HR-Trends auf dem Weg zum Unternehmen für die nächste Generation


Masterarbeit, 2015

68 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abstract

1 Einleitung

2 Literaturanalyse
2.1 Generationenmanagement
2.1.1 Wirtschaftswundergeneration
2.1.2 Baby-Boomer-Generation
2.1.3 Generation X
2.1.4 Generation Y
2.1.5 Generation Z (Digital Natives)
2.2 Lebensphasen nach Airila
2.2.1 Fünf Lebensphasen
2.2.2 Lebensphasenscheibe – ein Instrument für Führungskräfte
2.3 Haus der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen
2.3.1 Haus der Arbeitsfähigkeit – ein Instrument für Führungskräfte
2.3.2 Arbeitsbewältigungsfähigkeit messen
2.4 HR-Trend-Management
2.4.1 HR-Trends auf dem Weg zum Unternehmen für die nächste Generation
2.4.2 Instrumente für eine objektive HR-Trendbewertung
2.4.3 Trendscouts im HR-Management etablieren
2.4.4 Zeitreise in das Jahr 2025
2.5 Soft Skills im Führungsstil
2.5.1 Bedeutung der Personalentwicklung
2.5.2 Mitarbeiter/innenorientiertes Führungsverhalten

3 Stakeholderanalyse
3.1 Mitarbeiter/innenbefragungen
3.1.1 Analyse des Arbeitsklima-Index für die Gesundheitsberufe 2014
3.1.2 Evaluierung psychischer Belastungen
3.1.3 Ergebnisse aus dem SHARE Forschungsbericht (2013)
3.2 Awards
3.2.1 „Österreichs beste Arbeitgeber“ (Great Place to Work® Institute)
3.2.2 "NESTORGOLD"
3.2.3 "Familienfreundlichster Betrieb"

4 Conclusio und Handlungsempfehlungen
4.1 HR-Trends
4.2 Führungsstil für die nächste Generation
4.3 Handlungsempfehlungen

5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Danksagung

Mein besonderer Dank gilt all jenen, die mir die Zeit gewährt haben, mich fachlich im Thema „Management im Gesundheitswesen / Healthcare Management in der Fach-vertiefung Gesundheitsmanagement und Public Health“ weiterzuentwickeln und diese Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades „Master of Business Administration“ zu verfassen.

„Veränderungen sind oft unangenehm,

gewiss, aber nicht minder wichtig wie die Puppe für die Raupe,

will sie ein wunderschöner Schmetterling werden.“

Sigrun Hopfensperger

Allen voran danke ich meiner Familie, die mich in meinem Bestreben unterstützt und motiviert hat. Ein herzliches Danke auch an die Fachbereichsleiterin der Fakultät für Gesundheit und Medizin der Donau-Universität Krems, Zentrum für Management im Gesundheitswesen, Fachbereich Gesundheits- und Krankenhausmanagement, Frau PhDr.in Andrea Gruber, MSc., MBA und dem Begutachter meiner Master Thesis, Herr Ass. Prof. i. R. DKfm. Dr. Albin Krczal, MA. Vielen Dank für die professionelle aber auch menschliche Begleitung!

Abstract

Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels in der Arbeitswelt hat auch im Gesundheitswesen der Wettstreit um Talente längst begonnen. Professionelle Führungskräfte erkennen bereits jetzt Trends in der Arbeitswelt: Der Abschied von der Präsenzkultur, die zunehmende Akzeptanz von Work-Life-Balance, der Wunsch nach Teilzeitbeschäftigung, unterschiedliche Arbeitsauffassungen sowie Erwartungs-haltungen an die Führungskraft. Diese und andere Trends erfordern einen zeitgemäßen Führungsstil. Professionelle HR-ManagerInnen müssen Akquise, Weiterbildung und Management von Mitarbeitern künftig als zusammenhängendes System verstehen. Es gilt rechtzeitig die langfristigen Trends am Arbeitsmarkt, die sich ständig verändernden Bedingungen in den Unternehmen und die sich wandelnden Bedürfnisse der ArbeitnehmerInnen zu erkennen. Nur so kann zielgerichtet der Bedarf an ausreichend qualifizierten aber auch motivierten Mitarbeitern gedeckt werden. Für Unternehmen stellt dies eine große Herausforderung dar, ist aber auch von existentieller Bedeutung. HR-Trends auf dem Weg zum Unternehmen für die nächste Generation müssen von HR-Trendscouts prospektiv erkannt und HR-Strategien entwickelt werden, um künftig genug Fachkräfte ans Unternehmen zu binden und ebendieses „zukunftsfit“ zu machen. Dabei müssen Instrumente für eine objektive Trendbewertung zum Einsatz kommen. Die in der vorliegenden Master Thesis bearbeiteten Forschungsfragen lauten daher:

