Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
2 Theoretische Grundlagen zu transformationale Führung und organisationales Lernen
2.1 Definition von transformationaler Führung
2.2 Definition organisationales Lernen
2.3 Zusammenhang transformationaler Führung und organisationales Lernen
3 Empirische Befundlage zum Zusammenhang zwischen transformationale Führung und organisationales Lernen
3.1 Auswertung empirischer Studien
3.2 Kritische Würdigung
4 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichni
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
“In the current enviroment organizational learning has become a need rather than a choice.” (Bhat, Rangnekar & Barua, 2013: 24.)
Das organisationale Lernen in Unternehmen wird in diesem Kontext immer wichtiger. Dies zeigt eine deutliche Anzahl von Studien, die sich mit diesem Thema beschäftigen. Denn das Umfeld der Unternehmen ist in den letzten Jahren durch zunehmende Globalisierung der Märkte und hohem Wettbewerbsdruck geprägt. Die zunehmende Konkurrenz auf den Märkten veranlasst Unternehmen zum Umdenken ihrer Geschäftsprozesse und Strukturen. In allen Bereichen sollte daher ein struktureller Wandel vorgenommen werden. Insbesondere auch im Personalbereich. Das Personal einer Unternehmung stellt nicht nur ein Kostenfaktor dar, denn dahinter verbirgt sich eine große psychologische Komponente. Ihre Mitarbeiter verbringen einen großen Teil ihres Lebens im Unternehmen. Vor allem Mitarbeiter und Führungskräfte tragen zusammen mit ihren innovativen Ideen zum Unternehmenserfolg und somit zur Wettbewerbsfähigkeit auf den dynamischen Märkten bei. Ein wichtiger Ansatz ist daher die Mitarbeiterentwicklung.
In diesem Zusammenhang kommt der transformationale Führungsstil ins Spiel. Dieser soll letztendlich einen positiven Effekt auf die Mitarbeiter haben. Demzufolge stehen Führungskräfte in der Verantwortung ihre Mitarbeiter zu befähigen, Innovations- und Veränderungsprozesse erfolgreich zu bewältigen. Dabei ist der Führungsstil von wichtiger Bedeutung. Denn dieser fördert das Leistungsverhalten, die Eigeninitiative und ist sowohl für die Zufriedenheit der Mitarbeiter verantwortlich und trägt folglich zur erfolgreichen Wandlung in Unternehmen bei.
Die Art und Weise wie Mitarbeiter geführt werden ist ein wichtiger Stellenwert im Management. In der aktuellen Forschung wird daher viel um das Thema der Auswirkung des transformationalen Führungsstils auf das organisationale Lernen in Unternehmen untersucht. Die Autoren Bass & Avolio (1995) haben durch ihr Modell transformationale Führung messbar gemacht. Hierbei handelt es sich um das Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Modell, das im Jahr 1995 erstmals vorgestellt wurde. Zahlreiche empirische Studien messen mit dem MLQ ihre Ergebnisse aus.
Das Ziel der Seminararbeit ist das Aufzeigen von positiven als auch negativen Effekten transformationaler Führung auf das organisationale Lernen in Unternehmen. Aufgrund dessen beschäftigt sich diese Arbeit mit empirischen Studien zum Einfluss der transformationalen Führung auf das organisationale Lernen in Unternehmen.
Hierfür wurden unterschiedliche empirische Studien herausgearbeitet und miteinander verglichen. Die meisten Studien wurden auf der Internetseite von ScienceDirect.com gefunden. Einzelne Studien wurden über Google bzw. Google Scholar gesucht. Die meiste Ausbringungsmenge an Studien auf das Thema, wurde durch die Stichwörter „transformational Leadership“ und „organizational Learning“ gefunden. Im OPAC System der Universitätsbibliotheken in Frankfurt und Gießen wurden keine verwendbaren Studien hierfür aufgenommen. Daher fokussierte sich die Recherche der Arbeit auf die Internetsuche.
