Einführung eines digitalen Bestellwesens am Klinikum der Universität zu Köln

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Klinikum der Universität zu Köln
1.3 Ziel
1.4 Probleme
1.5. Vorgehensweise

2 Gesamtsituation am Klinikum der Universität zu Köln
2.1 Medienbrüche
2.2 Station
2.3 Apotheke
2.4 Warenannahme
2.5 Rechnungsstelle
2.6 Zusammenfassung

3 Der Weg zum digitalen Bestellwesen
3.1 Definitionen
3.2 Vorstellung von Lösungen an Universitätskliniken
3.2.1 Universitätsklinik Münster
3.2.2 Universitätsklinik Frankfurt
3.3 Software
3.3.1 Das e-Procurement-System von Medicforma
3.3.2 GWI - ORBIS
3.3.3 SAP R/3
3.3.4 Betriebssysteme
3.4 Zusammenfassung

4 Ist-Zustand im Anforderungs- und Bestellwesen
4.1 Anforderungen an die Apotheke
4.2 Bestellungen von Apotheke bei Lieferanten
4.3 Zusammenfassung

5 Soll-Modell im Anforderungs- und Bestellwesen
5.1 Anforderungen an Apotheke
5.2 Bestellungen von Apotheke bei Lieferanten
5.3 Zusammenfassung

6 Umsetzung des Soll-Konzeptes
6.1 Entscheidung über ein e-Procurement-System
6.2 Entscheidung über die Anforderungsmethode
6.3 Zusammenfassung

7 Schnittstellen zu SAP R/3
7.1 Schnittstelle SAP R/3 zu Medicforma
7.2 Schnittstelle von SAP R/3 zu GWI Orbis
7.3 Zusammenfassung

8 Terminpläne
8.1 Medicforma
8.2 GWI
8.3 Zusammenfassung

9 Auswirkungen der Prozessoptimierung

10 Zusammenfassung / Fazit / Ausblick

11 Literaturverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entw. des durchschnittl. Beitragssatzes in der gesetzlichen Krankenversicherung

Abbildung 2: Schaubild über die derzeitige Bestellsituation im Klinikum

Abbildung 3: Übersicht des Prozesses eines Durchläufers

Abbildung 4: Detaillierte Darstellung „Bestellung eines Durchläufers“

Abbildung 5: Hausliste als Teilmenge der Roten Liste®

Abbildung 6: e-Business

Abbildung 7: Computerarchitektur der Uniklinik Münster

Abbildung 8: Computerarchitektur der Uniklinik Frankfurt

Abbildung 9: medicforma.com e-Procurement-System

Abbildung 10: Transaktionen mit integrierten Lieferanten

Abbildung 11: Transaktionen mit nicht integrierten Lieferanten

Abbildung 12: Workflow- und Managementsystem der GWI AG

Abbildung 13: SAP R/3 und seine Module

Abbildung 14: Anforderung

Abbildung 15: Anforderungsschein für Infusionen

Abbildung 16: Anforderungsvorgang an die Apotheke bis zum 31.03.2003

Abbildung 17: Anforderungsvorgang an die Apothekelseit dem 01.04.2003

Abbildung 18: Teilprozess Bestellwesen

Abbildung 19: Ist-Bestellung

Abbildung 20: Analyse der Ist-Situation - Schritt 1

Abbildung 21: Analyse der Ist-Situation - Schritt 2

Abbildung 22: Analyse der Ist-Situation - Schritt 3

Abbildung 23: Soll-Anforderung

Abbildung 24: Analyse der Ist-Situation - Schritt 1

Abbildung 25: Analyse der Ist-Situation - Schritt 2

Abbildung 26: Analyse der Ist-Situation - Schritt 3

Abbildung 27: Soll-Bestellung

Abbildung 28: Darstellung des zu realisierenden Gesamtsystems

Abbildung 29: Schnittstelle SAP R/3 zu Medicforma

Abbildung 30: Datenflussdiagramm von Patientendaten

Abbildung 31: Kommunikationswege von SAP zu GWI

Abbildung 32: Schnittstellen von SAP zu GWI

Abbildung 33: Gesamtarchitektur

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Soll-Terminplan Medicforma

Tabelle 2: Soll-Terminplan GWI

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Motivation

Die Kosten im deutschen Gesundheitswesen sind in den letzten Jahrzehnten stetig gestiegen. Dies wird durch die Entwicklung der Beiträge zur gesetzlichen Krankenversicherung, durch die unser Gesundheitssystem finanziert wird, deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entw. des durchschnittl. Beitragssatzes in der gesetzlichen Krankenversicherung¹

Der durchschnittliche Beitragssatz ist seit 1970 von 8,2% auf 14,0% im Jahr 2002 gestiegen, siehe auch Abbildung 1. Der Druck seitens der Politik auf das Gesundheitssystem steigt, die Kosten zu senken, damit im zweiten Schritt auch eine Betragssenkung erfolgen kann.