„Wie können durch professionelle Personalarbeit Human-Resource-Trends ermittelt und diese in der Praxis berücksichtigt werden?“

„Welcher Führungsstil ist für die nächste(n) Generation(en) zeitgemäß?“

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Beantwortung der Forschungsfragen, welche mittels Literaturrecherche bearbeitet werden. Elf globale Megatrends, die sich auf alle Bereiche des Lebens auswirken, ergeben sich aus vier Handlungsfeldern: Kultur und Werte, Ökonomie, Technologie und Demographie. Unternehmen müssen Trendscouts beschäftigen, die systematische Trendarbeit betreiben, ausgewählte Instrumente benutzen und regelmäßige Trendreports publizieren. Die Ergebnisse werden zum Kompass der strategischen Personalarbeit. Es bedarf auch eines neuen Führungsstils, der „generationengerecht, coachend, wertschätzend“ bzw. „individuell“ sein muss.

1 Einleitung

„Employee Happiness“ - zufriedene und engagierte MitarbeiterInnen - ist das Ziel jedes Unternehmens. Professionelle Personalarbeit identifiziert deshalb HR-Trends und zieht daraus die richtigen Schlüsse für Rekrutierung, Mitarbeiterbindung und –motivation.

Trendforschung ist im Marketing von Automobilkonzernen oder in der Modewelt schon lange etabliert. HR-Verantwortliche beschäftigen sich jedoch bislang noch sehr selten mit Trends oder nutzen gar systematische Prozesse, um Trends zu analysieren und zu bewerten.

Andererseits hat in vielen Branchen – auch im Gesundheitswesen – der Wettstreit um Talente längst begonnen. Zudem unterscheiden sich Talente bzw. die verschiedenen Generationen grundlegend in ihren Werten, Prägungen, ihrer Einstellung zur Arbeit sowie der Loyalität zum Unternehmen. Bis zu fünf Generationen sind gleichzeitig tätig. Diese haben jedoch unterschiedliche Arbeitsauffassungen und so gestaltet sich die Zusammenarbeit oftmals schwierig. Unternehmen tun also gut daran, die Erwartungshaltungen aber auch die Potenziale der verschiedenen, gleichzeitig im Unternehmen tätigen Generationen zu kennen und zu nutzen. Demographischer Wandel und Entwicklung, der Abschied von der Präsenzkultur sowie die zunehmende Akzeptanz von Work-Life-Balance sind erkennbare Trends der Arbeitswelt. Die Verfasserin der vorliegenden Master Thesis hat in ihrer 30-jährigen Berufslaufbahn Veränderungen in der Arbeitswelt miterlebt und es ist ihr ein Anliegen, eine zeitgemäße Führungskultur zu leben. Welche Trends werden jedoch an Bedeutung zunehmen, welche bleiben auf Dauer relevant?

Ebendiese HR-Trends müssen vorausschauend erkannt, HR-Strategien müssen entwickelt werden, um künftig genug Fachkräfte ans Unternehmen zu binden. Professionelle HR-ManagerInnen müssen Akquise, Weiterbildung und Management von Mitarbeitern künftig als zusammenhängendes System verstehen. Führungs-kräfte müssen in ihrem Führungsverhalten andere Soft Skills anwenden, um den Erwartungen der Erwerbstätigen zu entsprechen, aber auch um die Arbeitsfähigkeit und Gesundheit der MitarbeiterInnen zu erhalten sowie deren zunehmende individuelle Bedürfnisse berücksichtigen zu können. Nur wer rechtzeitig die langfristigen Trends am Arbeitsmarkt, aber auch die sich ständig verändernden Bedingungen in den Unternehmen und die sich wandelnden Bedürfnisse der ArbeitnehmerInnen erkennt, kann zielgerichtet den Bedarf an ausreichend qualifizierten aber auch motivierten Mitarbeitern decken. Für Unternehmen kann dies eine große Herausforderung darstellen, aber auch von existentieller Bedeutung sein. Das Thema „HR-Trends“ wurde erst in den letzten Jahren in der Literatur beschrieben. Anders verhält es sich in der Themenstellung „Arbeitsfähigkeit“.

