Das Projektrisiko dezentraler Stakeholder bei SCRUM. Optimierungsmaßnahmen im Stakeholdermanagement

Analyse eines Praxisbeispiels


Projektarbeit, 2014
23 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ... II

Tabellenverzeichnis ... II

1 Einleitung ... 1
1.1 Ausgangslage ... 1
1.2 Zielsetzung ... 2
1.3 Aufbau der Arbeit ... 2

2 Definitionen ... 3
2.1 SCRUM ... 3
2.2 Stakeholder ... 3

3 Stakeholder-Management ... 4
3.1 Suche und Identifikation ... 4
3.2 Bewertung und Gewichtung ... 4
3.3 Requirement Engineering ... 5
3.4 Analyse von Chancen und Risiken ... 6
3.5 Maßnahmen zum Stakeholdermanagement ... 6
3.6 Stakeholder Dezentralisierung ... 8

4 Praxisbeispiel ... 10
4.1 Projektbeschreibung und -ziele ... 10
4.2 Projektvorgehen ... 10
4.3 Stakeholder-Identifikation zu Projektbeginn ... 11
4.4 Aufgetretene Probleme ... 11
4.5 Evaluierung von Optimierungsansätzen ... 12
4.5.1 Reliable SCRUM ... 12
4.5.2 Aktives Stakeholder-Management ... 13
4.5.3 Stakeholder-Relationship-Management ... 14
4.6 Handlungsempfehlung ... 14

5 Zusammenfassung ... 16

6 Ausblick ... 17

Literaturverzeichnis ... III

Abbildungsverzeichnis

1 Landkarte Projektumfeld (in Anlehnung an [Duw09, S. 8]) ... 5
2 Schematische Darstellung der Ziele des Stakeholdermanagements (in Anlehnung an [Wei09, S. 10]) ... 7

Tabellenverzeichnis

1 Problemkategorien der Stakeholder-Dezentralisierung (vgl [Glo11, S. 255]) ... 9
2 Zu Projektbeginn identifizierte Stakeholder ... 11
3 Verknüpfung der aufgetretenen Projektprobleme mit den dazugehörigen Stakeholder-Management-Aktivitäten ... 12
4 Handlungsempfehlungen aus dem Praxisbeispiel ... 15

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage

Die Agile Methodik SCRUM erlaubt eine hocheffiziente Entwicklung und schnelle Auslieferung von Softwareartefakten. Der Fokus liegt grundsätzlich auf kleinen Teams; mit Hilfe der Methodik " Scrum of Scrums" ist auch eine Skalierung auf Großprojekte möglich. In der Praxis werden die agilen Methodiken gerne als der einzig korrekte Lösungsweg für Projekte angepriesen, ohne zu beleuchten, welche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, um einen erfolgreichen Einsatz dieser zu erreichen. Diese halbherzige Integration agiler Methoden in die Unternehmens-/Projektstruktur wird oftmals als "WaterScrumFall" bezeichnet (vgl. [FWVH12, S. 69]).

Die unvollständige Integration schürt die Argumente von Kritikern, dass Softwareprojekte, welche agil durchgeführt werden, nicht planbar und chaotisch sind und Ergebnisse in variabler Qualität liefern. In diesem Punkt verspricht die Vorgehensweise Reliable SCRUM u.a. Verbesserungen bezüglich Qualität, Planbarkeit und Transparenz (vgl. [GP02; Mül12]). Jedoch wird selten beleuchtet, wie ein erfolgreiches Stakeholder-Management bei der agilen Methodik SCRUM erreicht werden kann. Die vorliegende Arbeit soll anhand eines Praxisbeispiels in Kapitel 4 beleuchten, wie das Stakeholder-Management in einem realen Projekt verbessert werden kann. Hierzu sollen die theoretisch erarbeiteten Grundlagen in Kapitel 3 eine entsprechende Handlungsmöglichkeit evaluieren.