„Für diese Entwicklung wird häufig der zunehmende Anteil älterer Menschen an der Gesamtbevölkerung (demografische Entwicklung), Innovationen in der Medizin und der steigende Anteil von Personen mit einer oder mehreren chronischen Erkrankungen (Multimorbität) verantwortlich gemacht.“² „Auf die Wechselwirkungen zwischen der demografischen Entwicklung und dem medizinischen Fortschritt wird in diesem Zusammenhang ausdrücklich hingewiesen.“³ „Ein anderer nicht zu unterschätzender Faktor für die Kostensteigerung sind die bestehenden Überkapazitäten auf allen Ebenen des Gesundheitswesen. Grundsätzlich gilt, dass mit steigendem Wohlstand einer Gesellschaft auch mit steigenden Gesundheitsausgaben zu rechnen ist.“⁴

„Medizinisches Handeln benötigt Ressourcen (Material, finanzielle Mittel, Personal und Zeit).“⁵ „Auch im Gesundheitswesen sind die Ressourcen begrenzt. Daher kann nicht jedes Ziel in der Gesundheitspolitik finanziert werden. Es sind also Allokationsentscheidungen⁶ notwendig, die gegebenenfalls auf einer Verteilungstheorie, d.h. auf einer gerechten Verteilung der begrenzten Geldmittel, beruhen. Dies macht sowohl die Priorisierung von Zielen als auch die Rationalisierung in einigen Bereichen notwendig.“⁷

Diese Entwicklung macht auch vor den Krankenhäusern als Bestandteil des Gesundheitswesens nicht halt. Erschwerend für die Krankenhausfinanzierung wirkt sich das Urteil des Europäischen Gerichtshofes vom 9. September 2003 aus.

„Hiernach muss der Bereitschaftsdienst in vollem Umfang als Arbeitszeit im Sinne der EG-Richtlinie 93 / 104 verstanden werden. Für die Krankenhäuser bedeutet dies, dass in erheblichem Umfang zusätzliches Personal eingestellt werden muss und Mehrkosten entstehen. Die bisherigen Schätzungen der Deutschen Krankenhaus Gesellschaft (DKG) gehen von 41.000 zusätzlichen Vollkräften und jährlichen Zusatzkosten von 1,75 Milliarden Euro aus.“⁸

Mit dem Ziel, die stationären Behandlungskosten zu reduzieren, hat das Fallpauschalengesetz im März 2002 den Bundesrat passiert. „Damit werden die Krankenhäuser in ein für sie unbekanntes betriebswirtschaftliches Umfeld gestoßen, das neue Anforderungen an das Krankenhausmanagement stellt.“⁹

„Das Fallpauschalengesetz ebnet den Weg zur Einführung eines diagnose- orientierten Fallpauschalensystems (DRG-System) in den deutschen Krankenhäusern. Die Kliniken können das neue Vergütungssystem bis 2003 freiwillig einführen, ab 1. Januar 2004 ist es dann verbindlich. Der Umstieg für die Kliniken erfolgt zunächst budgetneutral. Das heißt, in den Jahren 2003 und 2004 sind die einzelnen Fallpauschalen lediglich Verrechnungseinheiten in den zwischen Kliniken und Kassen vereinbarten Jahresbudgets. In dieser Phase erhalten Krankenhäuser weiter unterschiedliche Vergütungen für vergleichbare Leistungen. 2005 beginnt die so genannte Konvergenzphase. Bis Ende 2006 werden die Vergütungen für festgelegte Behandlungsfälle schrittweise vereinheitlicht. Ab 2007 bezahlen die Krankenkassen endgültig landesweit einheitliche Preise für Leistungen.“¹⁰

Der Kostendruck wirkt sich nicht nur auf die klassischen Abteilungen wie Pflege- und ärztlicher Dienst im Krankenhaus aus, sondern auch auf die

wirtschaftlichen Betriebe wie Einkauf, Küche, Apotheke etc.. Die einzelnen Geschäftsprozesse müssen analysiert und gegebenenfalls neu strukturiert werden, um effizienter und damit kostengünstiger zu arbeiten. Im Zuge einer neuen Struktur bietet sich die Einführung von computerunterstützten Systemen an. Allerdings darf dabei nicht vergessen werden, dass das „Kerngeschäft“ eines Krankenhauses die Versorgung der Patienten ist und dass das Personal nicht durch die Bedienung von komplizierten Softwaresystemen von seiner originären Arbeit abgehalten werden sollte.

„Hierbei müssen die Patienten selbstverständlich im Mittelpunkt der Bemühungen stehen, da Gesundheit letztlich ein subjektives Wohlbefinden darstellt. Jedoch wird die Patientenmeinung in Deutschland bisher nur zögerlich in die Evaluation der medizinischen Versorgung einbezogen. (...) Diese Entwicklung ist jetzt auch in der Bundesrepublik im Gange, die Patientenzufriedenheit wird zunehmend als eine wichtige Komponente mehrdimensionaler Konzepte von allgemeiner und gesundheitsbezogener Lebensqualität bzw. Wohlfahrt angesehen.“ Die Regelung des §70 SGB V wonach „die Krankenkassen und Leistungserbringer (...) durch geeignete Maßnahmen auf eine humane Krankenbehandlung ihrer Versicherten hinzuwirken“ haben, gewinnt in diesem Zusammenhang eine neue Bedeutung.¹¹

1.2 Klinikum der Universität zu Köln

1284 gründete Albertus Magnus das Kölner Studium Generale der Dominikaner. An dieser ersten international renommierten Hochschule auf deutschem Boden entstanden bedeutende Werke zu philosophischen und theologischen, aber auch medizinischen und naturwissenschaftlichen Fragen. Mit der Universitätsgründung 1388 wurde auch eine medizinische Fakultät eingerichtet. Die alte Universität wurde 1798 durch französische Besatzungstruppen geschlossen.

Die heute teilweise noch geläufige Bezeichnung „Lindenburg“ für das Klinikum der Universität zu Köln geht auf ein gleichnamiges Landhaus mit Hofgut zurück. 1855 wurde auf dem heutigen Gelände ein Privatkrankenhaus errichtet.

