Verhaltensorientiertes Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemrelevanz und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Gang der Arbeit

2. Traditionelle Controlling-Konzeption
2.1 Grundlagen des Controllings
2.2 Aufgaben des Controllings
2.3 Hauptprozesse des Controllings

3. Verhaltensorientierter Ansatz im Bereich des Controllings
3.1 Verhaltensorientiertes Controlling
3.2 Motivationale Eigenschaften und kognitive Beschränkungen
3.3 Prinzipal-Agenten-Theorie
3.4 Homo oeconomicus vs. Homo heuristicus

4. Verhaltensorientierte Analyse ausgewählter Controlling-Hauptprozesse
4.1 Projekt- und Investitionscontrolling
4.2 Management Reporting
4.3 Risikomanagement

5. Fazit und Problemlösungsvorschläge

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundtatbestände der Planung und Kontrolle

Abb. 2: Einordnung des Controllings in das Unternehmensprozessmodell

Abb. 3: Controlling-Hauptprozesse im Controlling-Prozessmodell der IGC

Abb. 4: Entscheidungs- und verhaltensorientierte Funktionen des Controllings

Abb. 5: Potenzielle Defizite im Projekt- und Investitionscontrollingprozess

Abb. 6: Potenzielle Defizite im Prozess des Management Reportings

Abb. 7: Potenzielle Defizite im Risikomanagementprozess

Abb. 8: Exemplarischer Risikoerfassungsbericht

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Thema „verhaltensorientiertes Controlling“ verbindet die Wirtschaftswissenschaften und die Psychologie, welche sich mit dem Erleben und Handeln des Menschen auseinandersetzt.^[1] Wirtschaftliche Probleme, bezogen auf das Controlling, werden hierbei unter Beachtung von menschlichen Eigenschaften betrachtet. Menschen treffen Entscheidungen für Unternehmungen und daher sollten die menschlichen Eigenschaften und Begrenzungen nicht außer Acht gelassen werden. Diese Betrachtung ist auch für das Controlling von hoher Bedeutung und lohnt sich zu berücksichtigen.^[2] Bereits 1974 hat Albrecht Deyhle darauf hingewiesen, dass es nicht genügt einen Sachverhalt nur auf betriebswirtschaftlicher Ebene zu betrachten. Der Einbezug der psychologischen Ebene ist ebenso notwendig.^[3] Die vorliegende Bachelor-Arbeit befasst sich im Näheren mit dieser Thematik. Vertieft wird auf das Thema der kognitiven und motivationalen Verzerrungen im Bezug auf ausgewählte Controlling-Hauptprozesse eingegangen. Der folgende Abschnitt gibt Aufschluss über die Problemrelevanz und Zielsetzung dieser Bachelor-Arbeit. Des Weiteren erläutert das Kapitel eins im Anschluss den Aufbau und Gang dieser Arbeit.

1.1 Problemrelevanz und Zielsetzung

Der betriebswirtschaftlichen Praxis ist bewusst, dass eine Betrachtung von wirtschaftlichen Problemen auch im Bezug auf das menschliche Verhalten notwendig ist.^[4] In der Literatur des Fachgebiets Controlling taucht jedoch das Stichwort “Verhaltensorientierung“ selten auf, obwohl Weber das Thema „verhaltensorientiertes Controlling“ im Controllerumfeld als grundsätzlich bekannt einstuft.^[5] Meist wird das Controlling als erfolgszielbezogenes und entscheidungsorientiertes System beschrieben.^[6] Hierbei wird der Mensch, der als Individuum mit seinen Stärken und Schwächen hinter den Zahlen steht, kaum berücksichtigt. Ist ein Mensch mit seinen Aufgaben jedoch kognitiv überfordert oder nicht ausreichend motiviert, so wirkt sich dies negativ auf seine Arbeitsergebnisse und Entscheidungsfindung aus.^[7] Die nähere Betrachtung des Menschen im Bereich der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung ist nun auch seit einigen Jahren von erhöhter Bedeutung. Die Verleihung des Wirtschaftsnobelpreises im Jahr 2002 an Daniel Kahneman und Vernon L. Smith für „Das Einführen von Einsichten der psychologischen Forschung in die Wirtschaftswissenschaft“ zeigt, dass die Verknüpfung von Wirtschaftswissenschaften und Psychologie einen wachsenden Stellenwert hat.^[8] Kahneman schrieb daraufhin das Buch mit dem deutschsprachigen Titel „Schnelles Denken, langsames Denken“. In diesem Buch behandelt er das Fehlverhalten des intuitiven Denkens von Menschen und die damit verbundenen kognitiven Verzerrungen.^[9] Die amerikanische Originalausgabe erschien im Jahr 2011 unter dem Titel „Thinking, Fast and Slow“. Des Weiteren berichtete die Zeitschrift für Controlling & Management (ZfCM) über die Verhaltenswissenschaftliche Forschung im Rechnungswesen im Jahr 2008. Das Thema des Berichtes ist die jährlich stattfindende Forschungskonferenz der Accounting, Behavior and Organizations Section der American Accounting Association.^[10] Diese Konferenz setzt sich mit den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen im Bereich des Rechnungswesens auseinander und richtet sich an Wissenschaftler, die in diesem Gebiet forschen. Im Jahr 2004 besuchten 61 Teilnehmer die genannte Veranstaltung. Bereits drei Jahre später stieg die Teilnehmerzahl um mehr als das doppelte auf 137 Teilnehmer.^[11] Die steigende Anzahl an Teilnehmern zeigt, dass das Interesse an verhaltensorientierten Themen im Bereich der Wirtschaftswissenschaften wächst und eine steigende Bedeutung hat. Das Sonderheft der ZfCM mit dem Titel „Controlling & Verhalten“ zeigt ebenfalls, dass verhaltensorientiertes Controlling mittlerweile ein Forschungsgebiet ist, das im Rahmen der Wirtschaftswissenschaften anerkannt ist.^[12] Das Buch von Weber, Schäffer, Goretzki und Strauß mit dem Titel „Die zehn Zukunftsthemen des Controllings“ erschien im Jahr 2012. Das verhaltensorientierte Controlling wird von den Autoren in diesem Zusammenhang als wichtiges Zukunftsthema des Controllings beschrieben, welches sie jedoch als „immer noch unterschätzt“ einstufen.^[13]

