Die Leitungsorganisation junger Unternehmungen

Eine kritische Diskussion des Forschungsstandes


Diplomarbeit, 2002

75 Seiten, Note: 3,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Gegenstand der Arbeit
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Methodik und Vorgehensweise der Arbeit

2 Definitionen und thematische Abgrenzungen
2.1 Die junge Unternehmung
2.2 Gründungsformen i.S.d. Arbeit
2.3 Leitungsorganisation und Organisation
2.4 Venture Capital- Gesellschaften

3 Lebenszyklen des Systems Unternehmung
3.1 Lebensphasen einer Unternehmung
3.2 Kritisches zur Theorie der Lebensphasen

4 Zur Leitungsorganisation in der Literatur
4.1 Die Leitungsorganisation als Forschungsobjekt
4.2 Rechtliche Ausgestaltung der Leitungsorganisation
4.3 Die Person des Gründers als Leitungsorgan
4.4 Aufbau- und Ablauforganisation
4.5 Vergleich von jungen vs. etablierte Unternehmungen
4.6 Kritische Betrachtung der Leitungsorganisation
4.7 Zur empirischen Forschung
4.7.1 Stand und Ergebnisse bisheriger empirischer Arbeiten
4.7.2 Zum wissenschaftlichen Dilemma und der Methodenkritik

5 Einflussnahme Dritter auf die Leitungsorganisation
5.1 Die Möglichkeiten von Venture Capital Gesellschaften
5.2 Kriterien bei der Vergabe von Risiko- Kapital

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 Formen der Unternehmungsgründung. Quelle: Szyperski/Nathusius (1999),

2 Managementaufgaben während des Wachstums. Quelle: Greiner (1972),

3 Phasen des Wachstums. Quelle: Staehle (1999), S. 585, in Anlehnung an Greiner (1972), dort

4 Zum Vergleich des Erfolgs von Einzel- vs. Teamgründungen. Quelle: Kulicke (1993),

5 Qualität der Vorbereitung und Unternehmungserfolg. Quelle: Jungbauer- Gans/ Preisendörfer (1991),

1 Gegenstand der Arbeit

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die Thematik der Unternehmungsgründung ist zur Zeit ein viel diskutiertes Thema. Die Politik ist sich sowohl der Beschäftigungswirkung von Neugründungen als auch deren Bedeutung für den Erneuerungsprozess innerhalb der Wirtschaft bewusst ge- worden1. Im Bereich der Biotechnologie bzw. High- Tech Unternehmungen, zeigt sich eine besondere Beschäftigungsdynamik. Die Statistik zeigt hier, dass diese Un- ternehmungen im vierten Jahr ihrer Existenz bereits über 23 Personen beschäftigen2.

Die Funktionsfähigkeit eines Marktes kann nur garantiert werden, wenn Anbieter die nicht mehr konkurrenzfähig sind, gezwungen werden, den Markt zu verlassen. Gleichzeitig müssen innovative und wirtschaftlich leistungsfähige Unternehmungen auf den Märkten in Erscheinung treten. Es wird durch die neuen Unternehmungen eine zusätzliche Konkurrenz geschaffen. Nur so ist eine kontinuierliche Regeneration des Wettbewerbs möglich3. Ein Weiterer positiver Nebeneffekt einer zunehmenden Gründungstätigkeit ist, dass der Entstehung von Angebotsmonopolen entgegenge- wirkt wird.

Junge Unternehmungen erfüllen aus volkswirtschaftlicher Sicht zudem auch eine Versorgungsfunktion. Das Angebotsspektrum wird durch neue, innovative Produkte erweitert. Durch die Investitionstätigkeit der jungen Unternehmungen kommt es zu Nachfragestimulierungen, die wiederum Beschäftigungs- und Wachstumsimpulse der gesamten Wirtschaft nach sich ziehen.

Gleichzeitig ist es nicht zu leugnen, dass junge Unternehmungen in über 60% der Fälle, dass fünfte Unternehmensjahr nicht erleben4. Es kommt zur zwangsweisen Aufgabe der Geschäftstätigkeit. Aus diesem Grunde erscheint es angebracht, zu hinterfragen, welche Faktoren für diese außerordentlich hohe Quote verantwortlich sind. Konkurse stellen zudem einen Bezug zur Leitung einer Unternehmung her. Die Qualität der Leitungsorganisation wird im Konkursfall immer in Frage gestellt5. Zu prüfen ist, inwiefern die Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen für die- se Misere verantwortlich ist. Das Ziel dieser Arbeit ist es, den aktuellen Stand der Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen in der betriebswirtschaftlichen Forschung darzustellen. Der ‘State-of-the-Art‘ soll dargestellt werden. Es soll ein Beitrag zum Erkenntnisfortschritt innerhalb einer Theorie der Gründungsforschung geleistet werden.

Es bestehen, wie es sich im Weiteren Verlauf der Arbeit noch zeigen wird, erhebliche Defizite im Bereich der theoretischen Gründungsforschung. Dazu gehört sowohl die Darstellung des theoretischen Hintergrundes, als auch eine Aufarbeitung des entsprechenden empirischen Datenmaterials. Es soll einerseits auf etwaige Lücken in der Forschung hingewiesen werden, andererseits soll auf mögliche Fehlentwicklungen im Forschungsobjekt hingewiesen werden.

1.2 Methodik und Vorgehensweise der Arbeit

Am Anfang werden die notwendigen Definitionen festgelegt. Diese bilden den Be- zugsrahmen dieser Arbeit. Hier wird u.a. darauf eingegangen was eine junge Unter- nehmung auszeichnet und welche Unterschiede im Vergleich zu einer etablierten Un- ternehmung bestehen. Daran anschließend werden charakteristische Lebensphasen einer Unternehmung vorgestellt. Diese werden alsdann einer kritischen Betrachtung unterzogen.

Je nach Stadium in dem sich die Unternehmung befindet, ändern sich auch die Leitungsanforderungen. In Kapitel drei wird dies ausführlich berücksichtigt. Die je- weiligen Anforderungen werden an dieser Stelle differenziert vorgestellt, beginnend bei der Planungsphase, bis hin zur Konsolidierungsphase. Im Kapitel vier wird die Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen analysiert. Begonnen wird mit einer Sichtung der aktuellen Literatur, die sich unter betriebswirtschaftlichen For- schungskriterien mit diesem Forschungsobjekt auseinander gesetzt hat. Des Weiteren wird auf die rechtliche Gestaltung der Spitzeninstanzen eingegangen.

