Konzeption eines Reitschulbetriebs: Der Reiterhof Horkheim/Heilbronn

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

I Einleitung

II Literaturteil
1 Standort- und Umfeldanalyse
1.1 Notwendigkeit einer Standort- und Umfeldanalyse
1.2 Standortwahl
1.3 Standortanalyse
1.3.1 Soziodemografische Umfeldanalyse
1.3.2 Geografische Umfeldanalyse
1.4 Konkurrenzanalyse
1.4.1 Konkurrenz und Konkurrenzanalyse
1.4.2 Notwendigkeit der Konkurrenzanalyse
1.5 Zielgruppe
1.5.1 Definition Zielgruppe
1.5.2 Segmentierung einer Zielgruppe
1.5.3 Zielgruppenbestimmung
1.5.4 Zielgruppen und Konkurrenzanalyse
1.5.5 Zielgruppen des Reitsports
1.6 Marketing-Mix
1.6.1 Produktbegriff
1.6.2 Dienstleistungen einer Reitschule
1.6.3 Angebote der Reitbetriebe
1.6.3.1 Kinder und Jugendliche
1.6.3.2 Erwachsene Spät- und Wiedereinsteiger
1.6.3.3 Altersgruppe 50 plus
1.6.3.4 Jungen und Männer
1.6.4 Zusatzangebot
1.6.5 Preisgestaltung im Reitschulbetrieb
1.6.6 Einflussfaktoren auf den Preis
1.6.7 Preisfindung
1.6.8 Bezahlungsmodelle
1.6.9 Marketing
1.6.9.1 Marketingspezifische Fragen
1.6.9.2 Marketing-Maßnahmen
1.6.10 Kommunikationskonzeption
1.6.10.1 Klassische Werbemittel
1.6.10.2 Öffentlichkeitsarbeit
1.6.10.3 Direkt-Marketing
1.6.10.4 Internetmarketing
1.6.11 Infrastruktur
1.6.11.1 Infrastruktur der Reitvereine und Pferdebetriebe
1.6.11.2 Ort der Ausbildung
1.6.12 Schulpferdehaltung
1.6.12.1 Schulpferdebestand
1.6.12.2 Auswahl des Schulpferdes
1.6.12.3 Anzahl Schulpferde
1.6.12.4 Auslastungsgrad
1.6.12.5 Ausrüstung
1.6.12.6 Bezugsquellen
1.6.13 Ausbilder
1.6.13.1 Ausbilderausbildung
1.6.13.2 Reitunterricht
1.6.13.3 Auswahl der Ausbilder
1.6.13.4 Aufgaben des Ausbilders
1.6.13.5 Ausbilder und Ausbilderteam
1.6.13.6 Bezahlung und Anstellungsverhältnis
1.6.13.7 Arbeitszeitbedarf und Arbeitskosten
1.6.13.8 Kostenrechnung im Reitschulbetrieb
1.6.14 Schulpferdeleasing
1.6.14.1 Leasingberechnung
1.6.15 Schulpferdeleihe
1.7 Kooperationen externer Dienstleister
1.7.1 Kooperation
1.8 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
1.8.1 Kundenzufriedenheit
1.8.2 Confirmation/Disconfirmation-Pardigm
1.8.3 Kano-Modell Kundenzufriedenheit

III Hauptteil
2 Reiterhof Horkheim
2.1 Betriebsbeschreibung
2.2 Standort- und Umfeldanalyse
2.2.1 Standortwahl
2.2.2 Standortanalyse
2.3 Konkurrenzanalyse
2.3.1 Konkurrenz und Konkurrenzanalyse des Reiterhofs Horkheim
2.3.2 Konkurrentenübersicht
2.4 Zielgruppen
2.4.1 Momentane Zielgruppen
2.4.2 Zielgruppen der Konkurrenz
2.4.3 Zielgruppensegmentierung
2.4.4 Zielgruppenbestimmung
2.4.4.1 Generation 50 plus
2.4.4.2 Jungen und Männer
2.4.4.3 Hochpreissegment
2.4.4.4 Ausländer
2.4.4.5 Arbeitslose
2.4.4.6 Zielgruppe Kinder und Jugendliche
2.4.4.7 Schüler
2.4.4.8 Kindergartenkinder
2.4.4.9 Konzept Generation 50 plus zum Pferd
2.4.4.10 Kundenclubkonzept Reiterhof Horkheim
2.4.4.11 Kundenclubkonzept Hochpreissegment
2.4.5 Preis und Preissysteme
2.4.6 Kommunikationspolitik Reiterhof Horkheim
2.4.6.1 Öffentlichkeitsarbeit
2.4.6.2 Direkt-Marketing
2.4.6.3 Internetmarketing
2.4.7 Infrastruktur
2.4.8 Schulpferdehaltung
2.4.9 Personal
2.4.10 Arbeitszeitbedarf und Arbeitskosten
2.4.11 Vollkostenrechnung Schulpferd
2.4.11.1 Festsetzung des Reitstundenpreises
2.4.11.2 Kosten Schul- und Pensionspferd
2.4.12 Planung in Entwicklungsstufen
2.4.13 Hallenbelegungsplan
2.4.14 Schulpferdeleasing
2.4.14.1 Kosten Schulpferdekauf und -leasing
2.4.14.2 Schulpferdeleihe
2.5 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.5.1 Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
2.5.2 Maßnahmen der Kundenzufriedenheit

IV Diskussion

V Zusammenfassung

VI Anhang

VII Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Alter deutsche Bevölkerung nach Altersgruppen 2011

Abbildung 2: Sportarten nach Durchschnittsalter und Haushaltseinkommen

Abbildung 3: Zielgruppen des Reitsports

Abbildung 4: Marketing-Mix - Produktpolitik

Abbildung 5: Angebote von Pferdebetrieben

Abbildung 6: Angebote für Kinder und Jugendliche

Abbildung 7: Angebote für erwachsene Spät- und Wiedereinsteiger

Abbildung 8: Angebote für die Generation 50 plus

Abbildung 9: Angebote für Jungen und Männer

Abbildung 10: Zusatzangebote von Reitbetrieben

Abbildung 11: Einflussfaktoren auf den Preis

Abbildung 12: Marketing-Mix - Kommunikationspolitik

Abbildung 13: Kriterien der Schulpferdeauswahl

Abbildung 14: Kooperationspartner

Abbildung 15: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Abbildung 16: Standort Reiterhof Horkheim

Abbildung 17: Bevölkerung Stadt Heilbronn 2010 nach Altersgruppen

Abbildung 18: Alter Pferdesportler nach Altersgruppen 2012

Abbildung 19: Ausreitgelände Reiterhof Horkheim

Abbildung 20: Entfernung Reiterhof Horkheim/Bushaltestelle

Abbildung 21: Karte der Konkurrenzbetriebe des Reiterhofs Horkheim

Abbildung 22: Nutzung persönlicher Informationsquellen

Abbildung 23: Bevorzugte Medien der Zielgruppe 50 plus

Abbildung 24: Mögliche Zielgruppen Reiterhof Horkheim

Abbildung 25: Konzept Zielgruppe 50 plus - "Silver Riders"

Abbildung 26: Kundenclubkonzept "Silver Riders"

Abbildung 27: Kundenclubkonzept „Hochpreissegment“

Abbildung 28: Marketing-Mix einer Reitschule - Kommunikationspolitik

Abbildung 29: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit für eine Reitschule

Abbildung 30: Aspekte der Kundenzufriedenheit im Reitschulbetrieb

Abbildung 31: Säulen einer Reitschule

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Geschlechterstruktur nach Altersgruppen

Tabelle 2: Deckungsbeitragsrechnung Schul- und Pensionspferd

Tabelle 3: Leasingberechnung

Tabelle 4: Übersichtstabelle Altersgruppen

Tabelle 5: Vergleich der Altersstrukturen

Tabelle 6: Geschlechterverteilung

Tabelle 7: Ausländeranteile

Tabelle 8: Soziodemografische Daten

Tabelle 9: Schularten in Heilbronn

Tabelle 10: Entfernung der Konkurrenzbetriebe

Tabelle 11: Stärken und Schwächen der Konkurrenten

Tabelle 12: Zielgruppen der Konkurrenzbetriebe

Tabelle 13: Kosten Schul- und Pensionspferd

Tabelle 14: Leasingkosten Schulpferd Horkheim

Tabelle 15: Kosten Schulpferd Horkheim

Tabelle 16: Personalkosten und Arbeitsstunden Reiterhof Horkheim

I Einleitung

Die sinkende Zahl an Reitsportlern¹ ist Ausgangspunkt für die Frage, wie attraktiv sich Reitschulen heutzutage auf dem Markt präsentieren. Obwohl durch die Ausübung des Reitsports, die Charaktereigenschaften, wie Zielstrebigkeit, Ausgeglichenheit und Begeisterungsfähigkeit in hohem Maße gefördert werden (vgl. Hennig 2013, S. 16), besteht die Herausforderung für Reitschulen, sich zukünftig neben andere Freizeitaktivitäten konkurrenzfähig zu Positionieren. Daher sind Reitschulen gefordert, neue Wege einzuschlagen.

Ein weiteres Problem, mit dem sich die Reitschulen konfrontiert sehen, ist die demografische Veränderung in der Gesellschaft, welche zu einem neuen Verständnis von Sport führt. So besteht die Forderung, dass Sport und Bewegung zum Erlebnis werden und einen Ausgleich zum Arbeitsalltag schaffen sollen. Diesem veränderten Sportverständnis kann sich auch der Reitsport nicht entziehen. (Vgl. Gille; HoischenTaubner; Spiller 2011, S. 35).

Deshalb sind innovative Ideen und Angebote gefragt, um auf die Veränderung eingehen zu können. Denn Reitschulen bilden die Grundlage dafür, den Reitsport der breiten Bevölkerung überhaupt zu ermöglichen. So ist im Sportentwicklungsbericht (vgl. FN (Hrsg.) 2011b, S. 5) zu lesen, dass die Pferdesportvereine und organisierten Pferdebetriebe einen erheblichen Beitrag zur Sportversorgung der Deutschen leisten, ohne sie wäre eine adäquate Versorgung der Bevölkerung undenkbar.

Um den Menschen an das Pferd heranzuführen, benötigt eine moderne Reitschule geeignete Konzepte, damit das Pferd als attraktiver Freitzeitpartner vermarktet werden kann. Auf Grund dessen sind die Reitschulen mit der Frage konfrontiert, wie sie erfolgreich auf die Veränderungen reagieren.

In der vorliegenden Arbeit soll beantwortet werden, was eine Reitschule tun kann, um neue Reitsportler zu gewinnen. Weiterhin werden verschiedene Konzepte und Angebote für die vorgestellten Zielgruppen dargestellt. Es wird beleuchtet, welche Voraussetzungen eine Reitschule mitbringen muss, um sich den angesprochenen Zielgruppen attraktiv zu präsentieren und somit im Wettbewerb bestehen zu können. Zudem wird die Wirtschaftlichkeit der Angebote analysiert. Weiterhin wird die Frage geklärt, ob durch eine durchdachte Diversifikation der Angebote ein erfolgreiches Gesamtkonzept entstehen kann.

Um die verschiedenen Konzepte anschaulich darstellen zu können, werden die jeweiligen Konzepte und Angebote auf deren Umsetzbarkeit auf dem Reiterhof Horkheim/Heilbronn Betriebsgesellschaft mbH & Co KG hin untersucht. Da die Anlage des Reiterhofes momentan im Aufbau ist, wird sich die vorliegende Arbeit mit der theoretischen Umsetzung beschäftigen. Dadurch ist die Möglichkeit für andere Reitschulen und deren spezifischen Voraussetzungen geschaffen, einzelne Aspekte herauszugreifen und zu adaptieren. Ein Vergleich kann als Entscheidungshilfe für die eigene Umsetzbarkeit dienen.