Zwischen 1905 und 1909 entstanden hier Neubauten der Akademie der Stadt Köln. Sie gingen 1919 im Klinikum der wieder gegründeten Kölner Universität auf. Im Folgenden einige Eckdaten:

- 1945: Wiederaufbau zerstörter Gebäude
- 1955: Neubau der Augenklinik und der Orthopädischen Klinik
- 1960: Neubau der Medizinisch-Theoretischen Institute
- 1961: Neubau der Hals-, Nasen-, Ohrenklinik
- 1965: Neubau der Universitäts-Frauenklinik und des Pharmakologischen
Instituts
- 1972 / 73: Fertigstellung des Bettenhaus
- 2001 wurde das Klinikum der Universität zu Köln Anstalt des öffentlichen

Rechts¹² und erlangte so die rechtliche Selbständigkeit, sowie das Recht auf Selbstverwaltung. Das Klinikum bleibt aber in der Trägerschaft des Landes.

Heute ist das Klinikum der Universität zu Köln ein Krankenhaus der Maximalversorgung mit 1.500 Betten. Die Klassifizierung erfolgt nach den Versorgungsstufen:

- Grundversorgung (bis 200 Betten)
- Regelversorgung (330 / 440 Betten)
- Zentralversorgung (ca. 700 Betten)
- Maximalversorgung (> 1.000 Betten).¹³

Jährlich werden 50.000 Patienten stationär und über 150.000 ambulant versorgt. In 23 Kliniken und 11 Instituten arbeiten mehr als 6.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.¹⁴

1.3 Ziel

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Konzept für die Einführung eines digitalen Bestellwesens am Klinikum der Universität zu Köln vorzustellen. Dies umfasst auf der einen Seite die elektronische Anforderung der Kostenstellen an beispielsweise den Einkauf, die Apotheke, etc. und auf der anderen Seite ein e-Procurement¹⁵ -System vom Klinikum hin zu den Lieferanten.

Das digitale Bestellwesen soll C-Artikel im Fokus haben. Im Rahmen einer ABC-Analyse erfolgt eine Klassifikation der Artikel im Unternehmen nach Wert, Umsatzvolumen und Wichtigkeit. „Die ABC-Analyse ist ein Hilfsmittel in der Materialwirtschaft, um sich von der Ist-Situation ein Bild zu machen. Die Klassifikation stellt sich wir folgt dar:

- A-Artikel: wichtig, hochwertig, umsatzstark
- B-Artikel: mittelwichtig, mittelwertig, mittlere Umsatzstärke
- C-Artikel: weniger wichtig, niedrigwertig, umsatzschwach“.¹⁶

Die C-Artikel sind für das Funktionieren eines Betriebes unverzichtbar, machen aber als Anteil am Gesamtumsatz nur einen geringen Teil aus. Allerdings ist der Beschaffungsaufwand sehr hoch und kann durch ein funktionierendes digitales Bestellwesen gesenkt werden.

Bei der Umsetzung sind die folgenden Prämissen zu berücksichtigen:

1. Die gegebene IT-Infrastruktur.
2. Das Enterprise Resource Planning (ERP)¹⁷ Programm SAP R/3 bleibt das führende System.
3. Der Pflege- und ärztliche Dienst soll nicht durch umständliche Computersysteme weiter belastet, sondern im Gegenteil durch ein einfaches und verständliches Programm entlastet werden.
4. Eine patientenbezogenene Bestellung. Zurzeit wird im Klinikum stationsbezogen bzw. kostenstellenbezogen bestellt. Dadurch wird nicht transparent, wie viel die Behandlung eines einzelnen Patienten gekostet hat. Aus Controlling-Gesichtspunkten wäre dies aber wünschenswert. Die patientenbezogene Bestellung ist nicht für alle Produkte sinnvoll, so zum Beispiel für Massenware wie Pflaster. Diese könnten über einen Schlüssel auf die Patienten umgelegt werden.
5. Das System soll insoweit generisch sein, als dass es nicht nur auf die zurzeit bestehenden Abteilungen angepasst, sondern auch problemlos erweiterbar ist.
6. Ein Berechtigungskonzept.

1.4 Probleme

Die Probleme an dem Klinikum der Universität zu Köln, die bei der Einführung eines digitalen Bestellwesens auftreten, sind vielfältig. Sie betreffen drei Bereiche:

- die Architektur der Computersysteme,
- die Stammdaten und
- die Prozessabläufe.

Beispiel:

Architektur der Computersysteme:

Aus Gründen des Datenschutzes sind 2 Netzwerke aufgebaut worden:

1. MedLANw - Medizinisches LAN Wissenschaft (Internet)
2. MedLANp - Medizinisches LAN Patienten (Intranet)

Mitarbeiter, die auf beide Netze zugreifen müssen, haben zwei Computer zur Verfügung, so zum Beispiel in der Verwaltung. Hier gibt es einen Rechner für Internetrecherchen und einen anderen für die tägliche Arbeit in SAP. Auf den Stationen ist nur ein Computer für die Verwaltung der elektronische Patientenakte Computer vorhanden.