Im zweiten Kapitel der Arbeit wird auf die Definition des transformationalen Führungsstils und des organisationalen Lernens eingegangen. Darauf aufbauend wird der Zusammenhang der beiden Begrifflichkeiten dargelegt. Im dritten Kapitel beschäftigt sich die Arbeit mit unterschiedlichen empirischen Studien, die mit einer kritischen Würdigung abgeschlossen wird. Im letzten Kapitel erfolgt das Fazit dieser Arbeit, wobei die eigene Meinung als auch Handlungsempfehlungen dargelegt werden.
2 Theoretische Grundlagen zu transformationale Führung und organisationales Lernen
In diesem Teil der Arbeit werden die Begriffe „transformationale Führung“ und „organisationales Lernen“ erläutert. Am Ende dieses Kapitels wird auf den Zusammenhang der beider Begrifflichkeiten eingegangen.
2.1 Definition von transformationaler Führung
Die transformationale Führungstheorie wurde im 20. Jahrhundert von Burns (1978) entwickelt. Damals unterschied er erstmalig zwischen transaktionaler und transformationaler Führung. Beide Ansätze beruhen nach Burns (1978) auf einem Austauschverhältnis. In der transformationalen spricht er über höhere Bedürfnisse des Führenden an. Für die Definition der transaktionalen Führung beschreibt er es anhand einer politischen Wahl. Wobei den Wählern - im Gegenzug ihrer Wahlstimme, eine Gegenleistung versprochen wird (Burns, 1978; Givens, 2008: 5).
Auf Basis der von Burns (1978) entwickelten Theorie der transformationalen Führung, hat Bass (1995) seine Definition der transformationalen Führung entwickelt und ein Messinstrument erstellt.
Die transformationale Führung baut auf der transaktionalen Führung auf. Der transaktionale Führungsstil ist eher ein sachliches Austauschverhältnis (Transaktion) zwischen Leistung des Mitarbeiters und der Reaktion der Führungskraft darauf. Je nach Zielerreichung werden die Mitarbeiter bestraft oder belohnt für ihre Leistung (Stippler, 2010: 37). Der transformationale Führungsstil soll die Mitarbeiter motivieren. Mitarbeiter sollen weniger extrinsisch motiviert werden, wie bspw. durch materielle Anreize. Ihnen soll eine Motivation beigelegt werden, die eher das Unternehmensziel als ihre individuellen Ziele im Fokus stehen und somit zu überdurchschnittliche Leistungen bewegen. Dies stellt die intrinsische Motivation eines Individuums dar, die durch einen „inspirierenden“, „visionären“, „charismatischen“ oder auch als transformational bezeichneten Führungsstil erreicht werden soll (Bhat, Rangnekar & Barua, 2013: 24-25; Manshadi, Ebrahimi & Abdi, 2014: 12-14).
Die zentralen Eigenschaften der transformationalen Führung hat Bass als die vier „I’s“ definiert und wie folgt beschrieben:
Idealisierte Einflussnahme: Die Führungskraft wird als Vorbild wahrgenommen und strahlt somit Glaubwürdigkeit aus. Hierdurch werden die Anerkennung und das Vertrauen der Führungskraft von den Geführten repliziert. Dies soll die Geführten zur Nachahmung motivieren.
Intellektuelle Stimulation: Der Führungsstil soll zu unkonventionellen Denkweisen anregen sowie innovatives Verhalten bei den geführten Personen anregen. Hierbei werden die Mitarbeiter dazu ermutigt eigenständig Problemlösungen zu finden.
Individuelle Wertschätzung: Die Führungsperson geht auf die individuellen Bedürfnisse der Geführten ein. Dabei fungiert er als Mentor, der Problemlösungen mit seiner Hilfe unterstützt und damit die individuellen Leistungs- und Wachstumspotentiale seiner Mitarbeiter vorantreibt.
Inspirierende Motivation: Die Führungsperson regt die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an, indem sie herausfordernde Ziele übermittelt. Es soll die Sinnhaftigkeit von Maßnahmen, Anweisungen und Anstrengungen veranschaulichen, wobei den Geführten eine anspornende Vision dargelegt wird, mit denen sich alle identifizieren können. Dabei hat die Führungsperson im Alltag die Aufgabe ihre Mitarbeiter zu motivieren, indem sie Hoffnung und Zutrauen vermittelt, um so den Teamgeist zu aktivieren als auch aufrecht zu erhalten (Manshadi, Ebrahimi & Abdi, 2014: 12-13).