Der Literaturteil der vorliegenden Arbeit beschreibt, wie sich die momentane Situation in deutschen Reitschulbetrieben darstellt. Es wird aufgezeigt, welchen Problemen Reitschulen derzeit gegenüberstehen und welche Voraussetzungen für einen erfolgreichen Schulpferdebetrieb erfüllt werden sollten.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird dargestellt, an welchen Punkten es sinnvoll ist anzusetzen. Daher ist zunächst die Notwendigkeit gegeben, eine Standort- und Umfeldanalyse vorzunehmen, denn die systematische Analyse der erhobenen Daten tragen dazu bei, Marketingstrategien zu entwickeln (vgl. Business Village GmbH 2005, online). Es werden die externen Rahmenbedingungen und soziokulturellen Daten, die den Reiterhof Horkheim betreffen, beschrieben. Darauf folgt eine Konkurrenzanalyse. Diese bietet die Chance, durch eine Differenzierung zu den Mitbewerbern, einen Marktvorsprung zu generieren (vgl. Marten 2004, S. 18). Im weiteren Verlauf werden die aus der Standort- und Umfeldanalyse gewonnen Daten hinsichtlich der zu erreichenden Zielgruppen beleuchtet und den für sie spezifisch zugeschnittenen Angeboten zugeordnet. Um den jeweiligen Zielgruppen gerecht zu werden, wird anhand des Marketing-Mix dargestellt, wie vorzugehen ist. Ein spezieller Fokus wird auf die Generation der über 50-jährigen gelegt, da diese Gruppe durch den demografischen Wandel zunehmend an Einfluss gewinnt. Um neu gewonnene Zielgruppen zu halten, ist es von Bedeutung, Kundenzufriedenheit zu erlangen. Daher werden Maßnahmen dargestellt, die eine erfolgreiche Kundenbindung schaffen können. Nicht unterbleiben darf die wirtschaftliche Beleuchtung der unterschiedlichen Angebote. So werden die Zahlen aus der zur Verfügung gestellten Kalkulation herangezogen, um zu ermitteln wie wirtschaftlich der Betrieb handelt. Umgesetzt wird dies mit einem eigens entwickelten Instrument, dem „Hallenbelegungsplan“. Am Ende der Arbeit findet sich eine Diskussion, in der die ermittelten Punkte erörtert werden.

II Literaturteil

1 Standort- und Umfeldanalyse

Um die spezifische Situation einzuordnen, werden im Rahmen der Standort- und Umfeldanalyse gesamtwirtschaftliche, demografische, soziokulturelle, politische, rechtliche, geografische sowie technologische und ökologische Faktoren betrachtet. (Vgl. IBH Retail Consultants (Hrsg.), 2010, online).

1.1 Notwendigkeit einer Standort- und Umfeldanalyse

Zur Entwicklung von Marketingstrategien ist es nötig, zuvor eine Analyse des Standortes vorzunehmen. Mit Hilfe dieser Analyse, kann festgestellt werden, wie sich die Wettbewerbs-, Umfeld- und Marktsituation darstellt. (Vgl. Business Village GmbH 2005, online).

1.2 Standortwahl

Die Standortwahl stellt einen Teilbereich der Distributionspolitik dar und gehört daher zum Marketing-Mix. Dieser enthält verschiedene Instrumente, die einem Unternehmen zur Marktbearbeitung zur Verfügung stehen. (Vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 116). Meist ist der Standort für einen Reitbetrieb durch äußere Gegebenheiten determiniert und nur unter erschwerten Bedingungen zu ändern. Befindet sich der Betrieb in einer für Kunden ungünstigen Lage, ist es wichtig, sie auf andere Weise auf den Betrieb zu bringen. Dabei können vom betroffenen Reitbetrieb angebotene Services, wie beispielsweise ein Shuttleservice, der in Stoßzeiten die Kinder und Jugendlichen auf den Hof bringt, dabei behilflich sein die ungünstige Lage auszugleichen. (Vgl. Deutsche Reiterliche Vereinigung (FN) (Hrsg.), 2010, S. 70).

Die Wahl des Standorts hat entscheidenden Einfluss auf die Anzahl der Reitschüler. Ein Betrieb in Stadtnähe² hat im Durchschnitt zwanzig Reitschüler mehr, als ein ländlich gelegener Betrieb. (Vgl. Kogler 2013, S. 32).

Laut des Sportentwicklungsberichtes 2011 ist die Erreichbarkeit der Reitanlage mit öffentlichen Verkehrsmitteln ein wesentliches Problem für Reitbetriebe (vgl. FN (Hrsg.), 2011b, S. 59). So ist es ein entscheidender Vorteil, wenn der Betrieb verkehrsgünstig liegt (vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 70).

1.3 Standortanalyse

Die Standortanalyse bildet die Grundlage, um Maßnahmen für den Reitbetrieb zu entwickeln. Bei der Standortanalyse ist die Einwohnerzahl im Umfeld, beziehungsweise im relevanten Einzugsgebiet, die Kaufkraft, die Bevölkerungsdichte und die Struktur der Bevölkerung zu untersuchen. Bei der Analyse der Bevölkerung sollten Informationen über das Einkommen, die Haushaltsgröße und den Familienstand ermittelt werden. (Vgl. Burandt 2002, S. 35).

Im Zusammenhang mit der Umfeldanalyse steht die Betrachtung des Standorts auch hinsichtlich der Analyse der Konkurrenten. Demnach ist es günstig, zu wissen, über welche Vorteile der Standort des eigenen Reitbetriebes verfügt, um sich von der Konkurrenz abgrenzen zu können. Ein weiterer Bestandteil bei dieser Untersuchung ist es, das Angebot der Konkurrenz zu betrachten, denn durch einen Vergleich können eigene Marktchancen entdeckt werden. (Vgl. Marten 2004, S. 18).

1.3.1 Soziodemografische Umfeldanalyse

Zu den demografischen Eigenschaften, nach welchen die Bevölkerung untersucht wird, zählt das Geschlecht, die Altersstruktur, der Familienstand und die Haushaltsgröße. Zu den sozioökonomischen Merkmalen gehören der Ausbildungsstand, die soziale Schicht und das Einkommen sowie der Beruf. Durch die Analyse der gewonnenen Daten ist es möglich, die Bevölkerung in Segmente einzuteilen. Im Anschluss daran, kann eine Marktsegmentierung vorgenommen werden, um so Zielgruppen aufzufinden. (Vgl. Pro Firma Professional (Hrsg.), o.J., online).

Im Folgenden können dann eine oder mehrere Zielgruppensegmente ausgewählt werden, die für das Unternehmen von Interesse sind. Durch dieses Vorgehen ist es möglich, ein Profil für jedes Zielgruppensegment zu erstellen. Der Vorteil besteht darin, dass je genauer eine Zielgruppe beschrieben werden kann, desto spezifischer lässt sich diese durch Angebote ansprechen. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 54). Nachfolgend wird die deutsche Bevölkerung mit den typischen Pferdesportlern anhand von demografischen Daten verglichen.

- Bevölkerung Deutschland 2012

Die Bevölkerungsdichte in Deutschland lag im Jahr 2011 bei 229 Einwohnern je km². Im Jahr 2012 lebten in Deutschland 80,52 Millionen Menschen (vgl. Statista GmbH (Hrsg.), 2013e, online). Es kann davon ausgegangen werden, dass ein bis 1,5 % der Bevölkerung für den Reitsport zu gewinnen sind. Für die deutsche Bevölkerung würde das bedeuten, dass hier zwischen 805.200 und 1.207.800 Menschen, potenziell reiten. Es sind jedoch regionale Besonderheiten sowie ein innerdeutsches Gefälle zwischen Nord- und Süddeutschland zu beachten. (Vgl. Burandt 2002, S. 35).

Diese Zahl kann durch die IPSOS-Studie aus dem Jahr 2001 bestätigt werden, bei der ermittelt wurde, dass 1,24 Millionen Menschen in Deutschland regelmäßig reiten und weitere 870.000 Menschen gerne damit beginnen würden (vgl. IPSOS Institut (Hrsg.), 2001, online).

- Altersstruktur Deutschland

Die Analyse der Altersstruktur kann dazu beitragen, Zielgruppen nach Alterssegmenten zu unterteilen (vgl. Pro Firma Professional (Hrsg.), o.J., online). Je größer eine Altersgruppe ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass ein Reitbetrieb durch geeignete Angebote Kunden aus dieser Altersgruppe gewinnen kann. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 54).

Die Altersgruppe der 40- bis 59-jährigen ist in Deutschland mit mehr als 25 % die größte Bevölkerungsgruppe. Daraufhin folgt die Altersgruppe der Menschen, die über 60 Jahre alt sind, mit knapp 22 % (Statista GmbH (Hrsg.), 2011, online). Somit sind in Deutschland 47 % der Bevölkerung älter als 40 Jahre. Beim Vergleich des Alters der deutschen Bevölkerung mit dem Alter der Pferdesportler ist zu sehen, dass in den Bereich der 31- bis 60-jährigen fast 39 % der Pferdesportler fallen (vgl. Adams et al. 2012, S. 159).

Aus der Abbildung 1 ist ersichtlich, dass mehr als 40 % der deutschen Bevölkerung über 50 Jahre alt ist. Bei der differenzierten Betrachtung der Altersgruppen stellen die 40- bis 59-jährigen in Deutschland mit mehr als 25 % die größte Bevölkerungsgruppe dar. Daraufhin folgt die Altersgruppe der über 65-jährigen, die eine Gruppengröße von über 20 % haben (vgl. Statista GmbH (Hrsg.), 2011, online).

Abbildung 1: Alter deutsche Bevölkerung nach Altersgruppen 2011

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Statista GmbH (Hrsg.), 2011: Bevölkerung - Zahl der Einwohner in Deutschland nach Altersgruppen zum Stichtag des 31. Dezembers 2011. http://de.statista.com/statistik/daten/studie/1365/umfrage/bevoelkerung-deutschlands-nach-altersgrup- pen/ (abgerufen am 12.11.2013).

- Bevölkerungsschichtung Deutschland

Bei der Typisierung der Pferdesportler ergab sich, dass 11 % selbstständig tätig sind und nur 0,6 % arbeitssuchend. Im Vergleich dazu sind in der deutschen Bevölkerung 9 % selbstständig tätig und 6,8 % im Jahr 2012 ohne Arbeit. (Vgl. Adams et al. 2012, S. 176). Die Pferdesportler sind zudem überdurchschnittlich gebildet, so haben knapp 29 % ein Hochschulabschluss, im Bundesdurchschnitt liegt dieser Wert bei 13 % (vgl. Adams et al. 2012, S. 175).

- Geschlechterverteilung Deutschland

In Deutschland lebten im Jahr 2012 48 % Männer und 52 % Frauen (vgl. Statista GmbH (Hrsg.), 2013d, online). Beim Vergleich mit den Pferdesportlern, zeigt sich ein ganz anderes Bild. Daher gilt der Reitsport nicht umsonst als „Frauensport“. Es wurde beim Versuch der Charakterisierung des typischen Reitsportlers in der „Ersten Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland 2012“ festgestellt, dass 94 % der Befragten Frauen und nur 6 % Männer waren (vgl. Adams et al. 2012, S. 40).

