Strategische Herausforderungen bei der Bewältigung des Fuzzy Front End im Innovationsprozess

Inhaltsverzeichnis

Akürzungsverzeichnis.

Abildungsverzeichnis

Tbellenverzeichnis.

1.Einführung
1.1 oblemstellungdelsetzungrbeit
1.2 fbaurbeit

2.Fuzzyontd
2.1griffserklärungdnordnungnnovationsprozessp> 2.2.ModellesFuzzyontd
2.3.PhasendtivitätenFuzzyontd

3.Ideenmanagement.
3.1.Entwicklungneen.
3.2.Bewertungdlektionneen.

4.EinflussfaktorensFuzzyontd
4.1 Interne Einflussfaktoren
4.2 Externe Einflussfaktoren
4.3 Konsequenzenrseenmanagement.

5.Abschließende Betrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der betriebliche Innovationsprozess

Abbildung 2: Charakteristika des Fuzzy Front End im Zeitablauf des Innovationsprozesses

Abbildung 3: Typischer Stage-Gate-Prozess für neue Produktentwicklungen

Abbildung 4: Front End Modell nach Khurana & Rosenthal

Abbildung 5: Das New Concept Development Modell nach Koen et al.

Abbildung 6: Prozess zur Identifizierung und Einbindung von Lead-Usern

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gruppierungen von Kreativitätstechniken

1. Einführung

Unternehmen sind permanent auf der Suche nach neuen Wegen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Ein möglicher Weg, diese zu generieren, ist über die Entwicklung von Produktinnovationen (vgl. Baragheh et al., 2009, S. 1324 ff). Allerdings stellt dies lange kein Wahlrecht mehr dar, sondern ist zur zwingenden Notwendigkeit geworden. Innovationen bilden die zentralen organisationalen Fähigkei-ten erfolgreicher Unternehmen, um in dynamischen, globalisierten Märkten wettbewerbsfähig bleiben zu können (vgl. Grochla, 1980, S. 30). Gründe hierfür ergeben sich aus der Technologieentwicklung, immer kürzer werdenden Produktlebens-zyklen sowie den steigenden Kundenansprüchen und -bedürfnissen (vgl. Trommsdorff & Steinhoff, 2013, S. 117). Allerdings sind solche Versuche Innovationen zu schaffen nicht immer von Erfolg geprägt. So liegt laut einer Studie von Stevens & Burley (1997) die Erfolgsrate bei nur 1:3000 (vgl. Stevens & Burley, 1997, S. 26). Ein Unternehmen ist insbesondere dann in der Lage nachhaltig von Innovationen zu profitieren, wenn es sich im Innovationsprozess auf die Optimierung der frühen Innovationsphasen konzentriert (vgl. Alarm, 2005, S. 468). Für den Verlauf der Arbeit ist es erforderlich, zunächst den Innovationsbegriff zu definieren, da das allgemeine, in der Gesellschaft bestehende Verständnis des Begriffs möglicherweise nicht deckungsgleich mit der wissenschaftlichen Betrachtung ist. Globocnik (2010, S. 26) versteht unter Innovation

„[…] die erfolgreiche marktbezogene Kommerzialisierung […] eines durch eine kreative und koordinative Leistung innerhalb des Unternehmens generierten Produktes oder Services, welches ein von außerhalb aufgenommenes oder intern […] angeregtes Lösungsdefizits adressiert, das für das Unternehmen und den Markt (bzw. Kunden) […] als neu wahrgenommen wird […].―

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

„The first few plays of the game determine the outcome.‖ (Stevens & Burly, 2003, S. 17). Studien zeigen, dass die effiziente Ausführung der frühen Phasen des Innovations-prozesses, des sog. Fuzzy Front End, in hohem Maße für den Innovationserfolg verant-wortlich ist. Die Überwindung dieser Phase gehört wohl zu den größten Herausforde-rungen bei der Entwicklung von Innovationen. Viele Unternehmen konnten Schwächen bei der Durchführung und damit einhergehende Zeitverzögerungen in der Produktent- wicklung feststellen (vgl. Khurana & Rosenthal, 1997, S. 103; Gupta & Wilemon, 1990, S. 29 ff). Gründe hierfür ergeben sich aus dem dynamischen und zumeist unstrukturier-ten Charakter des Fuzzy Front End (vgl. Kim & Wilemon, 2002, S. 269).

