieder ein Zwischenfazit.

Das dritte Hauptkapitel bezieht sich auf die Kommunikation und speziell auf die Rolle der Kommunikation im Change Management. Anfänglich wird erneut eine Begriffsdefinition vorgenommen, wobei herausgestellt wird, welche Bedeutung dem Begriff Kommunikation im Zusammenhang mit Change zugemessen wird und welche Kernaufgaben sich daraus ergeben. Im Anschluss wird erläutert, was man unter Stakeholder versteht und es wird beschrieben, wie eine Stakeholder-Analyse durchgeführt wird. Diese Analyse ermöglicht es frühzeitig und ganzheitlich zu erkennen, welche Personen oder Personengruppen von einer Veränderung betroffen sind und wie diese einzuordnen sind. So kann festgestellt werden, welche Stakeholder im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen sollten und wie hoch ihr Einfluss auf das Gelingen des Change Projektes ist. Nachdem diese bekannt sind, folgt nun die kommunikative Überwindung von Widerständen. Dabei wird zuerst dargelegt, was man unter einer richtigen Grundhaltung versteht und welche Fragestellungen in Kombination mit dieser richtigen Grundhaltung dazu führen können, dass sich der Mitarbeiter in einem persönlichen Gespräch gegenüber dem Vorgesetzten öffnet und zu erkennen gibt welches die wahren Ursachen für seine Befürchtungen und Ängste bzw. seinen Widerstand sind. Danach wird die richtige Gesprächsführung betrachtet. Hier werden die Grundregeln für Mitarbeitergespräche aufgeführt, welche besonders bei Veränderungen beachtet werden müssen, da hier mit Widerständen zu rechnen ist. Diese Grundregeln unterstützen die offene Grundhaltung und fördern die Vertrauensbasis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, welche zwingend erforderlich ist um emotionale Widerstände zu erkennen. Daraufhin wird erklärt, wann und wie gezielte Kommunikation einzusetzen ist.

Zuletzt folgt ein abschließendes Fazit.

3. Change Management

3.1. Definition

Die Bezeichnung Change Management stammt aus dem Angelsächsischen und ist gleichbedeutend mit dem deutschen Begriff Veränderungsmanagement.¹⁰ Die Ursprünge gehen hier auf die Organisationsentwicklung der 30er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück.¹¹ ÄSeit Anfang der 90er Jahre hält Change Management in großem Maßstab Einzug in Unternehmen“¹².

Zunächst bedeutet Change Veränderung, d. h. Überarbeitung, Umwandlung oder Umgestaltung. Eine Veränderung bedeutet meist eine Vielzahl an Anpassungsleistungen. Es sind vorausschauende Handlungen, um einen Nutzen zu erhalten oder zur Vermeidung von Schäden. Im Umfeld einer Organisation können Veränderungsinhalte dabei sehr unterschiedlich sein. Das Spektrum reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter.¹³ ÄChange Management bzw. Veränderungsmanagement ist die gezielte Steuerung eines Prozesses zur nachhaltigen und tiefgreifenden Veränderung von Unternehmen, mit dem Ziel der wirtschaftlichen Leistungssteigerung und der Konkurrenzfähigkeit.“¹⁴ Die Gestaltung solcher Veränderungsprozesse wird daher nach und nach zur täglichen Aufgabe von Führungskräften und Mitarbeitern auf allen Hiererchieebenen.¹⁵

In einer anderen Quelle heißt es, Ä,… die Planung und Durchführung aller Aktivitäten, welche die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter auf zukünftige Situationen vorbereiten und ihnen eine möglichst optimale Umsetzung der veränderten Anforderungen ermöglichen.“¹⁶

Die anfängliche Organisationsentwicklung basierend auf dem humanistischen Menschenbild ging davon aus, dass der Mensch von sich aus nach Entfaltung und stetiger Verbesserung strebt, engagiert und initiativ ist und Verantwortung übernehmen will.¹⁷ Somit war das Ziel der Organisationsentwicklung neben der Steigerung der Leistungsfähigkeit der Unternehmen auch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter.¹⁸ Man ging davon aus, dass Mitarbeiter selbstständig den Nutzen einer Veränderung erkennen und automatisch diese annehmen. Menschliches Verhalten ist jedoch in keiner Weise berechenbar, oft auch nicht rational, trotzdem werden Unternehmenskulturen nun mal von den Mitarbeitern eines Unternehmens und ihren Werten, Normen und Ansichten geprägt.¹⁹ Angesichts dieser Erkenntnisse und der immer höheren Geschwindigkeit in der Unternehmen gezwungen sind, sich an Veränderungen anzupassen, ist es notwendig die Betroffenen für den Veränderungsprozess zu gewinnen und zu motivieren. Denn ÄVeränderungsprozesse können umso schneller und effektiver umgesetzt werden, je mehr die Mitarbeiter die Veränderung als notwendig erachten und tatkräftig unterstützen.“²⁰