Stammdaten:

1996 wurde SAP R/3 mit Unterstützung einer Beratungsfirma eingeführt, gefolgt von einer mehrtägigen Schulung bei der SAP AG. Weitere Seminare oder Schulungen wurden nicht angeboten. Die Konsequenz davon war, dass für auftretende Fragen oder Probleme aus dem täglichen Betrieb keine einheitlichen Lösungen gefunden wurden, sondern jeder Mitarbeiter sie individuell gelöst hat. Ein Beispiel: Zur Anlage eines neuen Materials muss ein Material-Kurztext, ein Material-Langtext und optional ein Infosatz gepflegt werden. Eine klare und einheitliche Definition über die Feldinhalte ist nicht vorhanden mit der Folge, dass die Informationen zu den angelegten Materialien in verschiedenen Feldern zu pflegen sind. Die Qualität der Artikelstammdaten ist daher relativ gering.

Nach Auskunft des IT-Direktors gibt es einen weiteren Grund für diese Situation. Die klinikumweite Bedeutung der Stammdaten war den einzelnen Mitarbeitern nicht bewusst, so dass die unterschiedliche Pflege anfänglich nicht als Problem gesehen wurde. In der Apotheke ist die Qualität der Stammdaten geringfügig besser als im Einkauf, weil dort insgesamt nur 2 Mitarbeiter für diese Arbeit verantwortlich sind.

Prozessabläufe:

Ein zentrales Problem des Bestellwesens sind die Medienbrüche innerhalb der Prozessabläufe. Alle Anforderungen, abgesehen von denen, die an die Küche gerichtet sind, werden per Papier an die entsprechende Abteilung gestellt. Dort erfolgt dann die Erfassung und weitere Bearbeitung.

1.5. Vorgehensweise

Nach der Vorstellung des Klinikums der Universität zu Köln und deren betroffenen Bereichen folgt eine Definition des Begriffs „Digitale Bestellung“. In diesem Zuge werden bereits realisierte Systeme an anderen Universitätskliniken vorgestellt. Im Weiteren ist der Ist-Zustand des Bestellwesens innerhalb des Klinikum der Universität zu Köln festzustellen und zu analysieren. Aus dem Ergebnis sollen die Prozesse optimiert und mit Hilfe eines digitalen Bestellwesens in einen definierten Soll-Zustand überführt werden. Darüber hinaus gilt es, mögliche Fehlerquellen und Manipulationsmöglichkeiten schon im Vorfeld auszuschließen.

Der Schwerpunkt der Arbeit richtet sich auf die Universitätsapotheke. „Arzneimittel spielen im Krankenhaus eine herausragende Rolle - sowohl in der Diagnostik als auch insbesondere in der Therapie von Krankheiten. Sämtliche Fachrichtungen - auch die Chirurgie - benötigen Arzneimittel. Hierbei ist besonders darauf hinzuweisen, dass viele therapeutische Fortschritte nach Verbesserungen in der Arzneimitteltherapie errungen wurden.“¹⁸ „Während ca. 65% der Kosten im Krankenhaus für das Personal aufgebracht werden müssen, entfallen nur 5 - 7 % auf Arzneimittel.“¹⁹ Trotzdem ergeben sich auch in diesem Bereich Einsparmöglichkeiten.

2 Gesamtsituation am Klinikum der Universität zu Köln

Dieses Kapitel soll einen Einblick über die grundsätzlichen Probleme im Bestellwesen aufzeigen und deren Gründe erläutern. Außerdem werden die an diesem Prozess beteiligten Abteilungen, insbesondere die Apotheke vorgestellt.

Wie aus Kapitel 1.5 ersichtlich wird, ist das Klinikum der Universität zu Köln historisch gewachsen. Einheitliche Regelungen in Bezug auf die Computersysteme gab es bis zur Gründung der Abteilung „Zentralbereich für Informations- und Kommunikationstechnologie“ im Jahre 2003 nicht. Aus diesem Grund ist die vorgefundene Landschaft heterogen und es existieren viele „Insellösungen“.

Die Abbildung 2 zeigt eine Übersicht über die derzeitigen Bestellarten. Lediglich Speisen und Wasser können bei der Küche über ein computerunterstütztes System bestellt werden, alle anderen Materialien werden über Fax bei den jeweiligen Lagern bestellt. Eine zentrale Anforderungsstelle gibt es nicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Schaubild über die derzeitige Bestellsituation im Klinikum

„Allein der Papieraufwand für die gefaxten Bestellungen ist enorm und nimmt rund ein Viertel des Gesamtpapierverbrauches in Anspruch.“²⁰ Weitere Kosten entstehen durch den verursachten Medienbruch, der auf den nächsten Seiten im Detail beschrieben wird.

2.1 Medienbrüche

Abbildung 3 stellt eine Übersicht vom Prozessablauf einer Bestellung eines Durchläufers dar. Eine detaillierte Darstellung mit Schwerpunkt Einkauf zeigt Abbildung 4. Im Klinikum wird ein Durchläufer als eine Ware verstanden, die zum täglichen Klinikverbrauch zählt, aber nicht gelagert wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Übersicht des Prozesses eines Durchläufers