Das Verhalten eines einzelnen Menschen, im Bezug auf eine Entscheidungssituation, wird primär durch zwei Charakteristiken beeinflusst, welche in der ökonomischen Analyse unterschieden werden. Diese sind die Präferenzen und die Restriktionen des Individuums. Die Präferenzen stehen in Unabhängigkeit zu den vorhandenen Möglichkeiten. Sie sind die Wertvorstellungen des Individuums. Anhand dieser Präferenzen, werden die Wahlmöglichkeiten bewertet. Die Restriktionen grenzen den Handlungsspielraum des Entscheiders ein. Diese können z.B. die rechtlichen Rahmenbedingungen oder die vorhandenen monetären Mittel sein.^[14] Jedoch kann ein Mensch auch durch kognitive und motivationale Verzerrungen in der Entscheidungsfindung beeinflusst bzw. gestört werden. Die genannten Verzerrungen beziehen sich auf die kognitiven Beschränkungen und motivationalen Eigenschaften des Menschen. Diese sind somit die individuelle Motivation und die persönlichen bewussten oder unbewussten Fähigkeiten. In der Literatur werden die kognitiven und motivationalen Beschränkungen in Verbindung mit den sogenannten Wollens- und Könnensdefiziten erwähnt.^[15] Da Führungskräfte häufig Entscheidungen unter großem Zeitdruck treffen müssen, ist es verständlich, dass die bereits erwähnten Verzerrungen entstehen und es zu Fehlentscheidungen kommt. Die vorliegende Arbeit ermittelt inwiefern verhaltenswissenschaftliche Methoden und Erkenntnisse in die sonst eher durch Zahlen geprägte Theorie des Controllings impliziert sind. Des Weiteren ist das Ziel dieser Arbeit die kognitiven und motivationalen Verzerrungen, welche durch Wollens- und Könnensdefizite entstehen, im Bezug auf bestimmte Controlling-Hauptprozesse aufzuzeigen und Handlungsempfehlungen zur Reduzierung und Steuerung dieser Defizite bzw. Verzerrungen darzulegen. Der nachfolgende Gliederungspunkt erläutert im Bezug auf die geschilderte Zielsetzung den Aufbau und den Gang dieser Arbeit.

1.2 Aufbau und Gang der Arbeit

Das folgende Kapitel zwei beschäftigt sich mit den Grundlagen der traditionellen Controlling-Konzeption. Hierbei wird zunächst der Begriff Controlling erläutert und das Aufgabenfeld des Controllings näher betrachtet. Anschließend gibt die Arbeit Aufschluss über die Controlling-Hauptprozesse. Hierbei wird auf das entwickelte Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) Bezug genommen.^[16] Das Kapitel drei bezieht sich auf den verhaltensorientierten Ansatz im Bereich des Controllings. Hierzu gibt die Arbeit zunächst Aufschluss über die noch relativ neue Perspektive des Controllings.^[17] Darüber hinaus werden in diesem Abschnitt die motivationalen Eigenschaften und kognitiven Beschränkungen des Menschen im Bezug auf das Controlling näher betrachtet und somit die möglichen Wollens- und Könnensdefizite des Controllers und Managers untersucht. Des Weiteren werden am Beispiel der Prinzipal-Agenten-Theorie die Wollensdefizite und die dadurch entstehenden Problemsituationen veranschaulicht und erläutert. Das Kapitel drei endet mit der Gegenüberstellung des Homo oeconomicus und dem Homo heuristicus. In Kapitel vier wird näher auf die Problemstellung dieser Bachelor-Arbeit eingegangen. Hierbei werden die kognitive und motivationale Verzerrungen im Bezug auf ausgewählte Controlling-Hauptprozesse im Rahmen einer verhaltensorientierten Analyse untersucht. Diese sind das Projekt- und Investitionscontrolling, das Management Reporting und das Risikomanagement. Die genannten Prozesse werden näher erläutert und im Bezug auf die Problemstellung der Arbeit untersucht. Die Arbeit endet mit Kapitel fünf. Dieser Gliederungspunkt beinhaltet ein abschließendes Fazit, welches den aktuellen Forschungsstand wiedergibt, und Problemlösungsvorschläge, welche die vorliegende Arbeit aufgrund der vorangegangenen Untersuchung trifft.

