Die Situation der deutschen Orchester hat sich innerhalb der letzten fünfundzwanzig Jahre drastisch verändert. Einerseits wuchs die Zahl der Kulturorchester durch die politische Wiedervereinigung Deutschlands. Andererseits sind seitdem 39 Ensembles aufgelöst bzw. fusioniert worden. Bei den Rechtsformen zeigt sich mittlerweile ein Trend hin zu mehr Eigenständigkeit und Arbeit unter wirtschaftlichen Bedingungen. Eigenbetriebe, Stiftungen und GmbHs wurden gebildet, um Kosten zu sparen und die nötige Flexibilität beim Betrieb der Orchester zu erreichen. Insgesamt ist zu beobachten, dass sich wissenschaftliche Erkenntnisse über Kulturmanagementprozesse, beispielsweise aus den USA mit ihrer vergleichsweise sehr geringen öffentlichen Finanzausstattung, hierzulande durchsetzen. Spielpläne unterliegen oft nicht mehr nur der künstlerischen Planung, sondern berücksichtigen viel mehr als früher auch Besucherbedürfnisse. Da sich das Orchesterpublikum in seiner Altersstruktur wandelt, müssen neue Wege der Besucherbindung gefunden werden, um diesem Prozess entgegen zu wirken.
Um nicht irgendwann vor leeren Konzertsälen zu spielen, ist es unabdingbar, neue Besucherschichten durch angepasste Programmatik zu gewinnen, ohne die künstlerische Identität aufzugeben. Daraus resultiert eine Gratwanderung im Spannungsfeld zwischen Besucherzahlen, Mainstream, Anspruch und Kulturauftrag.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Teil 1: Situation der deutschen Orchesterlandschaft
1. Orchesterland Deutschland - eine Bestandsaufnahme
1.1. Situation nach der deutschen Wiedervereinigung
1.2. Orchesterarten
1.2.1. Opernorchester
1.2.2. Konzertorchester
1.2.3. Rundfunkorchester
1.3. Organisationsformen
1.3.1. Wirtschaftlichkeit vs. Rechtsform
1.3.2. Regiebetrieb
1.3.3. Eigenbetrieb
1.3.4. Zweckverband
1.3.5. GmbH/ gGmbH
1.3.6. eingetragener Verein
1.3.7. Stiftung
1.3.8. Rundfunkklangkörper/ Sendeanstalt
1.4. Finanzierung
Teil 2: Erfolgsfaktoren für die Zukunftssicherung von Orchestern
2. Kulturmanagement: Ansätze/ Instrumente/ Maßnahmen
2.1. Marketing/ Kulturmarketing
2.1.2. Kulturprodukt
2.1.3. Kulturmarketing für Orchester – Orchestermarketing
2.1.4. Organisationszweck
2.1.5. Erstellung eines Leitbildes
2.1.6. Branding/ Markenbildung/ Markenpflege
2.1.7. Besucherorientierung/ Besucherbindung
2.1.8. Audience Development
2.1.9. Sponsoring
2.1.10. Fundraising
2.1.11. Medienpartnerschaft
2.1.12. Social Media
2.2. Kombinierte ganzheitliche Maßnahmen
2.2.1. Konzertpädagogik/ Education
2.2.2. Innovative Konzepte
2.2.3. Neue Spielstätten
Teil 3: Strategie am Beispiel Rundfunk-Sinfonieorchester Berlin
3. Rundfunk-Sinfonieorchester Berlin - „Das Wesentliche ist die Musik“
3.1. Einleitung
3.1.1. Geschichte und Status quo
3.1.2. Organisation/ Finanzierung
3.1.3. Rundfunk- Orchester und Chöre GmbH
3.2. Kulturmarketing
3.2.1. Markenbildung- und Pflege/ Kommunikation - „Das Wesentliche ist die Musik“
3.2.2. Besucherbindung
3.2.3. Freunde und Förderer des RSB e.V.
3.2.4. Spielstättenvielfalt
3.2.5. Preisgestaltung
3.2.6. Medienpartnerschaft mit dem Deutschlandradio
3.2.7. Nutzung neuer Medien
3.3. Education
3.3.1. Orchesterakademie/ Partnerorchester
3.3.2. Deutsche Streicherphilharmonie
3.3.3. Familienkonzerte und Educationarbeit
3.3.4. Bildungs-App „Villa Cäcilia“
3.4. Programmgestaltung und Produktplanung
3.4.1. Chefdirigent auf Lebenszeit
3.4.2. Festival Zyklus: Wagner konzertant
3.4.3. Filmmusikkonzerte
3.5. Fazit Rundfunk-Sinfonieorchester Berlin
4. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit analysiert die Erfolgsfaktoren für die Zukunftssicherung von Orchestern unter dem Druck knapper öffentlicher Kassen und sich wandelnder Publikumsstrukturen. Das zentrale Forschungsziel ist die Untersuchung, wie klassische Orchester durch modernes Kulturmanagement, eine geschärfte Markenpositionierung und innovative Vermittlungsstrategien ihre Existenz langfristig sichern und neue Besucherschichten erschließen können.