Während der sog. Gründungs- und Frühentwicklungsphase einer jungen Unternehmung besteht die Leitungsorganisation oftmals nur aus wenigen, am häufigsten jedoch lediglich aus einer Person6. Somit verkörpert in den meisten Fällen die Person des Gründers allein die Leitungsorganisation einer jungen Unternehmung. Aus diesem Grund muss diese Arbeit diese Problematik gesondert berücksichtigen. Um zu beschreiben, um welche speziellen Leitungsanforderungen es sich handelt, werden die bisher ermittelten Charakteristika von Gründern diskutiert.

Um die Unterschiede der Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen im Ver- gleich zu der von etablierten Unternehmungen zu verdeutlichen, wird ein Vergleich von beiden erfolgen. Abschließend werden die bisherigen vorliegenden empirischen Arbeiten in diesem Bereich diskutiert. Es wird die Frage erörtert, inwiefern diese Untersuchungen im Stande sind, einen aktuellen repräsentativen Charakter aufzu- weisen. Daran anschließend soll auf mögliche Ursachen für das Scheitern von vielen Neugründungen eingegangen werden. Abschließend erfolgt der Versuch, selbstkri- tisch das formulierte Ziel der Arbeit mit dem tatsächlichen Resultat zu vergleichen. Spiegelt diese Arbeit den aktuellen Stand der Gründungsforschung adäquat wieder?

2 Definitionen und thematische Abgrenzungen

2.1 Die junge Unternehmung

Unter einer Unternehmungsgründung im Sinne dieser Arbeit versteht man die Schaf- fung einer wirtschaftlich und rechtlich selbstständigen, unabhängigen Einheit. Sie tritt am Markt entweder als Anbieter oder Nachfrager von Gütern oder Dienstlei- stungen in Erscheinung7. Es muss sowohl die Absicht der Gewinnerzielung erkennbar sein, als auch ein dauerhafter Charakter festzustellen sein. Diese Unternehmungen sind wirtschaftlich unabhängig und dienen der Fremdbedarfsdeckung8.

Der Gründer ist derjenige, der eine Durchsetzung neuer Faktorkombinationen ver- wirklicht. Es handelt sich hierbei immer um eine Kombination von menschlicher Ar- beitskraft, materiellen und finanziellen Ressourcen. Diese werden auf eine bis dahin neue Weise miteinander kombiniert9. Anzumerken sei, dass es bis heute ungeklärt ist, auf welche Art und Weise diese Kombination erfolgt. Geschweige denn, dass er- mittelt worden ist, wie eine erfolgreiche Zusammenstellung dieser Faktoren erfolgen könnte.

Eine junge Unternehmung muss immer bemüht sein, eine Zusammenstellung der ihr zur Verfügung stehenden Faktoren zu finden, die in ihrer Wertschöpfungskette wertmäßig höher liegt als dies bei vorherigen Kombinationen der Fall war. Unternehmungsgründer sind somit Personen, die eine neue Kombination produktiver Faktoren durch die Schaffung eines gegenüber der Umwelt qualitativ abgegrenzten Systems erfolgreich implementiert haben10.

Timmons beschreibt die Faktoren, die sich für eine erfolgreiche Gründung verant- wortlich zeichnen, wie folgt: Die Leitungspersonen einer erfolgreichen Unternehmung sind in der Lage, folgende Faktoren optimal in Einklang zu bringen: Die Gelegen- heit, den Unternehmer, sowie die Ressourcen. Das bedeutet zum einen, dass die Möglichkeiten erkannt werden, die durch den Markt geboten werden, und ander- seits auch einen Unternehmer, der über die notwendigen Fähigkeiten und Visionen einer Gründung verfügt. Zudem muss er in der Lage sein, für die Bereitstellung der benötigten Ressourcen, sei es nun Kapital oder Human Ressourcen, zu sorgen. Darüber hinaus fügt er diese Komponenten systematisch zusammen und erhält einen vollständigen strategischen Plan einer Unternehmungsgründung11.

Diese Definition, der Unternehmungsgenese durch eine Faktorkombination ist auf Schumpeter zurückzuführen. Er war der erste, der die Begrifflichkeit der unternehmerischen Tätigkeit erklärt hat12.

In den meisten Fällen wird bei jungen Unternehmungen die Leitungsaufgabe durch den Gründer ausgeübt. Dieser muss im Rahmen des Gründungsprozesses Aufgaben der Planung, Organisation, Führung und Kontrolle nachkommen. Dieses entspricht den klassischen Managementaufgaben. Ergänzt werden muss an dieser Stelle noch die Wahrnehmung von sozialen Aufgaben, wie etwa einer systematischen Personalar- beit sowie der Aufbau einer Unternehmungsstruktur. Dieses kann als die Grundlage für jegliches unternehmerische Handeln im Rahmen eines professionellen Gründungs- managements angesehen werden.

Der Gründer muss eine effiziente aber auch zugleich flexible Organisationsstruk- tur aufbauen. Um zu gewährleisten, dass die internen Strukturen effizient arbeiten, muss die Einsatzmöglichkeit von neuen Technologien geprüft werden. Hier wird be- reits eine gewisse Problematik von jungen Unternehmungen deutlich. Nur durch eine längerfristige Nutzung der vorhandenen Produktionstechnologien können Wissens- vorteile gemäß der Lernkurventheorie erlangt werden. Einzig durch eine dauerhafte Benutzung und das Ausprobieren von verschiedenen Vorgehensweisen bei bekann- ten Produktionsverfahren kann die Effizienz gesteigert und Kostenvorteile realisiert werden13.

Die Organisation der Gründung und Aufrechterhaltung von jungen Unternehmun- gen versteht die Schaffung eines Systems von Regelungen, mit denen der Prozess einer Unternehmungsgenese strukturiert und zielgerichtet erfolgen kann14. Später sollen diese Regelungen als Basis für eine erfolgreiche Etablierung am Markt dienen. Elemente dieses Systems sind die Unternehmung als Gründungsobjekt, das zur Verfügung stehende Instrumentarium, sowie die beteiligten Personen, sprich die Gründungsverantwortlichen und Mitarbeiter.