Basierend auf den vier „I’s“ wurde das Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Modell von Avolio und Bass (1995) entwickelt, wodurch Führung messbar wurde (Bass & Riggio, 2006: 19-20). Hierbei handelt es sich um ein speziell angefertigter Fragebogen, der auf die vier „I’s“ der transformationalen Führung eingeht. Die Fragen sind so konzipiert, dass nach Auswertung der Fragebogen ein Führungsstil identifiziert werden kann. Die im Anhang befindliche Abbildung 5 entnommen aus der Studie von Nafei, Khanfar & Kaifi (2012), zeigt eine Auswertung basierend auf dem MLQ-Modell.
2.2 Definition organisationales Lernen
Im Vordergrund steht die lernende Organisation. Jedoch stellt sich hier die Frage, wie kann eine Organisation lernen? Um diesen Sachverhalt zu klären, sollte daher zunächst Lernen und Organisation als Begriffe erklärt werden.
Das Lernen wird nach Laßleben (2002) folgend definiert: „In seiner ganz alltäglichen Bedeutung […] bezeichnet der Begriff „Lernen“ eine Veränderung des Wissens oder Könnens im Zeitverlauf – einen Prozess, der bewirkt, dass man nachher etwas weiß oder kann, was man vorher nicht wusste oder konnte.“ (Laßleben, 2002: 74).
Lernen ist also der Erwerb neuer Fähigkeiten und Wissen, die ein Individuum im Zeitverlauf erwirbt. Nach Liebisch (2011) ist aus traditioneller Sicht „Lernen“ eine Veränderung im Verhalten oder Verhaltenspotenzial eines Organismus bzw. Individuums zu einer bestimmten Situation (Liebisch, 2011: 18).
Die Organisation stellt nach Argyris (1999) eine Ansammlung von Individuen dar, die im Kollektiv durch gemeinsame Aktionen Entscheidungen im Unternehmen treffen. Das Gesamtwissen einer Organisation entsteht somit aus der Interaktion der Individuen (Argyris, 1999: 24). D.h. die Gesamtaufgabe einer Organisation setzt sich im Hinblick auf bestimmte Zielvorstellungen in Teilaufgaben zusammen. Es ist eine wirtschaftliche, technische, soziale und rechtliche Einheit, die marktfähige Güter herstellt oder Dienstleistungen anbietet (Liebisch, 2011: 20).
Anhand der o.g. Begriffsdefinitionen bietet sich nun die Möglichkeit an die Definition für organisationales Lernen bzw. lernende Organisation.
Unter einer lernenden Organisation wird eine Organisation verstanden, die sich kontinuierlich weiterentwickelt. Im Fokus hierbei steht die Vergrößerung des Lern- und Wissenspotentials der Mitarbeiter und damit der gesamten Unternehmung. Somit soll die Leistungsfähigkeit der Organisation gesteigert werden und folglich der Unternehmenserfolg positiv beeinflusst werden. Das organisationale Lernen wird nach Manshadi, Ebrahimi & Abdi (2014) als bewusster, zielgerichteter, interaktiver, dynamischer, kontinuierlicher Prozess verstanden, der kontinuierlich, schnelle und effektive Feedbacks an den Einzelnen, Gruppen und der Organisationsebene gibt (García-Morales, Jiménez-Barrionuevo & Gutiérrez-Gutiérrez, 2012: 1040-1041; Manshadi, Ebrahimi & Abdi, 2014: 12-13).
Der organisatorische Lernprozess wird in verschiedene Komponenten unterteilt: Informationsbeschaffung, Informationsverbreitung, Interpretation von Informationen, Verhaltens- und Kognitionsveränderungen. Im Folgenden eine kurze Erläuterung zu den o.g. Begriffen:
Informationsbeschaffung: Mitarbeiter erhalten ihre Informationen aus internen, externen Quellen und durch Mitarbeitertraining von ihrem Unternehmen. Diese drei Informationsquellen unterstützen die Mitarbeiter ihre Tätigkeiten durchzuführen.
