Methoden und Modelle des Change Managements. Veränderungsprozesse für den Bereich Einkauf

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Begriffserklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

1. Die Materialwirtschaft der XY GmbH

2. SWOT-Analyse für den Bereich Einkauf
2.1 Definition und Ziele
2.2 SWOT-Analyse für den Bereich Einkauf

3. Veränderungsthemen für den Bereich Einkauf
3.1 Veränderung 1: Teamstärke optimieren
3.2 Veränderung 2: Vertretungsregelung finden und Tätigkeitsbeschreibungen anfertigen
3.3 Veränderung 3: ERP-Tool „Lieferantenmahnungen“ einführen .

4. Stakeholderanalyse
4.1 Definition und Ziele
4.2 Stakeholder der Abteilung Einkauf

5. Kraftfeldanalyse
5.1 Definition und Ziele
5.2 Kraftfelder der Veränderungsthemen

6. Vorgehen für die Umsetzung der Veränderungen
6.1 Faktoren für eine erfolgreiche Veränderung
6.2 Vorgehen für die Veränderungsthemen des Einkaufsbereichs

7. Stellungnahme und Einschätzung der Machbarkeit des

vorgeschlagenen Vorgehens

Literaturverzeichnis

Begriffserklärung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfassung

Diese Hausarbeit stellt eine Expertise zum Thema „Konzept eines Verän- derungsprozesses nach den Regeln des Change Managements“ dar. Hierzu wird der Arbeitsbereich der Autorin, die Materialwirtschaft, näher betrachtet.

Nachdem die Einleitung das Thema Veränderungen in Organisationen kurz beschreibt, wird in Kapitel 1 die Abteilung Einkauf mit ihren Anforderungen erläutert.

Kapitel 2 beinhaltet eine SWOT-Analyse, aus der wichtige Verände- rungsthemen abgeleitet werden. Kapitel 3 stellt die Veränderungsthemen im Detail vor.

Kapitel 4 beinhaltet die Stakeholderanalyse, Kapitel 5 eine Kraftfeldana- lyse.

Anschließend enthält Kapitel 6 zunächst einen kurzen Exkurs zu den Faktoren einer erfolgreichen Umsetzung, um danach ein konkretes Vorgehen für die Umsetzung der Veränderung unter Berücksichtigung der möglichen Reaktionen der Stakeholder zu beschreiben.

Abschließend folgt in Kapitel 7 die Stellungnahme und Einschätzung zur Machbarkeit des vorgeschlagenen Verfahrens.

Im folgenden Text wurde zur besseren Lesbarkeit auf die weibliche Form verzichtet. Die männliche Bezeichnungsform schließt diese jedoch im- mer mit ein.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Eigene Darstellung des Organigramms der XY GmbH, Stand 04/2015

Abb. 1.2: Eigene Darstellung des Organigramms der Mawi der XY GmbH, Stand 04/2015

Abb. 2.1: Eigene Darstellung der Matrix der SWOT-Analyse (nach Grintenreiter & Steinmüller, 2010, S. 290)

Abb. 5.1: Eigene Darstellung des Kraftfeldes zum Veränderungsthema „Teamstärke optimieren“ (Schema nach Pavlik, 2015)

Abb. 5.2: Eigene Darstellung des Kraftfeldes zum Veränderungsthema „Vertretungsregelung und Tätigkeitsbeschreibung“ (Schema nach Pavlik, 2015)

Abb. 5.3: Eigene Darstellung des Kraftfeldes zum Veränderungsthema „ERP-Tool Lieferantenmahnung“ (Schema nach Pavlik, 2015)

Abb. 6.1: Eigene Darstellung der Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Veränderungen (nach Jørgensen et al, 2008, S. 15)

Abb. 6.2: Eigene Darstellung der 8 Schritte des Change Managements nach Klotter (nach JP Consulting, 2012-2015)

Tabellenverzeichnis

Tab. 4.1: Eigene Darstellung der Stakeholder und deren Interessen

Einleitung

„Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, der andere packt sie kräftig an und handelt“ (Dante)

Dieses Zitat verdeutlicht die Wichtigkeit der Tatkraft sehr gut.

Mit anderen Worten könnte man auch sagen: Der erste ist ein „Unterlasser“, um zweiten ein Unternehmer.

In der heutigen Unternehmenswelt wird dieser erste Fall keine Zukunft haben. Der Wandel und die Tatkraft sind ein zentrales Element, wenn sich ein Unternehmen am Markt behaupten will.

Hier setzt das Change Management an.