Der Aufbau der Organisationsstruktur stellt einen langwierigen Prozess dar. Hier werden die strategischen Basisentscheidungen getroffen, welche die langfristige Entwicklung der Unternehmung maßgeblich determinieren. Als Beispiele seinen hier etwa die Wahl der Rechtsform, die Auswahl des Standortes oder etwa die Entscheidung für ein bestimmtes Absatzsystem zu nennen15.

2.2 Gründungsformen i.S.d. Arbeit

Die Gründungsforschung differenziert den Begriff der Unternehmungsgründung zum einen nach originären und derivativen Gründungen, bzw. nach selbst- und nicht selbstständigen Gründungen.

Bei derivativen Gründungen werden elementare Strukturen verändert. So etwa bei einer Unternehmensübernahme durch neue Gesellschafter. Hingegen sind originäre Gründungen dadurch charakterisiert, dass ein Wirtschaftssubjekt, sprich die Un- ternehmung, vollständig neu geschaffen wird. Unselbstständige Gründungen werden immer von Personen durchgeführt, die in einem festen Arbeitsverhältnis stehen. Sollte etwa ein Prokurist im Auftrag seines Arbeitgebers eine Tochtergesellschaft gründen, unabhängig ob im In- oder Ausland, so würde dies diesem Typus entspre- chen.

Originär und unselbständig ist beispielsweise eine Betriebsgründung. Das heißt ein Zweigbetrieb wird neu aufgebaut. Derivativ und selbstständig ist eine Existenzgründung durch eine Übernahme.Originär und selbstständig ist die Unternehmungsgründung. Diese Form von Unternehmungsgründung ist im Rahmen dieser Arbeit einzig von Interesse. Nach erfolgter Gründung steht der Gründer rechtlich in einem unabhängigen, selbstständigen Arbeitsverhältnis.

Es ist zwischen einer Existenzgründung und Unternehmungsgründung zu differenzie- ren. Streng genommen, beschreibt die Existenzgründung, dass ein Wechsel von einer abhängigen Beschäftigung zu einer selbstständigen Tätigkeit vorgenommen worden ist. Eine Unternehmungsgründung muss nicht automatisch eine Existenzgründung darstellen. Vorstellbar wäre es, dass ein bereits Selbstständiger ein zweites Unternehmen ins Leben ruft. Ebenso ist eine Existenzgründung dann keine Neugründung, wenn eine Übernahme erfolgt. Somit kann eine Unternehmungsgründung als die Genese einer wirtschaftlichen Einheit angesehen werden. Sie zeichnet sich durch eine rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Formen der Unternehmungsgründung. Quelle: Szyperski/Nathusius (1999), S. 27.

2.3 Leitungsorganisation und Organisation

Die Führung und die Führungsorganisation sind maßgeblich für die Entwicklung jeder Unternehmung verantwortlich. Diese unterliegt, bedingt durch die Veränderungen der externen oder internen Rahmenbedingungen, einem immer währenden Wande16. Führung bzw. Leitung lässt sich dabei entweder unter funktionalen, als auch unter institutionalem Aspekt betrachten17.

Unter Führung als Funktion wird die Beschreibung der Prozesse verstanden, die in modernen, arbeitsteiligen Unternehmungen zur Leistungserstellung notwendig sind. Hierunter fallen Aufgaben wie Planung, Organisation und Kontrolle. Hingegen ver- steht Führung unter institutionalen Ansatz die Beschreibung von Personen die mit Leitungsaufgaben betreut sind. Alle Mitglieder der Organisation die mit entspre- chenden Leitungsaufgaben beauftragt sind, gehören dieser Gruppe an18.

Die Gestaltung der Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche dieser Wil- lensbildungszentren, sowie die Beziehungen zwischen diesen Institutionen unterein- ander, sind der Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Führungsorganisation.

Führung muss daher als die Lenkung des dynamischen Systems Unternehmung, immer unter Berücksichtigung der interdependenten Beziehungen zwischen Unter- nehmung und Umwelt verstanden werden. Sie muss auch bei veränderten Rahmenbedingungen für eine Weiterentwicklung und für ein konstantes Wachstum der Unternehmung sorgen. Ziel muss es sein, diese Veränderungen durch geeignete Maßnahmen der Leitungsorganisation zu unterstützen.

Ein Unternehmer, als Repräsentant der Leitungsorganisation, sieht die Möglichkeit eines Unternehmensgewinns und schafft eine Organisation um eben diese Chance in der Realität zu verwirklichen. Der unternehmerische Prozess umfasst hierbei alle Funktionen, Aktivitäten und Handlungen, die mit dem Aufbau einer Organisation zusammenhängen19.

Unter Leitungsorganisation werden im Sinne dieser Arbeit die Mitglieder der Insti- tution verstanden, die klassischen Managementaufgaben nachkommen. Die Führung in Organisationen ist hierbei eine zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und Ziele mit einer strukturierten Leistungserstellung20.

Organisationen sind soziale Gebilde, deren Mitglieder dauerhaft ein Ziel verfolgen. Sie weisen eine formale Struktur auf, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das gemeinsame Ziel fokussiert werden soll. Die Organisation entwickelt dabei Normen und Regeln, die immer auf eine bestimmte Art und Weise festgeschrieben werden. Hierbei kann es sich um schriftliche oder ungeschriebene Gesetze handeln, die für jede Unternehmung individuell gelten21.

Von dieser Vorstellung muss man sich bei jungen Unternehmen allerdings lösen. Diese Unternehmungen sind gerade erst dabei, ihre formalen Strukturen zu ent- wickeln. Das gilt sowohl in der Aufbau- als auch in der Ablauforganisation. Aus diesem Grund greifen für junge Unternehmungen die klassischen Definitionen nur bedingt.

Eine geeignete Definition für die Leitungsfunktion liefern Ulrich/Fluri. Das Mana- gement ist die Leitung sozio- technischer Systeme in personen- und sachbezogener Hinsicht. Die Leitung wird mit Hilfe von professionellen Methoden durchgeführt. In der sachbezogenen Dimension des Managements geht es um die Bewältigung der Aufgaben, die sich aus den obersten Zielen des Systems ableiten, in der perso- nenbezogenen Dimension um den richtigen Umgang mit allen Menschen, auf deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung angewiesen ist22. Diese Defi- nition ist leicht abgewandelt auch für junge Unternehmungen anwendbar. Der Unterschied besteht lediglich darin, dass in den meisten Fällen diese Aufgaben nur von der Gründerperson ausgeübt wird23.