- Einkommensniveau Deutschland

Reitsport gilt als sehr kostenintensiv, dies stellt ein Hauptproblem dieser Sportart dar. Mehr als 60 % der befragten Nicht-Reiter in der Studie „Popularität und Potenzial für den Reitsport“ gaben an, dass sie aufgrund der hohen Kosten nicht reiten (vgl. Goll- mann 2013, S. 64). Dieser Zusammenhang wird dadurch verdeutlicht, dass das Einkommen der Pferdesportler höher ist als das der Durchschnittsbevölkerung in Deutschland. Das Einkommen der Pferdesportler liegt mit 22 % über dem durchschnittlichen deutschen Nettoeinkommen. (Vgl. Adams et al. 2012, S. 176). Wie aus Abbildung 2 ersichtlich ist, lag im Jahr 2001³ das Durchschnittsalter der Reiter bei etwas mehr als 34 Jahren. Das durchschnittliche Haushaltseinkommen der Pferdesportler befindet sich bei etwa 2.550 € netto. Im Vergleich zu anderen Sportarten liegt der Reitsport preislich im Mittelfeld. Damit ist diese Sportart im Vergleich zu anderen nicht unbedingt mit einem hohen Haushaltseinkommen verbunden. (Vgl. Schwark 2005, S. 322).

Beim Vergleich des Haushalteinkommens der durchschnittlichen deutschen Bevölkerung zeigt sich jedoch ein anderes Bild. Im Jahr 2001 lag das durchschnittliche verfügbare Haushaltseinkommen der Deutschen bei 1.348 € netto (vgl. Statista GmbH (Hrsg.), 2013h, online). Somit ist der Reitsport zwar mit einem hohen Haushaltseinkommen im Vergleich zur deutschen Bevölkerung verbunden, beim Vergleich zu anderen Sportarten liegt der Reitsport jedoch im Mittelfeld.

Abbildung 2: Sportarten nach Durchschnittsalter und Haushaltseinkommen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schwark, J.: Klasse, Lebensstil und Kulturindustrie oder: Warum wir meinen Golf spielen zu wollen, in: Reuber, P.; Schell, P., (Hrsg.): Postmoderne Freizeitstile und Freizeiträume: Neue Angebote im Tourismus, 1. Aufl., Berlin: Erich Schmidt 2006, S. 322.

- Bevölkerung nach Familienstand Deutschland

Von den Pferdesportlern leben 34 % in einer festen Beziehung, 32 % sind verheiratet und 28 % der Befragten sind ledig (vgl. Adams et al. 2012, S. 177). In der deutschen Bevölkerung waren im Jahr 2011 53 % der Bevölkerung verheiratet und 28 % ledig (vgl. Statista GmbH (Hrsg.), 2013b, online).

1.3.2 Geografische Umfeldanalyse

Eine geografische Umfeldanalyse dient dazu, die momentane Situation, in der sich ein Unternehmen befindet, zu bewerten und zukünftige Strategien abzuleiten (vgl. Lorber 2011, S. 20). Die Standortanalyse stellt einen wichtigen Bereich im Rahmen der geografischen Umfeldanalyse dar (vgl. Marten 2004, S. 17).

- Standort eines Reiterhofes

Der Standort eines Reitbetriebes tangiert viele weitere Bereiche des Gesamtkonzeptes. So ist bei der Festlegung einer Zielgruppe der Standort ein entscheidendes Kriterium. Für Kinder und Jugendliche ist ein erheblicher Faktor die Erreichbarkeit des Reiterhofes mit öffentlichen Verkehrsmitteln. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 54 - 55).

- Standort eines Reitschulbetriebes

Liegt ein Reitbetrieb in einem Ballungsraum beziehungsweise in der Nähe einer Großstadt, so besteht darin ein entscheidender Vorteil, denn aufgrund der Lage ist es für die Reitschüler problemlos möglich, zum Betrieb zu kommen. Dieser Vorteil wird durch die „Erste Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland 2012“ bestätigt, denn 72 % der befragten Pferdesportler gaben an, nicht mehr als zehn Kilometer zum Reitbetrieb zu fahren. (Vgl. Adams et al. 2012, S. 157). Die Anfahrtszeit, die ein Kunde in Kauf nimmt, hängt unter anderem davon ab, ob er den Weg täglich oder nur am Wochenende auf sich nehmen muss. Demgemäß nimmt ein Pferdebesitzer, der täglich regelmäßig zu seinem Pferd fährt, in der Regel eine Fahrt von dreißig Minuten in Kauf. Dieser Wert kann im Großstadtbereich nach oben berichtigt werden, ebenso im Fall, wenn der Reiter nur am Wochenende oder in den Ferien zum Pferd kommt. Von noch größerer Bedeutung ist der Standort, wenn Kinder und Jugendliche auf den Betrieb kommen wollen. Hier ist eine gute Verkehrsanbindung ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. (Vgl. Martens 2004, S. 17).

Für den Standort einer Reitschule ist weiter entscheidend, ob das Ausreitgelände abwechslungsreich, sicher und gut bereitbar ist. Außerdem ist es von Vorteil, wenn in der Nähe andere Sporteinrichtungen vorhanden sind, so kann beispielsweise die nicht reitende Mutter in den nahegelegenen Tennisclub gehen, während ihr Kind reitet. (Vgl. ebd., S. 17 - 18).

Das Ausreitgelände ist für den Erfolg und die Anziehungskraft eines Reitbetriebes von entscheidender Bedeutung. Denn der Wunsch und die Motivation, der von den Reitern ausgeht, ist unter anderem das Erlebnis in der Natur. Diesem Bedürfnis kann ein Reitbetrieb nachkommen, indem er ein attraktives Ausreitgelände bietet. (Vgl. Gille; Hoischen-Taubner; Spiller 2011, S. 37).

1.4 Konkurrenzanalyse

1.4.1 Konkurrenz und Konkurrenzanalyse

Unter Konkurrenz ist der Wettbewerb zwischen Anbietern zu verstehen. Werden Strukturen und Maßnahmen von Anbietern miteinander verglichen, so spricht man von einer Konkurrenz- beziehungsweise von einer Wettbewerbsanalyse. (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (Hrsg.), 1997, S. 2193).

Kennt ein Unternehmen die Stärken und Schwächen der Mitbewerber, ist es möglich, die eigene Strategie so zu definieren, dass Vorteile in den Feldern ausgenutzt werden können, in denen die Konkurrenz das nicht vermag (vgl. ebd., S. 388). Zudem können Informationen über das typische Vorgehen der Konkurrenten dem Betrieb helfen, das eigene Vorgehen optimal abzustimmen (vgl. ebd., S. 389).

1.4.2 Notwendigkeit der Konkurrenzanalyse

Mit Hilfe der Konkurrenzanalyse können zum einen zukünftige Entscheidungen erarbeitet werden und zum anderen können durch die Beobachtung von Veränderungen sowie Verschiebungen in der Konkurrenzlage Ausgangspunkte für kurzfristige Maßnahmen gefunden werden. Das Wissen um die Konkurrenten ist ein wesentlicher Faktor, um Wettbewerbsvorteile zu erkennen. Dadurch ist eine strategisch genauere Marketingplanung möglich. Wird eine Konkurrenzanalyse durchgeführt, so sollten die Elemente Produkte, Preise, Absatzwege und Kommunikationsmaßnahmen in den Vergleich mit einbezogen werden. (Vgl. Bliemel; Kotler 1995, S. 359). Darüber hinaus stellt die Konkurrenzanalyse ein effektives Mittel dar, um Informationen über eine Produktvariation zu erhalten (vgl. Burman; Kirchgeorg; Meffert 2008, S. 421). Wichtige Informationen, die ein Unternehmen zusammenstellen sollte, sind zum einen die relevanten und potenziellen Konkurrenten, deren Ziele und Strategien, sowie deren Stärken und Schwächen (vgl. Bliemel; Kotler 1995, S. 359). Bei der Konkurrenzanalyse kann unter anderem aufgezeigt werden, welche Maßnahmen die Konkurrenten einsetzen, um Reitschüler zu gewinnen. Auf Basis dieser Erkenntnisse kann versucht werden, Anknüpfungspunkte zu finden, um die eigenen Strategien zu verbessern. Um das Marketinginstrumentarium effektiv einsetzen zu können, werden folgende Punkte im Rahmen der Konkurrenzanalyse betrachtet:

- Der relevante Markt
- Die Positionierung
- Die Zielgruppe
- Die Position der Wettbewerber

(Vgl. Kapareit; Karow; Wuthenow 2002, S. 269).

1.5 Zielgruppe

1.5.1 Definition Zielgruppe

Als Zielgruppe oder auch als Adressaten wird die „Gesamtheit aller effektiven oder potenziellen Personen, die mit einer bestimmten Marketingaktivität angesprochen werden sollen“ (Kirchgeorg, o.J., online), bezeichnet. Die Zielgruppe ist eine Gruppe von Menschen, welche sich durch spezielle Eigenschaften wie das Alter, die finanzielle Situation oder den Familienstand beschreiben lässt. Je besser die Informationen sind, die einem Unternehmen über eine bestimmte Zielgruppe zur Verfügung stehen, desto spezifischer lässt sich diese ansprechen. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 54).

1.5.2 Segmentierung einer Zielgruppe

Die Erhebung von soziodemografischen Daten im Rahmen der Umfeldanalyse ist ein möglicher Ausgangspunkt, um Zielgruppen zu definieren (vgl. Kaspareit; Karow; Wuthenow 2002, S. 271). Bei der Erfassung von soziodemografischen und/oder psychografischen Daten können einzelne Zielgruppensegmente gebildet werden. Zu den soziodemografischen Merkmalen zählen unter anderem Alter und Geschlecht. Unter die psychografischen Merkmale fallen Lebensstil und Persönlichkeitsmerkmale. Bei der Bildung von einzelnen Zielgruppensegmenten ist es entscheidend, dass sich das jeweilige definierte Segment in sich homogen verhält. Zudem ist es entscheidend, dass sich die erstellten Segmente gegenseitig möglichst heterogen verhalten.

(Vgl. Kirchgeorg, o.J., online).

Von essentieller Bedeutung für einen Reitbetrieb ist es, über die Zielgruppen valide und aktuelle Informationen zu generieren, um auf deren Grundlage Angebote auf die jeweilige Zielgruppe anzupassen (vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 54).

1.5.3 Zielgruppenbestimmung

Hat der Betrieb seine Stärken herausgearbeitet und eine Analyse des Marktes vorgenommen, können anhand der gewonnenen Daten ein oder mehrere Zielgruppen definiert werden. Maßgeblich für die Entscheidung für oder gegen eine Zielgruppe sind zum einen deren Präsenz in der Region und zum anderen deren wirtschaftliches Potenzial. Nicht zu vernachlässigen ist die Frage, ob mit dem vom Reitbetrieb angebotenen Leistungen die jeweilige Zielgruppe überhaupt bedient werden kann. Richtet der Betrieb seine Angebote und sein gesamtes Vorgehen auf eine Zielgruppe aus, so versteht man darunter „zielgruppenorientiertes Handeln“. (Vgl. Kaspareit; Karow; Wuthenow 2002, S. 271).

Auf welche Zielgruppe(n) sich ein Reitbetrieb schlussendlich fokussiert, hängt unter anderem davon ab, wie die örtlichen Gegebenheiten sind. Ist der Betrieb sehr ländlich gelegen und ungünstig mit öffentlichen Verkehrsmitteln zu erreichen, ist zu überlegen, ob die Zielgruppe Kinder und Jugendliche sein sollen. Sofern die Entscheidung auf diese Zielgruppe fällt, ist infolge dessen zu überlegen, wie diese Zielgruppe auf den Betrieb gebracht werden kann. (Vgl. FN (Hrsg.), S. 54 - 55). Die Zielgruppensegmentierung wirkt sich in zudem auf die Marketingkonzeption aus (vgl. Kirsch, Müllerschön 2003, S. 111).