2. Traditionelle Controlling-Konzeption

In den folgenden Textabschnitten dieses Kapitels wird ausführlich auf das traditionelle Controlling eingegangen. Die nachfolgende Textpassage erläutert zunächst die Grundlagen des Controllings. Infolgedessen erfolgt eine begriffliche Abgrenzung des Begriffs Controlling. Anschließend gibt das Kapitel Aufschluss über die Aufgaben des Controllings. Hierbei wird insbesondere die Koordinationsfunktion, welche das Controlling einnimmt, betrachtet. Nachfolgend stellt der anschließende Gliederungspunkt des Kapitels eine Übersicht der Controlling-Hauptprozesse dar. Diese Übersicht konzentriert sich auf die Hauptprozesse des Controllings, welche die IGC im Rahmen ihres Controlling-Pro-zessmodells als solche definiert hat (vgl. Abb. 3).

2.1 Grundlagen des Controllings

Eine allgemein anerkannte Definition des Begriffs “Controlling“ ist in der Literatur derzeitig nicht vorhanden und somit gegenwärtig in dem Bereich der Wirtschaftswissenschaften umstritten. In der Fachliteratur existieren eine Vielzahl von Definitionen, die den Begriff erklären zu versuchen.^[18] Bereits Peter R. Preißler hat etwas überspitzt darauf hingewiesen, dass jeder, der sich mit dem Themengebiet Controlling auseinandersetzt, unterschiedliche Erwartungen und Vorstellungen im Bezug auf die Bedeutung des Begriffs hat.^[19] Er selbst definiert Controlling als „[...] ein funktionsübergreifendes Steuerungssystem, das den unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete Informationener- und -verarbeitung [!] unterstützt. [Es] sorgt dafür, dass ein wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten Unternehmensziele zu erreichen. Inhalte der Zielvorhaben können alle quantifizierbaren Werte des Zielsystems sein.“^[20] Die variierenden Arbeitsaufgaben des Controllings, welche nicht einheitlich festgelegt werden können, erschweren die Erstellung einer Definition die den Begriff kurz, knapp und verständlich erläutert.^[21] Eine weitere in der Literatur häufig zitierte Definition ist auf den Betriebswirt Péter Horváth zurückzuführen. Er definiert Controlling als „[…] dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“^[22] Anhand der vorangegangenen Definitionen und verschiedenster literarischer Werke ist erkennbar, dass im Bezug auf das Controlling der Begriff Koordination im Mittelpunkt steht. Die Koordination bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die zielgerichtete Abstimmung von Entscheidungen.^[23] Demnach bedeutet Controlling nicht nur gezielte Überwachung und Kontrolle. Es sorgt für eine Verbindung zwischen der Planung und der Steuerung mit Hilfe der Kontrolle.^[24] Die Planung und Kontrolle sind somit verschiedene Abschnitte eines Prozesses, welche untrennbar miteinander verknüpft sind.^[25] Durch diesen Prozess kann das Controlling Abweichungen ermitteln und gemäß einer betriebswirtschaftlich orientierten Gewinnmaximierung Maßnahmen für die Unternehmensführung ausarbeiten. Die Abgrenzung der Begriffe “Controlling“ und “Kontrolle“ wird in der Praxis häufig diskutiert. Ein Extrem besagt, dass Controlling mit dem Vorgang der Kontrolle gleichzusetzen ist. Das entgegengesetzte Extrem lautet, dass das Controlling nicht kontrolliert.^[26] Festzuhalten ist, dass die Kontrolle in dem Prozess der Planung ein unverzichtbarer Teilprozess ist. Jedoch ist die Kontrolle nicht die einzige Aufgabe des Controllings und ist somit auch nicht als Hauptbestandteil anzusehen. Infolgedessen darf Controlling nicht mit dem Wort “Kontrolle“ gleichgesetzt werden. Die Kontrolle steht in Verbindung mit der Vergangenheit, wobei das Controlling gegenwarts- und zukunftsorientiert handelt und somit der Zielerreichung dient.^[27] Denn wie auch andere Unternehmensteilbereiche wird das Controlling an der Zielerreichung gemessen. Folglich sind die obersten Ziele des Controllings, die vom Unternehmen festgelegten Ziele sowie die Rationalitätssicherung.^[28]

Die vorangegangene Einordnung des Begriffs Controllings betrifft sowohl den Kernbereich, als auch die verschiedenen Spezialisierungen des Controllings. Diese werden auch als angewandtes Controlling oder ein wenig despektierlich als „Bindestrich-Controlling“ bezeichnet. Beispielhafte Spezialisierungen des Controllings sind das Controlling im Bereich des Faktoreinsatzes z.B. Personal- und Investitions-Controlling, das Controlling in Branchen und Institutionen z.B. Bank-Controlling, das Controlling in einzelnen Funktions-bereichen z.B. Beschaffungs- und Vertriebs-Controlling und das Controlling bei verschiedenen Organisationsformen z.B. im Bezug auf eine Matrix-Organisation.^[29] Sowohl die diversen Spezialisierungen als auch der Kernbereich des Controllings beziehen sich, wie bereits angemerkt, auf die Koordination und somit auf die zielgerichtete Abstimmung von Entscheidungen.^[30] Die anschließende Textpassage des Kapitels zwei setzt sich detailliert mit den daraus resultierenden Aufgaben des Controllings auseinander.

