Die Bedeutung von Kultur im EPRG-Konzept von Howard Perlmutter


Hausarbeit, 2014
14 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Darstellung des EPRG-Konzeptes von Perlmutter
2.1 Ethnozentrische Strategie
2.2 Polyzentrische Strategie
2.3 Geozentrische Strategie
2.4 Regiozentrische Strategie

3. Die Rolle von Kultur im EPRG-Konzept von Perlmutter
3.1 Zugrundeliegender Kulturbegriff
3.2 Dominanz vs. Anpassung
3.3 Bewertung des EPRG-Konzeptes

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

6. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Adidas erwirtschaftete 2010 fast 95 Prozent seines Umsatzes im Ausland und beschäftigte 33.164 seiner Mitarbeiter in anderen Ländern, was einem Auslandsanteil von 91 Prozent entspricht. Auch andere deutsche Unternehmen wie Bayer, Deutsche Post, Siemens oder Volkswagen erzielen den Großteil ihres Gewinnes in anderen Ländern und auch hier übersteigen die Beschäftigtenzahlen im Ausland die Beschäftigtenzahlen im Inland.[1] Das Phänomen der Internationalisierung[2] weitet sich durch eine zunehmende Globalisierung der gesamten Unternehmenstätigkeit immer mehr aus und erfasst auch kleine und mittelständische Unternehmen.[3]

Motive für eine grenzüberschreitende Tätigkeit von Unternehmen liegen in der Steigerung des Absatzes, dem Erzielen von Kostenvorteilen, der Risikostreuung über zusätzliche Märkte oder Kundengruppen oder in der Erschließung von weltweiten Ressourcen.[4] Dabei stellen die räumliche und kulturelle Distanz zwischen den Unternehmensteilen besondere Anforderungen an die Kommunikation zwischen Stammunternehmen und Auslandsgesellschaften.[5] Nach dem populären EPRG-Modell – in der Literatur zum Internationalen Management – von Howard Perlmutter lassen sich vier Grundstrategien für internationale Aktivitäten unterscheiden, je nachdem wie stark das Stammunternehmen die Auslandsgesellschaft beeinflusst, zum Beispiel durch die Besetzung von Führungspositionen.[6] Die Vorgehensweise bei der Internationalisierung lässt Rückschlüsse darauf zu, ob fremde Kulturen innerhalb des Unternehmens akzeptiert werden, sich an sie angepasst oder ihre Vielfalt genutzt wird.[7]

In der vorliegenden Arbeit wird zunächst das EPRG-Konzept von Perlmutter vorgestellt und anschließend im Hinblick auf das Verständnis und die Rolle von Kultur diskutiert.

2. Darstellung des EPRG-Konzeptes von Perlmutter

Ursprünglich basiert das Modell von Perlmutter auf einer deskriptiven Studie zur Besetzung von Führungspositionen in ausländischen Tochtergesellschaften.[8] Den Ergebnissen der Studie folgend unterschied er zunächst drei idealtypische Führungskonzeptionen von Unternehmen: das ethnozentrische, das polyzentrische und das geozentrische Führungskonzept. Später kam als eine vierte Orientierung die regiozentrische Strategie hinzu, wodurch das Modell vom „EPG-“ zum „EPRG-Konzept“[9] – nach den Anfangsbuchstaben der einzelnen Typen – umbenannt wurde.[10] Die generelle Ausrichtung eines Unternehmens bzw. die Orientierung des internationalen Konzerns hat Auswirkungen auf alle Ebenen des Unternehmens, also sowohl auf Strategie, Organisation und Führung.[11]

2.1 Ethnozentrische Strategie

Der ethnozentrischen Strategie liegt die Annahme zugrunde, dass das Stammunternehmen den Auslandsgesellschaften überlegen ist. Sämtliche Vorgaben kommen vom Stammunternehmen nach dem Motto „DasfunktioniertzuHause,alsomussesauch in euremLandfunktionieren.“.[12] Nicht nur die Managementtechniken werden eins zu eins auf die Auslandsgesellschaften übertragen, sondern auch alle Führungspositionen in den Gastländern mit Managern aus dem Stammland besetzt (vgl. Abb. 1). Das Stammunternehmen ist das vorrangige Entscheidungszentrum, was zu einem einseitigen Kommunikationsfluss vom Stammunternehmen zu den Auslandsgesellschaften führt.[13]

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Abb. 1: Ethnozentrische Orientierung

Der Kultur und den Besonderheiten des Gastlandes wird dabei keine Beachtung geschenkt, was ein erhebliches Konfliktpotenzial zwischen Stammunternehmen und Auslandsgesellschaften birgt.[14] Kinast nennt hier den Begriff „Kultur-Kolonialisierung“, um das Dominanzverhältnis zwischen Stammunternehmen und Auslandsgesellschaften auszudrücken.[15]

2.2 Polyzentrische Strategie

Die Auslandsgesellschaften von polyzentrisch ausgerichteten Unternehmen handeln weitgehend autonom. Das heißt, dass in den Auslandsgesellschaften nicht nur operative, sondern auch strategische Entscheidungen getroffen werden. Die Strategien und Managementkonzepte werden vor Ort entwickelt und den besonderen Standortbedingungen angepasst (vgl. Abb. 2). Mitarbeiter des Gastlandes besetzen Führungspositionen.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Polyzentrische Orientierung

[...]