Die frühen Phasen des Innovationsprozesses sind für den Innovationserfolg von enormer Bedeutung. Daher liegen die Ziele der vorliegenden Arbeit zum einen darin, dem Fuzzy Front End eine zielführende Struktur zu verleihen, und zum anderen darin, potenzielle Einflussfaktoren zu identifizieren, welche Auswirkungen auf das Fuzzy Front End haben könnten. Sodann können aus den Ergebnissen Handlungsempfehlun-gen gegeben werden, wie das Fuzzy Front End bestmöglich angepasst und so eine erfolgreiche Produktentwicklung initiiert werden kann.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit richtet ihren Fokus auf die frühen Phasen des Innovationspro-zesses. Hierfür werden im zweiten Kapitel zunächst konzeptionelle Grundlagen aufge-zeigt und durch etablierte Modelle aus der Literatur gestützt, um ein Verständnis für den Themenkomplex zu schaffen. Im Anschluss werden die herausgestellten Phasen noch einmal im Einzelnen näher betrachtet. Ein Fokus liegt hierbei auf dem Ideenmanage-ment, welchem das dritte Kapitel gewidmet ist. Zunächst wird auf die verschiedenen Möglichkeiten zur Entwicklung von Ideen eingegangen, indem Ideensammlung und Ideengenerierung gegenübergestellt und verglichen werden. Anschließend werden die Methoden zur Bewertung und Selektion von Ideen herausgearbeitet. Kapitel vier widmet sich der Identifizierung von Einflussfaktoren des Fuzzy Front End sowie dessen kritischer Betrachtung. Dabei wird zwischen internen und externen Einflussfaktoren unterschieden. Anschließend erfolgt eine Analyse der sich hieraus ergebenden Konsequenzen für das Ideenmanagement. Abschließend werden im fünften Kapitel sämtliche Erkenntnisse zusammengetragen, Forschungslücken aufgezeigt sowie Handlungsempfehlungen für potenzielle zukünftige Forschungen abgeleitet.

2.Fuzzy Front End

„The greatest differences between winners and losers were found in the quality of exe-cution of pre-development activities‖ (Cooper & Kleinschmidt, 1994, S. 26). In der Literatur finden sich viele verschiedene Bezeichnungen für die frühen Phasen des Innovationsprozesses:

- predevelopment / up-front activities (vgl. Cooper, 1988, S. 238)
- front-end / pre-phase zero (vgl. Khurana & Rosenthal, 1997, S. 104)
- pre-project activities (Verganti, 1997, S. 377)
- front end of innovation (Koen et al., 2002, S. 46)

In der vorliegenden Arbeit wird sich auf den Begriff Fuzzy Front End (FFE) beschränkt. Dieser wurde das erste Mal von Smith & Reinertsen (1992) verwendet, um den Charakter der frühen Phasen zu betonen. Das FFE ist meist von unkonkreten, nicht klar definierten Prozessen und impulsiven Entscheidungen geprägt (vgl. Alarm, 2005, S. 468). Die Vielzahl unterschiedlicher Interpretationen zum FFE bzgl. seines Ausmaßes sowie der tatsächlich ausführenden Aktivitäten tragen ebenfalls nicht gerade zur Beseitigung der Fuzziness bei.

2.1 Begriffserklärung und Einordnung in den Innovationsprozess

Um das FFE und dessen Wirkung zu verstehen, muss zunächst der Innovationsprozess näher betrachtet und erläutert werden. Trotz der Vielzahl an Modellen konnte sich keine einheitliche Definition für den Innovationsprozess etablieren. Globocnik (2010, S. 26) beschreibt den Innovationsprozess als „[…] spezifischen Ablauf funktionsübergreifen-der, abgrenzbarer Aktivitäten in einer strukturierten Reihenfolge, in denen Eingangs-größen zu einem Ergebnis (Innovation) verarbeitet werden, das für den Kunden bzw. das Unternehmen von Wert ist.―

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der betriebliche Innovationsprozess

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Chesbrough, 2006, o. S.