2.2 Aufgaben des Controllings

Die Koordinationsfunktion des Controllings lässt sich in drei Stufen unterscheiden. Diese sind die Koordination der Bereiche Planung, Kontrolle und Informationswirtschaft.^[31] Durch dieses Aufgabenfeld unterstützt das Controlling die Unternehmensleitung. Die genannten Bereiche sind miteinander verknüpft. Daher ist eine Koordination dieser Bereiche unerlässlich und bedeutungsvoll. Eine Planung und Kontrolle kann nur stattfinden, sofern ausreichende Informationen in einer angemessenen Qualität vorliegen. Um rechtzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen und Kurskorrekturen einzuleiten, wird die Planung stetig unterjährig kontrolliert.^[32] Durch die Kontrolle entsteht eine Rückkopplung die in der Fachliteratur auch als “feedback“ bezeichnet wird. Die Informationen der Rückkopplung werden für zukünftige Entscheidungen und Planungen verwendet. Ebenso entsteht bei der Informationsgewinnung, -speicherung, -transformation und -abgabe eine Vorkopplung in die entgegengesetzte Richtung. Die Vorkopplung ist auch unter dem Begriff “feed forward“ bekannt.^[33] Daher wird in der Fachliteratur die Kontrolle häufig als Gegenstück zur Planung angesehen.^[34] Dieser Ablauf der Informationsbereitstellung, Planung, Kontrolle und der anschließenden Rückkopplung der Informationen aus der Kontrolle befindet sich in einem Kreislauf und ermöglicht somit einen stetigen Lernprozess. Horváth bezeichnet diesen Kreislauf als Controlling-Regelkreis und definiert diesen zyklischen Ablauf der einzelnen Funktionen wie folgt: „Controlling bildet einen Regelkreis: Zielsetzung, Planung, Plan-Realisierung, Soll-Ist- Vergleich und sich daraus ergebende Steuerungsmaßnahmen bzw. Zielveränderungen.“^[35] Der dreistufige Prozess der Planung, Umsetzung (Realisation) und Bewertung (Kontrolle) ist mit der erwähnten Abfolge von Horváth vergleichbar.^[36] Die Abbildung 1 veranschaulicht diesen Prozess und gibt Aufschluss über die Begriffe Planung und Kontrolle. Die Unterstützung des Controllings soll dazu beitragen, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden. Die bereitgestellten Informationen des Controllings, sind als Basis für Entscheidungen, Planungen und Zielfestlegungen für die Unternehmensführung unerlässlich und werden von ebendieser verwendet.^[37]

Ein funktionierendes Informationssystem ist notwendig, um Ziele und Pläne festlegen zu können.^[38] Ossadnik weist auf folgendes hin: „In einem Informationssystem müssen Daten, Informationsverarbeitende Maschinen und Methoden so miteinander verknüpft werden, dass der Informationsbedarf der Benutzer gedeckt wird.“^[39] Daher ist eine Hauptaufgabe des Controllings ein ziel- und empfängerorientiertes wirtschaftliches Informationssystem aufzubauen und zu koordinieren. Hierbei sind EDV-Systeme für eine effiziente Informationsversorgung unerlässlich.^[40] Hierdurch soll die Informationsversorgung diverser Unternehmensbereiche gewährleistet werden. Preißler spricht in diesem Zusammenhang von einer “Bringschuld“ des Controllings.^[41] Informationssysteme bestehen in der Regel aus einer Informationsquelle, der Informationserarbeitung und der Informationsweiterleitung.^[42] Im Rahmen der Informationsversorgung kann es jedoch zu Problemen kommen, welche gelöst werden müssen. Horváth beschreibt vier Informationsprobleme. Diese sind das Mengen-, Zeit-, Qualitäts- und Kommunikationsproblem.^[43] Um diese Probleme zu reduzieren oder zu vermeiden, muss die Informationsversorgung von dem Controlling koordiniert und kontrolliert werden. Durch die Rückkopplung der Informationen aus der Kontrolle können im Rahmen eines Lernprozesses Fehler beseitigt und Verbesserungen geschaffen werden. Als Basis für Informationssysteme dienen inner- und außerbetriebliche Informationen, sowie das betriebliche Rechnungswesen. Das Planungs- und Kontrollsystem (PK-System) benötigt als informationsverarbeitendes System diese Informationen.^[44]