[1] Vgl. Schmid, Stefan (Hrsg.): Strategien der Internationalisierung. Fallstudien und Fallbeispiele. 3. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag 2012, S. 5.

[2] Ein Unternehmen gilt als international, wenn sich sein Leistungsprozess in mindestens zwei Volkswirtschaften vollzieht oder das Unternehmen grenzüberschreitend tätig ist (vgl. Bannenberg, Ann-Kristin: Die Bedeutung Interkultureller Kommunikation in der Wirtschaft. Theoretische und empirische Erforschung von Bedarf und Praxis der interkulturellen Personalentwicklung anhand einiger deutscher Großunternehmen der Automobil- und Zuliefererindustrie. Kassel: Universtiy Press 2010 (zugleich Dissertation Universität Kassel 2010), S. 135.)

[3] Vgl. Holtbrügge, Dirk/ Welge, Martin K.: Internationales Management. Theorien, Funktionen, Fallstudien. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 2010, Vorwort.

[4] Vgl. Bannenberg, Die Bedeutung Interkultureller Kommunikation in der Wirtschaft, S. 134 f.

[5] Vgl. Werner, Tatjana: Unternehmenskultur in international tätigen Unternehmen. Der Bezug zur Kulturalismus-Universalismus-Kontroverse und dem EPRG-Modell. AP - Nr. 99/19. TU Braunschweig Inst. f. Wirtschaftswiss. 1999, S. 2.

[6] Vgl. Kinast, Eva-Ulrike/ Schroll-Machl, Sylvia: Überlegungen zu einem strategischen Gesamtkonzept für Interkulturalität in Unternehmen. In: Thomas et al. (Hrsg.): Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kooperation, Band 1., 2. Aufl. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht 2003, S437.

[7] Vgl. Bannenberg, Die Bedeutung Interkultureller Kommunikation in der Wirtschaft, S. 150.

[8] Vgl. Werner, Unternehmenskultur in international tätigen Unternehmen, S. 12.

[9] Das ursprüngliche dreigliedrige Konzept stammt von 1969, die Erweiterung von 1979.

[10] Vgl. Holtbrügge/ Welge, Internationales Management, S. 43 f., vgl. Kutschker, Michael/ Schmid, Stefan: Internationales Management. 6. Aufl. München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag 2008, S. 286.

[11] Vgl. Schmid, Strategien der Internationalisierung, S. 7.

[12] Eine andere Bezeichnung für diese Strategie ist „heimatlandorientiertes Führungskonzept“ (vgl. Holtbrügge/ Welge, Internationales Management, S. 44.).

[13] Vgl. Holtbrügge/ Welge, Internationales Management, S. 44; vgl. Schmid, Strategien der Internationalisierung, S. 7 f.; vgl. Kutschker/ Schmid, Internationales Management, S. 286.

[14] Vgl. Bannenberg, Die Bedeutung Interkultureller Kommunikation in der Wirtschaft, S. 146.

[15] Vgl. Kinast, Überlegungen zu einem strategischen Gesamtkonzept, S. 438.

[16] Eine andere Bezeichnung für diese Strategie ist „gastlandorientiertes Führungskonzept“ (vgl. Holtbrügge/ Welge, Internationales Management, S. 44.).

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung von Kultur im EPRG-Konzept von Howard Perlmutter
Hochschule
Technische Universität Berlin  (Sprache und Kommunikation)
Veranstaltung
Theoretische Grundlagen der Interkulturellen Kommunikation und Kooperation
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
14
Katalognummer
V310299
ISBN (eBook)
9783668086395
ISBN (Buch)
9783668086401
Dateigröße
1306 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
EPRG, Interkulturelle Kommunikation, Interkultur, Perlmutter, Kultur, Kulturbegriff, Unternehmen, international, Identität, interkulturelle Kompetenz
Arbeit zitieren
Corinna Gronau (Autor), 2014, Die Bedeutung von Kultur im EPRG-Konzept von Howard Perlmutter, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/310299

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