Vertrauen im Stakeholder-Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Überblick zum Stakeholder-Management
2.1 Das Stakeholder-Konzept
2.2 Bedeutung des Stakeholder-Managements
2.3 Beziehungsmanagement der Stakeholder

3 Das Vertrauenskonstrukt im Stakeholder-Management
3.1 Definition von Vertrauen
3.2 Arten von Vertrauen
3.3 Die Bedeutung von Vertrauen und vertrauensvollen Beziehungen
3.4 Die Entstehung von Vertrauen und vertrauensvollen Beziehungen
3.5 Das Management von Vertrauen

4 Gestaltungsmöglichkeiten zum Aufbau und zur Stabilisierung von vertrauensvollen Beziehungen im Stakeholder-Management
4.1 Vertrauensbeziehungen zu Mitarbeitern
4.1.1 Mitarbeiterbeziehungszyklus
4.1.2 Aufbau von Vertrauen
4.1.2.1 Vertrauensbasierte Unternehmenskultur, Corporate Identity und vertrauensbasierter Beziehungsstil
4.1.2.2 Employer Branding
4.1.3 Stabilisierung von Vertrauen
4.1.3.1 Kooperativer Führungsstil und Führungsverhalten
4.1.3.2 Anreizinstrumente der Leistungspolitik
4.1.3.3 Personalentwicklung und Weiterbildung
4.2 Vertrauensbeziehungen zu Lieferanten
4.2.1 Lieferanten-Einkäufer-Beziehungszyklus
4.2.2 Aufbau von Vertrauen
4.2.2.1 Lieferantenauswahl und -bewertung (Screening)
4.2.2.2 Lieferantenverhandlungen
4.2.2.3 Beziehungsorientiertes Personalverhalten
4.2.3 Stabilisierung von Vertrauen
4.2.3.1 Transparenz und Integration der Lieferantenprozesse
4.2.3.2 Interessen- und Kulturangleichung
4.2.3.3 Lieferantenentwicklungs- und förderungsprogramme
4.2.3.4 Monitoringaktivitäten durch die X-BSC
4.2.3.5 Beziehungscontrolling und Vertrauenscontrolling
4.3 Vertrauensbeziehungen zu Kunden
4.3.1 Kundenbeziehungszyklus
4.3.2 Aufbau von Vertrauen
4.3.2.1 Reputation
4.3.2.2 Kompetenzsignale
4.3.2.3 Bildung einer vertrauensbasierten Marke
4.3.2.4 Servicekultur
4.3.3 Stabilisierung von Vertrauen
4.3.3.1 Nachkaufpflege durch Database Marketing
4.3.3.2 Dialogkommunikation
4.3.3.3 Kundenloyalitätsprogramme
4.3.3.4 Qualitätsmanagement
4.3.3.5 Kundenintegration und Innovation
4.3.3.6 Transparentes Beschwerdemanagement

5 Zusammenfassung
5.1 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen
5.2 Ausblick und zukünftiger Forschungsbedarf

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Interne und externe Stakeholder eines Unternehmens

Abbildung 2: Vertrauensarten

Abbildung 3: Wirkung von Vertrauen auf der Transaktionsebene

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Bindung von Stakeholdern

Abbildung 5: Arten der Bindung und Wirkungsdimensionen

Abbildung 6: Determinanten der Vertrauensbildung

Abbildung 7: Aufbau und Stabilisierung von Vertrauen

Abbildung 8: Phasenverlauf von Vertrauen

Abbildung 9: Gestaltungsspielraum des Vertrauensaufbaus und Effekte von Vertrauen

Abbildung 10: Mitarbeiterbeziehungszyklus

Abbildung 11: Schichtenmodell der Unternehmenskultur

Abbildung 12: Zusammenhang zwischen Beziehungsstil und Unternehmenskultur, -identität, sowie –verhalten

Abbildung 13: Zusammenhang ökonomischer Stilbegriffe und den Stakeholdern

Abbildung 14: Lieferanten-Einkäufer-Beziehungszyklus

Abbildung 15: Kulturanpassungsalternativen im Rahmen einer Beziehung

Abbildung 16: Darstellung einer "klassischen" Balanced Scorecard

Abbildung 17: Konzept der Cross-Balanced Scorecard (X-BSC)

Abbildung 18: Kundenbeziehungslebenszyklus

Abbildung 19: Integrierte Kommunikation

Abbildung 20: Prozess der vertrauensbasierten Markenpositionierung

Abbildung 21: TQM als Führungsmodell

Abbildung 22: Qualitätsmanagement als Grundlage zur Stabilisierung von Vertrauen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die heutige Wirtschaft ist durch gesättigte Märkte, fortschreitende Globalisierung und Schnelllebigkeit (insbesondere durch das World Wide Web und technische Fortschritte) gekennzeichnet. Nicht zuletzt zeichnet sich das gegenwärtige Marktgeschehen durch die steigende Homogenität von Dienstleistungen und Produkten aus.^[1] Diese können in ähnlicher Form von unterschiedlichen Anbietern weltweit bezogen werden. Unternehmen müssen sich aufgrund dieser Faktoren verstärkt dem hohen Konkurrenzdruck stellen. Zudem wächst das öffentliche Interesse in Bezug auf die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung und dem nachhaltigen unternehmerischen Wirtschaften von Unternehmen.^[2] So werden Unternehmen zunehmend mit unterschiedlichen Erwartungen und Anforderungen verschiedener Akteure aus ihrem Umfeld konfrontiert, die nicht zu den traditionellen Anspruchsgruppen eines Unternehmens zählen. Es gilt also, nicht nur Anreize für Aktionäre und Problemlösungen für Kunden zu finden, um erfolgreich auf dem Markt zu bestehen, sondern es gilt auch, die Interessen, welche z.B. von Lieferanten, Mitarbeitern, dem Staat, Umweltschutzorganisationen oder der Öffentlichkeit an ein Unternehmen gerichtet sind, mit den Unternehmensinteressen in Einklang zu bringen. All diese unterschiedlichen Anspruchsgruppen eines Unternehmens werden als Stakeholder bezeichnet.^[3] Angesichts der Konkurrenzsituation, des komplexen Geflechts wirtschaftlicher Beziehungen und der unterschiedlichen Interessenansprüche der Akteure, ist es für Unternehmen überlebenswichtig, sich in ihrem Umfeld eine solide Wirtschaftsbasis zu verschaffen. Die Basis der Wertgenerierung eines Unternehmens sind die Beziehungen zu unterschiedlichen Stakeholdern.^[4] Dabei wird es immer wichtiger, langfristige Beziehungen einzugehen und diese erfolgreich zu managen.^[5] Darauf zielt das Stakeholder-Management ab, welches den Aufbau bzw. die Pflege der Beziehungen zu unterschiedlichen Anspruchsgruppen bezeichnet und dessen Ziel es ist, eine Balance zwischen Unternehmensinteressen und den Interessen der Stakeholder zu finden.^[6]

In Bezug auf das Stakeholder-Management heben SCHLOTER und MÖLLERING das Vertrauen hervor und bezeichnen es als eine wichtige Grundlage von Stakeholderbeziehungen.^[7] Daran anknüpfend gilt es für Unternehmen, vertrauensvolle Beziehungen zu unterschiedlichen Anspruchsgruppen aufzubauen und zu pflegen, um letztlich qualitative und langfristige Stakeholderbeziehungen zu führen und erfolgreich auf dem Markt zu bestehen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

In dieser Arbeit sollen Prinzipien untersucht werden, durch die das Stakeholder-Management besonders effektiv gestaltet werden kann. Einen zentralen Aspekt nimmt dabei die Frage ein, in welchem Maß Vertrauen zwischen einem Unternehmen und verschiedenen Stakeholdern eine Rolle spielt und wie sich dieses Vertrauen aufbauen und stabilisieren lässt. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, zu untersuchen, welche verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten es im Rahmen des Stakeholder-Managements seitens des Unternehmens gibt, um vertrauensvolle Beziehungen zu Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten aufzubauen und zu stabilisieren. Die Auswahl dieser drei exemplarischen Anspruchsgruppen ist darauf zurückzuführen, dass nach einer Befragung unter 21 der größten Unternehmen in Deutschland diese Stakeholder als die wichtigsten gelten. Unternehmen versprechen sich von dem Austausch mit diesen Anspruchsgruppen den größten Beitrag für eine verantwortungsvolle und nachhaltige Gestaltung ihres Geschäfts.^[8] Im Rahmen dieser Arbeit steht die Beantwortung folgender Fragen im Zentrum:

1. Wie entsteht Vertrauen und welche Bedeutung haben vertrauensvolle Beziehungen für die Unternehmung?
2. Welche Maßnahmen können Unternehmen ergreifen, damit vertrauensvolle Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern aufgebaut und stabilisiert werden?
3. Unterscheidet sich eine Initiative zum Aufbau von Vertrauen von Maßnahmen zum Erhalt des Vertrauens?
4. Inwiefern wirken sich vertrauensvolle Mitarbeiterbeziehungen positiv auf die Beziehung zu Kunden und Lieferanten aus und andersherum?