Der Innovationsprozess beginnt gewöhnlich ad hoc und ist keine geplante Entschei-dung. Er entsteht oft durch Impulse wie technischen Fortschritt, Gesetzesänderungen oder auch Änderungen von Kundenansprüchen (vgl. Verworn & Herstatt, 2007, S. 8). Das Dreiphasenmodell in Abbildung 1 zeigt den typischen Verlauf eines betrieblichen Innovationsprozesses in einem Unternehmen. Dabei wird der Prozess in (1) Fuzzy Front End (FFE), (2) New Product Development (NPD) und (3) Commercialization unterteilt (vgl. Koen et al., 2002, S. 5). Das FFE umfasst alle Aktivitäten von der Entwicklung einer Idee bis zur Entscheidung ihrer Umsetzung. Je nach Literatur besteht dies aus den Aktivitäten Analyse von Marktpotenzial, Entwicklung und Selektion von Ideen, die die im Markt gefundenen Bedürfnisse befriedigen, sowie einer Konzepterarbeitung (vgl. Cooper, 1988, S. 238; Khurana & Rosenthal, 1997, S. 106). Die zweite Phase, das NPD, konzentriert sich auf die Umsetzung des in Phase eins aufgestellten Innovationsprojek-tes. Hier wird die tatsächliche Produktentwicklung vollzogen. In der dritten Phase der

Commercialization geht es darum, das Produkt erfolgreich in den Markt einzuführen (vgl. Dornberger & Suvelza, 2012, S. 83). Als Trennpunkt zwischen dem FFE und dem NPD wird die erste Topmanagement-Entscheidung gesehen, durch die das Innovations-vorhaben als Produktkonzept in die Produktumsetzung gelangt und hierfür Ressourcen verschiedenster Art zur Verfügung gestellt werden (vgl. Khurana & Rosenthal, 1997, S. 106; Koen et al., 2001, S. 46). Daher wird diese Entscheidung auch als money gate bzw. Go/Kill-Decision bezeichnet (vgl. Verworn & Herstatt, 2007, S. 196; Khurana & Rosenthal, 1997, S. 105). In der vorliegenden Arbeit werden die Begriffe Fuzzy Front End und frühe Phasen sowie New Product Development und Produktentwicklung synonym verwendet.

Abbildung 2 veranschaulicht die Bedeutung des FFE als Phase des Innovationsprozes-ses mit dem größten Optimierungspotenzial. In dieser Phase lauern viele Aktivitäten, die zur Verkürzung und Optimierung der Anschlussphase (NPD) beitragen und gleich-zeitig mit geringem Aufwand realisiert werden können (vgl. Kim & Wilemon, 2002, S. 269). Ein Innovationsvorhaben ist im FFE noch am ehesten beeinflussbar. Diese Eigenschaft nimmt mit Voranschreiten des Prozesses ab. Des Weiteren lässt sich erkennen, dass die Opportunitätskosten für mögliche Veränderungen von Produkteigen-schaften und Zielmärkten zu Beginn noch gering sind und im Laufe der Zeit immer kostenintensiver werden (vgl. Bacon et al., 1994, S. 32).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Charakteristika des Fuzzy Front End im Zeitablauf des Innovationsprozesses

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an von Hippel, 2001, o. S.

Obwohl das FFE nur ca. 20% der gesamten Entwicklungszeit eines Innovationsprojek-tes einnimmt und hier nur 5% bis 7% der Gesamtkosten anfallen, wird in diesem Zeitraum der Grundstein für ca. 75% - 85% der Entwicklungskosten eines neuen Pro-duktes gelegt (vgl. Nobelius & Trygg, 2002, S. 337; Bürgel & Zeller, 1997, S. 219).

Für den weiteren Verlauf der Arbeit ist es erforderlich, Innovation nach dem Neuheitsgrad abzugrenzen. Schumpeter (1947, S. 151) definiert Innovation als „the do-ing of new things or the doing of things that are already being done in a new way―.

Hieraus lässt sich ableiten, dass es grundsätzlich zwei verschiedene Arten von Innovati-onen gibt: Bei einer inkrementellen Innovation werden bereits bestehende Produkte kontinuierlich weiterentwickelt und im Hinblick auf die Produkt- und Nutzenmerkmale, den Preis oder den Herstellungsprozess verbessert. Solche Innovationen bringen nur geringe Veränderungen mit sich und zielen auf gegebene Märkte ab. Bei radikalen Innovationen hingegen werden Bedürfnisse für Produkte durch neuartiges Wissen diskontinuierlich entwickelt und durch bis dato noch nie eingesetzte Technologien befriedigt. Sie ermöglichen die Erschließung neuer Märkte und neue potenzielle Anwendungsbereiche. Bei radikalen Innovationen ist die Unsicherheit im Hinblick auf Markt und Technologie vergleichsweise höher als bei inkrementellen Innovationen (vgl. Freeman & Perez, 1988, S. 45 f; Garcia & Calantone, 2002, S. 126; Henderson & Clark, 1990, S. 10).