Die ergebniszielorientierte Planung und die damit verbundene Kontrolle ist eine weitere Kernaufgabe des Controllings.^[45] Die Planungs- und Kontrollfunktionen des Controllings bilden das betriebliche PK-System. Planung wird dabei wie folgt definiert: „[…] ein Führungsinstrument, das auf das Erkennen, Analysieren und Lösen von Zukunftsproblemen gerichtet ist, auf systematisch-methodischen Informationsverarbeitungsprozessen basiert und sämtliche Phasen des Vorbereitens und Treffens von Entscheidungen über die Realisation unternehmerischen Handelns umfasst.“^[46] Die Planung ist somit ein wichtiges Instrument der Koordination zur Zukunftsgestaltung. Sie dient der Erhaltung und Lenkung des Unternehmens.^[47] Die Kontrolle ist, wie auch die Planung, ein Koordinationsinstrument.^[48] Eine Definition kann der Abbildung 1 „Grundtatbestände der Planung und Kontrolle“ entnommen werden. Der Unternehmensführung werden durch die Verbindung beider Funktionen Steuerungs- und Beurteilungsinformationen zur Verfügung gestellt.^[49] Die Aufgaben des Controllings sind, den Umfang und die Form der Planung festzulegen und diese durchzuführen oder gegebenenfalls zu unterstützen.^[50] Dazu gehört, dass Planungsstandards und Prämissen der Unternehmensführung umgesetzt werden. Diese können zum Beispiel das Budget und somit die wertzielorientierte Planung betreffen. Diese steht im Controlling im Mittelpunkt, da im Bereich der wertzielorientierten Planung die Ergebniszielorientierung dargestellt werden kann. Eine weitere Form der Planung ist die sachzielorientierte Planung.^[51] Das Controlling nutzt Informationen aus der Vergangenheit um zukunftsorientiert zu planen. Hierdurch sollen eine Überwachung der Wirtschaftlichkeit und eine Bewertung der zukünftigen Weiterentwicklung des Unternehmens gesichert sein. Die Planung ist jedoch nicht gleichbedeutend mit einer Vorhersage der Zukunft. Bei einer Planung werden Annahmen auf der Basis vorhandener und ausgewählter Informationen getroffen, die im optimalen Fall mit dem zukünftigen Ist-Zustand gleichzusetzen sind. Dies ist jedoch unwahrscheinlich. Die Planung ist nicht in der Lage Abweichungen zu verhindern. Sie kann diese jedoch durch ständige Überprüfungen frühzeitig aufzeigen.^[52] Hierzu wird die Planung durch den Kontrollprozess begleitet. Der Kontrollprozess hat in der Regel drei Phasen. Diese sind die Feststellung der Ist-Werte, die Ermittlung von Abweichungen zwischen den Soll-, Ist- und Planwerten und die Einleitung von Anpassungsmaßnahmen.^[53] Eine potenzielle Abweichung der Planung zu dem Ist-Zustand wird im Rahmen des Kontrollsystems durch Maßnahmenkontrollen, Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen ermittelt.^[54] Hierbei ist jedoch zu beachten, dass ein Vergleich zwischen Soll, Ist und Plan lediglich die Gesamtabweichung ermittelt. Dahingegen stellt eine akkurat auszuführende Abweichungsanalyse die Ursachen für die Abweichungen im Rahmen des Planungssystems fest.^[55] Durch den Kontrollprozess können potenzielle wirtschaftliche Veränderungen des Unternehmens aufgezeigt werden und im Sinne eines Lernprozesses neue Erkenntnisse für die Planung gewonnen werden.^[56]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Grundtatbestände der Planung und Kontrolle^[57]

2.3 Hauptprozesse des Controllings

In vielen Unternehmen fehlen Standards zur Dokumentation von Controllingprozessen. Wobei die Verwendung von klar definierten Prozessen die Effizienz und Effektivität steigern kann. Es ist möglich, dass das Fehlen von Standard- oder Referenzprozessmodellen dieses Defizit entstehen lässt.^[58] Die IGC hat jedoch solch ein Prozessmodell entwickelt und definiert in diesem Zusammenhang einen Prozess als: „[…] eine Folge von Aktivitäten, deren Ergebnis eine Leistung für einen (internen oder externen) Kunden darstellt.“^[59] Das entwickelte Prozessmodell soll laut IGC einen Rahmen darstellen, welcher eine zeitliche bzw. sachlogische Abfolge der Tätigkeiten in der Zielfindung, der Planung und der Steuerung beinhaltet.^[60] Die Prozesse eines Unternehmens unterteilen sich in drei Bereiche, sofern die Unternehmung prozessorientiert handelt. Diese sind die Kernprozesse, Unterstützungsprozesse und Führungsprozesse, welche durch die Abbildung 2 „Einordnung des Controllings in das Unternehmensprozessmodell“ veranschaulicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Einordnung des Controllings in das Unternehmensprozessmodell^[61]

Die Kernprozesse dienen der direkten Wertschöpfung im Unternehmen, die Unterstützungsprozesse stellen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung und die Aufgabe der Führungsprozesse ist die Koordination der bereits erläuterten Kern- und Unterstützungsprozesse.^[62] Aufgrund der im vorangegangen Kapitel erläuterten Aufgaben des Controllings und der Beschreibung von Führungsprozessen, wird das Controlling als Geschäftsprozess im Unternehmen den Führungsprozessen zugeordnet. Daher ist das Controlling eine Form der indirekten Wertschöpfung im Unternehmen.^[63]