2.4 Venture Capital- Gesellschaften

Bei Venture Capital- Gesellschaften handelt es sich um Gesellschaften, die sich mit Kapital sowohl an der Gründung als auch an Expansionsvorhaben bereits etablierter Unternehmungen beteiligen24. Zusätzlich zur Finanzierungsfunktion beinhaltet das Engagement in den meisten Fällen auch eine Managementberatung. Diese Beratung geht soweit, dass der Führung konkrete Anweisungen und Richtungen vorgegeben werden. Deshalb erscheint eine Betrachtung im Rahmen dieser Arbeit als gerecht- fertigt.

Die Aufgabe von Beteiligungsgesellschaften liegt in einer Intermediärfunktion darin, die für den Kapitalanbieter und risikotragendes Kapital nachfragenden Unternehmen bestehenden Präferenzen bezüglich des Kapitalvolumens, Zeitraum der Kapitalbin- dung und Einschätzung der Risiken und Chancen in Einklang zu bringen25. Die Mitglieder von Venture Capital- Gesellschaften können z.B. Kreditinstitute, Versi- cherungen, Privatanleger, Industrieunternehmen oder auch der Staat sein26. 1997 betrug die ausgeschüttete Summe an Risikokapital ungefähr 13,6 Milliarden DM27. Die Investitionen erfolgen in der Regel als Beteiligungsfinanzierungen28. Zum Inve- stitionszeitpunkt haben die unterstützten Unternehmungen noch keine Börsenreife. Hierbei kann die Form, wie sich die Venture- Capitalists an den Unternehmungen beteiligen, nach direkten oder indirekten Kriterien klassifiziert werden29. Typisch für eine direkte Beteiligung ist, dass neben der reinen Kapitalbereitstellung auch eine aktive Mitgestaltung innerhalb der Führung des unterstützten Unternehmens erfolgt.

Diese Gestaltung kann je nach Kooperationsvertrag unterschiedliche Dimensionen annehmen. Es kann von einem reinen Informationsrecht bis hin zu einer direkten Einflussnahme reichen30.

Die jungen Unternehmungen die eine Unterstützung durch die Venture Capital- Gesellschaften erfahren, werden als Portfoliounternehmungen bezeichnet. Die Sum- me der Firmen, an denen Beteiligungen gehalten werden, bilden das Portfolio der Venture Gesellschaft. Das Tätigkeitsfeld der Geldgeber reicht hierbei von einer rei- nen Gründungsfinanzierung bzw. Mittelzuwendung für Expansionsvorhaben bis hin zur Vorbereitung und Durchführung des Börsenganges. Die Kapitalgeber haben in der Regel nur ein zeitlich begrenztes Engagement. Ihr Hauptinteresse gilt der Ren- tabilität, Sicherheit und Liquidität der Einlagen. Am Ende steht der Verkauf der Beteiligungen mit dem Ziel einer maximalen Kapitalrentabilität. Risikokapitalgeber versprechen sich eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals, nach Abzug der Steu- ern, von ca. 25% jährlich. Der Planungshorizont berücksichtigt hierbei eine Laufzeit von 5 bis 10 Jahren31. Dies begründet sich dadurch, dass die laufenden Ertrags- ausschüttungen in den Anfangsjahren in der gewünschten Höhe nicht zu erwirt- schaften sind32.

Für eine junge Unternehmung, die diese Form der Finanzierung in Anspruch nimmt, bedeutet dies die Chance einer kompetenten und erfahrenen Managementberatung, die sonst durch externe Consulting Firmen in Anspruch genommen werden müsste. Es bietet zudem die Möglichkeit, das Eigenkapital ohne Bürgschafts-, Tilgungs- oder Zinsverpflichtungen zu erhöhen.

Die deutschen Venture Capital- Gesellschaften bilden keine homogene Gruppe. Sie unterscheiden sich hinsichtlich der Auswahl ihrer Portfoliounternehmen, der Zielbranchen und bei der Ausgestaltung ihrer Geschäftsstrategien33.

3 Lebenszyklen des Systems Unternehmung

3.1 Lebensphasen einer Unternehmung

Bei der Betrachtung der Lebensphasen handelt es sich um eine entwicklungsorientier- te Spezialisierungsrichtung der Betriebswirtschaftslehre. In Analogie zum bekannten Produktlebenszyklus betrachten diese Organisationslebenszyklusmodelle das Ent- stehen, Reifen und Vergehen von Unternehmungen34. Die Theorie der Lebenszy- klushypothese steuert einen Beitrag zur Forschungsrichtung der ‘Industrial Organi- zation‘ bei35. Als Vorbild dienen hier die Lebenszyklen von biologischen Systemen.

Bei diesen Lebenszyklen steht der Altersaspekt der Unternehmung im Vordergrund und weniger die Größendimension. Es wird angenommen, dass jede Unternehmung immer bestimmte Entwicklungsphasen durchlebt. Unterstellt wird, dass zu der jeweiligen Phase immer ähnliche Probleme und Krisen auftreten. Anzumerken ist, dass die verschiedenen Phasen durchaus auch in unterschiedlicher chronologischer Reihenfolge auftreten können36.

Im Rahmen eines phasenbezogenen betriebswirtschaftlichen Forschungsansatzes ist die Gründungsphase von Unternehmungen von besonderem Interesse. Eine Theorie der Gründung sollte in der Lage sein, erklären zu können, warum es zu Unternehmungsgründungen kommt, insbes. welche Ereignisse im Gründungsprozess bestimmte Konsequenzen nach sich ziehen.

Unternehmungsentwicklungsmodelle können in fünf verschiedene Gruppen klassifiziert werden, wobei die einzelnen Modelle sich streng genommen lediglich in Anzahl und Typus der idealtypisch abgegrenzten Lebensphasen unterscheiden37.