Prof. Juhani Ilmarinen forscht seit über 35 Jahren zum Thema „Haus der Arbeitsfähigkeit“ am Finnish Institute of Occupational Health (FIOH). Am gleichen Institut hat sich auch Auli Airila in den letzten zehn Jahren wissenschaftlich mit dem Thema „Erwartungen und Potentiale der verschiedenen Generationen“ befasst. In Deutschland hat sich Prof. Dr. med. Christian Schmidt, ein Chirurg und Public Health Experte, mit dem Thema „Generationenmanagement“ auseinandergesetzt. Anja Lüthy und Tanja Ehret haben in ihrem 2014 in einer Neuauflage erschienenen Buch „Krankenhäuser als attraktive Arbeitgeber – Mitarbeiterkultur erfolgreich gestalten“ ihre Erkenntnisse zusammengefasst. Empfehlungen, wie HR-Trendmanagement aussehen könnte, geben die HR-Manager Marco Esser und Bernhard Schelenz - in ihrem 2013 publizierten Werk.

Selbst große, weltweit operierende Konzerne in Österreich haben nach wie vor keine HR-TrendmanagerInnen angestellt. Eine fundierte Forschungsarbeit zum Thema „HR-Trends“ im Gesundheitswesen existiert in Österreich bislang nicht. Die Forschungsfragen der vorliegenden Master Thesis lauten daher:

„Wie können durch professionelle Personalarbeit Human-Resource-Trends ermittelt und diese in der Praxis berücksichtigt werden?“

„Welcher Führungsstil ist für die nächste(n) Generation(en) zeitgemäß?“

Die Beantwortung dieser Fragestellungen ist das Ziel der vorliegenden Arbeit. Die Ergebnisse sollen HR-ManagerInnen im Gesundheitswesen in die Lage versetzen, Trends zu ermitteln und daraus entsprechende Strategien abzuleiten. Auch Führungskräfte können die so gewonnenen Erkenntnisse nutzen, um ihren Führungsstil zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen. Die Forschungsfragen wurden mittels Recherche deutschsprachiger Literatur bearbeitet. Die Themenstellung „HR-Trendmanagement“ ist eine sehr aktuelle, deshalb wurde für die Bearbeitung der oben genannten Fragestellungen als zeitliche Untergrenze der Publikationen das Jahr 2004 gewählt. Deutschsprachige Literatur ab dem Erscheinungsjahr 2004 stellt damit das Einschlusskriterium dar. Literatur, die ein früheres Erscheinungsjahr aufweist und trotzdem noch aktuell ist, bildet die Ausnahme. Damit sollte einerseits ausreichend Literatur für die Beantwortung der Forschungsfrage sichergestellt und andererseits wissenschaftliche Aktualität gewährleistet werden. Ausschlusskriterien waren andere Sprachen als Deutsch und Studien sowie Artikel ohne Abstract, da die rasche Orientierung durch das Fehlen eines Abstracts erschwert wird. Zudem wurden die Literaturverzeichnisse der ausgewählten Artikel analysiert. Die computerunterstütze Literaturrecherche erfolgte über die Suchmaschine Google. Verwendete Suchbegriffe waren: HR, HR-Management, Trends und Trendforschung. Die Recherche nach Fachliteratur fand ausschließlich in einschlägigen Managementzeitschriften statt. Trotz Verwendung von Ein- und Ausschlusskriterien wurden zahlreiche Artikel nach dem Lesen des Abstracts aussortiert, da die Inhalte für die Bearbeitung der Fragestellung dieser Master Thesis nicht relevant waren. Nachfolgend wurden die Ergebnisse der Literaturrecherche beschrieben: Publikationen zu den Themen Generationen-management, Lebensphasenmodell, Haus der Arbeitsfähigkeit, HR-Trend-Manage-ment sowie Soft Skills im Führungsstil wurden bearbeitet, und daraus aktuelle HR-Trends ermittelt. Daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte sollten deren Verständnis für die im Unternehmen tätigen Generationen fördern.