Das Erkenntnisinteresse dieser Arbeit ist, die oben genannten Fragen zu beantworten. Dabei sollen ausgewählte Gestaltungsmöglichkeiten diskutiert werden, die sich jeweils zum Aufbau und zur Stabilisierung von Vertrauen eignen und es soll herausgearbeitet werden, welche Bedeutung vertrauensvolle Beziehungen für den ökonomischen Erfolg haben. Ein besonderes Interesse besteht außerdem darin, zu erfahren, ob sich vertrauensvolle Mitarbeiterbeziehungen positiv auf die Beziehung zu den Kunden oder Lieferanten auswirken und vice versa.

Die vorliegende Arbeit ist theoretisch und zieht zur Beantwortung der Fragen aktuelle Forschungsergebnisse zum Beziehungsmanagement der Stakeholder heran. Weiterhin stellen grundlegende Themengebiete des Kunden-, Mitarbeiter- und Lieferantenmanagements Lösungsansätze dar, um Gestaltungsmöglichkeiten zum Aufbau und zur Pflege von Vertrauen auszuloten. Um Initiativen zum Aufbau von Vertrauen von Maßnahmen zur Stabilisierung von Vertrauen zu unterscheiden, werden die Lebenszyklen der Zielgruppen (Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten) und die Erkenntnisse aus dem Theorieteil zum Vertrauen heran gezogen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist wie folgt gegliedert: im Anschluss an die Einleitung wird im zweiten Kapitel ein Überblick über die Entstehung und Bedeutung des Stakeholder-Konzeptes gegeben. Anschließend wird das Beziehungsmanagement zu Stakeholdern beschrieben, für welches Vertrauen eine wichtige Grundlage ist. Im dritten Kapitel wird Vertrauen definiert und die Bedeutung von vertrauensvollen Beziehungen für den unternehmerischen Erfolg dargestellt. Des Weiteren werden die Entstehung und das Management von vertrauensvollen Stakeholderbeziehungen dargestellt. Aufbauend auf diesen theoretischen Grundlagen werden in Kapitel vier Gestaltungsmöglichkeiten diskutiert, die sich zum Aufbau und zur Stabilisierung von vertrauensvollen Mitarbeiterbeziehungen (Kapitel 4.1.1), Lieferantenbeziehungen (Kapitel 4.1.2) sowie Kundenbeziehungen (Kapitel 4.1.3) eignen. Schlussendlich werden in Kapitel fünf die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und es wird ein Ausblick für weitere wissenschaftliche Untersuchungen gegeben.

2 Überblick zum Stakeholder-Management

2.1 Das Stakeholder-Konzept

Der Stakeholderbegriff wurde in der Management-Literatur erstmals 1963 am Stanford Research Institute mit folgender Umschreibung benutzt: „those groups without whose support the organization would cease to exit“.^[9] Dahinter steht die Annahme, dass Organisationen ohne die Unterstützung ihrer Schlüsselgruppen nicht existieren können. Die Ähnlichkeit zum Begriff des „shareholders“ (Aktionär/Anteilseigner) war beabsichtigt. Dadurch sollte zum Ausdruck gebracht werden, dass es neben den Anteilseignern noch weitere Gruppen gibt, die von der Unternehmenstätigkeit betroffen sind.^[10] Eine der populärsten Definitionen zur Stakeholder-Theorie stammt aus dem Jahr 1984 von FREEMAN. Nach ihm versteht sich unter dem Begriff Stakeholder: „[…] any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives”.^[11] Im weitesten Sinne wird jeder als Stakeholder bezeichnet, der sich direkt oder indirekt durch die Unternehmenstätigkeit betroffen fühlt oder Einfluss auf die Organisation nehmen kann.^[12] FREEMAN ist der Ansicht, dass ein Unternehmen als Koordinator verschiedener Stakeholder-Interessen fungieren sollte, damit die eigenen Unternehmensziele erreicht werden können.^[13] Das Stakeholder-Konzept gilt auch als Erweiterung des Shareholder-Value-Konzeptes, welches sich hauptsächlich an den Aktionären orientiert, da diese dem Unternehmen Eigenkapital liefern.^[14] Deshalb stehen im Rahmen des Shareholder-Konzeptes die Interessen der Aktionäre, aber auch die Gewinnsteigerung als Ziel einer Organisation an oberster Stelle.^[15] Das Shareholder-Value-Management wird vor allem wegen der einseitigen Ausrichtung auf die Aktionäre kritisiert.^[16] Die Fokussierung auf die Shareholder ist zu kurz gegriffen, denn divergierende Interessen von unterschiedlichen Interessengruppen innerhalb einer komplexer werdenden Umwelt, lassen ein permanentes Spannungsfeld des unternehmerischen Handelns entstehen. Diese Problematik wird seit den 60ern in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen diskutiert und findet sich in unterschiedlichen Stakeholder-Konzepten wieder, welche die Interessen unterschiedlicher Stakeholder einer Organisation berücksichtigen.^[17]

Es lassen sich zwei Stakeholder-Konzepte unterscheiden: das strategische Stakeholder-Management und das normative Stakeholder-Management.^[18] Diese lassen sich auf den entsprechenden Ebenen des Managements positionieren.^[19] Das zuerst erwähnte strategische Anspruchsgruppenmanagement wird verfolgt, um positive Effekte in der Leistungsfähigkeit des Unternehmens (corporate performance) zu erzielen. Dort haben Stakeholder einen instrumentellen Wert. Deren Interessen werden instrumentalisiert, um ökonomischen Erfolg zu erzielen und dienen der Unternehmenssicherung.^[20] Wird von „Stakeholder Value“ gesprochen, steht i.d.R. der Wert des Stakeholders für die Unternehmung im Mittelpunkt.^[21] Dagegen rührt das normative Stakeholder-Management aus einem ethischen Verständnis^[22] und kann als normatives Führungs- und Steuerungssystem verstanden werden.^[23] Es wird jeder als Stakeholder anerkannt, der legitime Ansprüche gegenüber dem Unternehmen hat, unabhängig davon, ob der Stakeholder dem Unternehmen einen Nutzen oder Schaden bringt.^[24] In diesem „Stakeholder-Management aus Verantwortung“ wird, anhand einer ethischen Bewertung, ein gerechter Ausgleich verschiedener konkurrierender, aber legitimer Ansprüche angestrebt. Bei konfligierenden Ansprüchen wird ausgewogen, welcher Anspruch Vorrang hat bzw. wie der Kompromiss aussieht.^[25]

Im deutschen Sprachraum werden Stakeholder auch als Anspruchs- oder Interessengruppen bezeichnet.^[26] Stakeholder werden aus dem Blickwinkel der Unternehmung betrachtet.^[27] Es gibt verschiedene Ansätze zur Unterteilung von Stakeholdern. Im Rahmen dieser Arbeit soll die Einteilung in interne und externe Stakeholder betrachtet werden (siehe Abbildung 1).^[28] Zu den internen Stake-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Interne und externe Stakeholder eines Unternehmens

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sponheuer, B., 2010: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung. Wiesbaden, S. 62

holdern einer Organisation gehören Manager und Mitarbeiter im Bereich des Arbeitsmarktes sowie Eigentümer und Kontrollorgane eines Unternehmens im Bereich des Kapitalmarktes. Externe Stakeholder sind u.a. neben den Eigenkapitalgebern (Shareholder/Aktionäre) auch die Fremdkapitalgeber (z.B. Banken). Problemlos als Stakeholder anzuerkennen, sind diejenigen, welche vertragliche Beziehungen zu einer Organisation unterhalten. Dazu gehören neben den o.g. Fremdkapitalgebern z.B. auch die Lieferanten oder Kunden. Des Weiteren können Kooperationspartner, der Staat (Anrecht auf Steuerzahlung), die Medien und viele andere Akteure als externe Stakeholder einer Organisation bezeichnet werden.^[29] Bei der Einteilung der Stakeholder ist zu beachten, dass die Mitglieder einer Stakeholdergruppe nicht starr zugeordnet sind, sondern auch verschiedene Rollen einnehmen können. Exemplarisch kann ein Kunde zusätzlich in der Rolle eines Shareholder auftreten oder ebenso als Mitarbeiter. Individuen können also praktisch auch mehreren Stakeholdergruppen angehören.^[30]