Informationsverbreitung: Die Informationen, die man über verschiedene Quellen und Wege sammelt, müssen an diejenigen Mitarbeiter der Organisation verteilt werden, die diese Informationen sinnvoll für ihre Tätigkeiten einsetzen können.
Interpretation von Informationen: Informationen müssen eindeutig und verständlich für die betreffenden Mitarbeiter dargelegt werden. Verschiedene Wege werden hierfür durchgeführt, um die Informationen weiterzutragen, wie bspw. über persönliche Gespräche, Telefongespräche oder Berichte.
Verhaltens- und Kognitionsveränderungen: Organisationales Lernen steht unter einhergehenden Veränderungen der Unternehmensumwelt. Daher sind kontinuierliche Veränderungen im Lernprozess des Geführten auf die Umstände notwendig, um einen langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung sicherzustellen. (Zagorsek, Dimovski & Skerlavaj, 2009: 146-147).
2.3 Zusammenhang transformationaler Führung und organisationales Lernen
Durch immer größer werdenden Wettbewerb befinden sich die Organisationen unter enormen Druck. Im Hinblick auf die zunehmende Internationalisierung der Märkte sind Organisationen mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Durch kürzere Entwicklungs- und Lebenszyklen von Technologien, Märkten und Produkten als auch dem steigendem Wettbewerbs- und Kostendruck müssen Organisationen hierauf reagieren (Felfe, 2005). Hierbei haben sie den Einsatz ihrer Ressourcen sorgfältig zu überdenken. Es benötigt hohe Flexibilität und Effizienz zur Steuerung der Ressourcen, um den starken Wettbewerb entgegenzuwirken. Ferner spielt die Innovationsfähigkeit von Unternehmen eine sehr große Rolle. Die Innovationsfähigkeit ist ein kontinuierliches Zusammenspiel von Individuen, Gruppen und der Organisation, die zum Unternehmenserfolg beitragen. Die Innovationsfähigkeit hat starken Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit und wird von der Personal- und Organisationsentwicklung vorangetrieben.
Aufgrund dieser immer fortschreitenden Bewegung auf den Märkten, haben Organisationen ihre Strategien, Strukturen und Geschäftsprozesse anzupassen. Hierbei spielen die Mitarbeiter keine untergeordnete Rolle. Denn sie sind ein Produktionsfaktor der einen wesentlichen Beitrag zum Gesamterfolg der Organisation beitragen. Ohne das Zusammenspiel von einzelnen Mitarbeitern, würde die Organisation nicht wettbewerbsfähig sein. Daher sind auch entsprechend hohe Anforderungen an die Führungskräfte gerichtet, da sie einen unmittelbaren Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter haben. Denn demotivierte Mitarbeiter beeinflussen mit ihrer sinkenden Leistung den Unternehmenserfolg und gefährden somit die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Organisation. Daher hat der Führungsstil einer Führungskraft enorme Auswirkungen auf die Performance des Unternehmens. Der transformationale Führungsstil baut auf Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft auf. Das soll nichts anderes bedeuten als, das die Führungskraft ein Verhalten vorlebt welches auf die Mitarbeiter reflektiert.
3 Empirische Befundlage zum Zusammenhang zwischen transformationale Führung und organisationales Lernen
In diesem Kapitel werden unterschiedliche empirische Studien zur Auswirkung des transformationalen Führungsstils auf das organisationale Lernen in Unternehmen verglichen. Die Ergebnisse der jeweiligen Studien können aus dem Anhang dieser Arbeit entnommen werden.
3.1 Auswertung empirischer Studien
Die erste Studie von Geyer und Steyrer (1998) hat anhand des Multifactor Leadership Questionnaires (MLQ) Modell nach Avolio und Bass (1995) eine empirische Studie aufgestellt, die die Beziehung zwischen transformationaler und transaktionaler Führung und deren kurzfristigen bzw. langfristigen Erfolgswirksamkeit in Geschäftsstellen von Sparkassen untersucht. Es wurden 1.456 Fragebögen an 20 verschiedene Sparkassen in Österreich vergeben und hatte eine Rücklaufquote von 90%. Hierbei wurde die Wirkung des Führungsstils auf kurzfristige und langfristige Verkaufserfolge untersucht. In Bezug auf die Seminararbeit wird hierbei nur auf den Zusammenhang der transformationalen Führung eingegangen.