Die Prozesse des Controllings werden auf vier Ebenen hierarchisch betrachtet. Diese sind der Geschäftsprozess (Ebene 1), der Hauptprozess (Ebene 2), der Teilprozess (Ebene 3) und die Aktivitätsebene (Ebene 4). Die Transaktionsebene (Ebene 5) betrifft die informationstechnologische Umsetzung und wird üblicherweise ebenfalls in diesem hierarchischen Prozessmodell dargestellt.^[64] Die nähere Betrachtung der Transaktionsebene ist in dieser Arbeit jedoch nicht von Bedeutung und wird an dieser Stelle zur Vervollständigung erwähnt. Anhand der folgenden Beispiele sollen die einzelnen Ebenen kurz und knapp veranschaulicht werden. Das Controlling ist der Geschäftsprozess. Ein Hauptprozess des Controllings ist die operative Planung und Budgetierung. Als Teilprozess dieses Hauptprozesses wird z.B. das zusammenfassen bzw. konsolidieren von Einzelplänen betrachtet. Das Eintragen von Planungsdaten in eine zentrale Datenbank wird der Aktivitätsebene zugeschrieben.^[65] Der Geschäftsprozess Controlling hat somit diverse Hauptprozesse, welche individuelle Teilprozesse und Aktivitäten beinhalten. Da sich diese Arbeit auf die kognitiven und motivationalen Verzerrungen im Bezug auf ausgewählte Controlling-Hauptprozesse bezieht, steht die Hauptprozessebene (Ebene 2) im Mittelpunkt dieser Arbeit.

Im Bezug auf die Problemstellung der Arbeit, werden ausgewählte Controlling-Hauptprozesse berücksichtigt, welche die IGC als solche definiert hat. Die Berücksichtigung der von der IGC definierten Hauptprozesse ist kein willkürlicher Entschluss, sondern ist auf die Zielsetzung, die Vergangenheit und die wirtschaftliche Excellence der IGC zurückzuführen. Die Zielsetzung der IGC ist seit 1995 die Einordnung des Berufsbildes des Controllers und die Weiterentwicklung einer allgemein anerkannten Controlling-Kon-zeption.^[66] Die IGC betrachtet im Rahmen ihres Controlling-Prozessmodells zehn Hauptprozesse, in die sich das Controlling als Führungsprozess unterteilen lässt (vgl. Abb. 3). Hierbei sind die ersten sieben Prozesse, beginnend mit der Strategischen Planung bis hin zum Risikomanagement, der Mittelpunkt des Controllings und somit als Kernprozesse zu bezeichnen. Die vorliegende Arbeit geht vertieft auf das Projekt- und Investitionscontrolling, Management Reporting und Risikomanagement ein. Die weiteren drei aufgeführten Prozesse sind das Funktions-Controlling, die betriebswirtschaftliche Beratung und Führung und die Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme. Diese drei Hauptprozesse zielen in gewisser Art und Weise auf die sieben Kernprozesse ab, wodurch ihnen eine Sonderstellung zugeschrieben wird.^[67] Der bereits in Kapitel 2.1 erläuterte Controlling-Regelkreis, ist in allen zehn Controlling-Hauptprozessen ein fester Bestandteil, um somit einen stetigen Lernprozess zu gewährleisten.^[68]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Controlling-Hauptprozesse im Controlling-Prozessmodell der IGC^[69]

3. Verhaltensorientierter Ansatz im Bereich des Controllings

Das Kapitel drei bezieht sich auf den verhaltensorientierten Ansatz im Bereich des Controllings. Zunächst erfolgt eine Einordnung des Begriffs „verhaltensorientiertes Controlling“. Hierbei wird verdeutlicht, worauf sich der verhaltensorientierte Ansatz bezieht. Anschließend betrachtet das Kapitel die motivationalen Eigenschaften (Wollensdefizite) und kognitiven Beschränkungen (Könnensdefizite) des Menschen, welche die Grundlage der verhaltensorientierten Analyse sind. Im Bezug auf die motivationalen Verzerrungen, welche durch Wollensdefizite entstehen, betrachtet der darauf folgende Textabschnitt die Problemsituationen, die im Rahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie untersucht werden. Das Kapitel drei schließt mit der Betrachtung und der daraus folgenden Gegenüberstellung des Homo oeconomicus und des Homo heuristicus ab.