Ein Medienbruch in einem Prozess ist der Zeitpunkt, in dem Daten von einem Format in ein anderes umgewandelt werden. Medienbrüche erhöhen die Durchlaufzeiten der Bestellungen. Dies ist zum Einen durch höhere Bearbeitungszeiten in Folge durch doppelter Eingaben und zum Anderen durch höhere Transportzeiten bedingt (der Transport von Papier dauert länger als der elektronische Versand). Damit sinkt die Effizienz der Mitarbeiter und die Kosten für die Bestellung steigen. Eine weitere Konsequenz der doppelten Erfassung ist ein hohes Potenzial für Fehler bei der manuellen Eingabe, so dass eine Verschlechterung der Datenqualität im Informationssystem des Klinikums eintritt. Ein Kritikpunkt, der von den Anforderungsstellen häufig genannt wird, ist die fehlende Transparenz des Anforderungs- und Bestellprozesses. Automatische Rück- und Statusmeldungen sind wegen der Medienbrüche nicht möglich. Besonders problematisch ist in diesem Zusammenhang der mit Nummer 1 markierte und innerhalb der Klinikumsorganisation liegende Medienbruch in Abbildung 4. Die Medienbrüche zwei bis sechs liegen in dem Prozessablauf außerhalb des Klinikums und befinden sich an der Schnittstelle zum Lieferanten. Auch hier wäre eine Lösung ohne Medienbrüche wünschenswert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Detaillierte Darstellung „Bestellung eines Durchläufers“

In diesem exemplarischen Prozessablauf gibt es sechs Medienbrüche:

1. Anforderung der Station per Fax oder Post zum Einkauf
2. Anfrage des Einkaufs per Fax oder Post zum Lieferanten
3. Angebot des Lieferanten per Fax oder Post zum Einkauf
4. Bestellung des Einkaufs per Fax oder Post zum Lieferanten
5. Lieferschein in Papierform an Warenannahme
6. Rechnung in Papierform an Rechnungsstelle.

2.2 Station

Die jeweiligen Stationen im Klinikum haben u.a. die Aufgabe, die Patienten mit den vom Arzt verordneten Arzneimitteln zu versorgen. Es gibt drei auslösende Faktoren für eine Anforderung bzw. ein Rezept an die Apotheke:

1. Routinemäßige Inventur
2. Entnahme des Arzneimittels unterhalb des Meldebestandes
3. Außergewöhnliche Rezeptverordnung vom Arzt.

Das Rezept wird vom Pflegedienst und dem zuständigen Arzt unterschrieben. Die Unterschrift des Arztes ist vorgeschrieben (Verordnung über verschreibungspflichtige Arzneimittel §1), die des Pflegedienstes wird am Klinikum der Universität zu Köln von der Apotheke gefordert, um hier ein größeres Verantwortungsbewusstsein zu schaffen. Schließlich wird das Rezept an die Apotheke gefaxt.

2.3 Apotheke

Die Apotheke des Klinikums der Universität zu Köln hat die folgenden Aufgaben:

- Arzneimittelausgabe
- Zentrale-Zytostatika-Zubereitung (Herstellung von Krebstherapeutika)
- Totale-Parentale-Ernährung (künstliche Ernährung)
- Arzneimittelherstellung
- Laborverbrauchsmaterial (Diagnostika, Chemikalien, Reagentien)
- Arzneimitteleinkauf
- Rechnungswesen
- Informationsdienste.

Zu den Informationsdiensten zählen unter anderem die Verbreitung der zugelassenen Arzneimittelliste, im Klinikum Hausliste genannt und die Rote Liste®. Die Hausliste ist eine Teilmenge aus der Roten Liste®, die wiederum das Arzneimittelverzeichnis für Deutschland einschließlich EU-Zulassungen darstellt, siehe auch Abbildung 5. Die Listen werden den Kliniken in Papierform und elektronisch im Intranet zur Verfügung gestellt. Allerdings sind die Versionen im Intranet auf einem Stand aus dem Jahr 2002, weil sich die von der Roten Liste zur Verfügung gestellte Datenbank in ihrer Struktur geändert und das Klinikum die Anwendung im Intranet nicht angepasst hat.

Hausliste

Rote Liste®

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Hausliste als Teilmenge der Roten Liste®

Eine weitere Aufgabe der Apotheke ist der Einkauf der Arzneimittel. Bestellt wird hauptsächlich bei den Originallieferanten, nur sehr selten bei Zwischenhändlern. Die Bestellung erfolgt analog zum Einkauf über SAP R/3 und dem angeschlossenen Faxserver²¹. Die dazu notwendigen Stammsätze aus dem Modul Materialwirtschaft (weitere Informationen in Kapitel 3) sind, wie schon in der Einleitung erwähnt, nicht einheitlich gepflegt und die Qualität ist gering.

2.4 Warenannahme

Die Apotheke hat eine eigene zentrale Warenannahme für Arzneimittel. Der Laborbedarf wird zum Teil direkt an die Labore geliefert. Anlieferungen werden physisch kontrolliert und mit der Bestellung, die in SAP R/3 hinterlegt ist, verglichen. Um den Prozess zu vereinfachen, werden nur Waren angenommen, auf denen die Auftragsnummer der Apotheke auf dem Lieferschein vermerkt ist. Ist die Lieferung beanstandungsfrei, wird die Ware angenommen und in SAP verbucht.

2.5 Rechnungsstelle

Eingehende Rechnungen werden in der Rechnungsstelle der Apotheke mit den Lieferscheinen und mit dem Vorgang in SAP R/3 verglichen. Durch die dezentrale Anlieferung im Klinikum gibt es jedoch nicht zu allen Vorgängen Lieferscheine. Hier muss zur Freigabe die Lieferbestätigung der jeweiligen Kostenstelle vorliegen. Wenn die Rechnung korrekt ist, erfolgt die Anweisung des Geldes. Die abschließende Buchung und Freigabe des Geldes übernimmt das Finanzdezernat des Klinikums.