Stakeholderanalysen - MitarbeiterInnenbefragungen und Awards - allen voran der Arbeitsklima-Index für Gesundheitsberufe 2014 (empirische Daten), wurden den Ergebnissen der Literaturrecherche gegenübergestellt. Empirischen Studien zur Themenstellung wurden vordergründig von der „Internationalen Gesellschaft für Zukunfts- und Trendberatung – zukunfts | institut GmbH“ entnommen. Im zweiten Kapitel der vorliegenden Master Thesis wurden die Eigenschaften der in der Literatur beschriebenen Generationen – Wirtschaftswundergeneration, Baby-Boomer-Generation, Generation X, Generation Y, Generation Z - mit ihren Potenzialen aber auch mit ihren Erwartungen an die Führungskräfte erläutert. Dem wird das Lebensphasenmodell nach Auli Airila gegenübergestellt. Anschließend wird das „Haus der Arbeitsfähigkeit“, ein von Juhani Ilmarinen entwickeltes Instrument für Führungskräfte, beschrieben . Dieses soll helfen, MitarbeiterInnen möglichst lange im Arbeitsleben zu halten.

In der Folge wurden aktuelle HR-Trends ausführlich dargelegt, Instrumente für eine objektive Trendbewertung vorgestellt und die Wichtigkeit der Installierung von HR-Trendmanagement im Personalressort hervorgehoben, damit das Unternehmen einen substanziellen Blick in die Zukunft richten kann. Was Mitarbeiter/Innen-orientierung für Führungskräfte in der Praxis bedeutet und welche Soft Skills ein Schlüssel zum Erfolg sind, wurde thematisiert. Eine Stakeholderanalyse auf Basis von Mitarbeiterbefragungen (Arbeitsklima-Index für Gesundheitsberufe 2014, Evaluierung psychischer Belastungen, SHARE-Forschungsbericht) und Awards (Great Place to Work®, NESTORGOLD, familienfreundlichster Betrieb,) rundet im dritten Kapitel die Literaturrecherche ab. In Kapitel vier wurden die aus der Literaturrecherche und der Stakeholderanalyse ermittelten Trends zusammengefasst und Handlungsempfehlungen bezüglich HR-Trendmanagement und Führungsstil für die nächsten Generationen dargelegt. Den Abschluss bildet Kapitel fünf mit einem Blick in die Zukunft. Im nun folgenden Kapitel finden sich die Ausführungen zur Literaturanalyse.

2 Literaturanalyse

In der Literaturanalyse werden die Themenstellungen „Generationenmanagement“, „Lebensphasen nach Auli Airila“, „Haus der Arbeitsfähigkeit nach Juhani Ilmarinen“, „HR-Trendmanagement“ sowie “Soft Skills im Führungsstil“ ausführlich bearbeitet und dargelegt. In der Folge finden sich die Ergebnisse zum Thema „Generationenmanagement“.

2.1 Generationenmanagement

Generationengerechtes Führen im Krankenhaus und in Langzeiteinrichtungen ist unabdingbar, gilt es doch, bis zu vier Generationen von MitarbeiterInnen fit, motiviert und qualifiziert zu halten und gleichzeitig den Wissenstransfer zwischen den MitarbeiterInnen sicherzustellen. Andererseits hat die demographische Entwicklung der Bevölkerung eine Auswirkung auf den Pflegeberuf bzw. auf den künftigen Bedarf an Pflegepersonen aufgrund der älter werdenden Bevölkerung. Auch die Pflege-personen werden älter. Gleichzeitig haben sich die Einstellung zur beruflichen Tätigkeit, aber auch die Erwerbsbiographien geändert, weshalb die Führungskräfte Rahmenbedingungen (z. B. Führungsverhalten, Arbeitsbedingungen) anpassen bzw. den unterschiedlichen Erwartungen an das Management gerecht werden müssen. Eine zielgerichtete Kommunikationskultur muss sichergestellt werden. Vor diesem Hintergrund ergeben sich folgende Fragestellungen:

Welche Erwartungen haben MitarbeiterInnen an Führungskräfte in den verschiedenen Lebensphasen und welche Potentiale kennzeichnen die verschiedenen Generationen?

Führungskräfte müssen die Potentiale und Erwartungen ihrer MitarbeiterInnen der verschiedenen Generationen kennen und nutzen. Die Generationen unterscheiden sich grundlegend in ihren Werten, Prägungen, ihrer Einstellung zur Arbeit sowie der Loyalität zum Unternehmen. Nachfolgend werden diese eingehend beschrieben:

2.1.1 Wirtschaftswundergeneration

Geboren 1945 – 1955. Diese Generation hat den Wiederaufbau Europas und die „guten Zeiten“ erlebt. Zeiten der ökonomischen und materiellen Sorglosigkeit haben sie geprägt. MitarbeiterInnen dieser Generation erwarten eine Anerkennung ihrer Lebensleistung und möchten von ihren Vorgesetzten mit anspruchsvollen Aufgaben betraut werden. Gegenüber Autoritäten sind sie kritisch und erwarten einen partizipativen bzw. konsultierenden Führungsstil. Ziele sollten in einem größeren Zusammenhang stehen und auch zu ihren eigenen Wertvorstellungen passen. Die Kinder dieser Generation sind heute erwachsen.

