Design Thinking als Methode zur Innovationsunterstützung in Unternehmen


Hausarbeit, 2015
16 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Idee von Design Thinking als Prozess

3 Die sechs iterativen Etappen
3.1 Verstehen: Das Problem und sein Umfeld verstehen und erfassen
3.2 Beobachten: Involvierte Kunden ausspionieren
3.3 Sichtweise: Problemwelt erfassen und Standunkte definieren
3.4 Ideen finden: Lösungsalternativen entwickeln und bewerten
3.5 Prototyping: Für den Anwender nachvollziehbare Lösungen finden
3.6 Testen: Zusammen mit den Nutzern die Lösungen ausprobieren

4 Kritische Betrachtung von Design Thinking als Innovationsmotor

5 Fazit

III Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Design Thinking Prozess

Abb. 2: Der Brain Dump

Abb. 3: Der doppelte Diamant

1 Einleitung

Als eine wichtige Voraussetzung für dauerhaften unternehmerischen Erfolg hat sich in den letzten Jahren die effiziente Nutzung des Wissens der Mitarbeiter durch unterschiedliche Methoden und die damit verbundene erfolgreiche Nutzung des Innovationspotentials erwiesen. Der Aufbruch des hoch entwickelten, technologisierten Marktes, die Verknüpfung der Unternehmen untereinander und die Befähigung des weltweiten Austauschs von Informationen, Dienst- und Warenleistungen macht es für Unternehmen essenziell, auf den Konkurrenzdruck durch neue Methoden Innovationsmanagements zu proagieren und Potentiale möglichst schnell und gewinnbringend zu nutzen.

Daher ist eines der wichtigsten Ziele Innovationen zu generieren, um wirtschaftliches Wachstum und den daraus resultierenden Wohlstand für die ganze Volkswirtschaft zu erzeugen. Prof. Dr. Meinel, als einer der Leitfiguren des Design Thinkings, sieht die Innovationsfähigkeit von Deutschland im internationalen Vergleich als mangelhaft an, da die Bundesregierung nur 2,5 Prozent des Bruttoinlandsprodukts in Forschung und Entwicklung investiert und damit 1,4 Prozent weniger als die Erstplatzierten Schweden.1 Durch diese Diskrepanz kann es auf lange Sicht zu einer Verschiebung der Marktanteile im internationalen Vergleich kommen, denn „echte Innovation kann nur entstehen, wenn sich hervorragend ausgebildete Menschen zusammenschließen und Themen des Lebens, der Gesellschaft und Wirtschaft aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten.“2 Eine stagnierende und lahmende Innovationsbereitschaft wird auf mittlerer und langer Sicht den Wohlstand somit drastisch reduzieren. Doch kann Design Thinking tatsächlich einen positiven Beitrag zu der Innovationsentwicklung beitragen? Gibt es eventuell sogar Branchen/Unternehmungen, bei denen Design Thinking gar nicht anwendbar ist? Hierbei handelt es sich um ausschlaggebende Fragen, die bei einer Implementierung von Design Thinking im Unternehmen eine zentrale Rolle spielen. Sollten alle Innovationsanstrengungen auf diese Methode gebündelt angewendet werden und der Innovationserfolg bliebe aus, könnte es schnell zu großflächigen Auswirkungen im Unternehmen kommen. Denn eins ist wie bereits angedeutet klar: Der Innovationsmotor ist v. a. in Deutschland, ausschlaggebend für den Erfolg der gesamten Volkswirtschaft.3 Es sollte also die Frage erlaubt sein, ob man dem Bereich der Forschung beratenden Charakter zugesteht, der ins Spiel kommt, wenn es um die Realisierbarkeit einer Idee oder eines Prototyps geht. Soll man somit die Verantwortung an eine Design Thinking Arbeitsgruppe abgeben, die Innovationen möglichst auf Zuruf generiert? Auf diese Fragen wird in den folgenden Kapiteln eingegangen. Durch das Studieren der einzelnen Prozessschritte in Kapitel zwei und drei, können dem Leser bereits Lösungsansätze zu den zentralen Fragen dieser Arbeit in den Sinn kommen. Eine kritische Würdigung des ‚Innovationsgenerators‘ Design Thinking soll anschließend in Kapitel vier erfolgen. Im Fazit wird letztlich auf die Chancen und Risiken eingegangen und eine Empfehlung abgegeben.