Ein Vorteil, der sich durch die Ermittlung von speziellen Zielgruppen ergibt, liegt darin, dass Rückschlüsse auf die benötigten Produktionsfaktoren möglich sind. Für den Reitbetrieb ist es möglich, die Angebote auf die jeweilige Zielgruppe zuzuschneiden, die benötigte Anzahl von Schulpferden und Ausbildern zu ermitteln und die Infrastruktur anpassen. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 56). Bei der Auswahl der Zielgruppe(n) für einen Betriebe ist es wichtig zu beachten, ob und wie die einzelnen Zielgruppen miteinander harmonieren. Durch eine ungünstige Kombination der Zielgruppen kann es dazu kommen, dass die Ansprache der einen Zielgruppe eine oder mehrere andere ausschließt. Des Weiteren sollte die Zielgruppenwahl und die Entscheidung über deren Ansprache unter dem Hinblick getroffen werden, inwiefern dies auf dem Reitbetrieb realisierbar ist. (Vgl. ebd., S. 54).

1.5.4 Zielgruppen und Konkurrenzanalyse

Eine mögliche Vorgehensweise, um die Zielgruppe(n) für den eigenen Betrieb zu bestimmen ist es, die Zielgruppe(n) der Mitbewerber zu analysieren. Aufgrund dessen ist die Möglichkeit gegeben, sich ein Bild der momentanen Situation zu verschaffen. Ein Ausgangspunkt, um herauszufinden, welche Zielgruppen die Mitbewerber ansprechen, sind deren Angebote. Von Interesse ist es, welche Zielgruppen von den Konkurrenten derzeit angesprochen werden und auf welche Weise. Weiterhin ist zu analysieren, welche Zielgruppen von den Konkurrenten noch nicht angesprochen werden, um dadurch aufzuzeigen, wo Potenzial für mögliche neue Zielgruppen vorhanden ist. Diese Daten können zusammengeführt werden und in Verbindung mit der Umfeldanalyse helfen, die eigenen Zielgruppen zu definieren. (Vgl. Kaspareit; Karow; Wuthenow 2002, S. 271).

1.5.5 Zielgruppen des Reitsports

Die „Erste Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland 2012“ hatte unter anderem das Ziel, den Charakter eines „typischen Pferdesportlers“ darzustellen. Durch die Studie konnte festgestellt werden, dass sich der „typische Pferdesportler“ durch andere Eigenschaften und Lebensstile auszeichnet, als der durchschnittliche Deutsche. Aufgrund dessen ist es möglich, eine Abgrenzung vorzunehmen. (Vgl. Adams et al. 2012, S. 19). In der Arbeit konnten, wie in Abbildung 3 zu sehen, acht Zielgruppen unter den Pferdesportlern ermittelt werden. Demnach gilt der Reitsport nicht umsonst als Frauensport, denn 94 % der Probanden, die damit als die größte Zielgruppe anzusehen ist, waren weiblich. Die Männer stellen mit 6 % eine sehr kleine Zielgruppe dar. Als weitere Zielgruppe konnten Kinder mit 21 % erfasst werden. (Vgl. ebd., S. 285). Eine große Zielgruppe ist mit 79 % die der Erwachsenen. Die Familien umfassen eine Zielgruppe von 66 %, die Zielgruppe der Singles hat eine Größe von 34 %. Bei der Frage, welche Interessen die Probanden haben, lag die Familie neben den Tieren und der Natur an vorderer Stelle. Daraus kann geschlossen werden, dass der „typische Pferdesportler“ ein Familienmensch ist. Damit ist die Familie für den Pferdesportler von großer Bedeutung. (Vgl. Adams et al. 2012, S. 285). Die Studie konnte zudem zwei weitere Zielgruppen definieren, die als „Hochpreissegmente“ und „Niedrigpreissegmente“ bezeichnet wurden. Die Größe dieser Segmente konnte jedoch nicht festgestellt werden (vgl. ebd., S. 190).

Abbildung 3: Zielgruppen des Reitsports

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Adams, I. et al.: „Erste Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland 2012“, 2012, S. 190.

Durch die Ermittlung von abgrenzbaren Zielgruppen kann gesagt werden, dass die Pferdesportler in vielen Eigenschaften und Interessen übereinstimmen und dass sich daraus ein Bild vom „typischen Pferdesportler“ zeichnen lässt. Eine weitere Feststellung der Arbeit ist es, dass die ermittelten Zielgruppen bezüglich der Altersgruppen und der Kaufkraft variabel und vielfältig sind. (Vgl. ebd., S. 286).

1.6 Marketing-Mix

1.6.1 Produktbegriff

Einer der vier Teilbereiche des Marketing-Mix ist wie in Abbildung 4 zu sehen, die Produktpolitik. Das Produkt ist die von einem Betrieb geschaffene Leistung, welche am Markt angeboten wird. Es ist das Ergebnis der Produktion. Produkte dienen zur Befriedigung von einem oder mehreren Bedürfnissen der Abnehmer. (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (Hrsg.), 1997, S. 3076). Der Kunde möchte mit Hilfe des Produkts ein Problem lösen. Der jeweilige Nutzen, den der Kunde aus dem Produkt zieht, besteht zum einen aus dessen Grundnutzen, welcher durch die eigentliche Gebrauchseigenschaft ergibt sowie dem Zusatznutzen. Den Zusatznutzen zieht der Kunde beispielsweise aus dem Design oder Image des Produktes. (Vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 119).

Neben der Produktion von Produkten als materielle Güter, kann ein Unternehmen Dienstleistungen als immaterielle Güter am Markt anbieten. Das Merkmal jeder Dienstleistung ist, dass der Konsum und die Erstellung zeitgleich stattfinden. Daraus ergibt sich, dass die Dienstleistung nur erbracht werden kann, wenn der Kunde und der Anbieter zeitgleich zusammenkommen. Aufgrund dessen ist die Steigerung der Produktivität nur eingeschränkt möglich, da es sich um eine personengebundene Arbeitsleistung handelt. (Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (Hrsg.), 1997, S. 910).

Abbildung 4: Marketing-Mix - Produktpolitik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kirsch, J.; Müllerschön, B.: Marketing kompakt, 5. Aufl., Sternenfels: Wissenschaft & Praxis 2003, S. 116.

1.6.2 Dienstleistungen einer Reitschule

Die Angebote eines Reitbetriebes bilden das Herzstück und sind Dreh- und Angelpunkt für den Erfolg. Meist steht der vom Reitbetrieb angebotene Reitunterricht im Mittelpunkt und ist damit die wichtigste Dienstleistung. Dabei ist es von Bedeutung, dass die Qualität fortwährend analysiert und gegebenenfalls angepasst oder verbessert wird. Werden Dienstleistungen von einem Reitbetrieb angeboten, so sollten diese miteinander harmonieren. Ziel ist es, solche Angebote zu erstellen, die den Wünschen und Bedürfnissen der Zielgruppe entsprechen. Zudem ist es wichtig, dass die Angebotspalette übersichtlich gestaltet ist. (Vgl. Kaspareit; Karow; Wuthenow 2008, S. 273).

1.6.3 Angebote der Reitbetriebe

Neben den typischen Angeboten, die ein Reitbetrieb anbietet, sollte fortwährend darüber nachgedacht werden, welche neuen Angebote der bestehenden Angebotspalette hinzugefügt werden können. Denn nur dadurch ist es möglich, langfristig erfolgreich zu bleiben und den Bedürfnissen der Kunden nachzukommen. Von Bedeutung ist, dass die Angebote nicht einseitig sind, um den verschiedenen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 58). Zudem ist es wichtig, dass sie auf die jeweilige Zielgruppe abgestimmt werden. Die Angebote sollten aufgrund des Alters, der Ziele und Möglichkeiten der Teilnehmer, dem Schwierigkeitsgrad sowie auf die örtlichen Gegebenheiten, den Pferdebestand, auf die Ausbilder und auf das Betriebskonzept zugeschnitten werden. (Vgl. ebd., 2010, S. 64).

Um für den eigenen Betrieb Angebote zu konzipieren, ist es sinnvoll, die momentan auf dem Markt vorzufindenden Angebote zu analysieren. Auf Grundlage dessen, können die eigenen Angebote überprüft und angepasst werden. Darüber hinaus ist es möglich, dass Differenzierungsmöglichkeiten ersichtlich werden. Zudem kann bei der Analyse der Angebote der Wettbewerber, eine Einordnung der eigenen Angebote vorgenommen werden. (Vgl. Marten 2004, S. 16).

Bei der empirischen Analyse zur Struktur und Organisation von Reitschulbetrieben in Baden-Württemberg, welche unter fünfzehn Betrieben vorgenommen wurde, konnte festgestellt werden, dass alle befragten Betriebe Dressurunterricht anbieten. 87 % der Betriebe bieten Springunterricht an, 80 % Ausritte, 20 % bieten spezielle Angebote für Jungen und Männer und 80 % der Betriebe haben Theorieunterricht im Angebot. Sonstige Angebote, die offeriert werden, sind Schlittenfahrten, Springunterricht mit Geländeparcours, Fußball zu Pferd, Geschicklichkeitsparcours und Horsemanship. (Vgl. Kogler 2013, S. 28).

In der „Ersten Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland 2012“ wurde bei den Probanden erfragt, welche Angebote ihr Betrieb anbietet. Daraus ging hervor, dass von weniger als der Hälfte der Betriebe Reitausbildung angeboten wird. Ebenfalls werden geführte Ausritte nicht einmal von einem Viertel der Betriebe angeboten. Auszugsweise sind in nachfolgender Abbildung 5 diejenigen Kategorien aus der Befragung abgebildet, die von einem Reitschulbetrieb angeboten werden könnten. Interessant sind dabei die Angebote, die momentan noch nicht weit auf dem Markt verbreitet sind. Durch die Aufnahme von zusätzlichen Angeboten, kann die betriebseigene Angebotspalette erweitert werden. Bei Angeboten, die derzeit noch wenig angeboten werden, ist der Vorteil gegeben, dass momentan noch von wenig Konkurrenz auszugehen ist. Für einen Betrieb kann infolge dessen, durch die Aufnahme von einem oder mehreren Angeboten, aus diesen Kategorien eine Chance bestehen, weitere Zielgruppen zu erschließen. (Vgl. Adams et al. 2012, S. 65).

Abbildung 5: Angebote von Pferdebetrieben

(818 Probanden gaben 4.224 Antworten)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Adams, I. et al.: „Erste Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland 2012“, 2012, S. 65.

Neben den in der Marktstudie ermittelten Angeboten, sind in der Praxis vielerlei weitere verschiedene Angebote vorhanden. Je nach Gesamtkonzept bieten sich für einen Reitbetrieb, neben dem Reitunterricht, vielfältige Möglichkeiten an. Die nachfolgende Aufzählung ist als Ideenbörse anzusehen. Theoriestunden, Yoga, Reitergymnastik, Kindergeburtstag auf dem Reiterhof, Betriebsführungen für Gruppen, Ziel für Unternehmensausflüge, Station beim Wandertag, Sitzschulungen auf dem Holzpferd, Erste Hilfe Kurs fürs Pferd, Sportangebote (Walken, Joggen, Schwimmen), DVD-Lehrabende, Diskussionsabende, Expertenrunden, Fahrradtour durch das Ausreitgelände, Grillparty, Fahrten zu Turnieren, Messen, Reitsportveranstaltungen, Kochkurs für Pferdeleckerlies. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 64 - 68).

Anhand der „typischen Zielgruppen im Pferdesport“ (FN (Hrsg.), 2010, S. 22) soll jeweils beispielhaft aufgezeigt werden, welche Angebote denkbar sind.