2.1.2 Baby-Boomer-Generation

Geboren 1956 - 1965. Diese hat einen wesentlichen Anteil an den Erwerbstätigen. Öl- und Wirtschaftskrise, Friedens- und Umweltbewegungen prägten diese Generation. Dadurch erlebten sie berufliche aber auch persönliche Unsicherheiten. Diese große Gruppe war somit einem ständigen Wettbewerb ausgesetzt. Mitarbeiter-Innen dieser Generation sind dadurch sehr team- und kompromissfähig – andererseits auch sehr durchsetzungsstark. Diese MitarbeiterInnen erwarten von ihren Vorgesetzten einen kooperativen Führungsstil und Anpassung ihrer Ziele an ihre Lebensumstände. Wichtig ist dies deshalb, da oftmals noch deren Kinder zu Hause leben bzw. Sorgepflichten für ältere Angehörige bestehen. Diese Doppelbelastung sollte von professionellen Führungskräften berücksichtigt werden. Dieser Generation sind Ziele für die zweite Lebenshälfte ebenso wichtig wie eine normative Leistungsbewertung. Sie repräsentieren die größte Elterngeneration. Sowohl für die Wirtschaftswundergeneration als auch die Baby-Boomer ist die Arbeitsauffassung der Generationen X und Y nicht verständlich.

2.1.3 Generation X

Geboren 1966 – 1985. Diese Generation prägte den Begriff „Work-Life-Balance“. Arbeit betrachten diese MitarbeiterInnen nicht als Selbstzweck, dennoch sind sie, wie die Baby-Boomer-Generation, team- und kompromissfähig und durchsetzungsstark. Sie erlebte den Zusammenbruch des Ostblocks und den Mauerfall in Berlin 1989. Das traditionelle Familienbild geriet ins Wanken und die Kindererziehung war nunmehr nicht mehr reine Frauensache. Diese Generation nahm sich gesellschaftlich akzeptierte Auszeiten, wie die Karenzzeiten. MitarbeiterInnen dieser Generation sehen oftmals in den Baby-Boomern „Workaholics“, während die nachfolgende Generation als „arrogant und verwöhnt“ betrachtet wird. In der Kooperation wirkt sich dies negativ aus.

2.1.4 Generation Y

Geboren nach 1985. Ein hohes Selbstbewusstsein kennzeichnet diese Generation. Gleichzeitig sind diese MitarbeiterInnen nur eingeschränkt kritikfähig. Die Generation Y sind die Nachkommen der Baby-Boomer-Generation. Sie erfuhren durch ihre Eltern viel Lob und Förderung in ihrer Entwicklung. Eine gute Vernetzung und die IT-Affinität kennzeichnen diese MitarbeiterInnen. Einerseits lehnen sie Hierarchien ab, andererseits erwarten sie eine maximale Förderung und Begleitung. Ihre Anforderungen an einen guten Arbeitsplatz sind hoch: flexible Arbeitszeiten, Ergebnisorientierung, unbegründete Überstunden werden nicht akzeptiert. Flexibilität wird groß geschrieben. Eher wird der Arbeitsplatz gewechselt, als sich an die Gegebenheiten anzupassen. Das Lebensmotto der Generation Y lautet: „Leben beim Arbeiten“. In ihren Augen sind die Generation X „Jammerlappen“ und die Baby-Boomer-Generation „Workaholics“ (vgl. Schmidt et al 2013: 928 - 932).

