[...] Dissensfrei scheint, dass Marktakteure mit einem ständigen Wandel von risikoinduzierten Marktdeterminanten konfrontiert sind und nur ein risikooptimiertes Verhalten der Unternehmensleitung ihre Existenz nachhaltig zu sichern vermag. Risiken sind Bestandteil der unternehmerischen Aktivitäten. Das inkludiert auch die Auseinandersetzung mit den gesetzlich verankerten Pflichten. Rückblickend auf die Finanzkrisen in den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts folgte Ende April 1998 als regulatorische Konsequenz das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) für kapitalmarktorientierte Unternehmen. Im Fokus des KonTraG steht die Verpflichtung zur Einführung eines adäquaten Risikomanagements: „Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit der Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ (§ 91 Abs. 2 AktG). Auch nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen haben „im Lagebericht die voraussichtliche Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zu beurteilen und zu erläutern“ (§ 289 Abs. 1 HGB). Mit der Übernahme der 8. EU-Richtlinie in das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) im Mai 2006 wurde zudem die Überwachung der Wirksamkeit des Risikomanagements gestärkt.
Den vorgenannten Normen ist kritisch anzumerken, dass sie nicht die Art und Weise der Ausgestaltung des Überwachungssystems aufgreifen und insbesondere die dominierende Präsenz der insolvenzgefährdeten kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland nicht gebührend berücksichtigen. Im Jahr 2013 gab es laut Creditreform 26.300 Unternehmensinsolvenzen. Hiervon waren fast ausschließlich kleine und mittlere Unternehmen betroffen (vgl. Creditreform 2013, S. 1 ff.). Ferner haben die Insolvenzursachenstudien der Euler Hermes in 2009 ergeben, dass rund 6 von 10 der insolventen Unternehmen nicht über ein Controlling verfügten und nur ca. 5 von 10 der betroffenen Unternehmen über eine vom Tagesgeschäft freigestellte Person für Strategieüberlegungen beschäftigte (vgl. Euler Hermes 2009, S. 16). Wenngleich die Zahl der Unternehmensinsolvenzen nur die publizierte „Spitze des Eisbergs“ zeigt, liegt die Vermutung nahe, dass die Anzahl potenzieller vorinsolvenzlicher Sanierungsfälle von kleinen und mittleren Unternehmen das Ausmaß bei weitem übersteigen dürfte. [...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Struktur der Arbeit
2. Unternehmenskrisen
2.1 Krisenbegriff
2.2 Krisenstadien
2.3 Krisenursachen und -symptome
2.3.1 Endogene Krisenursachen
2.3.2 Exogene Krisenursachen
2.3.3 Krisensymptome
2.4 Konsequenzen der Insolvenzreife
2.4.1 Rechtliche Rahmenbedingungen der Insolvenz
2.4.1.1 Insolvenzgründe
2.4.1.2 Antragspflicht und Haftungsrisiken
2.4.2 Prüfung der Insolvenztatbestände
2.4.2.1 Prüfung der Zahlungsunfähigkeit gemäß § 17 InsO
2.4.2.2 Prüfung der Überschuldung gemäß § 19 InsO
2.4.2.3 Prüfung der Fortführung des Unternehmens gemäß § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB
2.4.3 Forschungsstand der Krisenursachen im Insolvenzkontext
2.5 Erkenntnisse aus der Unternehmenskrise für das Sanierungscontrolling
3. Unternehmenssanierung in der Krise
3.1 Sanierungsbegriff
3.2 Sanierungsmaßnahmen
3.2.1 Finanzielle Sanierungsmaßnahmen
3.2.2 Operative Sanierungsmaßnahmen
3.2.3 Strategische Sanierungsmaßnahmen
3.2.4 Sanierungsmaßnahmen unter Insolvenzschutz
3.3 Integrierte Sanierungsplanung
4. Sanierungscontrolling
4.1 Controlling-Begriff
4.1.1 Funktionen und Aufgaben des Controllings
4.1.2 Controlling-Konzeptionen
4.2 Definition von Sanierungscontrolling
4.2.1 Abgrenzung strategisches und operatives Controlling
4.2.2 Sanierungscontrolling-Begriff
4.2.3 Sanierungsmanagement-Begriff
4.2.4 Anforderungen an das Sanierungscontrolling
4.3 Sanierungscontrolling im Risikomanagement-Kontext