„Change Management bezeichnet das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem Ausgangszustand hin zu einem Zielzustand. Dabei ist die Hauptaufgabe von Change Management, gezielt und aktiv, strategisch klug und wirkungsvoll in die Anpassungsprozesse einzugreifen“ (Zelesniack & Grolman, https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/).

Die Notwendigkeit für Change Management ergibt sich aus externen und internen Faktoren der Unternehmen. Die Umwelt ist durch Ursachen wie die Globalisierung, den rasanten technischen Fortschritt, veränderte Kun- denwünsche oder den gesellschaftlichen Wertewandel dynamischer denn je. Aber auch interne Faktoren können Auslöser des Wandels sein. So führen neue Strategien oder Konzepte oder auch die Notwendigkeit der Korrekturen von Fehlentscheidungen aus der Vergangenheit dazu, dass eine Veränderung stattfinden muss.

Die Fähigkeit Veränderungsprozesse zu managen ist von großer Bedeu- tung, die möglichen Interventionsinstrumente sind zahlreich. Doch was ist sinnvoll und hilft ein Change-Vorhaben organisiert und erfolgreich durchzuführen?

Mit der vorliegenden Arbeit wird ein Veränderungsprozess der Abteilung Einkauf der XY GmbH beschrieben und aufgezeigt, was dabei gene-rell beachtet werden sollte und welches Konzept sich für eine erfolgrei-che Umsetzung am besten eignet.

1. Die Materialwirtschaft der XY GmbH

Die XY GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen qualitativ hochwertiger CNC-Werkzeugmaschinen „made in Germany“. Am Produktionsstandort in Musterhausen sind ca. 150 Mitarbeiter beschäftigt. Neben dem Hauptstandort gibt es einen weiteren Service-Standort in Deutschland und mehrere Vertriebsniederlassungen im Ausland.

Das Unternehmen macht derzeit einen Jahresumsatz von knapp 20 Millionen Euro. Für das Jahr 2015 wird ein „Rekordjahr“ erwartet.

Die Hierarchie des Unternehmens ist flach. Den zwei Geschäftsführern sind die Abteilungsleiter unterstellt. Weitere Hierarchieebenen sind formal nur in einem Bereich (der Materialwirtschaft) vorhanden.

Der zu analysierende Arbeitsbereich ist die Materialwirtschaft. Insgesamt sind in diesem Bereich 15 MA inkl. des Abteilungsleiters beschäftigt.

Die folgenden Organigramme zeigen die Aufbauorganisation der XY GmbH, sowie der zu betrachtenden Abteilung Mawi.

Abb. 1.1: Eigene Darstellung des Organigramms der XY GmbH, Stand: 04/2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.2: Eigene Darstellung des Organigramms der Mawi der XY GmbH, Stand 04/2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als Abteilungsleiterin der Mawi leite ich insgesamt 14 MA, von denen acht im Bereich Lager und Logistik und fünf im Bereich Einkauf (vier Sachbearbeiter und eine Auszubildende, die bis zum Ende der Ausbil- dung - in ca. 3 Monaten - im Einkauf bleiben) tätig sind. Der Bereich Lager und Logistik hat einen Bereichsleiter, der mir direkt unterstellt ist.

Meine Aufgabe als Abteilungsleiterin liegt im Wesentlichen im Lieferan- tenmanagement, dem Führen von Preis- und Vertragsverhandlungen, der Durchführung der monatlichen Inventur und der Vertretung der Mawi im Führungskreis.

Die MA im Bereich Lager und Logistik sind für die Warenannahme, die Wareneingangsprüfung, die Einlagerung, Bereitstellung und ggf. Entsor- gung des Materials verantwortlich. Sie fassen Ware aus die bspw. für Serviceaufträge versendet werden muss, verpacken und versenden diese.

Die Sachbearbeiter im Einkauf sind für die Beschaffung der technischen Produkte für unsere Maschinenfertigung, sowie aller nötigen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und des Büromaterials verantwortlich. Ebenfalls im Einkauf angesiedelt ist die Kreditoren-Rechnungsprüfung und die Bear- beitung und Abwicklung von Reparaturen, die an externe Firmen verge- ben werden, sowie der Liefer- und Qualitätsbeanstandungen.

Bereichsübergreifend arbeitet eine Sachbearbeiterin des Einkaufs in einer teamähnlichen Struktur mit den Kollegen aus Lager und Logistik zur Optimierung logistischer Prozesse zusammen.