2.2 Modelle desFuzzy Front End

In der Literatur finden sich diverse Modelle und Interpretationen der frühen Innovati-onsphasen. Eine einheitliche Interpretation und Definition sucht man allerdings vergebens. Die Modelle unterscheiden sich vor allem im Hinblick auf den Umfang und die Durchführung der frühen Phasen. Allerdings handelt es sich immer um den Zeit-raum von der Idee bis zur Entscheidung ihrer Umsetzung in der anschließenden Produktentwicklungsphase. Im Folgenden werden drei Modelle vorgestellt, welche sich in der Literatur etabliert haben.

Fuzzy Front End nach Cooper (1994)

Ausgangspunkt für das FFE nach Cooper sind die diversen Generationen seines Stage-Gate-Modells, welches einen fünfstufigen Innovationsprozess darstellt (vgl. Cooper, 2008, S. 215). Cooper gliedert sein Stage-Gate-Modell in zwei Phasen: (1) Front End und (2) Downstream (s. Abbildung 3). Cooper (1994, S. 4) beschreibt das Modell als ―[…] roadmap from idea to launch consisting of discrete stages, each stage preceded by a Go/Kill decision point or gate.‖ Das Modell versteht Innovation als Ergebnis einer Serie von Entscheidungen und besteht zum einen Teil aus nacheinander ablaufenden Aufgabenpaketen (Stages) und zum anderen aus der Evaluation von Zwischenergebnis-sen (Gates). An jedem Gate wird das Projekt zum jeweiligen Status nach zuvor definierten Kriterien bewertet und entschieden, ob mit der nachfolgenden Stage fortge-fahren, oder das Projekt eliminiert wird (vgl. Cooper, 2008, S. 114). Dabei werden die Stages werden von Mal zu Mal strenger formuliert. Die Beurteilung erfolgt durch ein Topmanagement-Team, da dieses auch die „Go―-Entscheidung mit einhergehender Ressourcenallokation zu treffen hat (vgl. Cooper, 1990, S. 46). Zur Abgrenzung werden nachfolgend nur die zum FFE zugehörigen Phasen erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Typischer Stage-Gate-Prozess für neue Produktentwicklungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cooper & Kleinschmidt, 1993, S. 79.

In Coopers Modell wird die Idee, die den Ausgangspunkt des Prozesses darstellt, als gegeben angesehen und bis auf die Tatsache, dass diese sowohl aus internen als auch aus externen Quellen entspringen kann, nicht näher auf deren Entwicklung eingegan-gen. Im Initial Screening (G1) werden die entwickelten Ideen einer ersten qualitativen Evaluation unterzogen mit dem Ziel, eine Zusammenstellung hochqualitativer Ideen zu gewinnen. Allerdings müssen die Ideen hierfür bereits einige Pflichtkriterien erfüllen, wie bspw. den Fit zur strategischen Unternehmensausrichtung, grundsätzliche Durch-führbarkeit etc. Des Weiteren erfolgen eine Untersuchung und eine Bewertung im Hinblick auf die Größe des Potentials, das Zusammenpassen mit vorhandenen Unternehmensressourcen und Geschäftsbereichen sowie die Marktattraktivität. Hierbei werden Checklisten und Scoringverfahren angewendet (vgl. Cooper, 2008, S. 215). In der Preliminary Investigation (S1) wird die Idee mit geringem Kostenaufwand auf Markt-, Technik- und Geschäftstauglichkeit untersucht. Dies beinhaltet eine breite Marktanalyse mit Hilfe von Sekundärforschung, Datenbanken oder Lead-Usern. Das Ziel ist eine erste Formulierung der Problemlösung, welche auch grobe Werte zu Entwicklungskosten und -dauer beinhaltet (vgl. Cooper, 1994, o. S.). Deren Ergebnis wird in einem zweiten Bewertungsschritt, dem Second Screening (G2), einer Prüfung im Hinblick auf finanzielle Kriterien wie Profitabilität oder Paybackzeit unterzogen. Sollte nach dem (G2) die Entscheidung zur Weiterführung des Projektes fallen, werden an dieser Stelle zusätzliche Ressourcen für die anschließende Detailed Investigation (S2) genehmigt. In dieser Phase wird ein Businessplan erstellt, welcher aus einer Finanz- und einer Risikoanalyse (z. B. Sensitivitätsanalyse, DCF-Verfahren) besteht. Die Basis für den Businessplan bildet ein solides Produktkonzept, welches neben produktbezogenen Informationen Handlungspläne sowie Informationen zu Finanz- und Geschäftserläuterungen beinhaltet (vgl. Cooper, 1988, S. 237 ff) . Der dritte Entschei-dungspunkt, Go to Development (G3), umfasst eine detaillierte Beurteilung des Produktvorteils, der Marktattraktivität sowie eine Risikoanalyse. Sofern auch diese Entscheidung positiv gefällt wird, erreicht das Projekt die zweite Stufe des Innovations-prozesses, nämlich die eigentliche Produktentwicklung (NPD) (vgl. Cooper, 1996, S. 470 ff).