Um den Zusammenhang zwischen Führung und Erfolg zu messen, wurden Strukturgleichungsmodelle verwendet. Das Strukturgleichungsmodell ist ein Verfahren zum Testen und Schätzen korrelativer Zusammenhänge.
Die Strukturgleichung zur Messung von Führung auf den Erfolg wurde auf Basis einer hierarchischen Regressionsanalyse geschätzt. Zu allererst wurden die transaktionalen Skalen „Core-Transaktionale Führung“ und „Management by Exception passiv“ verwendet. Als zweite Variable wurde die „Individuelle Wertschätzung“ hinzugefügt. Als letztes wurde die „Core-Transformationale Führung“ in die Gleichung aufgenommen, um die Beziehung zwischen Führung und Erfolg zu messen. Dabei hat die Auswertung ergeben, dass der Einsatz der transformationalen Führung in das Modell einen zusätzlichen Effekt auf den Erfolg der Sparkassen hat.
Die Auswertung der Studie hat ergeben, dass „Core-transformationale Führung“ einen stärkeren Einfluss auf den langfristigen Verkaufserfolg hat als auf den kurzfristigen. Im Hinblick dieser Befunde begründen Geyer & Steyrer (1998), dass Bankbetriebe „Verwaltungskulturen“ sind, die sich einer „Routine-Technology bedienen. In diesen Kulturen ist es wichtiger „wie man etwas tut“ als „was man tut“. Daher wird eher ein langfristiger positiver Effekt gesehen, da die transformationale Führung kontinuierlich Verbesserungen vorantreibt und Loyalität bei Mitarbeitern aufbaut.
Eine umgekehrte Wirkung zeigt die Führung der „Individuellen Wertschätzung“, wobei eine positive Wirkung auf kurzfristige Verkaufserfolge und eine negative Wirkung auf langfristige Verkaufserfolge assoziiert werden. D.h. das eine freundliche, individuelle wertschätzendes Führungsverhalten positiv auf kurzfristigen und negativ auf langfristigen Verkaufserfolg in Geschäftsstellen auswirkt.
Geyer und Steyrer (1998) begründen die Wirkungen der individuellen Wertschätzung mit dem direkten und unmittelbaren Einfluss des Führungsverhaltens, indem es bspw. ad hoc Probleme löst. Daher überrascht es nicht, dass die individuelle Wertschätzung kurzfristige Erfolge erzielen kann. Hingegen die negative Beziehung zum langfristigen Erfolg mit notwendigem Training der Vorgesetzten begründet wird, um die Langzeitperformance der Mitarbeiter sicherstellen zu können. Hierbei wird der negative Erfolg auf das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter vermutet (Geyer & Steyrer, 1998: 377-398).
Die Studie von Bhat, Rangnekar & Barua (2013) haben die Beziehung zwischen transformationaler Führung und organisationales Lernen zwischen verschiedenen Organisationen in Indien untersucht. Um organisationales Lernen zu messen bzw. auszuwerten, wurde in dieser Studie organisationales Lernen in drei Teile auf gesplittet (Innovation, Implementierung und Stabilisation). Es wurden unterschiedliche Hypothesen aufgestellt, darunter die, dass es einen signifikanten Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und den drei Teilen des organisationalen Lernens gibt.
Für ihre Studie haben sie das von Avolio und Bass (1995) entwickelte MLQ-Modell zur Messung transformationaler Führung, sowie Pareek’s OLD Konzept zur Messung organisationalen Lernens herangezogen. Um Daten zu sammeln, verwendeten sie einen standardisierten Fragebogen. Dieser wurde an 288 indische Organisationen verteilt und hatte eine Rücklaufquote von 43,4 Prozent (125 Fragebogen). Der Fragebogen war an die mittlere und obere Führungsebene gerichtet als auch an Nachwuchskräfte.