2.6 Zusammenfassung

Das Kapitel stellt grundsätzliche Probleme und die Aufgabenfelder der am Anforderungs- und Bestellprozess beteiligten Abteilungen für Medikamente am Klinikum der Universität zu Köln vor. Zu den vorgestellten Problemen zählen Medienbrüche innerhalb der Geschäftsprozesse sowie der hohe Papieraufwand für die gefaxten Anforderungen und Bestellungen. Auch das Problem, dass die Ärzte über keine aktuelle Informationsquelle über in der Hausliste zugelassene Medikamente verfügen, wurde erwähnt.

Das nächste Kapitel wird die Bedeutung des „Digitalen Bestellwesens“ erläutern.

3 Der Weg zum digitalen Bestellwesen

In diesem Kapitel wird die Frage beantwortet: „Was ist unter einem digitalem Bestellwesen zu verstehen?“. Dabei werden in diesem Zusammenhang auch wichtige andere Begriffe wie e-Business, e-Procurement und e-Commerce erläutert. Schließlich sollen einige der sich schon im Einsatz befindenden Systeme an anderen Universitätskliniken vorgestellt werden.

3.1 Definitionen

Eine Definition für den Begriff „Digitales Bestellwesen“ ist in der Fachliteratur nicht zu finden. Stattdessen werden immer wieder die Begriffe e-Business, e-Procurement und e-Commerce im Zusammenhang mit elektronischem Bestellwesen, elektronischen Handel etc. verwendet. Eine Erklärung für den Begriff „Digitales Bestellwesen“ wird über diesen Umweg hergeleitet. Die folgende Abbildung zeigt ein e-Business-System, welches auch die Verhältnisse der anderen Begriffe zueinander darstellt. Im den nächsten Absätzen werden die in Abbildung 6 benutzten Begriffe im Einzelnen aus Sicht des Unternehmens (in der Mitte der Abbildung) erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: e-Business

e-Business

„e-Business bezeichnet allgemein die Abwicklung von Geschäftsaktivitäten über elektronische Netze. Abhängig von der Art der Kunden / LieferantenBeziehung ist das e-Business in die zwei Bereiche e-Procurement und e-Commerce zu untergliedern.“²²

e-Procurement

„Bezeichnet die elektronische Beschaffung und bezieht sich daher auf die Kunden / Lieferanten-Beziehung zwischen Unternehmen. Diese Art der elektronischen Geschäftsbeziehung ist auch unter dem Begriff Business-to- Business (kurz: B2B) bekannt. Allgemein ausgedrückt unterstützen B2B- Konzepte zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse durch Informations- und

Kommunikationstechnologien. Vorzufinden ist auch der Begriff e-Purchasing.“²³

e-Commerce

„Bezeichnet die elektronische Abwicklung des Handels und Verkaufs zwischen Unternehmen und Konsumenten. e-Commerce ist in diesem Falle dem Begriff Business-to-Customer (kurz: B2C) gleichzusetzen. Unter e-Commerce-Konzepten ist daher der Handel und Verkauf von wirtschaftlichen Gütern über elektronische Netze zu verstehen.“²⁴

Ergänzungen zu dieser Definition:

1. Unter Konsumenten ist in diesem Zusammenhang der Endkunde zu verstehen.
2. Handelt es sich hingegen nicht um einen Endkunden, sondern um ein weiteres Unternehmen, wäre dies eine weitere Form von B2B.

Die genannten elektronischen Netze unterscheiden sich, wie schon in der Abbildung ersichtlich, in Intranet, Extranet und Internet. Um die Begriffe voneinander abzugrenzen, folgt eine kurze Erläuterung. Für umfassendere Erläuterungen sei auf weiterführende Literatur verwiesen.

Intranet

„Elektronisches Informations- und Kommunikationsnetz innerhalb eines Unternehmens. Der Zugriff von außerhalb ist nicht möglich.“²⁵

Extranet

„Elektronisches Netz für eine abgegrenzte Benutzergruppe, wie z.B. zwischen Abnehmer und Lieferant. Die Partner öffnen beispielsweise ihr Intranet für den gegenseitigen Informationsaustausch.“²⁶

Internet

„Weltweiter für Jeden zugängliches elektronisches Netz. Die elektronische Abwicklung von beschaffungsrelevanten Aktivitäten zwischen Unternehmen ist mittels eines konventionellen Internet-Browsers möglich.“²⁷

Für ein weiterführendes Verständnis ist es sinnvoll, die Worte „digital“ und „Bestellwesen“ getrennt von einander zu betrachten.

Digital

Digital stammt ursprünglich aus dem lateinischen digit(us) und bedeutet „Finger“ und ist so gesehen eine Metapher für „mit dem Zeigefinger vereinbarte Abbildung“.²⁸ „Digitalisieren heißt genau genommen so viel wie "verziffern", "in Ziffern verwandeln"; das französische Wort verrät am deutlichsten, worum es geht: numériser, vernummern.“²⁹ „Digital muss aber

weder binär noch elektronisch sein, sondern bezeichnet eine mit einem endlichen Alphabet von Zeichen, Ziffern oder Zuständen arbeitende Darstellungsform von Daten. Der genetische Code ist ein Beispiel einer nicht binären, nicht elektronischen aber digitalen Darstellungsform von Daten.“³⁰

Bestellwesen

„Das Bestellwesen umfasst die Planung und Abwicklung der Beschaffung fremdbezogener Teile (Bestellpunkte und -termine, Bestellmengenrechnung, Lieferantenauswahl, Bestellüberwachung).“³¹ In diesem Zusammenhang muss auch der Begriff „Anforderungswesen“ definiert werden, da beide Begriffe für diese Arbeit eine hohe Relevanz haben.