Heutzutage wird Organisationsentwicklung meist als Überbegriff verwendet. Es wird in der Regel nicht mehr zwischen Organisationsentwicklung und Change Management unterschieden.²¹

3.2. Ursachen des Change Managements

Wie bereits erwähnt befindet sich die Welt ständig im Wandel. Auch Unternehmen und Organisationen können sich diesem Wandel nicht entziehen. Ursachen für den Wandel und den damit verbundenen Veränderungen können entweder im Umfeld des Unternehmens, sprich extern, oder im Unternehmen selbst, demnach intern, entstehen.²² Erstere betreffen Strukturen, Strategien und Systeme in einer Organisation, die sog. Makroebene. Letztere beziehen sich auf Werte, Verhaltensweisen und Fähigkeiten der Beschäftigten, welche als Mikroebene bezeichnet wird.

3.2.1. Extern ausgelöster Wandel

Unter externen Faktoren versteht man die Einflüsse auf das Unternehmen, die in dessen Umfeld ausgelöst werden. Zunächst ist zu erkennen, dass Unternehmen offene Systeme sind. Das bedeutet, dass sie sich in ständigem Austausch mit ihrer Umwelt befinden, z. B. über den Beschaffungsmarkt, Kapitalmarkt, Arbeitsmarkt oder Absatzmarkt, und ohne diesen Austausch auch nicht überlebensfähig sind.²³ ÄEntscheidend ist nun, dass diese Umwelt selbst nicht stillsteht, sondern sich weiterentwickelt.“²⁴ Um nicht zu tief in diese Thematik einzutauchen möchte ich nur einige Einflüsse aus dem Umfeld von Unternehmen betrachten.

3.2.1.1. Globalisierung

Globalisierung ist ein Beispiel für Einflüsse auf das Unternehmen aus dessen politischer Umwelt. Durch die zunehmende Internationalisierung der Märkte sehen sich nicht nur große Konzerne, sondern auch mittelständische Unternehmen in einem direkten Wettbewerb mit Konkurrenten z. B. aus Europa, China oder Amerika. Diese können meist zu geringeren Kosten produzieren und drängen sich somit auf den Markt. Sinkende Absatzpreise und steigender Marktdruck sind die Folgen. Monopolisten, die auf einem geschlossenen Markt agieren sind heute kaum noch vorzufinden.²⁵ Folglich müssen Unternehmen einen größeren Kreis an Konkurrenten berücksichtigen, um erfolgreiche Geschäftsmodelle und -prozesse kritisch mit den eigenen zu vergleichen. Die globale Verflechtung führt dazu, dass sich Unternehmen plötzlich in einer unfairen Wettbewerbssituation befinden können, da andere Marktteilnehmer durch ihren Wirtschaftsstandort staatliche Vorteile erhalten.²⁶ Daher müssen auch die Chancen und Risiken des jeweiligen Marktes im Auge behalten werden, um Veränderungen wahrzunehmen und darauf reagieren zu können, immer mit dem Ziel der Konkurrenzfähigkeit und der Leistungssteigerung.

3.2.1.2. Neue Informationstechnologien

Es gibt kaum einen Bereich, in dem der Wandel so deutlich sichtbar ist wie bei den Informationstechnologien.

Nicht zuletzt infolge der Globalisierung sind Computer und Internet nicht mehr aus unserem Alltag wegzudenken. Das Internet bietet völlig neue Vertriebs- und Beschaffungswege. Auch im Personalbereich haben moderne Kommunikationstechnologien deutliche Veränderungen hervorgerufen.

Bewerbungen werden meist nur noch digital erstellt, per Email gesendet. Meetings werden über Web- bzw. Telefonkonferenzen abgehalten. Informationsaustausch ist immer und überall möglich. Daher sind Unternehmen auch hier gezwungen, sich mit diesen neuen Möglichkeiten auseinander zu setzen und sich den Veränderungen anzupassen um mithalten zu können. Diese Veränderungen kommen aus der technologischen Umwelt des Unternehmens.

3.2.1.3. Markttransparenz

Die Märkte werden immer transparenter. Käufern ist es möglich, Produkte und Preise innerhalb von Sekunden zu vergleichen. Dies hat zur Folge, dass unter einer Vielzahl von Produkten gewählt werden kann. Käufer haben nun mehr Einfluss auf den Markt und das Thema Social Media nimmt immer mehr an Bedeutung zu. Um eine weite Bandbreite an Kunden zu erreichen kommen Unternehmen kaum noch um eine einwandfreie Homepage herum. Online- Bestellportale können eine absatzsteigernde Wirkung haben. Auch hier kommen die Einflüsse zum Teil aus der technologischen Umwelt der Unternehmen, durch den voranschreitenden Fortschritt in diesem Bereich, aber auch aus der sozialen Umwelt der Unternehmen, da sich auch das Verhalten der Zielgruppen verändert.

