Employer Branding Maßnahmen für KMU

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
2.1.1 Definition von KMU
2.1.2 Spezifische Charakteristika von KMU
2.2 Grundlagen Employer Branding
2.2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.2.2 Employer Branding als Bestandteil des Personalmarketings
2.2.3 Funktionen einer Employer Brand
2.2.4 Wirkungsfelder der Employer Brand
2.3 Aktuelle Relevanz des Employer Branding für KMU
2.3.1 Demographischer Wandel
2.3.2 „War for Talents“
2.3.3 Herausforderungen für KMU

3 Employer Branding Prozess in KMU
3.1 Analysephase
3.1.1 Arbeitsmarkt- und Wettbewerberanalyse
3.1.2 Arbeitgebereigenschaften
3.1.3 Zielgruppenanalyse
3.1.4 Zusammenführung der Ergebnisse
3.2 Strategie
3.2.1 Zielformulierung
3.2.2 Positionierung der Employer Brand
3.2.3 Gestaltung der Employer Brand
3.3 Umsetzung
3.3.1 Maßnahmen des internen Employer Branding
3.3.2 Maßnahmen des externen Employer Branding
3.4 Kontrolle
3.4.1 Kontrolle des externen Employer Branding
3.4.2 Kontrolle des internen Employer Branding

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Übersicht Definition Employer Branding

Abbildung 2 Zusammenhang Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting

Abbildung 3 Wirkungsfelder Employer Branding

Abbildung 4 Employer-Branding-Prozess

Abbildung 5 Entwicklung von Alleinstellungsmerkmale

Abbildung 6 Kommunikationsinstrumente

1 Einleitung und Zielsetzung

Unternehmen sehen sich zurzeit vor allem mit drei Herausforderungen konfrontiert: dem demographischen Wandel, einer zunehmenden Digitalisierung und den veränderten Anforderungen an einen Arbeitgeber der Generation Y.¹

Durch den demographischen Wandel kommt es zu einer Verschiebung der Bevölkerungsstruktur, die sich auf eine gestiegene Lebenserwartung und eine anhaltend niedrige Geburtenrate zurückführen lässt.²Die Folgen sind ein Rückgang von Absolventen und Berufeinsteigern, eine Überalterung der Belegschaft sowie als Konsequenz aus dem Rückgang von Fach- und Führungskräften ein „War for Talents“.³

Dieser Wettbewerb findet vor allem um gut ausgebildete Nachwuchskräfte statt. Bei dieser Personengruppe zwischen 18 und 35 Jahren, häufig als Generation Y bezeichnet, spielen andere Themen als bei den Babyboomers (Menschen zwischen 51 und 60 Jahren) eine Rolle.⁴Ihnen sind eine ausgeglichene Work- Life-Balance, flexible Arbeitsmodelle und eine kooperative Unternehmenskultur wichtig. Sie sind mit dem Internet und der jederzeitigen Verfügbarkeit durch Smartphones aufgewachsen und binden diese völlig selbstverständlich in ihren Alltag ein.

Knapp 28 % nutzen laut der Studie Bewerbungspraxis 2015 das Smartphone bei der Suche nach neuen Jobs.⁵Dabei besuchen über 66 % der Befragten Internetstellenbörsen, 37,9 % Unternehmenswebseiten und 36,50 % Karrierewebseiten wie Xing oder LinkedIn.⁶ Die Bedeutung einer professionellen Unternehmenswebsite unterstreichen die Ergebnisse einer Absolventenstudie von Kienbaum: Für 92 % der Befragten ist die Homepage des potenziellen Arbeitgebers die erste Anlaufstelle bei der Suche nach einem Job.⁷ Über 68 % aller vakanten Stellen werden von mittelständischen Unternehmen auf der unternehmenseigenen Website ausgeschrieben, rund 25 % aller tatsächlichen Einstellungen wurden über diese generiert.⁸

Kleine und mittlere Unternehmen (nachfolgend KMU) spielen in Deutschland eine bedeutende Rolle. Über 99 % aller deutschen Unternehmen gehören dieser Gruppe an.⁹ Da sie jedoch lediglich ein enges Produkt- oder Dienstleistungsspektrum anbieten und oftmals nur in einer engen geographischen Region um ihren Standort agieren, sind sie in der Öffentlichkeit und damit auch potenziellen Bewerber häufig wenig präsent.¹⁰Dabei verfügen sie durchaus über einzigartige Merkmale und Vorteile gegenüber Großunternehmen, die sie als Arbeitgeber attraktiv machen. Sie kommunizieren diese nur nicht in ausreichendem Maße bzw. erreichen nicht die von ihnen gewünschte Zielgruppe. In einer Umfrage unter 1000 Mittelstandsunternehmen schätzten je 64 % der Teilnehmer die Bindung von guten Mitarbeitern an das Unternehmen und die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter als Thema mit besonderer Wichtigkeit in den nächsten drei Jahren ein.¹¹

Ziel dieser Arbeit ist es daher, speziell auf die Besonderheiten von KMU ausgerichtete Employer-Branding-Maßnahmen zu konzipieren, die eine Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität bewirken. Die dargestellten Studienergebnisse finden bei der Gestaltung der Maßnahmen eine besondere Berücksichtigung. Durch die Nutzung von Onlinemedien soll ein effizientes und zielgerichtetes Recruiting ermöglicht werden.