2.1.5 Generation Z (Digital Natives)

Geboren ab 1995. Diese Generation lebt gewissermaßen in der digitalen Welt, ist gut informiert und pflegt soziale Netzwerke. Eine gesunde Ernährung, Ökologie und Nachhaltigkeit ist diesen Mitarbeitern wichtig. Sie sind Individualisten, realistisch und flexibel. Bindungen zu einem Unternehmen sind nicht gewünscht, allenfalls kurzfristige Projektbeziehungen. Sie sind bereit, hart zu arbeiten – jedoch nicht am Wochenende und Abend. MitarbeiterInnen der Generation Z qualifizieren sich „für sich“ weiter, sind keine Teamspieler, haben eine geringe Frustrationstoleranz und sind eingeschränkt kritikfähig. Privates und Berufliches werden strikt getrennt. Erwartet wird eine flache, gleichberechtigte Hierarchie.1

Unternehmen tun gut daran, sich mit der Demographie der Beschäftigten eingehend auseinanderzusetzen und Experten – wie ArbeitsmedizinerInnen, Arbeitspsycholog-Innen etc.- einzubinden, um die Potentiale ihrer MitarbeiterInnen zu analysieren und um auf die gewonnenen Erkenntnisse im täglichen Tun entsprechend eingehen zu können. Führungskräfte könnten beispielsweise eine Generationenanalyse der nachgereihten MitarbeiterInnen vornehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Generationenanalyse von PflegemitarbeiterInnen eines Krankenhauses2

Deutlich erkennbar ist, dass mehr als ein Viertel der MitarbeiterInnen der Generation Y angehören. Diese sind selbstbewusst und nicht immer kritikfähig. Durch social networks sind sie gut vernetzt und mit der Technik bestens vertraut. Sie erwarten beste Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz, denn das eigene Ego steht im Mittelpunkt ihrer Interessen.

Die Verfasserin der vorliegenden Master Thesis hat in den letzten Jahren viele Erfahrungen mit den Generationen gesammelt, wobei die Generation Y die größte Herausforderung darstellt. Welche Erwartungen haben MitarbeiterInnen an Führungskräfte in den verschiedenen Lebensphasen und welche Potentiale kennzeichnen die verschiedenen Generationen? Diese Fragestellungen hat Auli Airila beforscht.

2.2 Lebensphasen nach Airila

Auli Airila – ein finnische Forscherin am „Finnish Institute of Occupational Health“ - hat die Lebensphasen näher untersucht und fünf Phasen definiert.

2.2.1 Fünf Lebensphasen

In jeder Lebensphase eines Menschen sind andere Ziele, Werte und Bedürfnisse in der Arbeitswelt und im Privatleben bedeutend. Auch unsere Fähigkeiten und Fertigkeiten verändern sich im Laufe unseres Lebens – dies gilt sowohl für Führungskräfte als auch MitarbeiterInnen. Je genauer wir uns unserer Bedürfnisse und gegenseitiger Erwartungen bewusst sind, umso besser können wir in einem MitarbeiterInnen-/Zielgespräch einen gemeinsamen Weg gehen, der sowohl die Ziele, Notwendigkeiten und Erwartungen des Unternehmens, aber auch die der MitarbeiterInnen berücksichtigt. Die im Folgenden beschriebenen Charakteristika der jeweiligen Lebensphasen geben Hinweise darauf, wie Menschen sich im Laufe ihres Lebens wandeln – eine diesbezügliche Überlegung vor einem MitarbeiterInnen-Zielgespräch kann für den Gesprächsverlauf von Vorteil sein.

Die „StudentInnen“ sind bis 25 Jahre alt möchten in die Arbeit einbezogen werden. Sie erwarten wiederholtes Feedback durch ihre unmittelbare Führungskraft. Entscheidungen möchten sie verstehen (Transparenz) und ihre Fragen sollten zugelassen werden.

Die „Lernenden“ sind bis 35 Jahre alt. Sie möchten Verantwortung übertragen bekommen und „auf Augenhöhe“ miteinbezogen werden.

Die „Kompetenten“ sind bis 45 Jahre und möchten Verantwortung für Wesentliches übertragen bekommen und in den internen Wissenskreis miteinbezogen werden.

Die „Erfahrenen“ sind bis 55 Jahre und möchten Wertschätzung erfahren. In den verschiedenen Lebensphasen möchten diese verstanden werden und Gelegenheit bekommen, ihre Fähigkeiten, z.B. Grenzen zu setzen, einzusetzen.

Die „Weisen“ ab dem Alter 60+ möchten mit Respekt behandelt und in schwierigen Fragestellungen konsultiert werden. Sie geben gerne Feedback und stellen ihre (Beziehungs-)Netzwerke zur Unterstützung und Lösung komplexerer Aufgaben zur Verfügung (vgl. Airila 2006, zit. in: Preusker 2012: 204 - 212).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Analyse nach Lebensphasen/PflegemitarbeiterInnen eines Krankenhauses3

45 Prozent aller PflegemitarbeiterInnen sind „StudentInnen“ bzw. „Lernende“. Diese Tatsache beeinflusst den Führungsstil entscheidend. Ein einfaches Instrument, die „Lebensphasenscheibe“, kann helfen, MitarbeiterInnen aller Lebensphasen ent-sprechend, individuell zu führen.