2.2 Bedeutung des Stakeholder-Managements

Für das Management ist das Einbinden des Stakeholder-Konzeptes sinnvoll, um das interne und externe sozioökonomische Umfeld und dessen Veränderungen wahrzunehmen, diese in die Unternehmensstrategie mit einzubeziehen sowie in Einklang mit dessen Umwelt zu bringen.^[31] Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre und andere Stakeholder sind Werttreiber und ein wesentlicher Erfolgsfaktor einer Organisation.^[32] Denn ein Unternehmen ist nur dann erfolgreich, wenn es zwischen den verschiedenen Stakeholdern und deren Zielkonflikten untereinander die optimale Balance findet.^[33] Dies geht mit den Untersuchungen von FIGGE und SCHALTEGGER einher, welche die Beschäftigung mit den Anspruchsgruppen als Instrument strategischer Unternehmensführung ansehen. Die Einbeziehung der Stakeholder-Interessen gilt als ökonomisch geschickt, um die „Ressourcenlieferung“ nicht durch die Stakeholder zu gefährden.^[34] Durch das Einbinden der Stakeholder in die Unternehmensführung kann zum einen, wie im Kapitel 2.1 erwähnt, die corporate performance erhöht werden. Zum anderen können positive ökonomische Effekte durch das Stakeholder-Management, beispielsweise eine stärkere Kundenbindung, ein besseres Image, loyalere Mitarbeiter, Ermutigungen zur Investition von Lieferanten oder Mitarbeitern sowie Unternehmenswertsteigerungen, sein.^[35] Durch die Schaffung erhöhter Aufmerksamkeit auf die Ansprüche und Interessen der Stakeholder, liefert das Stakeholder-Konzept auch ein Frühwarnsystem, das Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt evaluiert. Gefährdungspotentiale aus der Unternehmensumwelt werden durch das spezifische Informationssystem der Organisation frühzeitig signalisiert. Andererseits übernimmt die Organisation gesellschaftspolitische Verantwortung, bezieht Umwelteinflüsse und Stakeholder-Interessen in das Management mit ein und trägt zum verantwortungsvollen Handeln bei.^[36]

2.3 Beziehungsmanagement der Stakeholder

Eine Beziehung definiert sich als: „[…] eine Historie gemeinsamer Transaktionen zwischen zwei Akteuren, sowie der Erwartung gemeinsamer Transaktionen in der Zukunft.“^[37] In der Managementforschung gewinnt das Beziehungskonstrukt zunehmend an Beachtung, da das wirtschaftliche Handeln zunehmend, anstatt marktlich, in einzelnen Transaktionen koordiniert wird und in längerfristigen und stabilen Arrangements erfolgt.^[38] Das Beziehungsmanagement zielt darauf ab, langfristig die Wettbewerbssituation eines Unternehmens sicherzustellen und zu verbessern.^[39] Es umfasst die systematische Planung, Durchführung und Kontrolle der Beziehungen eines Unternehmens.^[40] Das Beziehungsmanagement bezieht sich dementsprechend auf die Initiierung, Stabilisierung sowie die Verbesserung der Beziehungen z.B. zu Lieferanten, Kunden, usw.^[41] Dabei beruht das Management der Beziehungen auf zwei wesentlichen Grundprinzipien. Zum einen werden die entsprechenden Beziehungen segmentiert und zum anderen findet entsprechend der Segmentierung die Beziehungsbildung im Sinne eines gezielten und differenzierten Managements einzelner Beziehungen statt.^[42] Die Herausforderung des Beziehungsmanagements besteht darin, wichtige Akteure von den weniger wichtigen zu unterscheiden und gemäß ihrer Wichtigkeit zu managen.^[43] Dafür ist eine ökonomische Bewertung der einzelnen Beziehungen (Segmentierung) notwendig. Im Rahmen der Segmentierung werden diejenigen Akteure identifiziert, welche aufgrund ihres Erfolgsbeitrages oder dem wahrgenommenen Risiko im Rahmen der operativen Umsetzung des Beziehungsmanagements im Gegensatz zu anderen mehr Aufmerksamkeit benötigen.^[44] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird auf die Segmentierung nicht näher eingegangen, sondern es wird davon ausgegangen, dass vertrauensvolle Beziehungen vor allem zu strategisch wichtigen Stakeholdern aufgebaut werden (siehe dazu auch die Ausführungen in Kapitel 3.3). Aufgrund dessen findet der Segmentierungsprozess im Rahmen dieser Arbeit wenig Beachtung.

Beziehungen können zu unterschiedlichen Stakeholdern unterhalten werden. Einen wichtigen Anteil zur primären Wertschöpfung eines Unternehmens steuern heute oft Lieferanten bei (wie z.B. Systemlieferanten). Das Management von Lieferantenbeziehungen wird auch als „Supplier Relationship Management“ (SRM) bezeichnet. Kundenbeziehungen lassen sich aus der Sicht eines Unternehmens in Geschäftskunden und Endkunden unterteilen. Das Management dieser Beziehungen wird unter dem Begriff „Customer Relationship Management“ (CRM) zusammengefasst.^[45] Mitarbeiter stellen eine wichtige Ressource für ein Unternehmen dar und sind gleichzeitig eine Schlüsselressource in Bezug auf das Management der anderen Stakeholderbeziehungen.^[46] Das Management von Mitarbeiterbeziehungen wird auch als Employee Relationship Management (ERM) bezeichnet.^[47] SCHLOTER sowie GARCIA/VALOR konstatieren, dass das Beziehungsmanagement eine Frage des Balancierens verschiedener Stakeholderinteressen ist und dass hier Mehrwert durch Vertrauen, Commitment und soziale Normen geschaffen wird.^[48] Im Bereich des qualitativen Beziehungsmanagements wird insbesondere die Schaffung und Pflege von Vertrauen und Zuversicht und dadurch entstehendes Beziehungs-Commitment angestrebt.^[49] Denn Vertrauen ist ein wichtiger psychologischer Indikator für die Stärke einer Stakeholderbeziehung.^[50] Im nächsten Kapitel dieser Arbeit wird das Vertrauenskonstrukt näher behandelt.

3 Das Vertrauenskonstrukt im Stakeholder-Management

3.1 Definition von Vertrauen

In verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen wird der Begriff „Vertrauen“ unterschiedlich aufgefasst und es gibt somit keine einheitliche Definition zum Vertrauensbegriff.^[51] In der Ökonomie spielt Vertrauen vor allem in Situationen eine Rolle, in denen man trotz Risiko und Unsicherheiten zum Handeln aufgefordert ist.^[52] „Trust is particularly relevant in conditions of ignorance or uncertainty with respect to unkown or unknowable action of others”.^[53] Nach diesem Zitat von GAMBETTA ist Vertrauen in Situationen relevant, die von Unsicherheiten gekennzeichnet sind und in denen es an Informationen über die Handlungsweise der anderen mangelt. Für GIDDENS spielt Vertrauen in Situationen eine Rolle, die einen ungewissen Handlungsausgang haben und ist gekennzeichnet durch die Zuversicht auf die Verlässlichkeit eines Systems oder einer Person.^[54] Diese Darstellungen von Vertrauen gehen mit der Beschreibung von MÖLLERING einher, der sich am Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung unter anderem mit dem Vertrauensbegriff im Wirtschaftsgeschehen befasst hat. MÖLLERING definiert Vertrauen als eine positive Erwartungshaltung gegenüber anderen trotz Verwundbarkeit und Unsicherheit.^[55] Vertrauen besteht also aus zwei Komponenten: zum einen aus der Bereitschaft, ein Risiko einzugehen und verwundbar zu sein^[56] und zum anderen aus den positiven Erwartungen gegenüber den Absichten und Verhaltensweisen des Interaktionspartners.^[57]

3.2 Arten von Vertrauen

Nach MÖLLERING et al. und RIPPERGER sind für die Entstehung von Vertrauen mindestens zwei Akteure erforderlich, die in einer Beziehung zueinander stehen und sich in einem sozialen Kontext wechselseitig beeinflussen. Zur klareren analytischen Darstellung der Vertrauensproblematik ordnet man den Akteuren asymmetrische Rollen zu, wie z.B. Vertrauensnehmer (Vertrauensempfänger, Vertrauensobjekt) und Vertrauensgeber (Vertrauenssubjekt). Vom Vertrauensgeber geht die Entscheidung aus, Vertrauen zu platzieren. Hingegen zeichnet sich das Vertrauensobjekt dadurch aus, dass Vertrauen anzunehmen bzw. zu honorieren.^[58] Der Vertrauensgeber ist eine einzelne Person^[59] bzw. eine Personengruppe.^[60] Das Vertrauen zwischen zwei Individuen wird auch als persönliches Vertrauen bezeichnet (siehe Abbildung 2).^[61] Hingegen kann der Vertrauensempfänger bzw. das Vertrauensobjekt sowohl eine Person/ Personengruppe als auch ein abstraktes System (z.B. ein Unternehmen) oder ein Objekt (z.B. ein Produkt) sein.^[62] Innerhalb eines Unternehmens gibt es verschiedene Objekte des Vertrauens. Das Vertrauensobjekt können die Unternehmung selbst, aber auch die Mitarbeiter, die Standards, Leistungen und Produkte einer Organisation sein.^[63] Das schenken von Vertrauen gegenüber der Funktionsfähigkeit eines Systems wird nach LUHMANN auch als Systemvertrauen ^[64] bzw. als institutionelles Vertrauen bezeichnet.^[65] Die grundsätzliche Vertrauensbereitschaft eines Akteurs wird als generalisiertes Vertrauen bezeichnet. Es bezeichnet die prinzipielle Bereitschaft eines Menschen, fremden Personen oder Personengruppen vertrauensvoll oder eher misstrauisch gegenüber zutreten.^[66] BOUNCKEN bezeichnet diesen Sachverhalt auch als persönliche Vertrauensdisposition.^[67] Dabei wird nach ROTTER zwischen misstrauischen („low-truster“) und vertrauensvollen („high-truster“) Individuen unterschieden.^[68] Hingegen wirken beim spezifischen Vertrauen, neben der persönlichen Vertrauensdisposition, situative Faktoren auf die Vertrauenssituation mit ein. Die subjektive Einschätzung in einer bestimmten Situation eines Vertrauensgebers gegenüber einem Vertrauensobjekt, kann als spezifisches Vertrauen bezeichnet werden.^[69]