2 Die Idee von Design Thinking als Prozess

Das von Hasso Plattner4 ins Leben gerufene, Institut in Potsdam befasst sich speziell mit der Frage der Implementierung eines ständig wiederkehrenden Prozesses zu Innovationsgewinnung in Unternehmen. In der Literatur sind diverse Abläufe zum Design Thinking zu finden, den Hasso Plattner wie folgt beschreibt:

„Design Thinking ist eine neuartige Methode zur Entwicklung innovativer Ideen in allen Lebensbereichen. Entwickelt von David Kelley, dem Gründer der weltweit agierenden Design-Agentur IDEO, basiert das Konzept auf der Überzeugung, dass wahre Innovation nur dann geschehen kann, wenn starke multidisziplinäre Gruppen sich zusammenschließen, eine gemeinschaftliche Kultur bilden und die Schnittstellen der unterschiedlichen Meinungen und Perspektiven erforschen.“5

Bei dieser Definition steht sogar zur Diskussion, ob es sich überhaupt um eigenständige Prozesse handelt. Es besteht die Frage, ob bzw. inwiefern man Design Thinking einen vorher festgelegten Prozesscharakter auferlegen kann. Natürlich besteht es aus einem Anfang, einer Idee oder einem Gedanken und erzeugt einen Mehrwert über mehrere Schritte hin zu einem messbaren Ergebnis. Diese verschiedenen Schritte sind dabei aber sehr unterschiedlich definiert. Es sollten vielmehr Prozessmodelle als Hilfestellung angeboten werden, um ein Grundverständnis des Design Thinkings zu entwickeln und um eine Sequenz aus verschiedenen Methoden anwenden zu können.

Die Literatur bietet eine große Anzahl an verschiedenen Prozessmodellen mit unterschiedlichen Verläufen. Es kommt sogar vor, dass Unternehmen einen ähnlichen Prozess bereits in das Unternehmen integriert haben, ohne dass diese davon Notiz genommen haben. Terry Winograd spricht davon, dass sich der Design Thinking Prozess in Unternehmen immer weiter einschleichen wird, ohne dass die Industrie es als ihr bestes Werkzeug, mit dem es Innovationen fördert, wahrnehmen wird.6 Nimmt man nun diese bereits implementierten unausgereiften Prozessstufen im Unternehmen als Grundlage und optimiert diese mit wissenschaftlich fundierten Rahmenbedingungen, kann sich sehr schnell ein großes Innovationspotential erschließen. So ist vor allem in der Softwareentwicklung ein System entstanden, das den Anwender als Kunden sehr stark in die Entwicklung von Benutzeroberflächen integriert. Denn dieser ist es am Ende der Nutzer, welcher das System verstehen und benutzen muss. Dieses Umdenken vieler Unternehmen hat ein breites Spektrum an möglichen Prozessstufen mit Design Thinking Charakter herauskristallisiert. Zwei Modelle haben sich dabei als universell anwendbar erwiesen und beschreiben die aufeinander abgestimmten Arbeitsschritte, die den Rahmen des Innovationsprozesses beschreiben sollen: den funktionalen Dreischritt, sowie die sechs iterativen Etappen. Aufgrund der Verbreitung behandelt diese Arbeit ausschließlich die sechs iterativen Etappen

3 Die sechs iterativen Etappen

Die heute an der Universität von Stanford und der D-School in Potsdam gelehrte Methode besteht aus sechs iterativen Etappen. Als Erfinder dieses ‚Etappen Denkens‘ gilt Terry Winograd, der basierend auf den Ideen von Larry Leifer, Tom Kelley und Tim Brown die sechs unterschiedlichen Stufen herausgearbeitet hat (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der Design Thinking Prozess (Quelle: Eigene Darstellung. In Anlehnung an Plattner/Meinel/Weinberg 2007 , S. 114).

Für jeden der einzelnen Schritte stehen dem vorher festgelegten Moderator diverse Methoden einer Werkzeugkiste zur Verfügung. Diese Methoden können aktiv eingebracht werden, sofern sie elementar für das Fortführen des Prozesses sind. Sie können aber auch in gewissen Situationen eine Unterstützung darstellen, um Ideen umzusetzen. Die einzelnen Prozessschritte bauen aufeinander auf. Jedoch kann der Methode durch zwei Regeln zusätzliche Schubkraft verliehen werden:

1. Es ist dem Team gestattet während jeder Stufe so viele gedankliche Runden zu drehen wie nötig sind, um einen gewünschten Ist-Zustand eines jeden Schritts zu erreichen.
2. Es ist jederzeit möglich, auf vorgelagerte Iterationsstufen zurück zu springen.7

Weiterhin gilt, dass ein Design Thinking Workshop keineswegs einen Open-Space Charakter hat. Auf jeder Stufe des Prozesses hat der Moderator die Aufgabe, einen Rahmen zu schaffen, der es erlaubt, über den eigentlichen Zweck des Workshops hinaus Ideen zuzulassen. Jedoch sollten diese dann dokumentiert werden und eventuell als Basis für einen weiteren Workshop dienen. Der große Vorteil eines solchen Workshops mit interdisziplinären Teams ist es, jedes einzelne Teammitglied auf einen gemeinsamen Wissensstand zu bringen.8 Im Folgenden werden die sechs iterativen Etappen detailliert beschrieben und erläutert.