- Analyse der aktuellen Situation und der verschiedenen Rechtsformen deutscher Orchester
- Erarbeitung von Strategien zur Besucherbindung und Einnahmensteigerung (Marketing, Sponsoring, Fundraising)
- Bedeutung von Education-Programmen als Instrument zur Nachwuchsgewinnung
- Praxisnahe Evaluierung von Marketing- und Kommunikationsstrategien am Fallbeispiel des Rundfunk-Sinfonieorchesters Berlin (RSB)
- Untersuchung der Rolle von digitalen Medien und alternativen Spielstätten
Auszug aus dem Buch
3.4.1. Chefdirigent auf Lebenszeit
Das Rundfunk-Sinfonieorchester Berlin hat in seiner mittelweile 90jährigen Geschichte zahlreiche namhafte Chefdirigenten gewählt. Hervorzuheben sind Sergiu Celibidache, Eugen Jochum und Heinz Rögner. Eine besondere Beziehung hat das Ensemble zu seinem aktuellen Chefdirigenten Marek Janowski. Unter Ihm hat das Orchester eine rasante Entwicklung hin zum international beachteten Spitzenensemble genommen. Unter Janowski fand das RSB zu einem Profil des deutschen Klanges. Neben Beethoven, Haydn und Mozart werden regelmäßig Schwerpunkte mit Werken von Bruckner, Brahms, Henze und Wagner gesetzt. Janowski, bekannt als fantastischer Arbeiter und Orchestererzieher, verstand sich auf Anhieb mit diesem Klangkörper.
Die „Chemie“ stimmte unter den Künstlern. Seit seinem Amtsantritt mit Beginn der Saison 2000/ 2001 deckte er den vorhandenen warmen Streicherklang und den tollen Bläsersound auf, der heute für die Unverwechselbarkeit dieses Orchesters steht. Um dieser fruchtbaren Symbiose Ausdruck zu verleihen, trug man Janowski im Jahre 2008 den Titel „Chefdirigent auf Lebenszeit“ an. Diese etwas sperrige und merkwürdig anmutende Bezeichnung hatte jedoch den Hintergrund, sich nach außen fester mit dem Namen Marek Janowskis zu verbinden. Für die Pflege und Erweiterung der Marke „Rundfunk-Sinfonieorchester Berlin“ war dieses Ansinnen wichtig. Keiner der Verantwortlichen konnte zu dieser Zeit ahnen, dass die Verbindung Janowski und RSB in den kommenden Jahren noch fester zusammenwachsen würde.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Orchesterland Deutschland - eine Bestandsaufnahme: Dieses Kapitel liefert eine grundlegende Analyse der aktuellen Situation öffentlich finanzierter Orchester in Deutschland, inklusive der verschiedenen Rechtsformen und Finanzierungsmodelle.
2. Kulturmanagement: Ansätze/ Instrumente/ Maßnahmen: Hier werden zentrale Werkzeuge des Kulturmarketings vorgestellt, um Orchester zukunftssicher und betriebswirtschaftlich effizienter zu führen.
3. Rundfunk-Sinfonieorchester Berlin - „Das Wesentliche ist die Musik“: Dieser Teil wendet die zuvor erarbeiteten Theorien auf die konkrete Praxis des RSB an, beleuchtet dessen Geschichte, Marketingstrategien und Education-Arbeit.
4. Fazit: Das abschließende Kapitel resümiert die Notwendigkeit eines kulturellen Wandels für Orchester und betont die Bedeutung von Innovation und Besucherorientierung für den langfristigen Erhalt.
Schlüsselwörter
Kulturmanagement, Orchester, Rundfunk-Sinfonieorchester Berlin, Marketing, Besucherbindung, Education-Programm, Kulturfinanzierung, Zukunftssicherung, Markenbildung, Publikum, Sponsoring, Klassische Musik, Musikvermittlung, Strategie, Publikumsforschung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit untersucht Strategien, wie deutsche Orchester trotz sinkender Budgets und veränderter Publikumsstrukturen ihre Existenzgrundlage sichern und eine zukunftsfähige Relevanz im kulturellen Leben behalten können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen die Struktur der deutschen Orchesterlandschaft, moderne Marketinginstrumente für Kulturbetriebe, die Bedeutung von Markenbildung, die Rolle von Education-Arbeit und Möglichkeiten der Mittelbeschaffung.
Welches primäre Ziel verfolgt die Forschungsarbeit?
Ziel ist es, Erfolgsfaktoren für die Zukunftssicherung von Orchestern zu identifizieren, um einen Weg aus dem Spannungsfeld zwischen künstlerischem Anspruch und wirtschaftlicher Notwendigkeit aufzuzeigen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literatur- und Theorieanalyse sowie der Anwendung dieser Erkenntnisse auf ein konkretes Fallbeispiel (RSB), gestützt durch empirische Studien und Fachdaten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert, wie Kulturmarketing-Instrumente (wie Branding, Audience Development und Sponsoring) bei Non-Profit-Kulturbetrieben eingesetzt werden können, ohne die künstlerische Identität aufzugeben.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem Kulturmanagement, Orchester, Besucherbindung, Education-Programm, Markenbildung und Audience Development.
Warum ist das "Haus des Rundfunks" für das RSB so bedeutend?
Das Gebäude dient als historisch gewachsene Wirkungsstätte und zentraler Probenort, der das Orchester mit seiner Tradition verbindet und gleichzeitig als Ausgangspunkt für moderne Veranstaltungsformate genutzt wird.
Welche Rolle spielt Marek Janowski für die Marke RSB?
Er prägte das Orchester als "Chefdirigent auf Lebenszeit" maßgeblich, schärfte das Profil des "deutschen Klanges" und trug durch sein Credo "Das Wesentliche ist die Musik" entscheidend zur unverwechselbaren Markenidentität des Ensembles bei.
Was unterscheidet das RSB-Education-Konzept von klassischen Ansätzen?
Das RSB integriert modernere Vermittlungsformate, wie die Bildungs-App "Villa Cäcilia" und Mitmachkonzerte, und versucht damit gezielt, Barrieren abzubauen und auch Kinder und Jugendliche ohne Vorwissen frühzeitig zu erreichen.
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- Sören von Billerbeck (Author), 2014, Das Orchester ist tot, es lebe das Orchester! Erfolgsfaktoren für die Zukunftssicherung von Orchestern, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/309708