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Abbildung 2: Vertrauensarten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ripperger, T., 1998, S. 40

In Situationen können sowohl generalisierte als auch spezifische Erwartungen zum Tragen kommen. Je neuartiger, unstrukturierter und widersprüchlicher sich eine Situation erweist, desto größer ist der Einfluss des generalisierten Vertrauens.^[70]

3.3 Die Bedeutung von Vertrauen und vertrauensvollen Beziehungen

Beziehungen ergeben sich aus der Summe beziehungsbezogener Interaktionen bzw. Transaktionen.^[71] Die Transaktionsebene ergibt sich aus der Betrachtung einzelner oder mehrerer separat betrachteter Transaktionen.^[72] Vertrauen hat dabei Einfluss auf die Transaktionsinitiierung, den Transaktionsprozess und die Transaktionsbewertung (siehe Abbildung 3).^[73]

Eine Transaktion wird mit einem Akteur nur dann durchgeführt, wenn die Erwartungshaltung gegenüber diesem Akteur positiver ist als die zu alternativen Akteuren.^[74] Wie in Kapitel 3.1 beschrieben wurde, reduziert Vertrauen Unsicherheiten, woraus stabilisierte Erwartungen gegenüber dem Austauschpartner resultieren.^[75] Erwartet ein Akteur, dass sich der potentielle Austauschpartner vertrauenswürdig in einer Transaktion verhalten wird, so geht er davon aus,

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Abbildung 3: Wirkung von Vertrauen auf der Transaktionsebene

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lorbeer, A., 2003, S. 89

dass sich der Austauschpartner nicht opportunistisch^[76] verhalten wird und somit das ihm entgegen gebrachte Vertrauen erfüllt.^[77] Dadurch empfindet der Akteur ein geringeres Maß von Unsicherheiten gegenüber dem Transaktionspartner.^[78] Infolgedessen wird ein Akteur, welcher die Wahl zwischen mehreren Austauschpartnern hat, diejenigen bevorzugen, denen er vertraut bzw. die am vertrauenswürdigsten wahrgenommen werden. Außerdem führt Vertrauen zu unterschiedlichen Erwartungshaltungen. Erwartungen gegenüber dem als vertrauenswürdig eingeschätzten Akteur fallen positiver aus als gegenüber nicht vertrauenswürdigen Akteuren. Eine Transaktion wird demzufolge eher mit einem als vertrauenswürdig wahrgenommenen Akteur durchgeführt (Transaktionsinitiierung).^[79]

Des Weiteren hat Vertrauen positive Effekte auf den Transaktionsprozess. Eine Transaktion setzt sich aus einzelnen Transaktionseinheiten zusammen. Diese sind wiederum als Aktion und Reaktion zweier Austauschpartner gekennzeichnet (siehe Abbildung 3). LORBEER geht davon aus, dass das Transaktionsergebnis durch den Ablauf und die Gestaltung des Transaktionsprozesses beeinflusst wird.^[80] Die zentrale Wirkung des Vertrauens liegt darin, dass Vertrauen die allgemeine Kommunikation zwischen Vertrauensnehmer und –geber fördert. Diese sind durch Vertrauen eher dazu bereit, dem Austauschpartner ausführliche und aktuelle Informationen in Bezug auf Hintergrundwissen über sich selbst, ihre Anforderungen und Vorstellungen bereitzustellen. Dadurch wird wiederrum der gegenseitige Informationsstand der Austauschpartner in puncto der Bedürfnisse des jeweils anderen verbessert. Das ermöglicht, besser auf den Interaktionspartner einzugehen.^[81] Außerdem fördert Vertrauen während eines Transaktionsprozesses die gegenseitige Bemühung zur konstruktiven Konfliktbewältigung. Konflikte werden konstruktiver und freundschaftlicher gelöst und werden als integrativer Bestandteil (Austausch von Meinungsverschiedenheiten als Mittel zur Reduktion von Spannungen) einer Transaktion angesehen.^[82]

Schlussendlich wird die Transaktionsbewertung positiv durch Vertrauen beeinflusst. Diese Beurteilung findet nach dem Abschluss einer Transaktion statt.^[83] Die Beurteilung basiert auf ökonomischen Kalkülen.^[84] Nach dem Ansatz von THIBAUT und KELLEY werden Beurteilungen anhand von Kosten und Nutzen, die während einer Transaktion bzw. im Zeitlauf einer Beziehung entstanden sind, verrechnet.^[85] Zufriedenheit mit einer Beziehung entsteht dann, wenn der durchschnittliche Nettonutzen einer Interaktion/Beziehung über dem „Mittelwert der in einer Beziehung gemachten Erfahrung, der in vergleichbaren Beziehungen gemachten Erfahrungen und der Ergebnisse, die andere Menschen in ähnlichen Situationen erzielen“^[86] liegt. Daraus ableitend wird Zufriedenheit durch den Vergleich von Soll- und Ist-Leistungen bestimmt. Entspricht der wahrgenommene Ist-Zustand dem Soll-Zustand oder übertrifft er diesen, spricht man von Zufriedenheit. Andersherum spricht man bei einem höheren Soll-Zustand von Unzufriedenheit.^[87] Dabei werden die Erwartungen (Soll-Zustand) als Vergleichsmaßstab herangezogen.^[88] Transaktionsbewertungen werden positiv durch Vertrauen beeinflusst, was sich sowohl in der Steigerung der Zufriedenheit, als auch in der wahrgenommenen Steigerung beziehungsbezogener Outcomes ausdrückt.^[89]

Neben den Effekten des Vertrauens auf die Transaktionsebene, hat Vertrauen auch Effekte auf die Beziehungsebene, welche nachfolgend dargestellt werden. Vertrauen ist ein wichtiger psychologischer Indikator für die Stärke einer Beziehung (Beziehungsintensität).^[90] Vertrauen hat Einfluss auf das Commitment und die Zufriedenheit, welche wiederrum mit der Vertrauenskomponente, die Grundsäulen der Loyalität darstellen (siehe Abbildung 4). Loyalität ruft die Motivation eines Akteurs hervor, eine etablierte Beziehung zu erhalten und fortzuführen. Echte Loyalität zeichnet sich durch starkes Commitment (= Bekenntnis, Hingabe, Verpflichtung, innere Bindung) aus, wofür Vertrauen eine wesentliche Grundlage ist.^[91] Vertrauen zieht durch die Wirkung auf die Loyalität multidimensionale Effekte auf die Profitabilität eines Unternehmens nach sich. Dies kann sich unter anderem in Umsatzsteigerungen oder Kostenersparnissen widerspiegeln, welches u.a. auch auf die Bindung der Stakeholder zurückzuführen ist.^[92] Zwischen Zufriedenheit und Vertrauen besteht eine Wechselwirkung. Einerseits fördert Vertrauen die Entstehung von Zufriedenheit und anderseits steigt durch Zufriedenheit die Vertrauensbereitschaft. Beide Faktoren stärken die Durchführung von zukünftigen Transaktionen, sodass das Einsetzen dieser Wirkungsspirale als wichtiger Aspekt zur Stabilisierung von Vertrauen gelten kann.^[93] Zusätzlich zeigt GANESAN, dass die allgemeine Zufriedenheit mit der Zeit die wahrgenommene Glaubwürdigkeit eines Unternehmens festigt, was das Vertrauen stärkt.^[94] Commitment (Verpflichtung) entsteht vor allem durch Vertrauen, durch geteilte Werte und den Glauben, dass es schwierig ist, einen Akteur zu finden, der einem denselben Nutzen stiften kann. Commitment ermutigt Akteure dazu, zusammenzuarbeiten, damit getätigte Investitionen in der Beziehung bewahrt werden.^[95] MOORMAN et al. definieren Commitment als: „enduring desire to maintain a valued relationship.“^[96] KHAROUF et al. konstatie-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Bindung von Stakeholdern

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wetsch, L. R., 2005, S. 34-38

ren den signifikanten Einfluss von Vertrauen auf die Entstehung von Loyalität.^[97] Vertrauen stärkt also die Bindung zu seinen Stakeholdern und somit die Beziehungsqualität.^[98] Die Beziehungsqualität hat wiederum positive Auswirkungen auf die Interaktion zwischen Akteuren.^[99]