Cooper hat mit seinem Modell erstmals versucht, eine Systematisierung der bis dato ungreifbaren frühen Phasen von Innovationsprozessen vorzunehmen. Der große Vorteil des Modells liegt in der Möglichkeit, Projekte frühzeitig abzubrechen, bevor sie die nächste kostenintensivere Arbeitsphase erreichen. Ein großer Kritikpunkt ist allerdings die sequentielle Abfolge des Modells, die schlicht nicht die Realität eines tatsächlichen Innovationsprozesses widerspiegelt (vgl. Cooper, 1994, S. 5 ff.). Des Weiteren wird nicht näher auf die Entstehung der Idee eingegangen, welche aber einen bedeutenden Teil des FFE ausmacht, wie sich im Verlauf der Arbeit zeigen wird (vgl. Rochford, 1991, S. 470).

Holistic Front End Model nach Khurana & Rosenthal (1997)

Khurana & Rosenthal (1997) teilen ihr Modell in drei Phasen ein: (1) Pre-Phase Zero,

(2) Phase Zero & (3) Phase One. Abgeschlossen wird das FEE, analog zu Coopers Modell, durch die Entscheidung zu der Fortsetzung oder dem Abbruch des Projektes durch das Topmanagement. Die Pre-Phase Zero besteht aus Aktivitäten zur Entwick-lung von Ideen sowie einer groben Markt- und Technologieanalyse zur Identifizierung einer Produkt-/Marktmöglichkeit (vgl. Khurana & Rosenthal, 1997, S. 106). Sofern eine

Produkt-/Marktmöglichkeit als wertvoll erachtet wird, folgt in der Phase Zero der Einsatz einer Projektgruppe zur Erstellung eines Produktkonzepts und einer Produktde-finition. In der anschließenden Phase One erfolgt eine Evaluation des Produktkonzeptes durch eine Machbarkeitsanalyse sowie eine konkrete Planung von Ressourcen, Zeit und Personal (vgl. Khurana & Rosenthal, 1997, S. 106).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Front End Modell nach Khurana & Rosenthal

Quelle: Khurana & Rosenthal, 1997, S. 105.

Im Gegensatz zum Stage-Gate-Modell von Cooper berücksichtigt dieses Modell in der Prozessgestaltung Elemente der Organisationswelt. Diese Foundation Elements, wie z. B. die Portfolio- und Produktstrategie, sowie die Organisationskultur haben in der

Pre-Phase Zero großen Einfluss auf die Identifizierung von Produkt-/Marktmöglichkeiten. Sie können aber auch in späteren Phasen Auswirkungen auf die Ausführungsqualität und -effizienz sowie auf die Bewertung und Selektion von Ideen haben (vgl. Khurana & Rosenthal, 1997, S. 104). Dieses Modell stellt, wie auch das Modell von Cooper, ein lineares deskriptives Ablaufmodell dar. Allerdings machen Khurana & Rosenthal darauf aufmerksam, dass es keinen allgemeingültigen Prozessver-lauf für das FFE gebe und ein Unternehmen auch zeitgleich verschiedene Modelle verwenden könne. Von Bedeutung sei lediglich das Zusammenspiel der operativen und strategischen Aktivitäten. Darüber hinaus müssen solche Modelle an die Spezifika des Unternehmens angepasst und dürfen nicht eins zu eins übernommen werden (vgl. Khurana & Rosenthal, 1997, S. 116).

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