3.1 Verhaltensorientiertes Controlling

Der verhaltensorientierte Ansatz, im Bezug auf das Controlling, betrachtet die menschlichen Fähigkeiten, Motivationen und die damit verbundenen Probleme.^[70] Das Controlling soll in diesem Zusammenhang die kognitiven und motivationalen Verzerrungen des Managements aufdecken und die damit verbundenen Rationalitätsdefizite reduzieren oder gänzlich verhindern. Die Verzerrungen beziehen sich auf das Urteilsvermögen und betreffen somit die Entscheidungsfindung, welche im betrieblichen Alltag einen hohen Stellenwert einnimmt.^[71] Die aktive Interaktion des Controllings führt dazu, dass es eine Art “Counter-partfunktion“ einnimmt und somit die Anzahl der Fehlentscheidungen gemindert werden sollen.^[72] Hierbei ist jedoch kritisch zu betrachten, dass das Controlling selbst unter Verzerrungen in der Entscheidungsfindung leiden kann und somit eine Überforderung durch diese Aufgabe nicht ausgeschlossen ist. Sofern man das Controlling mit der Funktion der Rationalitätssicherung gleichsetzt, so ist das ergänzen und begrenzen der kognitiven und motivationalen Verzerrungen eine entscheidende Aufgabe des Controllings. In diesem Zusammenhang bezeichnen Weber und Riesenhuber dies sogar als eine Kernaufgabe des Controllings.^[73] Jedoch soll das verhaltensorientierte Controlling das in Kapitel zwei erläuterte traditionelle entscheidungsorientierte Controlling nicht ersetzen. Es dient der Ergänzung der traditionellen Sicht des Controllings.^[74] Durch den verhaltensorientierten Ansatz können Probleme gelöst werden, für welche die traditionelle Controlling-Kon-zeption keine Lösungen vorzuweisen hat. Hierdurch entsteht jedoch eine höhere Komplexität. Das herkömmliche Controlling stützt sich auf traditionelle ökonomische Modellierungen. Durch die Verwendung dieser Modellierungen können die verhaltensorientierten Probleme nur bedingt gelöst werden.^[75] Eine konkrete Ergänzung eines Modells, wie das des Homo oeconomicus, ist aufgrund der Vielseitigkeit des Verhaltens der Menschen häufig nicht möglich und wäre demnach als willkürlich einzuordnen.^[76] Die traditionellen entscheidungsorientierten Modelle sollten dennoch berücksichtigt und nicht vorschnell vernachlässigt werden. Häufig sind diese Modelle verwendbar, falls es sich um Problemstellungen handelt bei denen das Verhalten und die Eigenschaften des Individuums eine untergeordnete Rolle einnehmen. Ein Beispiel hierzu ist die Standortfrage einer Produktionsstätte. In diesem Zusammenhang ist von einer rein rationalen Entscheidung, die auf der Basis von Kennzahlen getroffen wird, auszugehen. Erst wenn eine Lösung des Problems durch die traditionellen ökonomischen Modelle nicht ermittelt werden kann, sollten die verhaltensorientierten Ansätze berücksichtigt und gegebenenfalls mit den traditionellen Modellen kombiniert werden.^[77] Dies zeigt, dass das verhaltensorientierte Controlling somit kein eigenständiger Ansatz ist um Probleme zu lösen. Jedoch erweitert es die Lösungsansätze der traditionellen Controlling-Konzeption, um bestimmte Probleme in der Praxis besser lösen zu können.^[78] Der verhaltensorientierte Ansatz beschäftigt sich hauptsächlich mit den kognitiven Beschränkungen und motivationalen Eigenschaften, welche sich, wie bereits erwähnt, auf das Urteilsvermögen und die damit verbundene Entscheidungsfindung beziehen.^[79] Diese Beschränkungen und Eigenschaften des Individuums werden auch als Wollens- und Könnensdefizite bezeichnet. Das Resultat dieser Defizite sind die kognitiven und motivationalen Verzerrungen. Hierdurch ergeben sich Problemsituationen in der Praxis.^[80] In der Fachliteratur werden die Motivationsdefizite auch als “Opportunismusgefahr“ bezeichnet und in der Wissenschaft häufig mit dem Modell der Prinzipal-Agenten-Theorie in Verbindung gebracht.^[81] Überraschenderweise werden die Könnensdefizite in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Literatur durchaus weniger berücksichtigt.^[82] Die Fachliteratur weist sogar darauf hin, dass das Gebiet „verhaltensorientiertes Controlling“ bislang unterschätzt wurde.^[83]

[...]

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^[1] Vgl. Weber/Riesenhuber (2014), S. 9.

^[2] Vgl. Weber et al. (2003), S. 7; Weber et al. (2012), S. 79 f.

^[3] Vgl. Deyhle/Radinger (2008), S. 136 f.

^[4] Vgl. Weber et al. (2003), S. 8.

^[5] Vgl. Weber/Riesenhuber (2014), S. 8.

^[6] Vgl. Reichmann et al. (2011), S. 119.

^[7] Vgl. Weber/Riesenhuber (2014), S. 10 f.

^[8] Vgl. Kahneman (2014), o.S.; Weber et al. (2003), S. 7.

^[9] Vgl. Kahneman (2014), S. 14.

^[10] Vgl. Mahlendorf (2008), S. 11-12.

^[11] Vgl. Mahlendorf (2008), S. 11.

^[12] Vgl. Hirsch/Schäffer/Weber (2008), S. 5-11.

^[13] Vgl. Weber et al. (2012), S. 79-83.

^[14] Vgl. Kirchgässner (2013), S. 13-15.