4.3.1 Terminologie des Risikomanagements und -controllings
4.3.1.1 Risikobegriff
4.3.1.2 Risikomanagement-Begriff
4.3.1.3 Risikocontrolling-Begriff
4.3.2 Risikomanagement-Prozess
4.3.2.1 Risikoidentifikation
4.3.2.2 Risikoanalyse
4.3.2.3 Risikosteuerung
4.3.2.4 Risikosteuerungsinstrumente
4.3.2.5 Risiko- und Prozessüberwachung
4.3.3 Indikatorbasierte Früherkennungssysteme
4.3.3.1 Anforderungen an Indikatoren
4.3.3.2 Methodik indikatorbasierter Früherkennungssysteme
4.4 Erkenntnisse aus dem Risikomanagement für das Sanierungscontrolling
4.5 Mehrdimensionale Steuerungssysteme
4.5.1 Performance Management-System
4.5.2 Balanced Scorecard
5. Crisis Intervention & Restructuring-Scorecard
5.1 Konzeptioneller Rahmen und Methodik
5.1.1 Definition des konzeptionellen Rahmens
5.1.2 Definition der Strategieoperationalisierung
5.1.3 Definition der Ursache-Wirkungsbeziehungen
5.2 Implementierung in den Sanierungsprozess
5.3 Erörterung der Funktionsweise und Implementierung am Gestaltungsbeispiel
5.3.1 Ausgangssituation
5.3.2 Gestaltung der Perspektiven und Zieldefinition des strategiebezogenen Teilzentrums
5.3.3 Zielorientierte Messgrößen und Vorgaben des strategiebezogenen Teilzentrums
5.3.3.1 Finanzspezifische Messgrößen und Vorgaben
5.3.3.2 Kundenspezifische Messgrößen und Vorgaben
5.3.3.3 Prozessorientierte Messgrößen und Vorgaben
5.3.3.4 Mitarbeiterbezogene Messgrößen und Vorgaben
5.3.4 Zielorientierte Ableitung von Maßnahmen des strategiebezogenen Teilzentrums
5.3.5 Gestaltung der Perspektiven des Teilzentrums der isolierten Sanierungseffekte
5.3.6 Gestaltung der Berichtsplattform
5.3.7 Eintritt in die Umsetzungs- und Kontrollphase
6. Resümee und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines holistischen Sanierungscontrolling-Konzepts für kleine und mittlere Unternehmen, um die Geschäftsführung bei der Krisenintervention und -prävention zu unterstützen. Dabei wird der Fokus auf die Gestaltung einer "Crisis Intervention & Restructuring-Scorecard" (CIR-SC) nach dem Prinzip der Balanced Scorecard gelegt, um komplexe Sanierungsprozesse steuerbar zu machen.
- Analyse von Krisenursachen und -stadien in KMUs
- Rechtliche Grundlagen der Insolvenz und Sanierung
- Konzeption eines holistischen Sanierungscontrollings
- Integration des Risikomanagements in den Sanierungsprozess
- Gestaltung und Implementierung der CIR-Scorecard am Praxisbeispiel
Auszug aus dem Buch
2.4.2 Prüfung der Insolvenztatbestände
Für die Krisenintervention ist die Prüfung der Insolvenztatbestände von entscheidender Bedeutung. Ziel des folgenden Abschnitts ist daher, die wesentlichen Prüfungsschritte zur Feststellung des Vorliegens der zwingenden Insolvenzgründe Zahlungsunfähigkeit (§ 17 InsO) und/oder Überschuldung (§ 19 InsO) zu erläutern.
2.4.2.1 Prüfung der Zahlungsunfähigkeit gemäß § 17 InsO
Die Zahlungsunfähigkeit nach § 17 InsO stellt für juristische Personen einen allgemeinen Insolvenzeröffnungsgrund dar und begründet die Verpflichtung zur Insolvenzantragsstellung durch die gesetzlichen Vertreter gemäß § 15a Abs. 1 InsO. Aus der Sicht des IDW ist die Prüfung der Zahlungsunfähigkeit im Sinne des § 17 InsO grundsätzlich auf dem Urteil des BGH vom 24.05.2005 basierend in drei Schritten vorzunehmen:
Schritt 1: Liquiditätsstatus
Im ersten Schritt ist zur Identifizierung einer stichtagsbezogenen Unterdeckung ein Liquiditätsstatus (oder Finanzstatus, Liquiditätsbilanz) zu erstellen. Im Rahmen einer Bestandsaufnahme werden alle zum Stichtag t0 zur Zahlung fälligen Verbindlichkeiten (Passiva I) den vorhandenen frei verfügbaren liquiden Mitteln (Aktiva I) gegenüber gestellt:
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel motiviert die Arbeit vor dem Hintergrund der hohen Krisenanfälligkeit kleiner und mittlerer Unternehmen und definiert die Zielsetzung eines holistischen Sanierungscontrollings.