Bindungen von Stakeholdern zu einem Unternehmen lassen sich inhaltlich spezifizieren. Dabei werden strukturelle und psychologische Bindungen unterschieden (siehe Abbildung 5).^[100] Die strukturelle Bindung versteht sich auch als Gebundenheit. Bei der Gebundenheit ist der Beziehungszustand für einen bestimmten Zeitraum festgelegt. In diesen Zustand können Akteure zwar freiwillig eintreten, jedoch sind sie innerhalb dieses Zeitraums aufgrund bestimmter Einflussfaktoren in der Entscheidungsfreiheit bezüglich der Beendigung der Beziehung an Einschränkungen gebunden.^[101] Dabei werden drei Formen unterschieden: die vertragliche (z.B. vertragliche Mindestlaufzeit), technisch-funktionale und ökonomische Gebundenheit.^[102] Die Verbundenheit hingegen charakterisiert

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Arten der Bindung und Wirkungsdimensionen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H., 2000: Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstratgien. In: Bruhn, M., et al. (Hrsg.): Handbuch Kundenbidnungsmanagement. Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Wiesbaden, 2000, S. 115-135, hier S. 127.

einen Bindungszustand, der aufgrund von psychologischen Ursachen entsteht (emotionale Bindung). Sie stellt eine freiwillige Bindung dar. Diese kann sich z.B. in einer freiwilligen Kundenbindung widerspiegeln, welche aufgrund einer wahrgenommenen Vorteilhaftigkeit der Beziehung im Vergleich zu einer alternativen Beziehung zu einem anderen Anbieter bzw. der Nichtexistenz dieser Beziehung eingegangen wird. Die Verbundenheit hat, relativ betrachtet, einen stärkeren Einfluss auf die Bindung als die Gebundenheit. Denn ohne die Existenz der Verbundenheit, würde eine Beziehung nur solange bestehen, wie technisch-funktionale, vertragliche, ökonomische Mechanismen wirken. Verbundenheit führt hingegen zu einer längerfristigen Bindung auch ohne das Vorhandensein von Gebundenheit.^[103]

3.4 Die Entstehung von Vertrauen und vertrauensvollen Beziehungen

Vertrauensbeziehungen entstehen durch das Anbieten und die Annahme von Vertrauen seitens des Vertrauensgebers bzw. Vertrauensnehmers.^[104] Vertrauen wird erst in Situationen benötigt, die von Risiken und Unsicherheiten in Form einer Verlustgefahr gekennzeichnet sind.^[105] Ein Risiko entsteht für einen Akteur dann, wenn er in einer Situation zwischen zwei Handlungsalternativen wählen muss, deren Konsequenzen subjektiv unsicher sind und entweder einen Nutzen oder einen Verlust hervorbringen.^[106] Denn in Vertrauenssituationen besteht keine Garantie, dass der Vertrauensempfänger die Erwartungen des Vertrauensgebers erfüllen wird. Trotzdem hat der Vertrauensgeber den Glauben an die Ehrlichkeit und das Wohlwollen des Vertrauensnehmers und hofft, dass dieser das risikobehaftete Handeln nicht ausnutzen wird (sich opportunistisch verhalten wird).^[107]

Um Vertrauen aufzubauen bzw. zu stabilisieren, benötigt es verschiedene Komponenten. Diese werden nachfolgend als Determinanten der Vertrauensbildung beschrieben (siehe Abbildung 6). Vor allem in Anlehnung an die Ausführungen von SEIFERT sowie von BOUNCKEN und LORBEER lassen sich die wichtigsten Determinanten der Vertrauensbildung ableiten.^[108] Determinanten stellen Variablen dar, die auf den Vertrauensbildungsprozess Einfluss nehmen. Diese Variablen werden durch unterschiedliche übergeordnete Bestimmungsfaktoren erklärt.^[109] Die Vergabe von Vertrauen hängt zum einen von der generellen Vertrauensbereitschaft des Vertrauensgebers ab (persönliche Vertrauensdisposition).^[110] Da sich die persönliche Vertrauensbereitschaft weitgehend dem unternehmerischen Einfluss einer Organisation entzieht,^[111] wird auf die persönliche Vertrauensdisposition im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter eingegangen.

Zum anderen hängt die Vergabe von Vertrauen, wie in Abbildung 6 ersichtlich, von vertrauensobjektspezifischen Variablen ab. Dabei spielt es eine Rolle, inwiefern das Vertrauenssubjekt Kompetenz, Integrität, Wohlwollen, Konsistenz, Reputation, Anpassungsbereitschaft, Kommunikation, Sympathie sowie die Glaubwürdigkeit des Vertrauensobjektes wahrnimmt.^[112] Durch die Gestaltung entsprechender Charakteristika kann ein Unternehmen auf die Vertrauensentwicklung einwirken (siehe die Diskussion der Gestaltungsmöglichkeiten in Kapitel 4).^[113] Vertrauen bezieht sich auf die Erwartung oder Erfahrung seitens des

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Determinanten der Vertrauensbildung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Ausführungen von Lorbeer, A., 2003, S. 95-112

Vertrauensgebers bezüglich der Fähigkeit und Bereitschaft des Vertrauensempfängers, eine bestimmte Leistung zu erfüllen. Der Vertrauensgeber schätzt das Vertrauensobjekt vorrangig durch allgemeine, aber auch spezielle Erfahrungen ein.^[114] Die Vertrauensforschung hat eine Reihe von Determinanten identifiziert, die als vertrauensrelevante Eigenschaften des Vertrauensobjektes gelten. Diese wahrgenommenen Eigenschaften werden aus der Perspektive des Vertrauenssubjektes einem Vertrauensobjekt zugeschrieben oder im Falle von Misstrauen nicht zugeschrieben.^[115] Wird ein Vertrauensobjekt also als kompetent, wohlwollend, integer, anpassungswillig, konsistent, sympathisch und/oder kommunikativ eingeschätzt und wird ihm eine hohe Reputation zugeschrieben, sieht sich das Vertrauenssubjekt weniger mit der Gefahr von opportunistischen Verhaltens konfrontiert und spricht dadurch dem Vertrauensobjekt eher Vertrauen zu.^[116] Die Vertrauenswürdigkeit ist nach SEIFERT eine mentale dreidimensionale Zuschreibung und beruht auf der Zuschreibung von Kompetenz, Integrität und Wohlwollen.^[117] Wahrgenommene Kompetenz drückt sich über „skills, abilities, and knowledge“^[118] aus. In welchem Maß das Vertrauenssubjekt erwartet, dass das Vertrauensobjekt Qualitäten, Fähigkeiten und Wissen besitzt, um eine Leistung effektiv zu erfüllen, entscheidet darüber, wie viel Kompetenz dem Vertrauensobjekt zugeschrieben wird.^[119] Die Zuschreibung von Kompetenz basiert meist auf Grundlage der Fachkompetenz. Die Attribution von Kompetenz setzt nicht immer zwingend eine persönliche Begegnung zwischen Vertrauensgeber und -empfänger voraus. Die Zuschreibung der Kompetenz kann auch Ausdruck eines „Bildes“ sein, welches ein Akteur vom Vertrauensobjekt besitzt. Dieses Bild kann einerseits durch vergangene Erfahrungen mit dem Interaktionspartner entstehen. Anderseits kann es auch Ergebnis der Einschätzungen Dritter sein (Reputation).^[120] Die Integrität ist ein sehr bedeutender Einflussfaktor auf das Vertrauen und versteht sich als wahrgenommene Bereitschaft, sich an bestimmte ethische Prinzipien zu halten.^[121] Da man integeren Akteuren kein opportunistisches Verhalten unterstellt, weil sie sich an ethische Verhaltensstandards halten und man stabiles und somit konsistentes Verhalten unterstellt, wird ihnen eine sehr hohe Vertrauenswürdigkeit zugesprochen.^[122] Integrität setzt sich aus Charaktereigenschaften,^[123] wie z.B. Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit/ Erfüllung von Versprechen, Offenheit/Erreichbarkeit, Wahrheit/ Ehrlichkeit, Kalkulierbarkeit, Verhaltenskontinuität und Diskretion/ Vertraulichkeit zusammen. Ein Akteur erwartet vom Vertrauensempfänger, dass dieser sich in diesen Aspekten integer verhält.^[124] Das bedeutet im Einzelnen, dass integere Vertrauensbeziehungen durch Offenheit als zentrales Element gekennzeichnet sind. Dafür wird ein freier Fluss an umfassenden Informationen (Transparenz) erwartet. Offenheit meint auch eine passive Erreichbarkeit oder Verfügbarkeit des Interaktionspartners sowie die Offenheit für Vorschläge und Probleme. Gleichzeitig erwarten Vertrauensgeber Verschwiegenheit, Diskretion vertraulicher Informationen^[125] sowie, dass die Aussagen des Vertrauensempfängers wahrheitsgemäß mit dem Sachverhalt übereinstimmen und nicht verzerrt werden (Ehrlichkeit).^[126] Ein anderer Faktor, der zur Integrität gehört, ist die Glaubwürdigkeit. Ob ein Akteur glaubwürdig ist oder nicht, hängt zum einen stark von der Übereinstimmung (Konformität) von Ankündigungen und darauffolgenden Handlungen eines Akteurs in der Vergangenheit ab. Glaubwürdigkeit bezeichnet also das Einhalten von impliziten und expliziten Versprechen. Zum anderen spielen die wahrzunehmenden Werthaltungen eines Akteurs in die Glaubwürdigkeit mit hinein.^[127] Wohlwollen bezieht sich auf die Wahrnehmung, dass sich das Vertrauensobjekt wohlwollend und loyal gegenüber dem Vertrauensgeber verhält. So beschreiben GANESAN und HESS treffend: „Benevolence is based on the qualities, intentions and characteristics attributed to the focal partner that demonstrate a genuine concern and care for the partner through sacrifices that exceed a purely egocentric profit motive.“^[128] Akteure ziehen aus Vertrauensbeziehungen zwar ihre individuellen Vorteile, jedoch nicht auf Kosten des anderen. Demnach ist Vertrauen zwar mit einer individualistischen bzw. egoistischen Haltung kompatibel, jedoch nicht mit einer opportunistischen bzw. kompetitiven. Eine Vertrauensbeziehung bleibt dauerhaft stabil, wenn die Interaktionspartner kooperativ sind, langfristig Reziprozität (wechselseitiges Geben und Nehmen) hergestellt wird und daraus der Eindruck von Fairness und Gerechtigkeit erzeugt wird.^[129] Wird einem Vertrauensobjekt Wohlwollen zugesprochen, scheint dieses im Interesse des Vertrauensgebers zu handeln, auch wenn es nicht direkt dafür belohnt wird.^[130] Handelt ein Vertrauensobjekt wohlwollend, weist es eine besondere affektive Bindung gegenüber dem Vertrauensgeber auf.^[131] MAYER et al. weisen darauf hin, dass vor allem die Integrität bei dem Vertrauensaufbau eine Rolle spielt, während mit zunehmender Dauer einer Beziehung vor allem die Gesinnungsdimension (Wohlwollen) an Relevanz gewinnt.^[132]