Es wäre ein Leichtes weitere Beispiele für Veränderungen aus der Umwelt der Unternehmen aufzuführen. Beispielsweise könnte man den Klimawandel aufführen aus der ökologischen Umwelt oder die Überalterung der Gesellschaft aus der sozialen Umwelt, jedoch würde dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Die Dynamik des Wandels sollte anhand dieser Beispiele hinreichend deutlich geworden sein.

3.2.2. Intern ausgelöster Wandel

Interner Wandel wird meist dadurch ausgelöst, dass Unternehmen wachsen und die neue Unternehmensgröße neue Strukturen und Prozesse erfordert.²⁷ Dies bedeutet, dass der Wandel im Entwicklungsprozess der Unternehmen liegt und unabhängig äußerer Einflüsse stattfindet.

Interner Wandel kann in verschiedenen Phasen des Unternehmenswachstums entstehen, welche im Folgenden vereinfacht dargestellt werden.

In der Pionierphase sind Unternehmen meist von der Person des Unternehmensgründers autoritär geleitet. Es besteht meist eine persönliche Beziehung zu den Kunden und Mitarbeitern. Auf Kundenwünsche kann noch individuell eingegangen werden, Mitarbeiter können anlässlich des persönlichen Kontaktes zum Unternehmensgründer Probleme direkt kommunizieren. Wenn das Unternehmen nun stark wächst, gerade aufgrund der persönlichen Bindung der Mitarbeiter und der Kundennähe, so stößt diese Art der Unternehmensführung an ihre natürlichen Grenzen.²⁸ Veränderungen sind dann unumgänglich, da eine Führung allein durch eine Person hier nicht mehr möglich ist.

Nun folgt die Differenzierungsphase. Um den Wachstum in der Pionierphase und den damit verbundenen Koordinationsaufwand Herr zu werden, werden meist Abteilungen gebildet und Verantwortungen vom Unternehmensgründer auf Untergebene abgegeben.²⁹ Um die neuen Bereiche miteinander zu verbinden, ist eine höhere Standardisierung der Abläufe notwendig, die Bürokratie steigt. Veränderungen sind notwendig, um eine Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Bereichen sicherzustellen.

Die Integrationsphase sichert nun das Überleben des Unternehmens. Diese letzte Phase kann als Beziehungspflege nach innen und außen angesehen werden, nun wird auf einem höheren Niveau das ursprüngliche menschliche Miteinander wieder hergestellt und Kundenwünsche werden wieder mehr berücksichtigt.³⁰ Um das zu erreichen sind Veränderungen unausweichlich.

Es wird deutlich, dass die Ursachen für die Notwendigkeit einer Veränderung aus den verschiedensten Bereichen eines Unternehmens entstehen können. Meist ist es ein Zusammenspiel mehrerer Faktoren, so dass es kaum möglich ist eine spezielle Ursache anderen voran zu stellen und als überwiegenden Beweggrund für Veränderungsvorhaben hervor zu heben. Im Folgenden werden die grundlegenden Voraussetzungen für ein erfolgreiches Change Management betrachtet, die sog. Koordinaten des Wandels.

3.3. Koordinaten des Wandels

Nach Wilfried Krüger lassen sich drei Koordinaten des Wandels bestimmen. Diese Koordinaten sind grundlegende Voraussetzungen für ein erfolgreiches Change Management und dienen in jedem Veränderungsprozess zur Kursbestimmung.

Zu allererst ist es notwendig, dass ein Wandlungsbedarf bzw.

Veränderungsbedarf vorhanden ist. Wie bereits aufgeführt, kann Wandlungsbedarf in völlig unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens entstehen. ÄEs ist Aufgabe der Unternehmensspitze, derartige Notwendigkeiten zu erkennen und Wandlungsprozesse einzuleiten.“³¹ Wichtig hierbei ist, dass diese objektiv wahrgenommene Notwendigkeit auch subjektiv wahrgenommen wird, denn nur erkannter und anerkannter Wandlungsbedarf führt zu erfolgreichen Veränderungsprozessen.

Nachdem der Wandlungsbedarf erkannt wurde, ist es notwendig, dass bei den Beteiligten eine Bereitschaft für diese Veränderung vorhanden ist, die sog.