3.1 Verstehen: Das Problem und sein Umfeld verstehen und erfassen

Im ersten Schritt, also dem ‚Verstehen’ (engl. understand), geht es um das Erreichen von zwei Sachverhalten, um spätere Diskrepanzen zu vermeiden. Fehler können an dieser Stelle zu zeitlichen Verzögerungen und unnötiger Mehrarbeit führen.9 Erstens muss das ganze am Prozess beteiligte Team auf einen gemeinsamen, sehr ähnlichen Wissensstand gebracht werden. Das klassische Business Thinking geht davon aus, dass es zu jedem Problem eine Lösung gibt. Der Design Thinking Prozess dagegen gipfelt in einer Bereitstellung vieler Lösungsideen unabhängig von der technischen Realisierbarkeit. Dabei ist klar, dass der Ingenieur von technischen Verfahren mehr Fachwissen besitzt als der Wirtschaftswissenschaftler. Jedoch kann ein Austausch über Möglichkeiten, auch von neuen Technologien, den Horizont eines jeden Beteiligten erweitern und das Innovationsdenken weiter verschärfen. Punkt zwei ist, dass es nötig ist, das Problem genau zu beschreiben, damit für jeden Teilnehmer klar formuliert ist, was genau das Ziel des Workshops ist. Wichtig hierbei ist, dass auch Selbstverständlichkeiten fachlicher Art für jeden einzelnen vorgestellt werden. Deshalb gilt: State the ovious!10 Dieser für viele wichtigste Schritt im gesamten Design Thinking Prozess muss genau dokumentiert werden und muss eine genaue Definition der Aufgabe enthalten. Andererseits kann es zu Missverständnissen kommen, die spätestens im Prototyping und der entsprechenden Visualisierung zu erkennen sind.

Als einfache Methode, um hier ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, gilt der Brain Dump und das Entwickeln einer fiktiven Person. So werden beim Brain Dump zunächst Assoziationen auf Post-it’s gesammelt und in möglichst homogenen Clustern zusammengefügt (siehe Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Der Brain Dump (Quelle: Design Thinking Workshop Class 2015 , o. S.)

Besteht das Ziel nutzerzentrierte Innovationen zu fördern, bietet die Bildung einer Person ein hervorragendes Instrument, um das Verständnis der Teilnehmer des Workshops für die Zielgruppe zu schärfen. Dabei werden die Assoziationen der Teilnehmer zu einer fiktiven Person zusammengefügt. Dieses bildhafte Modellieren einer Figur kann eine Verbindung zwischen rationalem Denken und der Kreativität darstellen und dabei helfen, sich in den Nutzer bzw. potentiellen Kunden hineinzuversetzen.11 Ergänzend werden in diesem Schritt auch ‚Meilensteine’ festgelegt, um den Erfolg empirisch messbar zu machen. Diese Meilensteine können zeitliche, inhaltliche, sowie sprachliche Ziele beschreiben. Sprachliche Ziele sind hierbei die Aneignung der Fachsprache der verschiedenen Disziplinen bis zu einem bestimmten festgelegtem Zeitpunkt. Somit ist dieser Schritt überwiegend intellektueller Natur, was sich im nächsten Schritt ändert.12

3.2 Beobachten: Involvierte Kunden ausspionieren

Im zweiten Schritt, dem ‚Beobachten’ (engl. obeserve), geht es darum, sich in die spezifische Welt der Endnutzer hineinzuversetzen. Wichtig hierbei ist es, Vorurteile außen vor zu lassen, um Raum für etwas neues, bisher Unbekanntes zu schaffen. Die Zielsetzung besteht in dem Entfernen von der klassischen Marktforschung. Diese beruht meist auf Befragungen von Kunden und eignen sich eher für Optimierungsansätze, als für echte Innovationen. Henry Ford formulierte die Problematik des klassischen Marktforschens wie folgt: „Wenn ich Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: Schnellere Pferde.“13