Als erste Gruppe können die Metamorphosemodelle genannt werden. Die Unter- nehmungsentwicklung ist durch einen fest vorgegeben Ablauf von Entwicklungs- zuständen determiniert. Somit wird die Entwicklung durch typische Zustände be- schrieben. Durch das Wachstum verändern sich zwangsläufig auch die Inhalte der Unternehmungstätigkeit bei der Leistungserstellung. Es sind bestimmte sprunghafte Veränderungen in Bezug auf das zur Anwendung kommende Führungskonzept zu beobachten. Sind diese Zeitpunkte erreicht, wechselt die Unternehmung in eine neue Phase.

Daneben haben sich zur Klassifizierung von jungen Unternehmungen die Krisenmo- delle als zweite Gruppe von Modellen entwickelt. Diese behandeln schwerpunktmäßig die Existenz von Entwicklungsrisiken. Der Entwicklungsstand wird durch das Er- reichen bzw. das Überwinden von bestimmten Krisensituationen beschrieben. Die Überwindung dieser kritischen Punkte markiert den anschließenden Schritt in eine neue Ära der Unternehmungsgeschichte. Diese Risiken treten i.d.R. immer dann auf, wenn basisverändernde grundlegende Strukturentscheidungen durch die Führung veranlasst worden sind. Dieses ist bei der Erreichung von bestimmten Alters- oder Größendimensionen der Fall. Hier wird deutlich, dass die Krisenmodelle weniger eine zeitliche Orientierung haben, sondern sich vielmehr an den tatsächlich vor- genommenen Änderungen ausrichten. Sollte die Unternehmung eine solche Schwelle erreichen, erfährt sie einen markanten Schnitt in ihrer bis dahin kontinuierlich verlaufenden Entwicklungslinie. Bei einigen Krisenmodellen charakterisieren die jeweiligen Schwellenpunkte den Übergang zur nächsten Phase. Somit ist eine starke Ähnlich- keit zu den erst genannten Metamorphosemodellen festzustellen.

Als dritte Gruppe haben sich Marktentwicklungsmodelle herausgebildet. Hier wird die Entwicklung in einer Abhängigkeit vom Markt bzw. vom Absatz der produzier- ten Güter oder Dienstleistungen gesehen. Als Basis dieser Klassifizierung diente die Theorie der Produktlebenszyklen. Hier wird ein S- förmiger Verlauf für ein neu- es Produkt angenommen. Je nach Reifephase durchläuft das Produkt vier Pha- sen der Entwicklung. Dies sind die Phasen der Entwicklung, Wachstum, Reife und Schrumpfung. Diese Entwicklung wird nun auch für junge Unternehmungen unter- stellt, ergänzt um eine fünfte Phase. Beginnend mit der Marktentwicklung die mit hohen Anlaufkosten verbunden ist, folgt eine Phase, die durch ein hohes Umsatz- wachstum charakterisiert werden kann. In der dritten Phase treten Konkurrenzun- ternehmen am Markt auf. Beim nächsten Punkt erreicht das Unternehmen seinen Wendepunkt, die Umsätze verringern sich, und schließlich kommt es fünftens zur Schrumpfung. Durch eine einfache Addition der jeweiligen Umsatzzahlen für die einzelnen Produkte ist das Unternehmen in der Lage seinen aktuellen Entwicklungs- stand zu ermitteln.

Als vierte Gruppe sind die Verhaltensänderungsmodelle anzuführen. Hierbei wird der Entwicklungsstand eines Unternehmens durch phasentypische Verhaltensweisen beschrieben. Bei der Analyse wird insbesondere das innovative Verhalten der Leitungsorganisation und ihr Führungsverhalten als Messgrößen herangezogen. Eine Besonderheit der Verhaltensänderungsmodelle ist, dass immer eine Zuordnung von bestimmten Arten von Führungsstillen zu spezifischen Entwicklungsstadien vorgenommen wird. Das heißt, jedes Stadium der Unternehmung hat auch immer eine bestimmte Form der Leitungsorganisation.

Die letzte Gruppe wird von den Strukturveränderungsmodellen gebildet. Hier wer- den die Entwicklungsverläufe, durch die Veränderungen die in der Organisations- struktur und den Managementsystemen vorgenommen worden sind, beschrieben38. Dabei erweist es sich, dass bestimmte Aufbauorganisationsmodelle, wie etwa eine Funktional-, Divisional- oder auch Matrixstruktur, sich als bestens für bestimmte Entwicklungsphasen eignen, sich aber wiederum als absolut unbrauchbar für vor- oder nachgelagerte Phasen erweisen. Es ist diesen Modellen zu eigen, dass sie den Einfluss der Organisationsstruktur auf die Unternehmungsentwicklung untersuchen.

An dieser Stelle soll das populärste Modell innerhalb der Strukturveränderungs- modelle behandelt werden. Es handelt sich um das Lebenszyklusmodell von Greiner. Nach seiner Theorie wird der Lebensweg einer Unternehmung primär durch interne Ereignisse determiniert. Die Unternehmung erfährt durch externe Effekte nur mar- ginale Einflüsse.

Greiner beschreibt die Unternehmungsentwicklung als eine Funktion unternehmungs- interner Faktoren. Die Unternehmung erfährt eindeutig zu identifizierende Phasen der Evolution und der Revolution. Die evolutionären Phasen treten in einer Re- gelmäßigkeit von vier bis acht Jahre auf39. Dieses evolutionäre Element bewirkt nun immer auch eine Krise, die sich an diese anschließt. Diese auftretende Krise bewirkt einen revolutionären Effekt, dem nur mit Modifikation der internen Strukturen be- gegnet werden kann40. Nur wenn die Führung die Unternehmung durch geeignete Maßnahmen an diese neue Situation anpasst, können diese kritischen Phasen gemei- stert werden41.

Nach Greiner‘s Modell erlebt jede Unternehmung revolutionäre und evolutionäre Phasen. Die Entwicklung hängt immer auch von den Ereignissen der vorherigen Periode ab. Die evolutionären Prozesse, die einen langfristigen Charakter haben, werden hierbei maßgeblich von der Leitungsorganisation determiniert. Die revoluti- onären Prozesse, mit einem eher kurzfristigen Charakter, sind immer geprägt von den Problemen, die von den Führungspersonen gelöst werden müssen. Erst wenn die- se revolutionären Phasen überwunden sind, kann es zu einem weiteren Wachstum kommen. Greiner spricht in diesem Zusammenhang von typischen Managementpro- blemen42. Um diese Krisen erfolgreich zu meistern, wird eine Reorganisation der Organisationsstrukturen und Leitungsorganisation notwendig43. Erst dann ist der Schritt in die nächste Entwicklungsphase möglich.