[...]

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^[1] Vgl. Körner, V., 2002: Management der Kundenbeziehungen in den neuen Geschäftsmedien. Dissertation Nr. 2586, Universität St. Gallen. St. Gallen: http://www1.unisg.ch/www/edis.nsf/SysLkpByIdentifier/2586/$FILE/dis2586.pdf (Zugegriffen am: 04.02.2015), S. 1.

^[2] Vgl. Brink, A., 2005: Ethisches Management- eine Einführung. In: ders. (Hrsg.): Ethisches Management. Grundlagen eines wert(e)orientierten Führungskräfte-Kodex. Bern u. a., 2005, S. 53–86, hier S. 53 f.

^[3] Vgl. Freeman, R. E., 2010: Strategic management. A stakeholder approach. Cambridge.

^[4] Vgl. Brink, A., 2005, S. 53 f.

^[5] Vgl. Riemer, K., 2008: Beziehungsmanagement. Grundlagen, Konzepte und Maßnahmen am Beispiel von Supplier- und Customer-Relationships. Arbeitsbericht Nr. 55 des Kompetenzzentrums Internetökonomie und Hybridität Münster. Münster: https://www.econstor.eu/dspace/bitstream/10419/46590/1/584628951.pdf (Zugegriffen am: 26.06.2015), S. 2.

^[6] Vgl. Freeman, R. E., 2010, S. 46.

^[7] Vgl. Schloter, C., 2004: Vertrauen als Grundlage von Stakeholderbeziehungen. In: Zeitschrift Führung und Organisation, Nr. 4, S. 202–206, hier S. 202; Möllering, G., 2007: Grundlagen des Vertrauens: Wissenschaftliche Fundierung eines Alltagsproblems. Forschungsbericht des Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung. Köln: http://www.mpifg.de/pu/ueber_mpifg/mpifg_jb/JB0708/MPIfG_07-08_11_Moellering.pdf (Zugegriffen am: 10.02.2015), S. 73.

^[8] Vgl. Ernst & Young, 2011: Vertrauen der Stakeholder. Die richtige Information zur richtigen Zeit richtig kommunizieren. Bericht. o.O.: http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/Growing_beyond_-_Vertrauen_der_Stakeholder/$FILE/Screen_Growing%20Beyond%20-%20Vertrauen%20der%20Stakeholder.pdf (Zugegriffen am: 18.05.2015), S. 10.

^[9] Freeman, R. E., 2010, S. 31.

^[10] Vgl. Göbel, E., 2006: Unternehmensethik. Grundlagen und praktische Umsetzung. Stuttgart, S. 113.

^[11] Freeman, R. E., 2010, S. 46.

^[12] Vgl. Göbel, E., 1992: Das Management der sozialen Verantwortung. Berlin, S. 141 f.

^[13] Vgl. Freeman, R. E., 2010, S. 52.

^[14] Vgl. Steinmann, H.; Löhr, A., 1991: Einleitung – Grundfragen und Problembestände einer Unternehmensethik. In: dies. (Hrsg.): Grundlagen der Unternehmensethik. Stuttgart, 1991, S. 3–32, hier S. 12.

^[15] Vgl. Brink, A.; Tiberius, V. A., 2005: Der wert(e)orientierte Führungskräfte-Kodex. Zur freiwillige moralischen Selbstverpflichtung des Managements. In: Brink, A. (Hrsg.): Ethisches Management. Grundlagen eines wert(e)orientierten Führungskräfte-Kodex. Bern u. a., 2005, S. 11–43, hier S. 11.

^[16] Vgl. Janisch, M., 1993: Das strategische Anspruchsgruppenmanagement. Vom Shareholder Value zum Stakeholder Value. Paul Haupt, S. 96 ff.; Brink, A., 2000: Holistisches Shareholder-Value-Management. Eine regulative Idee für globales Management in ethischer Verantwortung, S. 135 ff.

^[17] Vgl. Freeman, R. E., 2010, S. 1-42.

^[18] Vgl. Brink, A., 2005, S. 73 f.; Stößlein, M., 2006: Anspruchsgruppenkommunikation. Wertorientierte Gestaltungsmöglichkeiten mit wissensbasierten Stakeholder-Informations-Systemen. Wiesbaden, S. 13 f.

^[19] Der Managementbegriff kann in drei Ebenen unterteilt werden (normativ, strategisch, operativ). Die oberste Ebene entspricht dem normativen Management. Dieses beschäftigt sich mit Prinzipien, Normen und generellen Zielen der Organisation, welche darauf ausgerichtet sind, die Lebensfähigkeit des Unternehmens zu ermöglichen. Darauf folgt die Ebene des Strategischen Managements. Dieses entwickelt Vorgehensweisen (Geschäftsstrategien), damit die definierten Leitsätze des normativen Managements erreicht werden können. Die unterste Ebene stellt das operative Management dar, welches Inhalte der Geschäftsstrategie im Alltagsgeschehen operativ umsetzt. Vgl. hierzu Bleicher, K., 1991: Das Konzept integriertes Management. Frankfurt Main u.a., S. 5 ff.

^[20] Vgl. Brink, A., 2005, S. 73 f.

^[21] Vgl. Figge, F.; Schaltegger, S., 2000: Was ist "stakeholder value"? Vom Schlagwort zur Messung. Published in association with the United Nations Environment Programme (UNEP). Lüneburg: http://www2.leuphana.de/umanagement/csm/content/nama/downloads/download_publikationen/02-3downloadversion.pdf (Zugegriffen am: 03.02.2015), S. 16; Stößlein, M., 2006, S. 15.

^[22] Vgl. Stößlein, M., 2006, S. 13.

^[23] Vgl. Brink, A., 2005, S. 73 f.

^[24] Vgl. Ulrich, P., 1998: Wofür sind Unternehmen verantwortlich? Teil II: Stakeholder-Dialog und republikanische Mitverantwortung. Beitrag, Institut für Wirtschaftsethik der Universität St. Gallen. St. Gallen: https://www.alexandria.unisg.ch/export/DL/75575.pdf (Zugegriffen am: 01.07.2015), S. 2 ff.

^[25] Vgl. Göbel, E., 2006, S. 129.

^[26] Vgl. Göbel, E., 2005: Stakeholder-Management- Ein Beitrag zum ethischen Management. In: A. Brink (Hrsg.): Ethisches Management- Grundlagen eines wert(e)orientierten Führungskräfte-Kodex. Bern u. a., 2005, S. 87–130, hier S. 95.

^[27] Vgl. Göbel, E., 2006, S. 114.

^[28] Vgl. Sponheuer, B., 2010, S. 62; Hentze, J.; Thies, B., 2012: Unternehmensethik und Nachhaltigkeitsmanagement. Bern u.a., S. 129.

^[29] Vgl. Göbel, E., 2006, S. 114; Sponheuer, B., 2010, S. 62.

^[30] Vgl. Bouncken, R., 2000: Vertrauen - Kundenbindung - Erfolg? Zum Aspekt des Vertrauens bei Dienstleistungen. In: Bruhn, M., et al. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2000. Kundenbeziehungen im Dienstleistungsbereich. Wiesbaden, 2000, S. 3–22, hier S. 8.

^[31] Vgl. Freeman, R. E., 2010, S. 43 f.

^[32] Vgl. Brink, A., 2005, S. 53 f.