Für die Prozesse im Einkauf bildet das ERP-System die Basis. Die durch die Vertriebsaufträge erzeugten und von der Fertigungsplanung getakte- ten Betriebsaufträge lösen im Einkauf Bestellvorschläge aus wenn dadurch der Mindestbestand unterschritten wird. Außerdem verursachen Serviceaufträge und ungeplante Entnahmen (bspw. für interne Reparatu- ren) Bestellvorschläge.

Nachdem die Bestellung platziert wurde erhalten wir eine Auftragsbestätigung, die im ERP-System eingepflegt werden muss. Somit sind Informationen, wie der bestätigte Liefertermin, für alle ersichtlich. Nach Lieferung der Ware und Erhalt der Eingangsrechnung erfolgt die sachliche und rechnerische Prüfung der Rechnung. Ist sie geprüft, so wird sie an die Buchhaltung zur Zahlung weitergegeben.

Wird durch einen Lieferanten falsche, fehlerhafte oder mit Mängeln be- haftete Ware angeliefert, so löst die Meldung darüber eine Liefer- oder Qualitätsbeanstandung aus. Dieser Prozess wird durch den Qualitätsbe- auftragten im ERP-System angestoßen, und durch eine Sachbearbeiterin im Einkauf abgewickelt.

Die Aufteilung der Arbeiten gestaltet sich so, dass jeder Sachbearbeiter einen Bereich bearbeitet: Bestellwesen, Rechnungskontrolle, Liefer-, Qualitätsbeanstandungen und Reparaturen, Datenpflege (u.a. Einpflegen von Auftragsbestätigungen, Preisen).

Es gibt diverse Schnittstellen mit anderen Abteilungen. So erhält der Einkauf durch die QM-Abteilung den „Auftrag“ eine Beanstandung abzuwickeln oder die vom Service benötigten Sonderteile zu beschaffen.

Die Teammitglieder arbeiten seit vier Jahren zusammen. Seither wurden bereits viele Prozessoptimierungen durchgeführt. Der Arbeitsaufwand steigt jedoch kontinuierlich. Ursachen sind die erhöhte Produktions- menge, die aber dank der strukturierten und optimierten Prozesse eine lange Zeit gut bewältigt werden konnte, und die stark steigende Anzahl an Sondermaschinen. Als Sondermaschinen werden Maschinen bezeich- net, die sich nicht aus Komponenten der „Standardstückliste“ zusammen- setzen lassen. Für Sondermaschinen müssen u.U. neue Teile konstruiert und/oder neue Lieferanten gefunden werden. Das bedeutet einen erhebli- chen Mehraufwand im Einkauf.

Auch finden zunehmend „Late Changes“ statt. D.h. kurz vor Ausliefe- rung der Maschine werden dem Kunden Änderungen zugesagt, die in kürzester Zeit realisiert werden müssen. Auch hier ist der Einkauf gefor- dert wenn Liefertermine vorgezogen oder neue Teile bestellt werden müssen.

Oder aber es werden Produktionsplanungen geändert und Maschinen früher als zunächst in der Planung vorgesehen gefertigt. Dabei erhöht sich die Anzahl an Fehlteilen drastisch, sind die Komponenten doch auf einen späteren Zeitpunkt bestellt. Abklärungsbedarf zu Lieferterminänderungen ist für den Einkauf die Folge.

Die Sachbearbeiter sind mit der Bearbeitung des Tagesgeschäftes ausbzw. überlastet und es ist notwendig, dass Maßnahmen eingeleitet werden, die dem entgegenwirken.

2. SWOT-Analyse für den Bereich Einkauf

2.1 Definition und Ziele

Die SWOT-Analyse ist ein Instrument zur Situationsanalyse eines Unter- nehmens oder seiner Bereiche. SWOT steht als Akronym für Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Ri- siken (Threats).

Zur Durchführung wird eine Matrix genutzt.

Abb. 2.1: Eigene Darstellung der Matrix einer SWOT-Analyse (nach Gintenreiter & Steinmüller, 2010, S. 290)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Identifikation der internen Stärken und Schwächen und der externen Chancen und Risiken werden diese zueinander in Bezug gesetzt und es wird versucht folgende Fragen zu beantworten:

- „Mit welchen Stärken können wir welche Chancen realisieren?
- Mit welchen Stärken können wir welche Risiken abwenden?
- Wo können aus Schwächen Chancen entstehen?
- Verpassen wir Chancen wegen unserer Schwächen?“ (Pütter, 2013)

Die SWOT-Analyse liefert also einen Überblick über den Status Quo und zeigt auf, welche Themen ein Unternehmen oder Unternehmensbereich noch bearbeiten muss. Sie ist keine Strategie, kann aber die Grundlage für solch eine bilden.