Greiner unterscheidet fünf verschiedene Phasen in der Unternehmungsentwicklung. Der ersten Phase vorgelagert ist die Gründungsphase44. In dieser Zeit werden al- le Planungs- und Vorbereitungsschritte getätigt, die zur Aufnahme der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit führen45. Sie beträgt i.d.R. etwa ein viertel bis zwei Jahre. Während dieser Zeit werden sämtliche Informations- und Handlungsprozesse von den Gründerpersonen festgelegt. In dieser auch als Gründungsprozess bezeichneten Phase, wird die Geschäftsidee näher konkretisiert. Es werden erste Überlegungen zum Markteintritt u.ä. angestellt. Es kommt zu einer schriftlichen Fixierung des Unternehmungskonzept in Form des sog. Business Plans46.

Der Business Plan dient zur Darstellung des Gründungsvorhabens, um bei Banken, Beteiligungsgesellschaften oder staatlichen Einrichtungen Fördermittel zu erhalten. Darüber hinaus ist er für das Gründungsmanagement ein wichtiges internes Instru- ment. Der Geschäftsplan beschreibt die Ziele und Strategien des Unternehmens sowie den Markt für alle Unternehmensbereiche. Dabei stehen qualitative Aussagen zur möglichen Unternehmensentwicklung, zu den Potentialen aber auch zu den eventuel- len Risiken im Mittelpunkt. Der Planungshorizont sollte sich bei dieser Darstellung auf drei bis fünf Jahre erstrecken. Der ‘Businessplan‘ ist ein zentrales Führungs- und Steuerungsinstrument, dass im Rahmen der strategischen Planung im Unternehmen eingesetzt werden sollte. Es soll eine strukturierte Darstellung der Konzepte, Stra- tegien und Ziele des Unternehmens erreicht werden, um die entscheidenden Weichen für den zukünftigen Erfolg zu stellen.

Folgende Kernelemente sollten enthalten sein: Eine Beschreibung des Unternehmers, dessen Fähigkeiten, Qualifikationen und Erfahrungen, Erläuterungen zum hergestell- ten Produkt, der avisierten Strategie und der erwarteten positiven Zahlungsströme. Das Leistungsangebot und das Geschäftsmodell müssen konkretisiert werden, ebenso sollte eine Beschreibung der Geschäftsidee und deren konkrete Umsetzung erfolgen. Dabei sollte auf die Zielgruppe und einen etwaigen, erkennbaren Kundennutzen de- tailliert eingegangen werden47. Die Markt- und Wettbewerbssituation muss erläutert werden. Bei der Analyse des Marktes und der Wettbewerber sollte auf Größe und Wachstumschancen des Marktes sowie eventuelle Besonderheiten eingegangen wer- den. Eine Strategie für Marketing und Vertrieb sollte ebenfalls enthalten sein, ebenso die Art und Weise wie der Einstieg in den Markt erfolgen soll. Die Vorgehenswei- se, mit der an den Kunden herangetreten werden soll und welches die Charakteri- stika der Zielgruppe sind, ist aufzuzeigen. Die Unternehmensentwicklung sollte im Licht von positiven und negativen Szenarien dargestellt werden, sowohl ‘Best- Of‘, aber auch ‘Worst-Case‘ Szenarien sollten Verwendung finden. Für die Finanzplanung sollte ebenfalls ein Zeithorizont von drei bis fünf Jahren benutzt werden. Gewinn- und Verlustrechnungen, Cash- Flow Rechnungen und eventuell auch Plan-Bilanzen können zur Darstellung des Unternehmungskonzeptes herangezogen werden. Dabei sollte die Eigenkapitalentwicklung erkennbar und der konkrete Finanzbedarf ersicht- lich werden. Nachdem die Planungsphase durchlaufen wurde, erfolgt als formaler Akt der Gründung die Eintragung in das Handelsregister, bzw. in das Gewerbebuch.

An dieser Stelle im Lebenszyklus einer Unternehmung formuliert Greiner die Phase I, d.h. eine Zeit der Kreativität. Die markanten Probleme in dieser Anfangszeit sind die Produktion und der Absatz der Produkte. Die Führung beschäftigt sich primär damit, die vorhandene Idee und deren Umsetzung in ein marktfähiges Produkt zu realisieren. Es gilt die entsprechenden Absatzmärkte zu erschließen. Charakteristisch für die evolutionäre Phase ist, dass die Gründer entweder durch eine technische oder unternehmerische Ausrichtung geprägt sind. Organisationsaufgaben werden kaum wahrgenommen und gehören nicht unbedingt zum Interessengebiet der Gründer. Alle Kraft wird auf die erfolgreiche Markteinführung des Produktes verwendet. Die Informationswege innerhalb der Belegschaft sind unkompliziert und weisen noch keinerlei formalisierte Züge auf. Es bildet sich eine informale Struktur mit großen persönlichen Freiräumen und kurzen Kommunikationswegen. Es herrschen in der Regel lange Arbeitszeiten mit der Regelmäßigkeit von Überstunden vor. Motivation kann einzig durch die Hoffnung auf Pioniergewinne geschöpft werden. Eine Kon- trollfunktion seitens der Leitung kann nicht festgestellt werden. Einzig der Markt bestimmt den Erfolg und determiniert die Handlungen der Leitungsorganisation. Chandler spricht in diesem Zusammenhang von einem Vorgehen nach dem ‘Try- and Error‘ Prinzip48. In dieser Phase kommt es zwangsläufig zur ersten Krise, der Leitungskrise. Diese erste Krise stellt das revolutionäre Element dar. Durch das er- folgte Wachstum verlangt die Unternehmung verstärkt nach Leitungskompetenzen. Die Mitarbeiter können nicht mehr nur durch einen reinen Informationsaustausch zielorientiert angewiesen werden. Die Vermittlung von gemeinsamen Zielen und Vi- sionen gegenüber neuen Mitarbeitern ist nicht mehr so ohne weiteres möglich. Es ist den Führungspersonen zeitlich nicht mehr möglich, durch eine einfache Besichti- gung der einzelnen Abteilungen sich ein Bild von der Situation der Unternehmung zu machen. Kao spricht hier bildhaft von einem ‘walk around management‘49. War die Kommunikation vorher ohne Formalismen, verändert sich diese jetzt. Die Lei- tungsorganisation verteilt Newsletter an die einzelnen Abteilungen und veranstaltet Events bzw. Meetings. Es erweist sich an dieser Stelle als problematisch für die Lei- tungsorganisation, in Kontakt mit den unteren Abteilungen zu bleiben. Versäumt man es, bewährte Kommunikationstechniken einzuführen, droht der Verlust eines nötigen Feedbacks50. Der Führungsspitze droht der Verlust des Basiskontaktes. Die Leitungspersonen müssen neue Mitarbeiter durch intelligente Methoden motivieren, etwa mittels Optionen für Aktien der eigenen Unternehmung. Als Beispiele anspor- nen. Der Grund dafür ist, dass die Unternehmung den Charme des Neuen für die Angestellten verloren hat. Die Leitungsorganisation sieht sich plötzlich mit ungelieb- ten Managementaufgaben konfrontiert. Es kommt zu ersten Konflikten zwischen den obersten Weisungsbefugten. Das Hauptproblem besteht darin, die alleinige Leitung, die i.d.R. durch den Gründer ausgeübt wird, aufzuteilen51. Gerybadze bezeichnet es als die notwendige Transformation von einer Autokratie in eine strukturierte Unternehmungsorganisation. Für alle Angehörigen der Firma müssen einheitliche Ziele und Vorstellungen bzgl. einer gemeinsamen Unternehmenskultur definiert wer- den52. Eine Lösung könnte die Einstellung von kompetenten, erfahrenen Fach- und Führungskräften sein. Diese verfügen über entsprechende Fähigkeiten und sind in deren Anwendung versiert53.