1.6.3.1 Kinder und Jugendliche

Neben den allgemeinen Ansprüchen, die sich aus dem Körperbau, Alter und konditionellen Fähigkeiten der Kinder ergeben und auf die Rücksicht genommen werden muss, steht den Reitbetrieben eine große Angebotspalette für diese Zielgruppe zur Verfügung (Vgl. FN (Hrsg.), 2011, S. 23). Um für Kinder und Jugendliche ein abwechslungsreiches Programm auf dem Reitschulbetrieb zu bieten, können viele verschiedene Angebote in Betracht gezogen werden. Neben dem Reiten in der Abteilung bieten sich unter anderem folgenden Angebote an: Voltigieren, Reiterspiele, Bodenarbeit mit dem Pferd, Reiten durch einen Geschicklichkeitsparcours, Pferd verzieren, putzen und bemalen. Zudem können Reitfreizeiten für Kinder und Jugendliche angeboten werden. Des Weiteren kann die Möglichkeit geschaffen werden, den Geburtstag auf dem Reiterhof zu feiern. Ferner kann Quadrille- und Musik-reiten, Pferd spazieren führen oder ohne Sattel reiten der Angebotspalette hinzugefügt werden. Durch die Differenzierung der Angebote ist die Chance vorhanden, auf viele verschiedene Bedürfnisse einzugehen und das Interesse von vielen Kindern und Jugendlichen zu wecken. (Vgl. ebd., S. 23 - 26). In der nachfolgenden Abbildung sind beispielhafte Angebote für die Zielgruppe Kinder und Jugendliche aufgeführt.

Weiterhin ist darüber nachzudenken, ob mit Hilfe von Nischenprodukten die Auslastung erhöht werden kann. Neben dem heilpädagogischen Reiten und Voltigieren können Pferde auch als „Therapeuten“ eingesetzt werden (vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 65). Ein Beispiel dafür ist hier die Aufnahme der tiergestützten Therapie in die Angebotspalette. Vorreiter für dieses Projekt ist die Kinderklinik in Heilbronn, die für Kinder mit körperlichen und entwicklungsbedingten Einschränkungen ein spezielles Konzept entwickelt hat. Neben dem interdisziplinären Behandlungskonzept werden Pferde und Hunde als Co-Therapeuten eingesetzt. Dies führt bei den Kindern unter anderem zum Abbau von Ängsten, zur Verbesserung der Motorik und Körperwahrnehmung und zur Stärkung des Selbstbewusstseins. (Vgl. Simon; Stegmeier 2005, S. 19). Ein solches Angebot bietet darüber hinaus die Option, vom Werbekonzept aufgegriffen zu werden. Zudem kann ein solches Angebot nicht nur in der Werbekampagne eingesetzt werden, sondern auch hinsichtlich der Öffentlichkeitsarbeit, ist ein solches Angebot zweckdienlich. Ergänzend dazu eignet sich dieses Angebot möglicherweise Sponsoren und Spenden zu generieren.

Das beschriebene Angebot lässt sich momentan noch als Nischenprodukt beschreiben. Ein Nischenprodukt zeichnet sich dadurch aus, dass es auf dem Markt noch nicht hinreichend vorzufinden ist und die Kundenbedürfnisse durch den bestehenden Mangel nicht ausreichend befriedigt sind (Vgl. Clever Clogs (Hrsg.), o.J., online).

Abbildung 6: Angebote für Kinder und Jugendliche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: FN (Hrsg.): Erfolgreich mit Schulpferden durch richtiges Management und gute Ausbildung, 1. Aufl., Warendorf: FN 2010, S. 64 - 65.

1.6.3.2 Erwachsene Spät- und Wiedereinsteiger

Aus der IPSOS Studie (2001) konnte ermittelt werden, dass das durchschnittliche Alter der aktiven Mitglieder in Pferdesportvereinen bei 29 Jahren liegt (vgl. Gille; Hoischen-Taubner; Spiller 2011, S. 36). In der Marktstudie von Adams et al. (2012, S. 326) konnte für die 4.408 befragten Pferdesportler sogar ein Durchschnittsalter von 39,19 Jahren ermittelt werden. Durch die demografische Entwicklung ist zu erwarten, dass sich in Zukunft dieses Alter erhöhen wird. Aufgrund dessen ist zu erwarten, dass diese Zielgruppe in Zukunft noch größer und damit immer wichtiger werden wird (vgl. FN (Hrsg.), 2011, S. 29).

Die Ansprüche, die an den Reitsport von Seiten dieser Zielgruppe gelegt wird, sind Entspannung, Ausgleich zum Alltagsstress, Erlebnis in der Natur und Spaß. Daher sind die Angebote so zu entwickeln, dass sie diesen Bedürfnissen gerecht werden. Bei vielen Spät- und Wiedereinsteigern besteht nicht der Wunsch an Turnieren teilzunehmen, sondern vielmehr danach, das Pferd in der Natur zu genießen. Daher sollte das primäre Ziel sein, die Reiter so früh als möglich in die Lage zu versetzen, mit dem Ausreiten zu beginnen. Daneben ist es bei dieser Gruppe wichtig, theoretisches Wissen zu vermitteln. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 29). In der Reit- und Fahrschule Oldenburg e. V. besteht daher jede Unterrichtseinheit aus drei Zeitstunden, wovon eine für

die Theorie genutzt wird (vgl. ebd., S. 30 - 31). Die Reitschule Brand in Bötzow hat momentan 70 Spät- und Wiedereinsteiger. Als Erfolgsfaktor stellte sich heraus, dass es wichtig ist, sich auf die besonderen Ansprüche dieser Zielgruppe einzustellen. Deswegen sind in dieser Reitschule die Reitstunden flexibel buchbar (vgl. ebd., S. 34). Dadurch wird vor allem den selbstständig Berufstätigen gerecht, die oft auf spontan auftretende Arbeitsspitzen reagieren müssen (vgl. Fahrenbach, 2009, online). Des Weiteren ist es zweckmäßig, die Einheiten in unterschiedliche Leistungsgruppen zu untereilen, um die Kunden individuell zu fördern (vgl. FN (Hrsg.), 2011, S. 35 - 36). In untenstehender Abbildung sind mögliche Angebote für erwachsenen Spät- und Wiedereinsteiger dargestellt.

Abbildung 7: Angebote für erwachsene Spät- und Wiedereinsteiger

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: FN (Hrsg.): Erfolgreich mit Schulpferden durch richtiges Management und gute Ausbildung, 1. Aufl., Warendorf: FN 2010, S. 29 - 34.

1.6.3.3 Altersgruppe 50 plus

Bei dieser Zielgruppe ist der Fokus auf die gleichen Bedürfnisse zu legen, wie bei den erwachsenen Spät- und Wiedereinsteigern. Ziel ist es, sie verhältnismäßig schnell zu einem sicheren Umgang mit dem Pferd zu befähigen und damit Entspannung, Spaß und Erlebnisse in der Natur zu ermöglichen. Der Unterricht sollte ohne Stress und in einer angenehmen Atmosphäre ablaufen. (Vgl. FN (Hrsg.), 2011, S. 37). Je älter der Reiter wird, desto wichtiger wird das Naturerlebnis. Gleichzeitig nimmt mit steigendem Alter die Leistungsorientierung ab (vgl. Ikinger et al., 2012, S. 12). Auf diesen Aspekt ist bei der Angebotserstellung Rücksicht zu nehmen (vgl. FN (Hrsg.), 2011, S. 37). In der Abbildung 8 sind mögliche Angebote aufgeführt.

Um die ältere Generation anzusprechen, wurde von der Reitergemeinschaft Schimmelhof ein ganz besonderes Angebot entwickelt. In Zusammenarbeit mit dem ambu lanten Pflegedienst in Bremen, wurde ein spezielles Projekt initiiert. Zielgruppe waren hier pflegebedürftige Rentner, ihnen sollte die Möglichkeit gegeben werden, sich in ihrer Freizeit mit etwas Sinnvollem zu beschäftigen. Die Angebote richten sich nach den jeweiligen Möglichkeiten der Senioren. Ob der Einzelne sich auf das Pferd setzt und in der Führzügelklasse mitreitet oder das Pferd putzt oder füttert, ist dabei nicht wichtig. Voraussetzung, um ein solches Angebot anbieten zu können, sind geeignete Schulpferde, eine gute Infrastruktur, unterstützende Materialien wie beispielsweise eine Aufstiegshilfe und kompetente Ausbilder. (Vgl. FN (Hrsg.), 10/2013, S. 142). 6

Abbildung 8: Angebote für die Generation 50 plus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: FN (Hrsg.): Erfolgreich mit Schulpferden durch richtiges Management und gute Ausbildung, 1. Aufl., Warendorf: FN 2010, S. 37.

1.6.3.4 Jungen und Männer

- Jungen

Wie aus der IPSOS-Studie (2001) hervorgeht, ist die Gruppe der Männer und Jungen unter den aktiven Mitgliedern im Pferdesport mit lediglich 14 % unterrepräsentiert. Hier kann die Chance genutzt werden, speziell für diese Zielgruppe Angebote zu entwickeln. (Vgl. FN (Hrsg.), 2011, S. 39).

Um die Pferdesportler in der „Ersten Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland 2012“ zu analysieren, wurden soziodemografische Daten erfasst. Wie in nachfolgender Tabelle zu sehen, stellte sich hierbei ebenfalls heraus, dass lediglich 6 % der befragten Pferdesportler Männer waren. Bis zum Alter von 60 Jahren dominieren die Frauen mit einem Anteil von bis zu 98 % den Pferdesport. Erst in der Altersgruppe der über 61-jährigen sind der Frauenanteil mit 48 % und der Männeranteil mit 52 % nahezu ausgeglichen. (Vgl. Adams et al. 2012, S. 39 - 40).

Tabelle 1: Geschlechterstruktur nach Altersgruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Adams, I. et al.: „Erste Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland 2012“, 2012, S. 40.

Zum ähnlichen Ergebnis des Geschlechterverhältnisses in den unteren Altersklassen, kommt die Bestandserhebung des deutschen olympischen Sportbundes.⁴ Einbezogen in die Erhebung wurden die olympischen Spitzenverbände nach der Anzahl der Mitglieder. Bei der Deutschen Reiterlichen Vereinigung konnte ermittelt werden, dass unter allen Altersgruppen bis 60 Jahre der Frauenanteil stark überwiegt. Erst in der Altersgruppe der über 60-jährigen ist mit 71,8 % der Anteil der Männer höher als der der Frauen mit 28,2 %. (Vgl. olympischer Sportbund (Hrsg.), 2012, S. 6 - 7).

Ist das Ziel, die Zielgruppe Männer und Jungen für den Reitsport zu interessieren, so ist es wichtig, auf deren Bedürfnisse einzugehen. Um für Jungen attraktiv zu sein, ist „Action“ in das Programm zu integrieren (vgl. FN (Hrsg.), 2011, S. 39). Jungen möchten rasante Reitstunden erleben, zudem sollte Freiheit und Abenteuer geboten werden (vgl. ebd., S. 44). Bewährt hat sich auf der Reitanlage der Familie Vauth bei Hannover, Jungen und Mädchen in den Reitstunden getrennt zu unterrichten, um dadurch besser auf die geschlechterspezifischen Ansprüche eingehen zu können (vgl. ebd., S. 41). Durch die Integration des Schulfachs Reiten in den Stundenplan, ist ein möglicher Weg gegeben, um Jungen in den Kontakt mit dem Pferd zu bringen, zu diesem Ergebnis kommt der Sportwissenschaftler Neuber der Universität Münster. Des Weiteren interessieren sich die Jungen eher am Reiten, wenn dies als Schulfach angeboten wird und sie nicht von selber die Initiative ergreifen müssen. Für Jungen ist es im Gegensatz zu den Mädchen entscheidend, dass Wettkampf und Spannung in den Reitunterricht integriert werden. (Vgl. Lemke, 2007, online).