Das Ergebnis in Abbildung 2 aus dem Anhang zeigt, dass es einen negativen Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und den drei Teilen des organisationalem Lernens gibt. Somit wurde die Hypothese abgelehnt. Dies wird darauf zurückgeführt, dass es an der richtigen Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter fehlt. Des Weiteren empfinden die Mitarbeiter, dass sie nicht genug Aufmerksamkeit von ihren Vorgesetzen bekommen. Ferner fühlen sich die Mitarbeiter bei der Ausführung Ihrer Tätigkeiten vom Vorgesetzten beobachtet. Hieraus lässt sich abschließend sagen, dass Mitarbeiter in ihrem Lernprozess beeinträchtigt werden, wenn ihr Vorgesetzter keine Entscheidungsfreiheiten gibt, sowohl ihnen die Entscheidungen bei Problemlösungsfindungen abnimmt (Bhat, Rangnekar, & Barua, 2013: 24–31).
Manshadi, Ebrahimi & Abdi (2014) untersuchten hingegen die Auswirkung der transformationalen Führung an Universitätslehrkräften und Verwaltungspersonal aller Abteilungen an drei Universitäten im Iran. Hierbei wurden 200 Arbeitskräfte befragt.
Die Auswertung der Studie hat ergeben, dass es eine signifikant positive Korrelation zwischen transformationaler Führungsstil mit dem organisationalen Lernen der Universitätsmitarbeiter gibt. Die Dimensionen „Idealisierte Einflussnahme“, „Individuelle Wertschätzung“ und „Inspirierende Motivation“ weisen einen Korrelationskoeffizient von 0.724, 0.626 und 0.592 auf. Die Erhebung der Ergebnisse können aus dem Anhang der Abbildung 3 entnommen werden (Manshadi, Ebrahimi & Abdi, 2014: 14-18).
Eine weitere Studie von García-Morales, Jiménez-Barrionuevo und Gutiérrez-Gutiérrez (2012) haben den Einfluss des transformationalen Führungsstils auf die organisatorische Leistung untersucht. Die organisatorische Leistung haben sie durch organisationales Lernen und Innovation erklärt. Die Umfrage der Studie wurde auf elektronischem Wege via E-Mail eingeleitet. Diese wurde an CEO’s von 1.000 unterschiedlichen Organisationen der Automobile und Chemie Branche in Spanien versendet. Die Rücklaufquote belief sich auf 17,43% (168 Antworten).
Die Auswertung der Untersuchung zeigt, dass transformationale Führung in einem positiven Zusammenhang mit einer Signifikanz von 0,74 zum organisationalen Lernen steht. Neben dem positiven Zusammenhang, zeigt die Auswertung der Studie auch einen indirekten Einfluss auf die Innovation (0,15) und der Leistung (0,41) von Organisationen auf (s. Abbildung 4 im Anhang). Die Ergebnisse zeigen, dass transformationale Führung nicht nur auf das organisationale Lernen positiv reagiert, sondern ebenso Wirkungen auf die Gesamtleistung und der Innovation von Organisationen hat. Folglich trägt der Führungsstil zum Erfolg von Unternehmen bei (García-Morales, Jiménez-Barrionuevo & Gutiérrez-Gutiérrez, 2012: 1040-1050).
In der Studie von Nafei, Khanfar & Kaifi (2012) wird der Zusammenhang von transformationaler Führung und organisationalen Lernen auf den Kontext „wie Menschen führen“ und „wie Menschen lernen“ gestützt. Dabei werden die Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber Führungsstil und organisationales Lernen und der Zusammenhang zwischen Führungsstil und organisationales Lernen untersucht. Die Studie wurde an Saudi arabischen Banken in Al-Taif Governorate durchgeführt. Die Daten für die Studie wurden anhand des MLQ-Modell nach Avolio und Bass (1995) erhoben. 335 Fragebogen wurden hierfür versendet mit einer Rücklaufquote von 85% (285 Fragebogen). Der Fragebogen enthält drei Typen von Fragen. Der erste Typ bezieht sich auf den Führungsstil, der zweite erkennt organisationales Lernen und der dritte Typ bezieht sich auf die demographischen Merkmale der Mitarbeit in Saudi arabischen Banken. Die Ergebnisse der Studie sind aus dem Anhang der Abbildung 5 zu entnehmen.
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