2 Theoretische Grundlagen

Im folgenden Kapitel sollen die zur Bearbeitung des Forschungsziels relevanten Begriffe definiert und eine inhaltliche Grundlage geschaffen werden, auf deren Basis die Umsetzung in Kapitel drei erfolgt.

2.1 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

Betrachtet man die wirtschaftliche Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen (nachfolgend KMU), so ist die Bezeichnung als Rückgrat der Wirtschaft berechtigt: 99 % aller deutschen Unternehmen, dominiert vom Bau- und Gastgewerbe, gehören dieser Gruppe an. Über 60 % der tätigen Personen arbeiten in KMU und über die Hälfte der erwirtschafteten Bruttowertschöpfung entfiel 2011 auf KMU.¹²

2.1.1 Definition von KMU

Eine einheitliche Definition, welche Unternehmen als KMU gelten, existiert bislang nicht. Im Kern beruhen die bestehenden jedoch auf denselben Kriterien. Diese lassen sich in qualitative und quantitative Aspekte unterteilen. Auf die qualitativen Abgrenzungsmerkmale wird in Kapitel 2.1.2 näher eingegangen.

Bei den quantitativen Merkmalen werden hauptsächlich die Anzahl der Mitarbeiter und der Jahresumsatz betrachtet. Die Gruppe der KMU kann anhand dieser Kritierien nochmals in Kleinstunternehmen, kleine Unternehmen und mittlere Unternehmen eingeteilt werden.¹³

In Deutschland orientiert sich das Statistische Bundesamt an den Empfehlungen der Europäischen Union und klassifiziert Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern und höchstens 50 Mio. Euro Jahresumsatz als KMU.¹⁴

2.1.2 Spezifische Charakteristika von KMU

Nicht nur aufgrund der Mitarbeiteranzahl und der Höhe des Jahresumsatzes weisen KMU einige spezifischen Charakteristika auf, die sie von anderen Unternehmen unterscheiden. Diese lassen sich in die Kategorien „Organisations-“, „Führungs-“ und Ressourcencharakteristika unterteilen.¹⁵

2.1.2.1 Organisationsspezifische Charakteristika

KMU zeichnen sich durch flache Hierarchien aus. Die Informationswege sind somit kurz und eine direkte Kommunikation zwischen Leitung und Mitarbeitern ist möglich.¹⁶ Mitarbeiter können so in Prozesse und Entscheidungen eingebunden werden, was sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit und damit auch auf die Bindung der Mitarbeiter auswirkt. Flache Hierarchien bieten darüber hinaus den Vorteil, dass Entscheidungen schnell getroffen werden und das Unternehmen flexibel auf Veränderungen reagieren kann.¹⁷Der Nachteil ist, dass es innerbetrieblich auf vertikaler Ebene wenige Aufstiegsmöglichkeiten gibt.¹⁸

2.1.2.2 Führungsspezifische Charakteristika

Die Leitung von KMU hat meistens der Unternehmenseigentümer inne, was eine starke Abhängigkeit von dessen Kompetenz und Persönlichkeit bedeutet.¹⁹ Der dominierende Führungsstil ist häufig der patriarchalische, bei dem die Anweisungen der Führungskraft ohne Widerspruch und loyal zu akzeptieren sind. Ein Vorteil dieses Führungsstils ist, dass Mitarbeiter eher als Familienangehörige angesehen und als wichtiger Teil des Unternehmens wertgeschätzt werden, was sich vor allem in wirtschaftlich schwierigen Situationen positiv auswirken kann.²⁰

2.1.2.3 Ressourcenspezifische Charakteristika

Die Personalstruktur von KMU kennzeichnet sich durch eine geringe Anzahl an Mitarbeitern und einen überwiegenden Anteil an Facharbeitern. Durch die geringe Beschäftigtenanzahl sind die Mitarbeiter eher Generalisten als Spezialisten.²¹ Das hat den Vorteil, dass nur wenige Arbeitsplätze einen monotonen Arbeitsinhalt haben, was sich ebenfalls positiv auf die Arbeitszufriedenheit und die Mitarbeiterbindung auswirkt. Jedoch müssen Mitarbeiter auch eine besondere Flexibilität, breite Qualifikation und Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme aufweisen, wodurch sie zu alleinigen Wissensträgern werden können. Diese Tatsache birgt für das Unternehmen das Risiko, dass bei einem Ausscheiden des Mitarbeiters funktionale Lücken entstehen können, was die Leistungsfähigkeit massiv einschränken kann.²²

2.2 Grundlagen Employer Branding

Um die in der Einleitung beschriebenen Herausforderung erfolgreich zu bewältigen, ist es erforderlich, sich sowohl intern als auch extern als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.