In jüngster Zeit ist festzustellen, dass diese Funktionen immer häufiger von ‘Business Angels‘ übernommen werden. Der Begriff des ‘Business Angel‘ ist aus dem anglo- amerikanischen übernommen worden und bezeichnet unabhängige, unternehmerisch erfahrene Privatinvestoren54. Sie investieren teilweise auch zusammen mit anderen ‘Angels‘ Privatkapital in eine Unternehmung. Daneben verfügen sie über ‘smart ca- pital‘. Darunter ist eine kostenlose Beratung und Unterstützung der Leitungsorgane der Unternehmung zu verstehen55. Viele dieser Investoren sind ehemalige Manager und bringen neben ihrem Privatvermögen auch Managementkompetenzen in das Unternehmen mit ein56. Sie haben neben dem Erfolgserlebnis an dieser Arbeit auch ein Eigeninteresse. Es gilt den Wert ihrer Einlagen, die sie der Unternehmung zur Verfügung gestellt haben, zu erhöhen. Dies stellt einen Vorteil gegenüber anderen potenziellen Investoren dar. Im Gegensatz etwa zu Venture Capital Gesellschaften, haben ‘Business Angels‘ ein langfristiges Interesse.

Für die Existenzgründer steht meistens der ‘Value Added‘, die intensive Beratung und Betreuung, bei der Inanspruchnahme eines ‘Business Angels‘ im Vordergrund. Das Coaching durch einen erfahrenen Manager, der zudem auch wichtige Kontak- te herzustellen vermag, ist nicht zu unterschätzen. Allerdings ist eine Kultur der ‘Business Angel‘ in Deutschland noch nicht sehr stark ausgeprägt. Diese Art der finanziellen und persönlichen Beteiligung an einem Unternehmen steht hier zu Lande noch am Anfang. In den USA sind bereits 33% der Risikoinvestitionen sog. BusinessAngels- Money, in Deutschland hingegen lediglich erst drei Prozent57.

Die folgende Phase II des Lebenszyklusmodells von Greiner ist durch ein enormes Wachstum gekennzeichnet. Während des Wachstums ist für eine Spezialisierung der Aufbauorganisation zu sorgen. Im Vergleich zu der eher unstrukturierten Situation während der Gründungsphase muss es zu einer formaleren und differenzierten Struk- tur kommen, um den gestiegenen Anforderungen Rechnung tragen zu können58. Dies kann am effizientesten durch die Schaffung von funktionalen Abteilungen geschehen. Die Organisation wird nach funktionellen Kriterien reorganisiert. Die funktionale Organisationsstruktur weißt im Weiteren Verlauf formale und spezialisierte Stellen sowie erste Hierarchieebenen auf. Diese Phase nimmt ca. zwei bis vier Jahre in An- spruch.

Um zu illustrieren, welche Dimensionen das Wachstum bisweilen annimmt, kann das Beispiel der US- amerikanischen Softwareherstellers Lotus Dev. Inc. angeführt werden59. 1982 wurde sie von einer kleinen Gruppe von Spezialisten gegründet. Bereits ein Jahr später ist die Mitarbeiterzahl auf 500 angestiegen. Drei Jahre nach der Gründung konnte man auf 1000 Angestellte verweisen. Im ersten Jahr wurde ein Umsatz von 174.ooo $ erwirtschaftet. 1983 bereit 53 Millionen $, und schließlich 225 Millionen $ im Jahre 1985. Diese Zahlen verdeutlichen die Leistungen, die bei der Organisationsanpassung geleistet worden sind60.

Die starke Konzentration der Entscheidungskompetenzen auf die Personen, die der Spitzenorganisation angehören, bewirkt ein gewisses Autonomiestreben der leiten- den Angestellten in unteren Bereichen. Die Mitarbeiter haben das Gefühl einer Be- vormundung. Besonders Führungskräfte der mittleren Ebene verlangen nach mehr Entscheidungsmacht. Sie möchten mehr Eigeninitiative in ihrem jeweiligen Aufga- benbereich entwickeln. Nun muss die Unternehmung ihre zweite Krise, die Auto- nomiekrise überstehen. Die Spitzenorganisation muss bereit sein, diesen Entschei- dungsträgern mehr Freiräume einzuräumen. Das bedeutet auch, dass eigene Kom- petenzen aufgegeben werden müssen. Das Top- Management sieht sich gezwungen, stärker als bisher zu delegieren.