^[33] Vgl. Schloter, C., 2004, S. 202.

^[34] Vgl. Figge, F.; Schaltegger, S., 2000, S. 12.

^[35] Vgl. Göbel, E., 2005, S. 115.

^[36] Vgl. Brink, A., 2005, S. 74.

^[37] Riemer, K., 2005: Sozialkapital und Kooperation. Zur Rolle von Sozialkapital im Management zwischenbetrieblicher Kooperationsbeziehungen. Tübingen, S. 25.

^[38] Vgl. Sheth, J. N.; Sharma, A., 1997: Supplier Relationships - Emerging Issues and Challenges. In: Industrial Marketing Management, Jg. 26, S. 91–100, hier S. 91.

^[39] Vgl. Riemer, K.; Klein, S., 2002: Supplier Relationship Management. Supplier Relationships im Rahmen des Partner Relationship Management. In: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, Jg. 228, S. 5–22, hier S. 7.

^[40] Vgl. Bogaschewsky, R., 2000: Informations- und Kommunikationssysteme zur Unterstützung des Beziehungsmanagements. In: Hildebrandt, H. (Hrsg.): Beziehungsmanagement mit Lieferanten. Konzepte, Instrumente, Erfolgsnachweise. Stuttgart, 2000, S. 137–164, hier S. 139.

^[41] Vgl. Riemer, K.; Klein, S., 2002, S. 7.

^[42] Vgl. Garcia de Madariaga, J.; Valor, C., 2007: Stakeholder management systems. empirical insights from relationship marketing and market orientation perspectives. In: Journal of Business Ethics, Jg. 71, S. 425–439, hier S. 426; Iyer, G. R.; Sharma, A.; Bejou, D., 2006: Developing relationship equity in international markets. In: Journal of Relationship Marketing, Jg. 5, Nr. 1, S. 3–20, hier S. 3-10; Riemer, K., 2008, S. 10.

^[43] Vgl. Cox, A.; Lonsdale, C.; Watson, G.; Wu, Y., 2005: Supplier relationship management as an investment: evidence from a UK study. In: Journal of General Management, Jg. 30, Nr. 4, S. 27–42, hier S. 41; Eggert, A., 2006: Die zwei Perspektiven des Kundenwerts. Darstellungen und Versuch einer Integration. In: Günter, B., et al. (Hrsg.): Kundenwert. Grundlagen - Innovative Konzepte - Praktische Umsetzungen. Wiesbaden, 2006, S. 41–49, hier S. 45; Stotz, W., 2007: Employee relationship management. Der Weg zu engagierten und effizienten Mitarbeitern. München, S. 115.

^[44] Vgl. Riemer, K., 2008, S. 13.

^[45] Vgl. Riemer, K., 2008, S. 3 ff.

^[46] Vgl. Stotz, W., 2007, S. 20 f.

^[47] Vgl. ebenda, S. 11 f.

^[48] Vgl. Garcia de Magdariaga, J.; Valor, C., 2007, S. 426; Schloter, C., 2004, S. 202.

^[49] Vgl. Bogaschewsky, R., 2000, S. 159.

^[50] Vgl. Bruhn, M., 2015: Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen. München, S.67.

^[51] Vgl. Möllering, G., 2007, S. 74.

^[52] Vgl. Langer, A., 2005: Gehören Vertrauenswürdigkeit und Vertrauensatmosphäre im Unternehmen zu einem ethischen Management? In: Brink, A. (Hrsg.): Ethisches Management. Grundlagen eines wert(e)orientierten Führungskräfte-Kodex. Bern u. a., 2005, S. 405–448, hier S.407.

^[53] Gambetta, D., 1988: Can we trust trust? In: ders. (Hrsg.): Trust. Making and breaking cooperative relations. Oxford u.a., 1988, S. 213–237, hier S. 218.

^[54] Vgl. Giddens, A., 1995: Die Konstitution der Gesellschaft. Grundzüge einer Theorie der Strukturierung. Frankfurt Main u.a, S. 48-50.

^[55] Vgl. Möllering, G., 2007, S. 74.

^[56] Vgl. Mayer, R. C.; Schoorman, D. J. H.; Davis, J. H., 1995: An integrative model of organizational trust. Past, present and the future. In: The Academic Management Review, Jg. 20, Nr. 3, S. 709–734, hier S. 712; Rousseau, D. M.; Sitkin, S. B.; Burt, R. S.; Camerer, C., 1998: Not so different after all. A crossdiscipline view of trust. In: Academy of Management Review 23, Jg. 23, Nr. 3, S. 393–404, hier S. 395.

^[57] Vgl. Rousseau, D. M., et al., 1998, S. 395.

^[58] Vgl. Möllering, G.; Sydow, J., 2005: Kollektiv, kooperativ, reflexiv. Vertrauen und Glaubwürdigkeit in Unternehmungen und Unternehmungsnetzwerken. In: Dernbach, B. (Hrsg.): Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Interdisziplinäre Perspektiven. Wiesbaden, 2005, S. 64–93, hier S. 66; Ripperger, T., 1998: Ökonomik des Vertrauens. Analyse eines Organisationsprinzips. Tübingen, S. 63.

^[59] Vgl. Kenning, P., 2003: Customer Trust Management. Ein Beitrag zum Vertrauensmanagement im Lebensmitteleinzelhandel. Wiesbaden, S. 23.

^[60] Vgl. Lorbeer, A., 2003: Vertrauensbildung in Kundenbeziehungen. Ansatzpunkte zum Kundenbindungsmanagement. Wiesbaden, S. 12.

^[61] Vgl. Bouncken, R., 2000, S. 6.

^[62] Vgl. Kenning, P., 2003, S. 23; Lorbeer, A., 2003, S. 12 f.; Bouncken, R., 2000, S. 8.

^[63] Vgl. Bouncken, R., 2000, S. 8.

^[64] Vgl. Luhmann, N., 1989: Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart, S. 23, 29; Plötner, O., 1995: Das Vertrauen des Kunden. Relevanz, Aufbau und Steuerung auf industriellen Märkten. Wiesbaden, S.163 ff.

^[65] Vgl. Bouncken, R., 2000, S. 6.

^[66] Vgl. Seifert, M., 2001: Vertrauensmanagement in Unternehmen- Eine empirische Studie über Vertrauen zwischen Angestellten und ihren Führungskräften. München u.a., S. 21 f.

^[67] Vgl. Bouncken, R., 2000, S. 7.

^[68] Vgl. Rotter, J. B., 1971: Generalized expectancies for interpersonal trust. In: American Psychologist, Jg. 26, S. 443–452.

^[69] Vgl. Schottländer, R., 1957: Theorie des Vertrauens. Berlin, S. 15 f.

^[70] Vgl. Rotter, J. B., 1971, S. 445.

^[71] Vgl. Schwaner, J., 1996: Integration von Kunden und Lieferanten. Analyse langfristiger Geschäftsbeziehungen auf Businessmärkten. Wiesbaden, S. 40.

^[72] Vgl. Lorbeer, A., 2003, S. 81.

^[73] Vgl. ebenda, S. 81-89.

^[74] Vgl. Thibaut, J. W.; Kelley, H. H., 1959: The Social Psychology of Groups. New York, S. 81 ff.; Lorbeer, A., 2003, S. 82.

^[75] Vgl. Ripperger, T., 1998, S. 13; Luhmann, N., 1989, S. 27 ff.

^[76] Als Opportunismus versteht sich vorsetzlich egoistisches Verhalten, welches sich in Unehrlichkeit, Vertragsbrüchen, verzerrten bzw. zurückgehaltenen Angaben/Informationen, falschen Versprechungen oder Täuschungen widerspiegelt. Vgl. Wathne, K. H.; Heide, J. B., 2000: Oppotunism in interfirm relationships. Forms, outcomes, and solutions. In: Journal of marketing : a quarterly publication of the American Marketing Association, Jg. 64, Nr. 4, S. 36–51, hier S. 36 ff.

^[77] Vgl. Sorrentino, R. M.; Holmes, J. G.; Hanna, S. E.; Sharp, A., 1995: Uncertainty Orientation and Trust in Close Relationships. Individual Differences in Cognitive Sytles. In: Journal of Personality and Social Psychology, Jg. 68, Nr. 2, S. 314–327, hier S. 314.

^[78] Vgl. Nooteboom, B.; Berger, H.; Noorderhaven, N. G., 1997: Effects of Trust and Governance on Relational Risk. In: Academy of Management Journal, Jg. 40, Nr. 2, S. 308–338, hier S. 325; Moore, K. R., 1998: Trust and Relationship Commitment in Logistics Alliances. A Buyer Perspective. In: International Journal of Purchasing and Materials Management, Nr. 1, S. 24–37, hier S. 27; Morgan, R. M.; Hunt, S. D., 1994: The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. In: Journal of marketing : a quarterly publication of the American Marketing Association, Jg. 58, S. 20–38, hier S. 30.

^[79] Vgl. Lorbeer, A., 2003, S. 84; Doney, P. M.; Cannon, J. P., 1997: An Examination of the Nature of Trust in Buyer-Seller Relationships. In: Journal of marketing : a quarterly publication of the American Marketing Association, Jg. 61, Nr. 2, S. 35–51, hier S. 41; Kenning, P., 2003, S. 117.