- Männer

Wie die IPSOS-Studie (2001) ergab, suchen Männer, die nicht Mitglied in einem Reitverein sind, „Entspannung“ beim Reiten. Faktoren, die Männer dazu bringen, mit Reiten zu beginnen, sind eine geringe räumliche Entfernung zur nächsten Reitmöglichkeit und eine verwandtschaftliche Beziehung zu einem reitenden Familienmitglied (vgl. Gollmann 2013, S. 2). Primäres Problem des Reitsports in Bezug auf die unterrepräsentierte Anzahl von Männern ist nicht, dass sie dem Reitsport kein Interesse entgegenbringen, sondern vielmehr, dass die Angebote nicht auf sie abgestimmt sind (vgl. Gollmann 2013, S. 26). „Leider ist der Stil und die Ausrichtung auf Bedürfnisse von Frauen und Mädchen zu stark, Männer wollen nicht lange putzen, waschen und misten, Motorrad und Hund sind billiger!“ ist die Antwort einer Probandin auf die offene Frage:“ Was für ein Bild machen sie sich über den Pferdesport?“ (Arnold et al., 2013, S. 47). Diese Aussage macht deutlich, dass der weiblich ausgerichtete Pferdesport die Zielgruppe der Männer, auf eine andere Weise ansprechen sollte. Im Vergleich zu den Frauen gaben Männer weitaus häufiger an, sich nicht über den Reitsport informiert zu haben. Zudem haben sie niemanden gefunden, der mitmachen würde. (Vgl. Gollmann 2013, S. 38). Es kann daher vermutet werden, dass Männer eher zu reiten beginnen würden, wenn andere Männer aus ihrem sozialen Umfeld sie zum Reiten animieren oder Männer in ihrem Bekanntenkreis im Reitsport aktiv sind (vgl. ebd., S. 64). Ein Praxisbeispiel aus dem Reit- und Fahrverein Concordia in Emden zeigt, dass oftmals keine große Werbekampagne nötig ist, um Männer zum Pferd zu bringen. Hier wurden die Männer aus dem Bekanntenkreis der Mitglieder zu einem Grillfest eingeladen. In einem persönlichen Gespräch wurde ermittelt, welche Angebote für die Männer geboten werden müssten, um sie zum Reiten zu bringen. Die Ergebnisse waren die Grundlage, um ein spezielles Angebot zu entwickeln. (Vgl. FN (Hrsg.), 2013, online). Ein Grund, um sich auf das Pferd zu setzen, war es, den Frauen zu zeigen, dass Reiten „doch nicht so schwer sein kann“ (Remmers, 2005, online). Beispielhaft sind in Abbildung 9 mögliche Angebote für die Zielgruppe der Jungen und Männer dargestellt.

Abbildung 9: Angebote für Jungen und Männer

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: FN (Hrsg.): Erfolgreich mit Schulpferden durch richtiges Management und gute Ausbildung, 1. Aufl., Warendorf: FN 2010, S. 39 - 44.

1.6.4 Zusatzangebot

Vor dem Hintergrund, dass sich Produkte und Angebote vermehrt nicht mehr durch die Qualität unterscheiden lassen, können Unternehmen diesem Umstand entgegenkommen, indem sie ihren Kunden einen speziellen Nutzen durch ein Zusatzangebot bieten. Dadurch besteht die Möglichkeit, sich von Konkurrenzangeboten abzuheben. (Vgl. Herrmann; Huber 2012, S. 321).

Neben der Angebotskategorie, welche sich mit der eigentlichen Dienstleistung beschäftigt, besteht die Möglichkeit, durch Zusatzangebote die Attraktivität des Reitschulbetriebes zu erhöhen. Wie Adams et al. (2012, S. 76) feststellen konnten, besteht hier Entwicklungspotenzial. Wie aus Abbildung 10 ersichtlich wird, gaben weniger als die Hälfte der Befragten an, dass sie sanitäre Anlagen vorhalten, Kinderbetreuung wird nur von 11 % angeboten und ein gastronomisches Angebot ist nur bei 5 % der Reitbetriebe vorhanden.

Durch die Aufnahme eines Zusatzangebotes ist es möglich, den eigenen Betrieb interessanter zu machen. Um zu neuen Angeboten zu kommen, kann bei der Konkurrenzanalyse untersucht werden, welche Zusatzangebote den Kunden offeriert werden. Hieraus lässt sich für die eigene Reitschule ein Konzept entwickeln und es besteht die Chance, durch die Kombination und Wahl von Zusatzangeboten ein USP⁵ zu schaffen. (Vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 107).

Abbildung 10: Zusatzangebote von Reitbetrieben

„Erste Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland 2012“ (707 Probanden gaben 1.111 Antworten)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Adams, I. et al.: „Erste Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland [2012] “, [2012], S. [76].

1.6.5 Preisgestaltung im Reitschulbetrieb

„Preis bezeichnet den in Geldeinheiten ausgedrückten Tauschwert eines Gutes“ (Gabler Wirtschaftslexikon (Hrsg.), 1997, S. 3042). Damit ist der Preis derjenige Betrag, der auf dem Markt für ein Produkt oder eine Dienstleistung bezahlt wird (vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 139).

Der Preis für ein Produkt steht für den Kunden stets im Zusammenhang mit der dafür erhaltenen Leistung. Der Kunde trifft seine Entscheidung, für oder gegen ein Produkt, demnach unter Einbezug des Kosten-Nutzen-Verhältnisses. Diesen Umstand sollte der Anbieter bei der Preisfestlegung beachten. (Vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 139).

Da das Thema Pferd für viele Menschen oft mit starken Gefühlen verbunden ist, können teilweise überaus hohe Preise erzielt werden (vgl. Kaspareit; Karow; Wuthenow 2008, S. 273).

Jedoch hat in vielen Unternehmen die Preisbildung nicht den Stellenwert, den er haben sollte. Viele Unternehmen geben an, dass sie Kostensteigerungen nicht weitergeben können. So befinden sich 60 % der von einer Beratungsgesellschaft befragten 2.000 europäischen Unternehmen in einem Preiskrieg mit den Konkurrenten. Aufgrund dieses Wettbewerbs ergibt sich dann ein niedrigerer akzeptierter Preis, als durchsetzbar wäre. Nach Strasmann ist ein Unternehmen nicht gezwungen, sich den Preis vom Markt oder den Kunden vorgeben zu lassen. Dem Unternehmen sollte vielmehr bewusst sein, dass es dem Kunden kein Produkt, sondern einen Nutzen verkauft. Bei der Preisfindung für ein Produkt sollte dem Unternehmen daher der Wert des Produktes für den Kunden bekannt sein. Dadurch ist es möglich, über den Wert, den das Gut dem Kunden bringt, den Preis festzulegen. Der Preis ist daher am Kundeninteresse auszurichten. (Vgl. Gunkel 2013, S. 18).

1.6.6 Einflussfaktoren auf den Preis

Wie aus der untenstehenden Abbildung 11 ersichtlich, wird der Preis von mehreren Einflüssen determiniert. Neben der Wettbewerbssituation, den zu deckenden Kosten, dem Preis-Leistungs-Angebot der Konkurrenten, ist der Abnehmernutzen, der für den Kunden durch das Produkt oder die Dienstleistung entsteht, ein entscheidender Faktor. (Vgl. Kaspareit; Karow; Wuthenow 2008, S. 274).

Abbildung 11: Einflussfaktoren auf den Preis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung: Betriebswirtschaftslehre: Modernes Management für Pferdebetriebe und Reitvereine, 3. Aufl., Warendorf : FN 2008, S. 274.

1.6.7 Preisfindung

In der Praxis sind generell zwei Verfahren bei der Preisfindung üblich. So wird der Preis entweder kosten- oder marktorientiert festgesetzt. Bei der kostenorientierten Festlegung werden auf Grundlage der Kalkulation die Kosten ermittelt. Dieser Betrag wird anschließend durch einen Gewinnzuschlag ergänzt. Bei der marktorientierten Preisermittlung wird der Preis entweder unter Beachtung der Preise der Konkurrenten festgelegt oder unter der Überlegung, welche Wertschätzung der Kunde dem Angebot entgegenbringt. Bei der Festsetzung des Preises für ein Reitangebot sind viele Kriterien mit einzubeziehen. Demgemäß ist der zu verlangende Preis stets unter der Hinsicht der Preise der Konkurrenten festzulegen. Würde der Fall vorliegen, dass ein Mitbewerber das gleiche Angebot zum niedrigeren Preis anbietet, so ist anzunehmen, dass die Kunden bei gleicher Qualität zu diesem Mitbewerber abwandern. (Vgl. Thomas 2007, online).

Ein weiteres Kriterium, welches beachtet werden sollte, ist das Einkommensniveau der jeweiligen Zielgruppe. Ferner ist bei der Festlegung der Preishöhe entscheidend, ob der Standort des Reitbetriebs eher ländlich oder städtisch ist. In einer eher ländlichen Umgebung können meist weniger hohe Preise angesetzt werden als in einer städtischen, da das Einkommen meist unter dem der städtischen Bevölkerung liegt. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 86).

Nach Kaspareit, Karow, Wuthenow (2008, S. 273) ist unter anderem die Marktgerechtheit des Preises, welche das Image beeinflusst, die Fairness - keine verschiedenen Preise für gleiche Leistungen und eine transparente Preispolitik, beispielsweise durch eine Preisliste, in den Faktor Preis miteinzubeziehen. Zudem sollte keine Preiserhöhung ohne Leistungssteigerung vorgenommen werden. Bei der Frage, ob eine Preiserhöhung durchgesetzt werden kann, ist zum einen das Konkurrenzangebot maßgeblich und zum anderen mögliche Ersatzprodukte oder Alternativen sowie die Empfindlichkeit der Kunden gegenüber Preiserhöhungen. (Vgl. ebd., S. 273).

1.6.8 Bezahlungsmodelle

Bei der empirischen Analyse, die die Struktur und Organisation von Reitschulbetrieben in Baden-Württemberg untersuchte, wurden die Betriebe hinsichtlich ihrer Bezahlungssysteme befragt. Es konnte dabei unter sieben verschiedenen Systemen ausgewählt werden. Bei 80 % der Betriebe kommt die Zehnerkarte zum Einsatz, 60 % kassieren nach jeder Reitstunde bar, bei 53 % erfolgt die Bezahlung pro Monat, 13 % per Einzugsermächtigung und 7 % rechnen im Vierteljahr ab. Die Überweisung und die Fünfzehnerkarte kommen auf keinem der Betriebe zum Einsatz. (Vgl. Kogler 2013, S. 27).

- Einzelabrechnung

Wird jede Reiteinheit einzeln abgerechnet, so ist dieser Vorgang relativ aufwendig und es besteht jedes Mal die Unsicherheit, ob der Betrag beglichen wird. Zudem entsteht ein hoher Verwaltungsaufwand. Besser wäre es, wenn vom Kunden ein Bankeinzug erteilt wird. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 86).

- Aktionsangebote

Vor allem bei der Neukundengewinnung erscheint es vorteilhaft, spezielle Aktionsangebote zu offerieren. Zudem ist es für bestehende Kunden eine gelungene Abwechslung, wenn sie dadurch in ein noch nicht in Anspruch genommenes Angebot gelockt werden. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 87).

- Kursangebote

Eine weitere Möglichkeit besteht darin, mehrere Reiteinheiten zu bündeln und als Kurs anzubieten. Die Reitschule kann beispielsweise in Anlehnung an die Jahreszeiten Kurse zusammenstellen. Solch ein System bietet die Chance nicht nur mit Reiteinheiten gefüllt zu werden, sondern auch Theorieeinheiten oder weitere Dienstleistungen hinzuzufügen. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 86).