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1 Zur Diskussion ob, und inwieweit von Existenzgründungen tatsächlich positive Beschäftigungseffekte ausgelöst werden, siehe Kistner/Südfeld (1987), S. 113ff.

2 Vgl. Contact (2002), S. 1, auch BMWi (2001), S. 4.

3 Vgl. Unterkofler (1989), S. 19.

4 Vgl. Storey (1994), S. 1.

5 Die Begrifflichkeiten Leitungs- und Führungsorganisation werden hier synonym verwandt wer- den.

6 Für die ersten Jahre der Existenz eines Unternehmens wird in der Regel der Begriff ‘Frühentwicklungsphase‘ verwendet. Das heißt, dass die Gründungs- und Konsolidierungsphase mit Ablauf des sechsten Jahres beendet sein sollte. Siehe Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 126.

7 Vgl. Kistner/Südfeld (1987), S. 12.

8 Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 25.

9 Vgl. Pihkala (2001), S. 10, auch Cunningham/Lischeron (1991), S. 45.

10 Vgl. Minkes/Foxall (2000), S. 85.

11 Vgl. Timmons (1999), S. 38.

12 Vgl. Schumpeter (1934), S. 174.

13 Vgl. Pihkala (2001), S. 50.

14 Vgl. Müller- Bölling (1992), S. 725.

15 Vgl. Kulicke (1987), S. 12.

16 Vgl. Hahn (1988), S. 112.

17 Für eine detaillierte Differenzierung der Begrifflichkeiten siehe Schreyögg (1999), S. 5.

18 Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 6.

19 Vgl. Bygrave (1998), S. 114.

20 Vgl. Littler/Sweeting (1984), S. 18.

21 Vgl. Steinmann/Schreyögg (1993), S. 586, auch Wunderer (2001), S. 154.

22 Vgl. Ulrich/Fluri (1992), S. 13.

23 Vgl. Szyperski (1980), S. 312.

24 Vgl. Räbel (1986), S. 25, auch Schefczyk (1998), S. 15.

25 Vgl. Schröder (1992), S. 15.

26 So stammten beispielsweise 59% des deutschen Risikokapitals von Banken und Sparkassen. Siehe Schefczyk (1998), S. 29.

27 Vgl. Witzleben (2000), S. 49.

28 Vgl. Schefczyk (1998), S. 16.

29 Vgl. Wrede (1984), S. 223ff, auch Schefczyk (1998), S. 21.

30 Für einen Überblick über die wissenschaftliche Venture-Capital Diskussion siehe Bygrave/Timmons (1992), S. 1ff.

31 Vgl. Timmons/Gumpert (1982), S. 154.

32 Vgl. Schefczyk (1998), S. 19.

33 Vgl. Grüner/Bur (1990), S. 328.

34 Eine ausführliche Darstellung der Theorie der Lebenszyklusmodelle bietet Korallus (1988), S. 35ff.

35 Hierbei wird versucht, über eine Klassifikation von firmenbezogenen Marktstrukturen zur Klassifizierung von Verhaltensweisen zu gelangen. Siehe Korallus (1988), S. 1.

36 Vgl. Nathusius (1979), S. 103.

37 Vgl. Freier (2000), S. 42.

38 Dies gilt nicht nur für Unternehmungen, sondern auch für Organisationen anderer Art.

39 Vgl. Staehle (1999), S. 584.

40 ‘The critical task for management in each revolutionary period is to find a new set of organization that will become the basis for managing the next period of evolutionary growth‘. Siehe Greiner (1972), S. 40.

41 Diese Einschätzung wird durch Albach bestätigt. Er kommt ebenfalls zu dem Ergebnis, dass der Erfolg einer Unternehmung in erster Linie durch endogene Faktoren bestimmt wird. Siehe Albach et al. (1985), S. 405. Hierzu auch Chandler et al. (1998), S. 158, ebenso Baron et al. (1999), S. 1.

42 Vgl. Greiner (1972), S. 40.

43 Vgl. Pümpin/Prange (1991), S. 48.

44 Da die Unternehmung ihre gewöhnliche Geschäftstätigkeit noch nicht aufgenommen hat, zählt diese Gründungsphase nicht zu den fünf von Greiner unterschiedenen Phasen.

45 Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 30, auch Manstedten (1997), S. 34.

46 Eine gute Darstellung über die Inhalte eines Businessplans bietet Timmons (1999), S. 372ff, auch Kuratko/Hodgetts (1998), S. 287ff.

47 Vgl. Knyphausen- Aufseß (2000), S. 73.

48 Vgl. Chandler et al. (1998), S. 135.

49 Vgl. Kao (1989), S. 182.

50 Vgl. Kao (1989), S. 183.

51 Vgl. Rühli (1996), S. 19.

52 Vgl. Gerybadze (1988), S. 59.

53 Vgl. Baron et al. (1999), S. 9.

54 Vgl. Domdey- Utpadel (2000), S. 82, auch Jantz (2002), S. 98.

55 Im Rahmen der Management Unterstützung, sog. Coaching, wird die technologieorientierte, kaufmännische und administrative Unterstützung, Ideenerkennung, technologische Produktbeurteilung, Einschätzung der Marktaussichten, Vertriebsaufbau und eine logistische Unterstützung verstanden. Siehe Witzleben (2000), S. 50.

56 Vgl. Jantz (2002), S. 98.

57 Vgl. Domdey- Utpadel (2000), S. 82.

58 Vgl. Hanks/Chandler (1994), S. 23.

59 Vgl. Url: http://www.lotus.com. [Stand: 02.01.2002].

60 Vgl. Kao (1989), S. 181.

Ende der Leseprobe aus 75 Seiten

Details

Titel
Die Leitungsorganisation junger Unternehmungen
Untertitel
Eine kritische Diskussion des Forschungsstandes
Hochschule
Universität Bielefeld  (Lehrstuhl für Organisation, Personal und Unternehmungsführung)
Note
3,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
75
Katalognummer
V308755
ISBN (eBook)
9783668073005
ISBN (Buch)
9783668073012
Dateigröße
1143 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
leitungsorganisation, unternehmungen, eine, diskussion, forschungsstandes
Arbeit zitieren
Dirk Nitsche (Autor:in), 2002, Die Leitungsorganisation junger Unternehmungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/308755

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