2.2.1 Begriffliche Abgrenzung

Um ein einheitliches Begriffsverständnis zu schaffen, werden im ersten Schritt die relevanten Begriffe definiert.

2.2.1.1 Employer Brand (Arbeitgebermarke)

Employer Brand bedeutet übersetzt „Arbeitgebermarke“ und ist Teil der Corporate Brand. Während die Corporate Brand alle Stakeholder eines Unternehmens gleichermaßen ansprechen soll, richtet sich die Employer Brand an eine definierte Zielgruppe aktueller und potenzieller Mitarbeiter.²³Sie soll die Kernwerte des Unternehmens ausgerichtet auf die Erwartungen dieser Gruppe kommunizieren. Der Bundesverband deutscher Personalmanager definiert die Employer Brand als ein „fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber in den Köpfen von potenziellen sowie aktuellen Mitarbeitern“.²⁴ Neben einem positiven Vorstellungsbild geht es bei der Employer Brand darum, die Abgrenzungsmerkmale zu den Mitbewerbern herauszustellen und ein Leistungsversprechen als Arbeitgeber zu geben. Dies soll einem potenziellen Bewerber Argumente liefern, warum er sich für das Unternehmen als Arbeitgeber interessieren und entscheiden soll.²⁵

2.2.1.2 Employer Branding

In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs „Employer Branding“. Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Auswahl davon:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht Definition Employer Branding. Eigene Darstellung.

Es besteht ein Konsens, dass mit Employer Branding sowohl aktuelle als auch potenzielle Mitarbeiter angesprochen werden sollen und das Ziel der Positionierung als attraktiver Arbeitgeber verfolgt.²⁶

2.2.2 Employer Branding als Bestandteil des Personalmarketings

Das Personalmarketing umfasst „sämtliche Maßnahmen zur Gestaltung der persönlichen Beziehungen zu künftigen, derzeitigen sowie ehemaligen Arbeitnehmern“.²⁷

[...]

¹Vgl. http://www.kienbaum.de/web/topthemen/employerbranding.aspx. (16.07.2015).

²Vgl. Immerschitt, W.; Stumpf, M.: 2014. S. 3.

³Vgl. Immerschitt, W.; Stumpf, M.: 2014. S. 3.

⁴Vgl. DGFP e.V.: 2011. S. 8f.

⁵Vgl. Bewerbungspraxis 2015, S. 14.

⁶Vgl. Bewerbungspraxis 2015. S. 10.

⁷Vgl. http://www.kienbaum.de/web/topthemen/employerbranding.aspx (16.07.2015).

⁸Vgl. Recruiting Trends im Mittelstand 2015. S. 8f.

⁹Vgl. Statistisches Bundesamt. 2014. S. 40.

¹⁰Vgl. Immerschitt, W.; Stumpf, M.: 2014. S. 17.

¹¹Vgl. QRC Group Personalberatung: 2014. S. 9.

¹²Vgl. Statistisches Bundesamt. 2014. S. 40.

¹³Vgl. Statistisches Bundesamt. 2014. S. 41.

¹⁴Vgl. Statistisches Bundesamt. 2014. S. 41.

¹⁵Vgl Immerschitt, W.; Stumpf, M.: 2014. S. 20.

¹⁶Vgl. Reinemann, H.: 2011. S. 5.

¹⁷Vgl. Ihlau, S.; Duscha, H.; Gödecke, S.: 2011. S. 6.

¹⁸Vgl. Immerschitt, W.: Stumpf, M.: 2014. S. 23.

¹⁹Vgl. Reinemann, H.: 2011. S. 6.

²⁰Vgl. Immerschitt, W.: Stumpf, M.: 2014. S. 22.

²¹Vgl. Ihlau, S.; Duscha, H.; Gödecke, S.: 2011. S. 5.

²²Vgl. Immerschitt, W.; Stumpf, M.: 2014. S. 24.

²³Vgl. Immerschitt, W.; Stumpf, M.: 2014. S. 38.

²⁴Vgl. Bundesverband deutscher Personalmanager e.V.: 2013. S. 15.

²⁵Vgl. Immerschitt, W.; Stumpf, M.: 2014. S. 38.

²⁶Vgl. Immerschitt, W.; Stumpf, M.: 2014. S. 39.

²⁷Vgl. Immerschitt, W.; Stumpf, M.: 2014. S. 43.