Anforderungswesen

Unter Anforderungswesen wird in der vorliegenden Arbeit die interne Bestellung von der Anforderungsstelle zur beschaffenden Abteilung verstanden. Die Unterscheidung zwischen Bestell- und Anforderungswesen ist auch aus juristischen Gründen sinnvoll. Die Anforderungsstelle hat im Innenverhältnis keine Vollmacht Bestellungen bei einem externen Lieferanten zu platzieren, sondern verfügt nur über die Möglichkeit einen Bedarf bei der bestellenden Stelle anzufordern. Von dieser Stelle wird dann die Bestellung bei einem Lieferanten aufgegeben. Eine Ausnahme von dieser Regel greift dann, wenn die Krankenversorgung auf dem Regelweg nicht mehr gewährleistet werden könnte.

Zusammenfassung und Vorteile

Digitales Bestellwesen beschreibt die Abwicklung von Anforderungen und Bestellungen in elektronischer Form. Innerhalb des Unternehmens wird dazu meist ein ERP-System und für die Kommunikation zum Lieferanten gegebenenfalls ein e-Procurement-System benötigt.

„Die Vorteile dieses Verfahrens sind:

- Effizienzsteigerung, d.h. Beschleunigung von Geschäftsprozessen, Reduzierung des administrativen Aufwands, Verbesserung der Informationsgewinnung und des Informationsflusses.
- Reduzierte Transaktionskosten (hier insbesondere Papierkosten).
- Einsparung von Prozesskosten in Einkauf und Verwaltung.
- Reduzierung von Fehlern bei der Datenübertragung von Papier in EDV
(Anforderungsstelle Æ Einkauf Æ Lieferant).
- Verbesserte Markttransparenz.
- Neue Preisfindungsverfahren (z.B. Bündelung von Einkaufsvolumina).
- Beschaffung ist jederzeit möglich (24 Stunden Zugang)“³².

3.2 Vorstellung von Lösungen an Universitätskliniken

In den nächsten beiden Unterkapiteln wird die bereits durch die beiden Universitätskliniken Münster und Frankfurt realisierte Computerarchitektur, die für das Anforderungs- und Bestellwesen nötig ist, vorgestellt. Diese beiden Kliniken wurde ausgewählt, weil dort zwei unterschiedliche Lösungsansätze verfolgt werden. Die verwendeten Systeme werden anschließend in eigenen Unterkapiteln erläutert.

3.2.1 Universitätsklinik Münster

Die Informationen über die zurzeit (Stand April, 2004) eingesetzten Softwaresysteme an der Uniklinik Münster wurden von dem für das digitale Bestellwesen Verantwortlichen gegeben. Das eingesetzte System ist seit einem Jahr produktiv.

Auf den Krankenhausstationen werden Handlager betrieben. Hierdurch erfolgen die Bestellungen jeweils bedarfsgerecht. Die benötigten Produkte werden zunächst in einem elektronischen Katalogsystem gesucht. Danach erfolgt die Eingabe der Artikeldaten manuell in das webbasierte SAP Electronic Buyer Professional (EBP), dem sich ein integriertes Genehmigungsverfahren anschließt. Bei Erfolg werden die Anforderungen in das SAP R/3 Modul MM übertragen. Nach erfolgter Freigabe der bestellenden Stelle wird geprüft, ob die Ware im Lager verfügbar ist. Andernfalls wird die Bestellung an den Lieferanten versandt. Bei dieser Variante gibt es zwei Möglichkeiten, die sich nach der Anbindung des Lieferanten an das Krankenhaussystem unterscheiden.

1. Anbindung über den SAP Business Connector³³ - Lieferant ist an das SAP System angeschlossen.
2. Anbindung über Fax - Lieferant ist nicht an das SAP System
angeschlossen.

Zu dem separaten System der elektronischen Patientenakte liegen keine verwertbaren Informationen vor.

Sowohl Pflege- als auch der ärztliche Dienst sind nach Auskunft der Uniklinik Münster mit dem Anforderungs- und Bestellsystem sehr zufrieden. Bedenken gegen die Komplexität von SAP EBP konnten nicht bestätigten werden. Ein e-Procurement-System ist zurzeit nicht in Planung. Die folgende Abbildung zeigt die Architektur des eingesetzten Systems.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Computerarchitektur der Uniklinik Münster

Bewertung:

Das System an der Uniklinik Münster ist im Bereich des digitalen Bestellwesens schon weit fortgeschritten. Die Anbindung von Station über bestellende Stelle bis hin zum Lieferanten ist ohne Medienbrüche realisiert, sofern der Lieferant über den Business Connector den Auftrag erhält. Die vom SAP-System getrennte Katalogsuche stellt kein Problem dar, denn die Stammdaten werden nur im SAP gepflegt. Die Pflege des Katalogs übernimmt dessen Anbieter. Hier sind lediglich Fehler beim Übertragen der Artikeldaten in SAP EBP denkbar. Aus welchen Gründen hier ein externer Katalog zu den vorhandenen Stammdaten von SAP R/3 verwendet wird, konnte vom Verantwortlichen nicht näher erläutert werden.

3.2.2 Universitätsklinik Frankfurt

Die Informationen über die zurzeit (Stand April, 2004) eingesetzten Softwaresysteme an der Uniklinik Frankfurt wurden vom Projektleiter für e-Procurement gegeben.