2.2.2 Lebensphasenscheibe – ein Instrument für Führungskräfte

Die Verfasserin der vorliegenden Master Thesis hat das nachstehend abgebildete Instrument „Lebensphasenscheibe“ entwickelt, um im MitarbeiterInnengespräch die Lebensphasen entsprechend berücksichtigen zu können. Erwartungen an die Führungskräfte je nach Alter sind dadurch klar ersichtlich und können im Gespräch integriert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Lebensphasenscheibe nach Eva Maria Kellner4

Im MitarbeiterInnengespräch sollten nicht nur die Lebensphasen analysiert werden, sondern auch jene Faktoren, die die Arbeitsbewältigungsfähigkeit fördern. In der Folge wird auf das vom finnischen Wissenschaftler Prof. Juhani Ilmarinen definierte „Haus der Arbeitsfähigkeit“ näher eingegangen. Gesundheit, berufsspezifische Bildung, Werte und Einstellungen sowie Rahmenbedingungen sind wesentliche Kriterien, um die Arbeitsfähigkeit von Erwerbstätigen zu erhalten bzw. zu fördern.

2.3 Haus der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen

Aufgrund der demographischen Entwicklung und dem damit einhergehenden Fachkräftemangel gilt es – nicht zuletzt aus betriebs- und volkswirtschaftlichen Gründen - MitarbeiterInnen möglichst lange im Erwerbsleben zu halten. Das „Haus der Arbeitsfähigkeit“ ist ein adäquates Instrument für Führungskräfte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Haus der Arbeitsfähigkeit nach Juhani Ilmarinen5

Entscheidend ist zunächst, dass die vier Stockwerke in einem ausgewogenen Verhältnis zu einander stehen und dass bei Problemen der Arbeitsfähigkeit in jedem dieser Stockwerke „nachgesehen und gegebenenfalls Ordnung geschaffen werden muss“. Dazu ist eine gute Kommunikation und Kooperation notwendig. Das Fundament des Hauses ruht in einem sozialen Gefüge mit unterschiedlichen Auswirkungen auf Gesundheit und Leistungsfähigkeit, die eine entscheidende Grundlage für den ersten Stock bilden. Im ersten Stock findet sich die Gesundheit, welche die Voraussetzung für die Arbeitsfähigkeit ist. Der erste Stock kann nur ausreichend tragen, wenn im zweiten Stock für eine berufsspezifische Bildung (Kompetenz, Qualifikation…) gesorgt wird und die MitarbeiterInnen ihre Fähigkeiten kontinuierlich weiterentwickeln. Im dritten Stock finden sich die sozialen und moralischen Werte sowie Einstellungen der MitarbeiterInnen, welche sie in das Arbeitsleben einbringen. Die Unternehmensgrundsätze sollten idealerweise mit den Werten und Einstellungen der MitarbeiterInnen im Einklang sein. Werte und Einstellungen der MitarbeiterInnen leisten einen wesentlichen Beitrag zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit. Der vierte Stock umfasst die Rahmenbedingungen für die Arbeit (organisationale Strukturen), welche vom Unternehmen vorgegeben werden. Hier nimmt das Management mit seinem Führungsverhalten eine besondere Stellung ein. Bemerkenswert ist, dass die ersten drei Stockwerke (individuelle Resourcen) in erster Linie vom Mitarbeiter selbst gestaltet werden (vgl Ilmarinen 2005, zit. in: Gruber 2012: 92 - 99). Es liegt in der Mitverantwortung der Führungskraft, die Arbeitsfähigkeit der MitarbeiterInnen zu erhalten und zu fördern. Wenn das „Haus der Arbeitsfähigkeit“ mit seinen vier wesentlichen Faktoren (Gesundheit, berufs-spezifische Bildung, Werte und Einstellungen sowie die Rahmenbedingungen) im Führungsverhalten Berücksichtigung findet, kann von einer mitarbeiterorientierten Führung gesprochen werden. Alle Generationen erwarten jedenfalls von ihrer Führungskraft die Berücksichtigung ihrer besonderen Lebensumstände. Arbeits-bewältigungsfähigkeit beschreibt, inwieweit der Arbeitnehmer die berufliche Tätigkeit angesichts der Arbeitsanforderungen, Gesundheit, Werte und Einstellungen und Qualifikation zu erfüllen vermag. Arbeitsfähigkeit wird zu 60 Prozent durch Arbeitsverhältnisse und zu 40 Prozent von der Person selbst beeinflusst.