In solchen Befragungen können Kunden meist nur mitteilen, was sie selbst über ein spezifisches Themengebiet wissen. Durch Beobachtungen lassen sich Stärken von Produkten und unternehmensinternen Prozessen, sowie Defizite schnell ausmachen. Ein Beispiel liefert die durch ‚Beobachtung’ realisierte Innovation im Bereich der Kaffeetassen. Man hat einen Spülmaschinennutzer bei dem ständigen Abtrocknen der Tassenböden beobachtet und hat daraufhin die Tassen mit Kerben ausgestattet. Darauf wurden die Hersteller nur durch Beobachtung der Kunden aufmerksam.14 Leider sind solche Zielgruppenbeobachtungen nur in Ansätzen während eines Workshops möglich. Das Vorstellen von Kundenvideos oder die Aufgabe für die Teilnehmer, sich in verschiedenen relevanten Situationen selber zu beobachten, kann dabei eine Hilfe sein. So hat man in einem anderen Beispiel einen Bankangestellten für einige Stunden in dem Bereich vor dem Bankschalter die Kunden beobachten lassen. Grund für den Workshop war der immense Verlust von Stammkunden an Onlinebanken. Viele der ‚Spione’ berichteten von fehlenden Emotionen und nicht zu vernehmendem Lachen. Die Kunden haben sich in diesem sehr sterilen Umfeld nicht wohl gefühlt. Seit der Bankenkrise aus dem Jahr 2008 werden Banken zusätzlich mit einer natürlichen Skepsis wahrgenommen, sodass selbst der persönliche Kontakt in Banken keine weitere Sicherheit für die Kunden erzeugt hat. Ziel sollte es sein, das Vertrauen der Kunden durch innovatives Denken und durch kundenfreundliches Ambiente der Innenausstattung wieder aufzubauen.

Es ist auch möglich, durch Befragungen das Kundenverhalten, Kundenbedürfnisse und Erwartungen zu erforschen. Wichtig hierbei ist es aber, stets eine Person oder Videokamera im Interview zu verwenden, um Mimik, Gestik und Veränderungen der Stimmlagen an einem späteren Zeitpunkt analysieren zu können. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, Kundenbeobachtungen der Zielgruppe durch Fotoserien darzustellen. Dabei sollen die potentiellen Kunden pro Stunde zwei bis drei Fotos ihres Tagesablaufs einreichen. Bei diesen Formen des ‚Beobachtens’ kommt es meistens dazu, dass ganz neue Dimensionen geschaffen werden und eventuell völlig neue Fragestellungen aufgeworfen werden. Möglich ist auch eine Betrachtung aus einer völlig neuen Perspektive.15

[...]


1 Vgl. Plattner/Meinel/Weinberg 2011 , S. 41.

2 Plattner/Meinel/Weinberg 2011 , S. 42.

3 Ein Grund dafür sind u. a. die kaum vorhandenen Bodenstoffe, wie Erdöl, Erze und andere Rohstoffe.

4 Hasso Plattner ist ein Deutscher Unternehmer und Mäzen, der zusammen mit Dietmar Hopp, Claus Wellereuther, Hans-Werner Hector und Klaus Tschira 1972, das Softwareunternehmen SAP gründete.

5 Hasso Plattner Institut 2014 , S. 1.

6 Vgl. Winograd 2008 , S. 1.

7 Vgl. Erbeldinger/Ramge 2013 , S. 68.

8 Vgl. Erbeldinger/Ramge 2013 , S. 71.

9 Plattner/Meinel/Weinberg 2011 , S. 115.

10 Vgl. Erbeldinger/Ramge 2013 , S. 72.

11 Vgl. Erbeldinger/Ramge 2013 , S. 72.

12 Vgl. Plattner/Meinel/Weinberg 2011 , S. 117.

13 Vgl. Erbeldinger/Ramge 2013 , S. 74.

14 Vgl. Erbeldinger/Ramge 2013 , S. 75.

15 Vgl. Erbeldinger/Ramge 2013 , S. 76.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Design Thinking als Methode zur Innovationsunterstützung in Unternehmen
Hochschule
Hochschule Fresenius; Hamburg  (Wirtschaft und Medien)
Veranstaltung
Kreativitätstechniken und Innovationsmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
16
Katalognummer
V309388
ISBN (eBook)
9783668080201
ISBN (Buch)
9783668080218
Dateigröße
965 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
design, thinking, methode, innovationsunterstützung, unternehmen
Arbeit zitieren
Elmar Scholz (Autor), 2015, Design Thinking als Methode zur Innovationsunterstützung in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/309388

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