^[80] Vgl. Lorbeer, A., 2003, S. 86.

^[81] Vgl. Zand, D. E., 1972: Trust and Managerial Problem Solving. In: Administrative Science Quarterly, Jg. 117, Nr. 2, S. 229–239, hier S. 232; Moorman, C.; Zaltman, G.; Deshpandé, R., 1992: Relationships Between Providers and Users of Market Research. The Dynamics of Trust Within and Between Organizations. In: Journal of marketing research : JMR, Jg. 29, S. 314–328, hier S. 316; Conrad, P.; Keller, M., 2000: Vertrauensmanagement in Unternehmen. Ein realistisches Vorhaben? Hamburg, S. 5 f.

^[82] Vgl. Anderson, J. C.; Narus, J. A., 1990: A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships. In: Journal of marketing: a quarterly publication of the American Marketing Association, Jg. 54, S. 42–58, hier S. 45; Lorbeer, A., 2003, S. 86.

^[83] Vgl. Lorbeer, A., 2003, S. 88.

^[84] Vgl. Homans, G., 1968: Elementarformen sozialen Verhaltens. Köln u.a., S. 58 f.

^[85] Vgl. Thibaut, J. W.; Kelley, H. H., 1959, S. 12 f.

^[86] Peter, S. I., 1997: Kundenbindung als Marketingziel - Identifikation und Analyse zentraler Determinanten. Wiesbaden, S. 96 f.

^[87] Vgl. Homburg, C.; Gierung, A.; Hentschel, F., 2000: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. In: Bruhn, M., et al. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement. Grundlagen, Konzepte, Erfahrungen. Wiesbaden, 2000, S. 81-112, hier S. 84.

^[88] Vgl. Parasuraman, A.; Berry, L. L.; Zeithaml, L., 1991: Understanding Customer Expectations of Service. In: Sloan Management Review, Jg. 32, Nr. 3, S. 39–48, hier S. 39-48; Bruhn, M.; Georgi, D., 2000: Kundenerwartungen als Steuerungsgröße. In: Marketing ZFP, Jg. 22, Nr. 3, S. 185–196, hier S. 185.

^[89] Vgl. Lorbeer, A., 2003, S. 88.

^[90] Vgl. Bruhn, M., 2015, S. 67.

^[91] Vgl. ebenda, S. 33; Morgan, R. M.; Hunt, S. D., 1994, S. 23 ff.

^[92] Vgl. Wetsch, L. R., 2005: Trust, Satisfaction and Loyalty in Customer Relationship Management. An Application of Justice Theory. In: Bejou, D., et al. (Hrsg.): The future of relationship marketing. New York, 2005, S. 29–42, hier S. 34-39.

^[93] Vgl. Lorbeer, A., 2003, S. 115 f.

^[94] Vgl. Wetsch, L. R., 2005, S. 37.

^[95] Vgl. Morgan, R. M.; Hunt, S. D., 1994, S. 20 ff.

^[96] Moorman, C., et al., 1992, S. 316.

^[97] Vgl. Kharouf, H.; Lund, D. J.; Sekhon, H., 2014: Building trust by signaling trustworthiness in service retail. In: Journal of Services Marketing, Jg. 28, Nr. 5, S. 361–373, hier S. 368.

^[98] Vgl. Möllering, G., 2007, S. 73 f.; Palmatier, R. W.; Dant, R. P.; Grewal, D.; Evans K.R., 2006: Factors Influencing the Effectiveness of Relationship Marketing. A Meta-Analysis. In: Journal of marketing : a quarterly publication of the American Marketing Association, Jg. 70, S. 136–153, hier S. 147.

^[99] Vgl. Buchel, B., 2003: Managing Partner Relationships in Joint Ventures. In: MIT sloan management review : the new business of innovation, Jg. 44, Nr. 4, S. 91–95, hier S. 91; Inkpen, A. C.; Beamish, P. W., 1997: Knowledge, Bargaining Power, and the Instability of Inernational Joint Ventures. In: Academy of Management Review 23, Jg. 22, Nr. 1, S. 177–202, hier S. 177.

^[100] Vgl. Zimmer, P., 2000: Commitment in Geschäftsbeziehungen. Wiesbaden, S. 11.

^[101] Vgl. Bliemel, F. W.; Eggert, A., 1998: Kundenbindung. Die neue Sollstrategie? In: Marketing ZFP, Jg. 20, Nr. 1, S. 37–46, S. 41 ff.; Zimmer, P., 2000, S. 11 f.

^[102] Vgl. Meyer, A.; Oevermann, D., 1995: Kundenbindung. In: Tietz, B., et al. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing. Stuttgart, 1995, S. 1340–1351, hier S. 1341 f.; Zimmer, P., 2000, S. 11 f.

^[103] Vgl. Bliemel, F. W.; Eggert, A., 1998, S. 38 ff.

^[104] Vgl. Ripperger, T., 1998, S. 63.

^[105] Vgl. Langer, A., 2005, S. 407.

^[106] Vgl. Seifert, M., 2001, S. 33.

^[107] Vgl. Möllering, G., 2007, S. 76.

^[108] Vgl. Bouncken, R., 2000, S. 3-22; Lorbeer, A., 2003, S. 95-116; Seifert, M., 2001, S. 60-71.

^[109] Vgl. Lorbeer, A., 2003, S. 95-116; Bouncken, R., 2000, S. 7 f.

^[110] Vgl. hierzu auch Lorbeer, A., 2003, S. 95-101.

^[111] Vgl. Bouncken, R., 2000, S. 7.

^[112] Vgl. Lorbeer, A., 2003, S. 101-111.

^[113] Vgl. Lorbeer, A., 2003, S. 95 f.

^[114] Vgl. Kahle, E., 1998, S. 3 zitiert nach Bouncken, R., 2000, S. 7.

^[115] Vgl. Lorbeer, A., 2003, S. 102 f.

^[116] Vgl. Sheppard, H.; Sherman, D. M., 1998: The Grammars of Trust. A Model and General Implications. In: Academy of Management Review 23, Jg. 23, Nr. 3, S. 422–437.

^[117] Vgl. Seifert, M., 2001, S. 75.

^[118] Smith, J. B.; Barclay, D. W., 1997: The Effects of Organizational Differences and Trust on the Effectiveness of Selling Partner Relationships. In: Journal of marketing : a quarterly publication of the American Marketing Association, Jg. 61, S. 3–21, S. 6.

^[119] Vgl. Smith, J. B., 1997, S. 6.

^[120] Vgl. Seifert, M., 2001, S. 63 f.

^[121] Vgl. Mayer, R. C., et al., 1995, S. 719.

^[122] Vgl. Moorman, C.; Deshpandé, R.; Zaltman, G., 1993: Factors Affecting Trust in Market Research Relationships. In: Journal of marketing : a quarterly publication of the American Marketing Association, Jg. 57, S. 81–101, hier S. 84.; Luhmann, N., 1989, S. 37.

^[123] Vgl. Giddens, A., 1996: Konsequenzen der Moderne. Frankfurt am Main, S. 109.

^[124] Vgl. Butler, J. K., 1991: Toward Understanding and Measuring Conditions of Trust. Evolution of a Conditions of Trust Inventory. In: Journal of management & governance, Jg. 17, Nr. 3, S. 643–663, hier S. 646.; Clarke, M. C., 1997: The Nature and Structure of Worker' Trust in Management. In: Journal of Organizational Behavior, Jg. 18, S. 205–224,hier S. 208; Vgl. Seifert, M., 2001, S. 64 ff.

^[125] Vgl. Seifert, M., 2001, S. 65.

^[126] Vgl. Luhmann, N., 1989, S. 56.

^[127] Vgl. Lindskold, S., 1981: Die Entwicklung von Vertrauen. Der GRIT-Ansatz und die Wirkung von konziliantem Handeln auf Konflikt und Kooperation. In: Grundwald, W., et al. (Hrsg.): Kooperation und Konkurrenz in Organisationen. Bern u.a., 1981, S. 241–273, hier S. 243.

^[128] Ganesan, S.; Hess, R., 1997: Dimensions and Levels of Trust. Implications for a Commitment to a relationship. In: Marketing Letters, Jg. 8, Nr. 4, S. 439–448, hier S. 440.

^[129] Vgl. Neubauer, W., 1997: Interpersonales Vertrauen als Management-Aufgabe in Organisationen. In: Schweer, Martin K. W. (Hrsg.): Interpersonales Vertrauen. Theorien und empirische Befunde. Opladen, Wiesbaden, 1997, S. 105–120, hier S. 111.

^[130] Vgl. McAllister, D. J., 1995: Affect- and Cognition-Based Trust as Foundations for Interpersonal Cooperation in Organizations. In: Academy of Management Journal, Jg. 38, Nr. 1, S. 24–59, S. 29.

^[131] Vgl. Mayer, R. C., et al., 1995, S. 718.

^[132] Vgl. ebenda, S. 722.