1.2 Zielsetzung

Unternehmen jedweder Größe haben die Herausforderung, dass der Wechsel von klassischen zu agilen Entwicklungsvorgehen die Anforderungen an die Organisationsstruktur der Unternehmen verändert. Diese Anforderungen müssen an die Bedürfnisse der agilen Softwareentwicklungen angepasst werden [Kom12, S. 152]. Speziell die Veränderungen im Bereich des Stakeholder-Managements, sowohl zentral als auch dezentral, müssen in dieser Betrachtung mit aufgenommen werden. Hier sind Methoden und Werkzeuge begehrt, welche das Management der Stakeholder im agilen Kontext neu definieren und professionalisieren [RM12, 2]. Diesbezüglich widmet sich die vorliegende Arbeit der Frage, wie Stakeholder in der agilen Software-Entwicklung effektiv und effizient verwaltet werden können.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zusätzlich zur Präsentation der Ausgangslage und Zielsetzung in den Kapiteln 1.1 und 1.2 befasst sich Kapitel 2 mit den theoretischen Grundlagen und Begriffsdefinitionen. Hierzu werden die für die Projektarbeit relevanten Begrifflichkeiten erläutert. Anschließend erfolgt eine Beschreibung des Stakeholder-Managements in Kapitel 3. Das darauf folgende Kapitel 4 befasst sich mit einem anonymisierten Praxisbeispiel und es wird bewertet, wie aus der aktuellen Situation heraus ein besseres und umfassenderes Stakeholdermanagement möglich ist. Der Fokus liegt vor allem auf der Erarbeitung einer für die Praxis realisierbaren Handlungsempfehlung zur Verbesserung der Projektsituation und zur Minimierung der Projektrisiken. Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung der Arbeit, sowie ein Ausblick auf zukünftige Forschungs- und Entwicklungsmöglichkeiten.

2 Definitionen

2.1 SCRUM

"Scrum ist ein agiles Management-Framework zur Entwicklung von Software, das aus wenigen klaren Regeln besteht. Diese beinhalten die Anwendung der drei Rollen Product Owner, Team und Scrum Master, die Verwendung eines priorisierten Product Backlog sowie das Erstellen von Produktinkrementen innerhalb kurzer Arbeitszyklen, die Sprints genannt werden" [Pic08, S. 1]. Die ersten Verwendungen des SCRUM Frameworks gehen auf das Jahr 1993 zurück, weit vor der Definition des Agilen Manifests [BBB+01; Lar03; Sut04]. Die iterativ stattfindenden Entwicklungszyklen enden in einer Kundenabnahme (=Review) und Retrospektive (vgl. [Pic08; Sch04]). Ausschließlich eine exakte Anwendung der im Manifest denierten Regeln ermöglicht eine erfolgreiche Verwendung von SCRUM [BBB+01]. Das Product Backlog ist der gesammelte Anforderungskatalog, welcher partiell pro Sprint in Produktinkremente umgewandelt wird. Diese Produktinkremente können direkt für den produktiven Einsatz verwendet werden. Die Sprintlänge ist vor Projektstart fest verankert und darf während der Projektlaufzeit nicht verändert werden (= "Timeboxing"-Prinzip). Bevor der erste Sprint starten kann, müssen das Product Backlog gefüllt und die Stakeholder, das Team, der Scrum Master und der Product Owner einsatzbereit sein [Pic08].

2.2 Stakeholder

Schon Henry Ford war bewusst, dass es " das Geheimnis des Erfolges ist, den Standpunkt des anderen zu verstehen"[Fic12, S. 158]. Im heutigen Kontext wird der Begriff des " anderen" durch den des Stakeholders ersetzt. Die Übersetzung des Begriffs ins Deutsche ist nicht eindeutig. Im Bereich der Softwareentwicklung ist folgende Definition zutreffend: " Stakeholder sind alle Personen, für die ihr Projekt aus irgendeinem Grund von Bedeutung ist. Dazu gehören neben den aktiv Beteiligten oft und gerade auch die Personen, die nicht aktiv am Projekt mitarbeiten und trotzdem betroffen sind" [Wol12, S. 4]. Ein Zusammenschluss mehrerer Stakeholder gilt als Interessensgruppe und definiert sich laut IPMA wie folgt: " Interessengruppen [. . . ] sind Gruppen und Organisationen oder auch Personen, die von einem spezifischen Projekt betroffen sind und deshalb ein Interesse am Projekt entwickeln" [GRG+09, S. 91]. Auch über die Grenzen der Softwareentwicklung hinaus spielen Stakeholder und Interessensgruppen eine große Rolle für den Projekterfolg. Vielversprechende 4 Projekte scheitern bereits in den frühen Phasen, da die falschen Personen eingebunden sind bzw. die richtigen übergangen oder Informationen falsch adressiert wurden [Tie09, S. 287].