- Pauschalbetrag

Durch einen regelmäßig vom Kunden zu entrichtenden Betrag, den er für eine festgelegte Anzahl von Reitstunden bezahlt, besteht für den Betrieb eine hohe Planungssicherheit. Es besteht die Möglichkeit, dieses System für den Kunden durch eine flexible Inanspruchnahme attraktiv zu machen. Dem Kunden kann z. B. angeboten werden, dass ihm im Monat sechs Reitstunden über den Pauschalbetrag zur Verfügung stehen und dass diese Stunden je nach Kundenwunsch, flexibel über den Monat verteilt genommen werden können. Dadurch wird das Pauschalangebot sowohl für den Kunden als auch für den Reitbetrieb vorteilhaft. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 87).

- Preisgestaltung anhand eines Clubkonzeptes

Es konnte festgestellt werden, dass 70 % der Unternehmen, die einen Kundenclub implementiert haben, ihren Umsatz dadurch steigern konnten (Butscher 2001; zit.n. Kirstges, 1995, S. 777). Bevor ein Unternehmen jedoch einen Kundenclub einführt, sollten folgende Fragen beantwortet werden: Gibt es Kundenclubs bei Wettbewerbern und wie sind diese ausgestattet? Was kennzeichnet erfolgreiche Kundenclubs auch aus anderen Wirtschaftsbereichen? (Vgl. Butscher 2001, S. 778).

Durch die Implementierung eines Kundenclubs sollen nach Butscher (2001, S. 780 - 781) primär die folgenden Ziele erreicht werden. Ein Ziel ist die Bindung und Neugewinnung von Kunden sowie der Aufbau und die Optimierung einer Kundendatenbank. Des Weiteren soll die Erhöhung des Umsatzes, des Marktanteils und des Gewinns erzielt werden. Neben diesen Primärzielen sind weitere sekundäre Ziele wünschenswert. So soll sich die Besucherfrequenz erhöhen, die Öffentlichkeit durch die Clubaktivitäten aufmerksam gemacht werden und das Image des Unternehmens kann sich verbessern. (Vgl. ebd., S. 781).

Die wichtigste Zielgruppe, die als Kunden für den Kundenclub ausgewählt werden sollten, sind diejenigen, mit denen das Unternehmen seinen Hauptumsatz tätigt. Die Verbesserung und der Erhalt einer guten Kundenbindung zu diesen „A-Kunden“ sind für das Unternehmen von immenser Bedeutung. Die Clubleistungen sollten auf die Bedürfnisse dieser Kunden zugeschnitten werden. Dennoch ist es wichtig, kleinere und neue Kunden nicht auszuschließen. Im Zusammenhang mit der Entscheidung über die primär anzusprechende Zielgruppe, ist das Ziel, welches durch die Implementierung des Kundenclubs erreicht werden soll, zu sehen. (Vgl. ebd., S. 782).

Der entscheidende Faktor für den Erfolg eines Kundenclubs sind dessen Leistungen. Daher ist bei der Auswahl überaus achtsam vorzugehen. Vorrangig sind solche Leistungen auszuwählen, die dem Kunden einen großen und spürbaren Nutzen bieten. Es gilt eine Balance zwischen den monetären und nicht monetären Leistungen zu finden. Die angebotenen Leistungen können durch Kooperationen mit externen Partnern er weitert werden, um dadurch das Interesse zu steigern. Nach der Einführung eines Kundenclubs ist es von Zeit zu Zeit wichtig, die Leistungen zu erneuern und gegebenenfalls neue Leistungen hinzuzufügen. (Vgl. ebd., S. 782).

Nachdem die Clubleistungen und die relevanten Zielgruppen ausgewählt sind, ist ein weiterer Schritt die Erstellung eines Finanzplans. Ausschlaggebend für die Kosten ist die Art und Ausgestaltung des Clubkonzeptes sowie dessen Größe. So können die Kosten zwischen 5 € und 35 € je Kunde und Jahr liegen. Die anfallenden Kosten sollten im besten Fall über die durch das Clubkonzept entstehenden Einnahmen gedeckt werden. Auf der Einnahmeseite ist unter anderem die Eintrittsgebühr, der Jahresbeitrag, der Verkauf von clubspezifischen Produkten, Einnahmen über Kooperationspartner, der Verkauf von Werbeflächen und Eintritte über Clubveranstaltungen zu verzeichnen. Zur Deckelung der Kosten ist die Frage zu klären, ob die Mitgliederanzahl des Clubs beschränkt werden soll. Darüber hinaus sind die anfallenden Kosten langfristig und daher als eine Investition in die Zukunft zu sehen. Je nach Entwicklung des Clubkonzeptes können sich die Investitionen als strategischen Vorteil gegenüber der Konkurrenz darstellen. (Vgl. ebd., S. 784).

Eine große Bedeutung im Rahmen des Clubkonzeptes hat die interne und externe Kommunikation. Durch die Erstellung von Newslettern, einer Clubzeitschrift, die Veranstaltung von Clubtreffen, den Versand von Mailings und eine nur für Clubmitglieder zugängliche Homepage kann die Kommunikation zu den Mitgliedern hergestellt werden. Neben der Kommunikation zwischen dem Unternehmen und den Clubmitgliedern, ist die Kommunikation mit der Umwelt nicht zu vernachlässigen. So ist es von Vorteil, mit Hilfe der Medien Aufmerksamkeit auf den Club zu ziehen und dadurch das Image zu verbessern. Durch das wachsende öffentliche Interesse können neue Mitglieder generiert werden. (Vgl. ebd., S. 786).

- Preisgestaltung im Reitschulbetrieb

Folgt man der Überlegung von Ruskin⁶ (vgl. VNR-Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG (Hrsg.), 2013, online), welcher meint, dass das Gesetz der Wirtschaft es verbietet, für wenig Geld viel Wert zu erhalten, so darf ein Reitbetrieb bei entsprechender Qualität auch einen angemessen Preis ansetzen. Dass dieses Zitat eine Richtigkeit besitzt, konnte im Diskussionspapier des Instituts für Organisationsökonomik von Kiefer (2012, S. 10) bestätigt werden. Bei der Inanspruchnahme einer Dienstleistung orientieren sich viele Kunden am Preis und nutzen diesen als Qualitätsindikator. Der Kunde nimmt an, dass ein hoher Preis auch mit einer hohen Qualität einhergeht (vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 139). Ob die Hypothese, dass ein hoher Preis eine hohe Qualität beinhaltet, der Wahrheit entspricht, wurde von Kiefer in der Studie „Untersuchung von Indikatoren zur Qualitätsmessung von Reitschulen in Deutschland“ untersucht. Dabei konnte festgestellt werden, dass es einen, wenn auch nur schwach, positiven Zusammenhang zwischen dem Preis und der Qualität von Schulpferd, Reitlehrer und Reitbetrieb gibt. (Vgl. Kiefer 2012, S. 10).

Bei der Charakterisierung des typischen Pferdesportlers in der „Ersten Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland 2012“ konnte festgestellt werden, dass „bei den Pferdesportlern offensichtlich die Bereitschaft dazu besteht, mehr Geld für eine Reitstunde auszugeben als sie bei den meisten Pferdebetrieben kostet“ (Adams et al. 2013, S. 280). Dieses Wissen sollte bei der Preisfestlegung beachtet und von den Reitbetrieben genutzt werden.

1.6.9 Marketing

1.6.9.1 Marketingspezifische Fragen

Bevor eine Marketingaktivität durchgeführt wird, sollten die folgenden Fragen beantwortet werden:

- Welche Wünsche haben potenzielle Nachfrager?
- Wie entwickeln sich in Zukunft die Wünsche der Käufer? Was bieten die Mitbewerber und was kann das eigene Unternehmen besser?
- Welche Zielgruppen sind am lukrativsten?
- Welches Angebot stellt eine Marktlücke dar?
- Wie kann der Absatz durch Werbung und Preisgestaltung erhöht werden?

Je nachdem, wie die obenstehenden Fragen beantwortet werden, hat das Unternehmen die Möglichkeit, unter den verschiedenen Instrumenten des Marketings die Geeignetsten auszuwählen (Vgl. Wöhe (Hrsg.), 2008, S. 385).

1.6.9.2 Marketing-Maßnahmen

Neben der Produkt-, Kontrahierungs- und Distributionspolitik steht einem Unternehmen die Kommunikationspolitik im Rahmen der Marketing-Politik als Instrument zur Verfügung (vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 116). Dazu gehört, wie in Abbildung 12 zu sehen, neben der klassischen Werbung, die Öffentlichkeitsarbeit sowie das Internet-, Event- und Direktmarketing (vgl. ebd., S. 113).

Abbildung 12: Marketing-Mix - Kommunikationspolitik

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung: Betriebswirtschaftslehre: Modernes Management für Pferdebetriebe und Reitvereine, 3. Aufl., Warendorf : FN 2008, S. 272 und Kirsch, J.; Müllerschön, B.: Marketing kompakt, 5. Aufl., Sternenfels: Wissenschaft & Praxis 2003, S. 116.

1.6.10 Kommunikationskonzeption

Bevor eine Marketing-Maßnahme eingesetzt wird, ist das Kommunikationsziel festzulegen (vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 174). Bei der Festlegung des Werbezieles muss das zur Verfügung stehende Werbebudget miteinbezogen werden (vgl. ebd., S. 175). Dabei sollte eine Auseinandersetzung mit der Frage, was die Reitschule nach außen hin vermitteln möchte bzw. welcher Zustand in Zukunft angestrebt wird, vorgenommen werden. Das zu realisierende Ziel die Aufgabe, den angestrebten zukünftigen Zustand der Reitschule zu beschreiben. Die Reitschule definiert dabei, wie hoch das jeweilige Budget für die ausgewählte Kommunikationsmaßnahme ist.

Vor der Entscheidung über das zum Einsatz kommende Kommunikationsmittel, ist die Zielgruppe zu definieren, die mit der Maßnahme erreicht werden soll. Möchte der Reiterhof Jugendliche, Kinder oder Wiedereinsteiger mit seiner Kommunikationspolitik erreichen? (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 92 - 93).

Welche kommunikationspolitischen Maßnahmen schlussendlich eingesetzt werden, hängt daher stark mit der zuvor definierten Zielgruppe zusammen. Ist das Ziel, im nächsten Jahr 50 neue Kindergartenkinder als Reitschüler hinzuzugewinnen, so sind andere kommunikationspolitische Maßnahmen auszuwählen, als bei dem Ziel, dass die 50 neuen Reitschüler der Zielgruppe der Senioren angehören. Um Kindergartenkinder zu erreichen, wäre eine mögliche Maßnahme, Aushänge in den umliegenden Kindergärten mit dem Angebot für einen Schnuppernachmittag zu machen. (Vgl. ebd., S. 93). Mit einem Aushang ist die Möglichkeit gegeben, die Eltern der Kindergartenkinder auf eine kostengünstige Weise zu erreichen. Eine weitere Maßnahme, um die Zielgruppe „Kindergartenkinder“ als Reitschüler zu gewinnen, kann die Veranstaltung eines Events speziell für Kindergärten sein. Möchte die Reitschule 50 neue Senioren im Alter von über 70 Jahren, der bestehenden Zielgruppe hinzufügen, oder als neue Zielgruppe gewinnen, so ist eine mögliche kommunikationspolitische Maßnahme, eine Informationsveranstaltung in einer Begegnungsstätte für Senioren zu veranstalten.

1.6.10.1 Klassische Werbemittel

Zur Umsetzung der kommunikationspolitischen Ziele stehen einer Reitschule mannigfaltige Möglichkeiten zur Verfügung. Zu den klassischen Werbemaßnahmen zählen unter anderem Inserate in Zeitungen und Zeitschriften, Flyer, Plakate und Aushänge. Diese bieten vielfältige Möglichkeiten, um die kommunikationspolitischen Ziele umzusetzen. Eine nicht zu vernachlässigende kostenlose Werbemaßnahme ist die Mundzu-Mund-Propaganda, welche jedoch nur durch zufriedene Kunden realisierbar ist. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 93).