2. Unternehmenskrisen: Das Kapitel bietet einen theoretischen Überblick über den Krisenbegriff, typische Krisenstadien, die Ursachen von Unternehmenskrisen sowie die insolvenzrechtlichen Konsequenzen.
3. Unternehmenssanierung in der Krise: Hier werden der Sanierungsbegriff sowie die verschiedenen Sanierungsmaßnahmen (finanziell, operativ, strategisch) erläutert und die Notwendigkeit einer integrierten Sanierungsplanung unterstrichen.
4. Sanierungscontrolling: Dieser Abschnitt erarbeitet die theoretischen Grundlagen für das Sanierungscontrolling, insbesondere die Verbindung zum Risikomanagement und die mehrdimensionale Steuerung mittels Performance Management-Systemen.
5. Crisis Intervention & Restructuring-Scorecard: Im Hauptteil wird die CIR-SC als Instrument des Sanierungscontrollings konzeptionell hergeleitet, dessen Implementierung beschrieben und an einem fiktiven Gestaltungsbeispiel demonstriert.
6. Resümee und Ausblick: Das Kapitel fasst die zentralen Erkenntnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf die Bedeutung von Controlling-Instrumenten für die krisenpräventive Führung.
Schlüsselwörter
Sanierungscontrolling, Unternehmenskrisen, Insolvenzreife, Krisenintervention, Krisenprävention, Balanced Scorecard, CIR-SC, Risikomanagement, KMU, Liquiditätsplanung, Unternehmenssanierung, Strategische Planung, Frühwarnindikatoren, Performance Management, Restrukturierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung eines ganzheitlichen Sanierungscontrolling-Konzepts für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), um diesen bei der Krisenbewältigung und nachhaltigen Existenzsicherung zu helfen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Felder umfassen die betriebswirtschaftliche Analyse von Unternehmenskrisen, die rechtlichen Insolvenzgrundlagen, das strategische und operative Sanierungscontrolling sowie das Risikomanagement.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Hauptziel ist die Gestaltung und Implementierung einer "Crisis Intervention & Restructuring-Scorecard" (CIR-SC), die der Geschäftsführung als kompaktes Steuerungs- und Berichts-Instrument dient.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Der Autor stützt sich auf eine theoretische Fundierung durch Literaturanalyse und verbindet diese mit einer anwendungsorientierten Gestaltungsempfehlung anhand eines Fallbeispiels (MEW Computer Chassis GmbH).
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden das Konzept des Sanierungscontrollings, dessen Einbettung in das Risikomanagement sowie die detaillierte methodische Ausgestaltung der CIR-SC in verschiedenen Perspektiven und deren praktische Anwendung erläutert.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist geprägt durch Begriffe wie Sanierungscontrolling, Insolvenzreife, Krisenstadien, Risikosteuerung, Frühwarnindikatoren und Performance Measurement.
Was macht die CIR-SC zu einem besonderen Instrument?
Die CIR-SC ist darauf spezialisiert, sowohl die akute Krisenintervention als auch die spätere Krisenprävention abzubilden, indem sie finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen ressourcenschonend zusammenführt.
Welche Rolle spielt die "Kapitaldienstfähigkeit" in diesem Konzept?
Die Kapitaldienstfähigkeit ist eine zentrale Größe innerhalb des Teilzentrums für isolierte Sanierungseffekte, da sie die nachhaltige Schuldentilgung im Krisenkontext sicherstellt.
Wie unterscheidet sich die CIR-SC von einer klassischen Balanced Scorecard?
Während die klassische BSC primär auf die Umsetzung von Strategien zur Leistungssteigerung ausgerichtet ist, ist die CIR-SC speziell auf die besonderen Informations- und Zeitbedürfnisse von Unternehmen in einer akuten Krisensituation zugeschnitten.
- Citar trabajo
- Michael Ewert (Autor), 2014, Holistisches Sanierungscontrolling für kleine und mittlere Unternehmen. Gestaltung einer Crisis Intervention & Restructuring-Scorecard, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/309946