Für die Situation des Bereichs Einkauf eignet sich die SWOT-Analyse am besten. Es ist in der gegebenen Situation nötig, dass zunächst eine Bestandsaufnahme stattfindet, um die Veränderungsfelder identifizieren zu können. Durch die detaillierte Auseinandersetzung mit den Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Bereichs wird die Basis geschaf- fen, um den Bereich durch Veränderungen erfolgreich an die Anforde- rungen anzupassen.

2.2 SWOT-Analyse für den Bereich Einkauf

Stärken (Strengths)

Alle vier Sachbearbeiter haben fundiertes Know-how. Drei davon besitzen einen Hochschulabschluss im betriebswirtschaftlichen Bereich. Einer davon mit Schwerpunkt Einkauf. Alle haben Berufserfahrung auf unterschiedlichen Gebieten und bringen daher neue Impulse und neues Gedankengut mit in die Abteilung.

Die Sachbearbeiterin ohne Hochschulabschluss ist eine langjährige MA, die bereits in unterschiedlichen Bereichen tätig war und so einen Überblick über die Abläufe in anderer Abteilungen geben kann.

Eine Mitarbeiterin war bei der Einführung des ERP-Systems beteiligt und ist Key-Userin für den Bereich Einkauf. Sie schult ihre Kollegen bei Bedarf und ist direkter Ansprechpartner bei Unklarheiten.

Es herrschen ein gutes Klima und ein starker Zusammenhalt. Auch außerhalb der XY GmbH werden Unternehmungen organisiert.

Die Mitarbeiter sind willens sich weiterzubilden. Sie nehmen regelmäßig an Veranstaltungen im Rahmen des firmeninternen Weiterbildungsprogramms der „XY-Academy“ teil und es konnten als Resultat darauf auch schon einige kleine Verbesserungen (hauptsächlich Prozessoptimie- rungen) umgesetzt werden.

Die Einsatzbereitschaft und der Veränderungswille sind hoch. Mehrarbeit wird vom Team getragen und gemeinsam erledigt, Verbesserungsvorschläge werden in einer KVP-Liste gesammelt.

Die Zusammenarbeit untereinander und mit Kollegen aus anderen Abteilungen ist gut. Der Umgangston auch unter Stress ist respektvoll und Konflikte werden offen und konstruktiv ausgetragen.

Schwächen (Weaknesses)

Die Abteilung ist mit zwei Vollzeitkräften und zwei Teilzeitkräften und einem Azubi unterbesetzt. Das aktuelle Arbeitsaufkommen kann nur durch Überstunden aller bewältigt werden.

Die Abteilung ist recht jung. Alle MA sind zwischen 28 und 34 Jahre alt. Der kürzlich in Rente gegangene Kollege wurde nicht ersetzt. Sein Aus- scheiden bedeutete zudem einen enormen Wissensverlust. Er war 44 Jahre im Betrieb, sein Wissen wurde aber nicht schriftlich festgehalten.

Es gibt keine Vertretungsregelung. Fällt ein Kollege aus, so muss dessen Tätigkeit durch die anderen ausgeführt werden. Es existieren keine schriftlichen Aufzeichnungen zu den Arbeitsbereichen und Tätigkeiten, sodass im Krankheitsfall immer nur improvisiert wird. Die Bereiche ei- nes Kollegen ist für die anderen zum großen Teil eine „Blackbox“.

Es können Tools des ERP-Systems nicht genutzt werden, die bei richtiger Anwendung eine Zeitersparnis für die Abteilung bedeuten können. Die Zeit um diese einzuführen, und notfalls an die Bedürfnisse der Abteilung anpassen zu lassen, ist nicht vorhanden. So wäre es wichtig, eine automa- tische Mahnung der Lieferanten bei Lieferverzug oder fehlender Auf- tragsbestätigung durchzuführen. Das ERP-System bietet diese Möglich- keit. Doch ist eine Anpassung und Abklärung der zu nutzenden Parame- ter nötig. Aktuell muss fehlende Ware einzeln beim Lieferanten ange- mahnt werden. Das ist sehr zeitintensiv.

Drei der vier Sachbearbeiter verfügen über wenig Produktkenntnis. Es handelt sich bei den zu beschaffenden Produkten hauptsächlich um technische Artikel, Sonderanfertigungen aber auch Normteile. Die Beschaffung ohne Produktkenntnisse ist umständlich und schwer.

[...]