Als e-Procurement-System wird „medicforma.com³⁴ “ eingesetzt. In dieser Software ist ein Katalog integriert, über den die Krankenhausstationen Waren anfordern. Nach dem hier hinterlegten Genehmigungsverfahren wird die Bestellung an die Lieferanten übertragen. Hier gibt es ebenfalls die beiden Varianten:

1. Lieferant ist an das System angeschlossen und erhält elektronisch die Bestellung oder
2. Lieferant ist nicht an das System angeschlossen und erhält die Bestellung per Fax.

„medicforma.com“ gleicht die Stammdaten mit SAP R/3 ab. Es sind die Module Materialwirtschaft, Finanzwesen und Controlling im Einsatz. Im Falle eines integrierten Lieferanten werden sowohl Lieferscheine als auch Rechnungen elektronisch versandt. Zusätzlich gibt es noch eine elektronische Patientenakte, die allerdings keine Verbindung zu den anderen Systemen hat. Um Bestellungen hier so zu dokumentieren, dass sie eine bestimmten Patienten zugeordnet werden können, werden die Stammdaten auch in der elektronischen Patientenakte gepflegt. Die doppelte Datenhaltung stellt nach Auskunft der Uniklinik Frankfurt zurzeit kein Problem dar.

Die patientenbezogene Bestellung ist in Frankfurt also noch nicht realisiert, ist aber für die Zukunft geplant. Die grafische Darstellung der Architektur ist in der folgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Computerarchitektur der Uniklinik Frankfurt

Bewertung:

Auch die Uniklinik Frankfurt ist im Bereich der Digitalen Bestellung schon weit fortgeschritten. Bestellungen können von der anfordernden Stelle sofort zum Lieferanten übertragen werden. Allerdings ist die Trennung der Stammdaten (elektronische Patientenakte - SAP R/3) aus betriebswirtschaftlichen und informationstechnischen Gründen ein schwerwiegendes Problem. Die Konsequenzen einer redundanten und vermutlich auch uneinheitlichen Stammdatenhaltung sind nicht nur höhere Kosten, sondern auch

- keine effiziente Nutzung der Zeit
- unsichere Entscheidungsgrundlagen
- gehemmte Kommunikation im Krankenhaus.

[...]

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¹ Zankl (2003)

² vgl. Statistisches Bundesamt (2001)

³ vgl. Klinikum der Universität zu Köln (2002)

⁴ vgl. Preuß (2004), Seite 231

⁵ vgl. Engelhardt (1988), Seite 35 - 43

⁶ „Eine Allokation ist eine Zuordnung von Elementen einer Menge zu Elementen einer anderen Menge. In der Regel ist die allokierte Menge eine Menge von Ressourcen und die allokierende Menge eine Menge von Subjekten oder Objekten, welche die Ressource/n verwenden. Kennzeichnend ist, dass eine bereits allokierte Ressource nicht gleichzeitig einem anderen Subjekt oder Objekt zur Verfügung steht.“ Wikipedia (2004)

⁷ vgl. Kurscheid (2004), Seite 183

⁸ vgl. Das Krankenhaus (2003)

⁹ Adam (2002), S. 33-44

¹⁰ psg Politik (2002), Seite 15

¹¹ vgl. Eickstädt, (2004), Seite 425

¹² Burg (1988)

¹³ vgl. Bott (2003/04)

¹⁴ Klinikum der Universität zu Köln (2004)

¹⁵ „Unter e-Procurement versteht man die elektronische Bestellung über das Internet.“ Net Lexikon (2004, 1)

¹⁶ ABC-Analyse (2004)

¹⁷ „ERP-Systeme sind bereichsübergreifende Softwarelösungen zur Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Die Bezeichnung ERP ist insofern etwas irreführend, als von Finanzbuchhaltung, Ein- und Verkauf bis hin zu Planungs- und Produktionssystemen moderne ERP-Systeme den gesamten betriebswirtschaftlichen Bereich eines Unternehmens abbilden. Sie informieren das Management über die aktuellen Unternehmensdaten: Absatzstatistiken, (z.B. problematische Produkte), Kostentreiber, die Vorjahresbilanz sowie die aktuelle Entwicklung. Hinzu kommen Erweiterungsmöglichkeiten, wie etwa Data-Mining und Electronic Commerce, die auch in den nächsten Jahren hohe Wachstumsraten versprechen.“ vgl. Westenberger (2002)

¹⁸ vgl. Theisohn M (2004), Seite 231

¹⁹ vgl. Theisohn M (1998), Seite 80 - 93

²⁰ Podolsky (2004)

²¹ „Ein Faxserver ist ein Computer, der es ermöglicht, im Zusammenspiel mit einer Telefonanlage, Fax-Nachrichten am PC-Arbeitsplatz als Dateien zu empfangen oder von Software-Anwendungen aus direkt zu verschicken.“ vgl. Universität Essen (2004)

²² Bichler (2001), Kapitel 6 „Electronic Business“, Seite 87

²³ Bichler (2001), Kapitel 6 „Electronic Business“, Seite 87

²⁴ vgl. Bichler (2001), Seite 88

²⁵ Bichler (2001), Seite 88

²⁶ Bichler (2001), Seite 88

²⁷ Bichler (2001), Seite 88

²⁸ Tedesco (1992), Seite 38

²⁹ Zimmermann (2000), Seite 200

³⁰ Honegger (2003)

³¹ Lexikon Controlling und Kostenrechnung (2004)

³² vgl. Bichler (2001), Seite 91

³³ Erklärung zu Business Connector in Kapitel 7.2

³⁴ Detaillierte Informationen zu „medicforma.com“ in Kapitel 3.3