^[15] Vgl. Hirsch/Schäffer/Weber (2008), S. 9; Weber/Riesenhuber (2014), S. 25.

^[16] Vgl. IGC (2011), o.S.

^[17] Vgl. Hirsch/Schäffer/Weber (2008), S. 6.

^[18] Vgl. Horváth (2011), S. 21; Preißler (2014), S. 1.

^[19] Vgl. Preißler (2014), S. 1 f.

^[20] Preißler (2014), S. 2.

^[21] Vgl. Preißler (2014), S. 13 f.

^[22] Horváth (2011), S. 129.

^[23] Vgl. Horváth (2011), S. 131; Weber/Schäffer (2001), S. 7.

^[24] Vgl. Vollmuth (2002), S. 8 f.

^[25] Vgl. Horváth (2011), S. 145.

^[26] Vgl. Horváth (2011), S. 145.

^[27] Vgl. Preißler (2014), S. 2 f.

^[28] Vgl. Vollmuth (2002), S. 13.

^[29] Vgl. Müller (2011), S. 4.

^[30] Vgl. Horváth (2011), S. 131.

^[31] Vgl. Horváth (2011), S. 132; Preißler (2014), S. 43.

^[32] Vgl. Preißler (2014), S. 46 f.

^[33] Vgl. Horváth (2011), S. 150-153.

^[34] Vgl. Horváth (2011), S. 145.

^[35] Horváth (2001), S. 33.

^[36] Vgl. Becker W. (2001), S. 30; Müller (2011), S. 3.

^[37] Vgl. Horváth (2011), S. 324 f.

^[38] Vgl. Becker J. (2001), S. 6 f.

^[39] Koreimann (1976), o.S. zitiert nach: Ossadnik (1998), S. 36.

^[40] Vgl. Ossadnik (1998), S. 36.

^[41] Vgl. Horváth (2011), S. 295; Preißler (2014), S. 44.

^[42] Vgl. Preißler (2014), S. 45.

^[43] Vgl. Horváth (2011), S. 299.

^[44] Vgl. Horváth (2011), S. 296 f.

^[45] Vgl. Horváth (2011), S. 145.

^[46] Becker W. (2001), S. 30.

^[47] Vgl. Horváth (2011), S. 146.

^[48] Vgl. Becker W. (2001), S. 30; Horváth (2011), S. 151.

^[49] Vgl. Egger/Winterheller (1996), S. 18.

^[50] Vgl. Reichmann et al. (2011), S. 518-522.

^[51] Vgl. Horváth (2011), S. 171.

^[52] Vgl. Preißler (2014), S. 46 f.

^[53] Vgl. Reichmann et al. (2011), S. 33.

^[54] Vgl. Müller (2011), S. 3; Preißler (2014), S. 43.

^[55] Vgl. Egger/Winterheller (1996), S. 36.

^[56] Vgl. Preißler (2014), S. 47.

^[57] Quelle: Selbsterstellte Grafik in Anlehnung an Becker W. (2001), S. 30.

^[58] Vgl. Gräf/Isensee (2013), S. 78 f.

^[59] IGC (2011), S. 18.

^[60] Vgl. IGC (2011), S. 3.

^[61] Quelle: IGC (2011), S. 18.

^[62] Vgl. IGC (2011), S. 18 f.

^[63] Vgl. Gräf/Isensee (2013), S. 82.

^[64] Vgl. IGC (2011), S. 20-22.

^[65] Vgl. Gräf/Isensee (2013), S. 81-83; IGC (2011), S. 20.

^[66] Vgl. IGC (2011), S. 3-7.

^[67] Vgl. Gräf/Isensee (2013), S. 82; IGC (2011), S. 20 f.

^[68] Vgl. Gräf/Heimel/Isensee (2012), S. 298.

^[69] Quelle: IGC (2011), S. 21.

^[70] Vgl. Hirsch/Schäffer/Weber (2008), S. 5; Weber et al. (2012), S. 79-81.

^[71] Vgl. Weber/Riesenhuber (2014), S. 9.

^[72] Vgl. Hirsch/Schäffer/Weber (2008), S. 10 f.; Weber et al. (2012), S. 79.

^[73] Vgl. Weber/Riesenhuber (2014), S. 9 f.

^[74] Vgl. Hirsch/Schäffer/Weber (2008), S. 9.

^[75] Vgl. Hirsch/Schäffer/Weber (2008), S. 5-7.

^[76] Vgl. Hirsch/Schäffer/Weber (2008), S. 5 f.

^[77] Vgl. Hirsch/Schäffer/Weber (2008), S. 8.

^[78] Vgl. Hirsch/Schäffer/Weber (2008), S. 9.

^[79] Vgl. Weber/Riesenhuber (2014), S. 9.

^[80] Vgl. Hron (2000), S. 41-44; Weber/Riesenhuber (2014), S. 25.

^[81] Vgl. Hirsch/Schäffer/Weber (2008), S. 6-9; Horváth (2011), S. 121; Weber et al. (2003), S. 10.

^[82] Vgl. Weber et al. (2003), S. 10.

^[83] Vgl. Weber et al. (2012), S. 79-83.