Wandlungsbereitschaft bzw. Veränderungsbereitschaft. ÄSie umfasst die auf inneren Einstellungen sowie auf Nutzenkalkülen beruhende Haltung gegenüber den Zielen und Maßnahmen des Wandels (Einstellungsakzeptanz) sowie die Neigung, aktiv am Wandel mitzuwirken (Verhaltensakzeptanz).“³² Hier spielt die persönliche Einstellung der Beteiligten eine große Rolle.³³ Die Bereitschaft zur Veränderung ist von entscheidender Bedeutung für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen, welches auch durch empirische Ergebnisse von Vahs/Leiser belegt wurde.³⁴ An dieser Stelle können Widerstände gegen den

Wandel entstehen, die man durch verschiedene Möglichkeiten reduzieren kann. Eine Möglichkeit ist die Kommunikation, welche Gegenstand dieser Arbeit ist und im Verlauf detaillierter dargestellt wird.

Neben dem Wandlungsbedarf und der Wandlungsbereitschaft ist auch die Wandlungsfähigkeit bzw. Veränderungsfähigkeit wesentlich für die Umsetzung erfolgreicher Veränderungsprozesse. Zum Einen ist es das persönliche Wissen und Können der Beteiligten, zum Anderen ist es die grundlegende Fähigkeit des Unternehmens als Ganzes, Veränderungen zu initialisieren, zu gestalten und zu implementieren.³⁵ Um die Wandlungsfähigkeit der Unternehmen zu steigern, sollte zunächst die Primärorganisation (Struktur und Prozesse) flexibel und anpassungsfähig sein, außerdem sollten Bausteine der Sekundärorganisation vorhanden sein, z. B. Teams, Workshops oder sog. Communities of Practice.³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Koordinaten des Wandels³⁷

Es wird deutlich, dass diese drei Voraussetzungen sich gegenseitig stark beeinflussen. Ohne den Veränderungsbedarf gibt es auch keine Veränderungsbereitschaft. Umgekehrt kann ohne die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit ein Veränderungsbedarf nicht umgesetzt werden.³⁸

[...]

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¹ Kostka, Mönch, Change Management (2009), S.5

² Vgl. Scheer, Abolhassan, u.a., Change Management (2009), S.2

³ Vgl. DGFP e. V., Change Management (2011), S.29

⁴ Doppler, Furhmann, u.a., Unternehmenswandel (2002), S.13

⁵ Vgl. Vahs, Leiser, Change Management (2003), S.10

⁶ Vgl. Vahs, Leiser, Change Management, (2003), Vorwort

⁷ Vgl. Rigall, Wolters, u. a., Change Management (2005), S.21

⁸ Vgl. Kostka, Mönch, Change Management (2009), S.8

⁹ Kostka, Mönch, Change Management (2009), S.59

¹⁰ Vgl. Kraus, Becker-Kolle, Fischer, Change-Management (2006), S.14

¹¹ Vgl Kostka, Mönch, Change Management (2009), S.7

¹². Kostka, Mönch, Change Management (2009), S.8

¹³ Vgl. Kostka, Mönch, Change Management (2009), S.9

¹⁴ Niermeyer, Postall, Mitarbeitermotivation (2013), S.38

¹⁵ Vgl Kostka, Mönch, Change Management (2009), S.8

¹⁶ Stolzenberg, Heberle, Change Management (2009), S.5

¹⁷ Vgl. Stolzenberg, Heberle, Change Management (2009), S5

¹⁸ Vgl Niermeyer, Postall, Mitarbeitermotivation (2013), S.38

¹⁹ Vgl. Niermeyer, Postall, Mitarbeitermotivation (2013), S.40

²⁰ Niermeyer, Postall, Mitarbeitermotivation (2013), S.41

²¹ Vgl. Niermeyer, Postall, Mitarbeitermotivation (2013), S.42

²² Vgl. Lauer, Change Management, (2010), S.11

²³ Vgl. Lauer, Change Management, (2011), S11

²⁴ Lauer, Change Management, (2011), S.12

²⁵ Vgl. Lauer, Change Management (2011), S.12

²⁶ Vgl. Niermeyer, Postall, Mitarbeitermotivation (2013), S.41

²⁷ Vgl. Lauer, Change Management (2011), S.11

²⁸ Vgl. Lauer, Change Management (2011), S.18

²⁹ Vgl. Lauer, Change Management (2011), S.19

³⁰ Vgl. Lauer, Change Management (2011), S.20

³¹ Krüger, Excellence (2009), S.27

³² Krüger, Excellence (2009), S.30

³³ Vgl. Kneubühl, Züger, Organisation (2012), S.101

³⁴ Vgl. Vahs, Leiser, Change Management (2004), S. 69ff

³⁵ Vgl. Kneubühl, Züger, Organisation (2012), S.101

³⁶ Vgl. Krüger, Excellence (2009), S.33

³⁷ Eigene Darstellung

³⁸ Vgl. Kneubühl, Züger, Organisation (2012), S.10