2.3.1 Haus der Arbeitsfähigkeit – ein Instrument für Führungskräfte

Entscheidend ist, dass Führungskräfte die Arbeitsbewältigungsfähigkeit ihrer MitarbeiterInnen kennen und Rahmenbedingungen schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, möglichst lange und gesund im Erwerbsleben zu verbleiben. Diese Rahmenbedingungen finden sich im 4. Stock des „Hauses der Arbeitsfähigkeit“ (Führung, Arbeitsumgebung, Arbeitsinhalte, Arbeitsorganisation). Folgende Fragestellungen sind für Führungskräfte entscheidend:

Ist die Arbeit so gestaltet, dass die MitarbeiterInnen lange arbeiten können und wollen? Unterstützt die Führungskraft die Entwicklung aller Alternsgruppen?

Es gibt verhältnisorientierte Maßnahmen zu jedem Stockwerk, die Führungskräfte planen sollten. Praxisbeispiele hierfür sind:

1. Gesundheit: Arbeitsbewältigungscoachings, gesundheitsfördernde Maßnahmen…
2. Kompetenz: Mentoren-System zum Wissenstransfer, Ausbildung von Arbeits-fähigkeitsmultiplikatorInnen, berufliche Schulungsangebote…
3. Werte-Einstellungen: Ideenwerkstatt, Karriereplanung unter Einbeziehung der persönlichen Werte im MitarbeiterInnengespräch…
4. Rahmenbedingungen: Schulung der Führungskräfte im Thema „Haus der Arbeitsfähigkeit“, wertschätzendes Führen; Pausengestaltung (Power-napping), Teilzeitmöglichkeit, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Reduzierung des Arbeitsdruckes durch z. B. adäquate Personalberechnungen …

Wie aber kann man die Fähigkeit zur Arbeitsbewältigung bestimmen?

2.3.2 Arbeitsbewältigungsfähigkeit messen

Die Arbeitsbewältigungsfähigkeit wird mittels eines Analyseinstrumentes (ABI Plus TM) gemessen. Die Ergebnisse werden in einem Workshop präsentiert und Maß-nahmen zur Verbesserung oder zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit mit den Führungs-kräften vereinbart. Dieses Instrument baut auf dem finnischen klassischen Arbeitsbewältigungs-Index auf, der das Übereinstimmen der persönlichen Gesund-heit und der Arbeitsanforderungen misst.6

In der Führungspraxis gilt es nicht nur in der Gegenwart professionell zu handeln, sondern auch die Zukunft mitzugestalten und HR-Trends rechtzeitig zu erkennen.

2.4 HR-Trend-Management

Die Kernaufgaben der Personalarbeit sind:

- Eine optimale Anzahl an Mitarbeitern
- mit der richtigen Qualifizierung
- zu den geringsten Kosten
- zum richtigen Zeitpunkt
- am richtigen Ort bereitzustellen.

[...]


1 http://derstandard.at/1325485714613/Future-Work-Generation-Z-Willkommen-in-der-Arbeitswelt (6.3.2015)

2 Kellner 2014

3 Kellner 2014

4 Kellner 2012

5 Quelle: http://www.mensch-und-arbeit.at/arbeitsfaehigkeit-erhalten.php (Zugriff: 31.3.2015)

6 http://www.abiplus.net (6.3.2015)

Ende der Leseprobe aus 68 Seiten

Details

Titel
HR-Trends auf dem Weg zum Unternehmen für die nächste Generation
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung  (Zentrum für Management im Gesundheitswesen)
Veranstaltung
Healthcare Management - Gesundheitsmanagement und Public Health
Note
2,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
68
Katalognummer
V309546
ISBN (eBook)
9783668078444
ISBN (Buch)
9783668078451
Dateigröße
1232 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
HR-Trends, Generationenmanagement, HR-Strategien, HR-Trendmanagement, Soft Skills im Führungsstil, Führungsstil für die nächste Generation
Arbeit zitieren
Eva Maria Kellner (Autor), 2015, HR-Trends auf dem Weg zum Unternehmen für die nächste Generation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/309546

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