3 Stakeholder-Management

3.1 Suche und Identifikation

Wie bereits erwähnt, ist es für den Erfolg eines Projektes unerlässlich, die richtigen Personen am richtigen Ort mit den richtigen Inhalten/Aufgaben einzusetzen. Im Mittelpunkt der Aktivitäten steht hierbei der Mensch. Aus diesem Grund ist die Suche und Identifikation von Stakeholdern zu frühen Phasen des Projektes einer der wichtigsten Schritte in Richtung Projekterfolg. Meist ist aufgrund einer unvollständigen Informationslage zu Projektbeginn keine vollständige Identifikation aller Stakeholder möglich, was dies zu einer permanenten Aufgabe im Projekt macht [RG07, S. 88]. Zu Beginn eignet sich eine Stakeholder-Liste, welche stetig angepasst und verändert werden kann. Grundsätzlich sollte jeder identifizierte Stakeholder befragt werden, ob diesem noch weitere Stakeholder bekannt sind. Ein wichtiges Kriterium ist die Akzeptanz der übergeordneten Projektleitung durch den jeweiligen Stakeholder, denn nicht alle Personen/Interessensgruppen, die sich als diese zu erkennen geben auch ein Projektmitspracherecht. Es ist unumgänglich zu einem möglichst frühen Zeitpunkt die vollständige Stakeholder-Liste zu erarbeiten. Nur mit der Identifikation und Integration aller Stakeholder samt deren Anforderungen können spätere kostenintensive Änderungen vermieden werden [RG07, S. 93].

3.2 Bewertung und Gewichtung

Die Anordnung der identifizierten Stakeholder nach Wichtigkeit und Betroffenheit ist einer der ersten Schritte, welcher durchgeführt werden muss. Dies wird durch eine gegenseitige Bewertung und Gewichtung erreicht [Tie09, S. 288]. In Abhängigkeit von der Projektgröße gibt es die Möglichkeit einer einfachen Projektumfeldanalyse (siehe auch [Duw09, S. 8]) bis hin zur Ermittlung komplexer Einflusspotentiale als Machtfaktoren (siehe auch [SKE09, S. 4]). Abbildung 1 zeigt eine beispielhafte Skizzierung einer Projektumfeld-Landkarte. Dort können Stakeholder gemäß ihrer Betroffenheit und Erwartungshaltung kategorisiert und beurteilt werden. Aus dieser Zuordnung können sich die wahrscheinlichen Einstellungen der einzelnen Stakeholder gegenüber dem Projekt ableiten lassen [Duw09, S. 8].

[...]


Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Das Projektrisiko dezentraler Stakeholder bei SCRUM. Optimierungsmaßnahmen im Stakeholdermanagement
Untertitel
Analyse eines Praxisbeispiels
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2014
Seiten
23
Katalognummer
V309333
ISBN (eBook)
9783668079946
ISBN (Buch)
9783668079953
Dateigröße
658 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
SCRUM, Stakeholder, Optimierungsmaßnahmen, Stakeholdermanagement, Praxisbeispiel, Reliable Scrum, Requirement Engineering, Aktives Stakeholdermanagement
Arbeit zitieren
Sebastian Storch (Autor), 2014, Das Projektrisiko dezentraler Stakeholder bei SCRUM. Optimierungsmaßnahmen im Stakeholdermanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/309333

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