1.6.10.2 Öffentlichkeitsarbeit

Bei der Öffentlichkeitsarbeit liegt das primäre Ziel in der Erzeugung eines positiven Firmenimages, im vorliegenden Fall der positiven Einstellung gegenüber einem Reitbetrieb. Dadurch soll sich ein sekundäres Ziel, beispielsweise die Absatzsteigerung besser realisieren lassen. (Vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 166). Zu den Maßnahmen innerhalb der Öffentlichkeitsarbeit ist die Veranstaltung eines „Tag der offenen Tür“, Weihnachtsreiten, ein Stand auf dem örtlichen Weihnachtsmarkt oder die Teilnahme an einem Festumzug zu zählen. All diese Maßnahmen dienen primär der Bekanntmachung des Betriebes und wirken sich im positiven Fall sekundär z. B. auf die Zunahme an Reitschülern aus. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 94 - 95). Zur Öffentlichkeitsarbeit gehört auch das Event-Marketing, worunter die medienwirksame Inszenierung eines Produktes oder Unternehmens zu verstehen ist (vgl. ebd., S. 167).

1.6.10.3 Direkt-Marketing

Ein weiteres Kommunikationsmittel ist das Direkt-Marketing. Bei diesem ist das Ziel, eine interaktive Beziehung zu der Zielgruppe herzustellen (vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 171). Der jeweilige Rezipient soll zu einer Reaktion veranlasst werden (vgl. DDV Deutscher Dialogmarketing Verband e. V., o. J., online).

Im Rahmen dieses Kommunikationsmittels besteht die Möglichkeit, mittels Direktmailing, Direktwerbung und elektronischer Direktansprache den gewünschten Kunden zu erreichen. Bei der Direktwerbung erhält der Empfänger die Möglichkeit, z. B. durch eine Beilage in einer Zeitschrift mit Antwortmöglichkeit direkt Kontakt zum Reitbetrieb aufzunehmen. Bei vielen kommunikationspolitischen Maßnahmen ist die Möglichkeit nicht gegeben, über den Erfolg der Werbemaßnahme zu entscheiden. Demgegenüber ist es bei einer Direktmarketingmaßnahme weniger problematisch den Erfolg zu messen. Nach dem Versand eines Mailings kann aufgrund der Anzahl der Personen, die das Angebot in Anspruch genommen haben, ein Rückschluss über den Erfolg des Mailings gemacht werden. Das Ergebnis des Mailings ist dadurch genau messbar. (Vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 171). Die elektronische Direktansprache des Kunden kann über den Weg der Social Media umgesetzt werden. Dadurch wird der Kunde regelmäßig über Neuerungen, mit einer personalisierten Ansprache, informiert. Der Vorteil liegt hier in der Messbarkeit der Marketingmaßnahme. (Vgl. ebd., S. 173).

1.6.10.4 Internetmarketing

Das Internetmarketing gewinnt zunehmend an Bedeutung (vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 173). Der Anteil der Internetnutzer in Deutschland lag im vergangenen Jahr bei 75,6 % (vgl. Statista GmbH (Hrsg.), 2013a, online). Diese Zahl verdeutlicht, dass mittels einer hier platzierten Werbemaßnahme eine große Zielgruppe erreicht werden kann.

Nach der Durchführung einer kommunikationspolitischen Maßnahme, ist eine Kontrolle erforderlich, um in Zukunft je nach Zielsetzung, die Maßnahmen anzupassen (vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 16).

1.6.11 Infrastruktur

Maßgeblich für die Funktionsfähigkeit einer Reitschule ist deren Infrastruktur. Diese ist dafür verantwortlich, dass die auf dem Betrieb nötigen Einrichtungen und Anlagen, die nur mittelbar der Produktion dienen, zur Verfügung stehen (vgl. Wahrig deutsches Wörterbuch). Die benötigte Größe einer Reitanlage wird von vielen Faktoren beeinflusst. Für die Ausmaße des Betriebs ist unter anderem entscheidend, wie viele Pferde gehalten werden, wie die Zielgruppen aussehen und wie viele Ausbilder tätig sind. Des Weiteren sind die Angebote, der Standort des Reitbetriebs sowie dessen Einzugsgebiet und das Betriebskonzept von Bedeutung. Für diese Faktoren gilt es passende Größenverhältnisse zu schaffen. (Vgl. FN (Hrsg.), 2010, S. 72).

Zu einer zeitgemäßen Infrastruktur, die einen Reitschulbetrieb attraktiv machen, gehört eine Halle, ein Außenplatz, Ausreitgelände, gute Pferdehaltungsbedingungen, ein vielfältiges Angebot auch im Winter, Sozialräume, Freizeitmöglichkeiten für Kinder und Eltern sowie Sauberkeit und ein angenehmes Betriebsklima. (Vgl. Neumann-Cosel; Schröter 2012, S. 3).

1.6.11.1 Infrastruktur der Reitvereine und Pferdebetriebe

Wie sich die Situation auf den Reitbetrieben und den Vereinen darstellt, macht der Sportentwicklungsbericht des Jahres 2011 deutlich. Hier wurde festgestellt, dass von den 3.179 Vereine und 1.824 befragten organisierten Pferdebetriebe 27,6 % der Vereine und 26 % der organisierten Pferdebetriebe über eine Reithalle verfügen. Einen Reitplatz besitzen 34,2 % der Vereine und 35,1 % der organisierten Pferdebetriebe. (Vgl. FN (Hrsg.), 2011b, S. 20).

Zu anderen Ergebnissen kam hinsichtlich der Anzahl an Reithallen und Außenplätzen die „Erste Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland 2012“. Bei den 908 befragten Betrieben wurde erfasst, dass 84 % der Betriebe einen Reitplatz zur Verfügung haben. Eine Reithalle besitzen 37 % der befragten Betriebe, eine „Longierhalle/Roundpen“ 36 %, einen Springplatz gibt es auf 22 % der Betriebe und eine Ovalbahn bei 4 % der Betriebe.

Ungeachtet der erhobenen Daten ist es nach Brügger et al. (vgl. 2004, S. 94) für einen Pensionspferdebetrieb unabdingbar, zumindest einen Reitplatz mit Beleuchtungsmöglichkeit zur Verfügung zu stellen; diese Notwendigkeit gilt ebenso für eine Reitschule.

1.6.11.2 Ort der Ausbildung

Im Zusammenhang mit der Wahl des Ausbildungsortes für die Reitausbildung ist es wichtig, die Reiter/Pferdkombination zu berücksichtigen. Für die Anfängerausbildung ist meist die Reithalle der geeignete Ort, denn dort ist am meisten Sicherheit gegeben. In der Halle ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Pferd durch eine Ablenkung von außen gestört wird, am geringsten. Dadurch bekommt der Reitschüler die Gelegenheit zu Beginn seiner Reitausbildung, in einer reizarmen Umgebung das Gefühl für die Einwirkung auf sein Pferd zu gewinnen. Im Laufe der Ausbildung ist das Ziel jedoch, dass der Reitschüler unabhängig vom Ausbildungsort die Kontrolle über sein Pferd behält. Zudem bieten unterschiedliche Orte die Möglichkeit, den Sitz des Reiters auf vielfältige Weise zu schulen und zu verbessern. (Vgl. Hess et al. 2012, S. 23). Die Richtlinien der FN empfehlen für die praktische Reitausbildung eine Reithalle, einen Reitplatz und eine Galoppierbahn. Des Weiteren sollte ein Raum zur theoretischen Unterrichtserteilung zur Verfügung stehen. Zudem sind der geordnete Zustand der Sattelkammer sowie die Sozialräume und Toiletten ein entscheidendes Qualitätsmerkmal einer Reitschule. Für den reibungslosen Ablauf sind für den Schulbetrieb folgende Einrichtungen von Vorteil: ein pferdegerechter Schulpferdestall mit Sattelkammer, Putz- und Waschplatz, eine Reithalle 20 x 40 m, ein Büro, Stellplätze für Fahrräder, Autos und Pferdeanhänger, Auslaufflächen für die Pferde, Aufenthaltsräume für die Kunden sowie Sozialräume für die Mitarbeiter. Bietet ein Betrieb darüber hinaus noch einen Longierzirkel, eine Geländestrecke, einen Springplatz, ein Kasino - am besten mit Blick in die Reithalle - Sitzecken, einen Spielplatz, einen Grillplatz, einen Materialraum (z. B. für Hindernisse und Unterrichtsmaterial) sowie einen Jugendraum (z. B. für die Hausaufgabenbetreuung), so wirken sich diese Einrichtungen sicherlich vorteilhaft aus. Vor allem im Hinblick auf die Mitbewerber ist es nötig, über solche Einrichtungen nachzudenken.

Dass im Bereich der Betriebsausstattung Nachholbedarf besteht, bestätigt die „Erste Nürtinger Marktstudie Pferd und Reiter Deutschland 2012“. Hier wurde festgestellt, dass nur 49 % der befragten Pferdebetriebe über eine Toilette verfügen (vgl. Adams et al. 2012, S. 209). Die Erforderlichkeit einer Umkleidemöglichkeit wird deutlich, falls der Betrieb mit seinem Angebot beispielsweise berufstätige Menschen ansprechen möchte, die sofern sie direkt nach der Arbeit zum Reiten kommen, eine geeignete Möglichkeit zum Umziehen benötigen. Vor diesem Hintergrund sollte die gegebene Infrastruktur bei der Angebotserstellung beachtet werden.

1.6.12 Schulpferdehaltung

Bevor ein Reitbetrieb darüber entscheidet, ob er Schulpferde halten möchte, ist über die Bedingungen für deren Haltung nachzudenken. Gewisse Voraussetzungen sind einzuhalten, um optimale Bedingungen zu schaffen.

Ein Aushängeschild für die Qualität einer Reitschule ist unter anderem die artgerechte Haltung und der tägliche Auslauf für die Schulpferde. Werden die Schulpferde von fachkundigem Personal versorgt und erfolgt ein Korrekturberitt, so sind wichtige Voraussetzungen für den Erfolg einer Reitschule geschaffen. (Vgl. FN (Hrsg.), 2011, S. 68).

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¹ Im Jahr 2011 lag die Zahl der Mitglieder der Deutschen Reiterlichen Vereinigung bei 727.866 im Jahr 2012 waren es 718.965 Mitglieder (siehe Mitgliederzahlen FN 2012, Anhang 1, S. 101.).

² Stadtnah bedeutet hier die Entfernung zur nächsten Stadt im Umkreis von 10 km (vgl. Kogler 2013, S. 14).

³ Die zugrundeliegenden Daten, der Darstellung der Sportarten nach Durchschnittsalter und Haushaltseinkommen in der Abbildung 2 wurde seit dem Jahr 2001 nicht nochmals erhoben. Daher wurde aufgrund der Vergleichbarkeit das durchschnittliche verfügbare Haushaltseikommen der Deutschen ebenfalls auf das Jahr 2001 bezogen.

⁴ Siehe Tabelle S. 101 Anhang 1: Mitgliederzahlen FN 2012.

⁵ Ein USP (unique selling propositon) verschafft die Möglichkeit, sich von den Konkurrenten durch einen außerordentlichen Nutzen, der von dem eigenen Angebot ausgeht, abzuheben (vgl. Kirsch; Müllerschön 2003, S. 107).

⁶ John Ruskin (1819-1900),engl. Schriftsteller, Kunstkritiker u. Sozialphilosoph (vgl. VNR-Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG (Hrsg.), 2013, online).