Leseprobe
Inhalt
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
1.3 Unternehmensportrait
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffliche Definitionen
2.2 Wesentliche Charakteristika
2.3 Der Target Costing Prozess
2.3.1 Zielkostenfestlegung
2.3.2 Zielkostenspaltung
2.3.3 Erreichung der Zielkosten
2.4 Organisatorische Ansätze zur Unterstützung des Target Costing
2.5 Target Costing und das Rechnungswesen
3 Praktische Umsetzung
3.1 Wirtschaftliche und logistische Bedeutung von Paletten
3.2 Die Idee der Wellpapppalette
3.3 Ermittlung der Kundenwünsche
3.4 Zielkostenbestimmung
3.5 Zielkostenspaltung und Zielkostenindex
3.6 Handlungsempfehlungen
4 Zusammenfassung
4.1 Kritische Reflexion der eigenen Ergebnisse
4.2 Fazit
4.3 Ausblick
5 Literaturverzeichnis
6 Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kundenanforderungen an Paletten
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Gewichtung der Produktfunktionen
Tabelle 2: Kostenanteile der Produktfunktionen
Tabelle 3: Verknüpfung von Produktkomponenten und –funktionen
Tabelle 4: Aufteilung der Gesamtzielkosten auf die Produktkomponenten
Tabelle 5: Zielkostenindex
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In der heutigen Zeit ist für den langfristigen, wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens in großem Maße die Marktakzeptanz seiner Produkte ausschlaggebend. Da die Marktakzeptanz maßgeblich durch den Preis und die Qualitäts- und Funktionsmerkmale der Produkte bestimmt wird, ist die Berücksichtigung und Umsetzung der Kundenwünsche im Zielmarkt, bereits in der Entwicklungsphase, für Unternehmen obligatorisch.
Einhergehend mit dem Fortschritt in Politik und Technik gleichermaßen, gewann auch die Materialwirtschaft in Unternehmen in den letzten drei Jahrzehnten stark an Bedeutung.[1]Die branchenübergreifende Entwicklung, hin zu einem immer internationaler werdenden Wettbewerb, führte in allen Bereichen der Materialwirtschaft und Logistik zu einer starken Fokussierung auf die Kostenminimierung. Durch die sehr stark gestiegene Anzahl an Warenbewegungen unternehmensintern, innerhalb von Volkswirtschaften, aber auch über den gesamten Globus hinweg, wurden gerade in diesem Bereich enorme Einsparpotenziale erkannt. Im Zuge der Identifizierung dieser Einsparpotenziale ist es für Unternehmen unabdingbar, die eigenen Logistikprozesse laufend zu prüfen und Alternativen in Betracht zu ziehen. In diesem Zusammenhang ist die Auswahl der Paletten zur Abwicklung der Warenbewegungen, intern sowie extern, ein entscheidender Faktor der Materialwirtschaft eines Unternehmens.
Das Wellit Wellpappenwerk, ein Unternehmen der Smurfit Kappa Group, erwägt, zu dem bereits bestehenden Angebot an Paletten, eine weitere Alternative auf den Markt zu bringen, welche durch den Einsatz von vollständig recycelbarem Material den derzeit vielfach vorherrschenden Gedanken der Nachhaltigkeit trifft. Bevor mit der weiteren Planung und Entwicklung der Palette begonnen werden kann, müssen Marktpotenziale sowie die technischen und preislichen Anforderungen an ein solches Produkt identifiziert werden.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit liegt darin, das Konzept des Target Costing vorzustellen, und die Umsetzung dieses Konzeptes anhand eines neu zu entwickelnden Produktes darzustellen. In diesem Fall handelt es sich um das Produkt „Wellpapppalette“ des Smurfit Kappa Wellit Wellpappenwerkes in Delbrück. Die Seminararbeit hat außerdem das Ziel, den Target Costing Prozess in der Praxis zu begleiten und Schwierigkeiten sowie Verbesserungsansätze aufzuzeigen.
Im ersten Teil der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen des Target Costing dargelegt und erläutert. Im Anschluss hieran werden die zuvor beschriebenen theoretischen Charakteristika und Vorgehensweisen auf den Target Costing Prozess der Wellpapppalette übertragen und Ergebnisse präsentiert. Abschließend erfolgt eine kritische Reflexion der Ergebnisse sowie ein Ausblick auf die weiteren möglichen Entwicklungen und Aufgaben für das Projektteam.
1.3 Unternehmensportrait
Die Smurfit Kappa Group mit Sitz im irischen Dublin ist ein internationaler Anbieter von Verpackungen aus Wellpappe, Vollpappe und Karton sowie von Wellpappenrohpapieren, welcher in Europa und in Lateinamerika eine führende Marktposition einnimmt. Im Jahr 2012 erzielte Smurfit Kappa mit ca. 41.000 Mitarbeitern einen weltweiten Umsatz von etwa 7,3 Mrd. €. Die Gruppe agiert in weltweit 32 Ländern (21 in Europa und 11 in Amerika) und weist eine vertikale Integrations-Organisation auf. Dieses bedeutet im Falle der Smurfit Kappa Group, dass die eigenen Recyclingstandorte die Papierfabriken mit Rohstoffen versorgen, welche daraufhin die verschiedensten Papiersorten an die weiterverarbeitenden Standorte der Gruppe veräußern.
Das Werk Wellit in Delbrück ist eines der 21 Wellpappenwerke in Deutschland. Der Standort erzielte im Jahr 2012 mit rund 100 Beschäftigten einen Absatz von 49 Mio. m² Wellpappe, was einem Umsatz von ca. € 23 Mio. entsprach.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffliche Definitionen
Unter dem Begriff des Target Costing wird ein Kostenmanagementkonzept verstanden, welches im Jahre 1965 vom japanischen Unternehmen Toyota entwickelt wurde, und fortan in vielen japanischen Unternehmen zur Anwendung kam.[2]Eingang in die westliche Literatur fand das Thema Target Costing erst in den 1980er Jahren, anfangs lediglich von japanischen Autoren, später auch von englischsprachigen.[3]In den deutschen Sprachraum gelangte das Thema Target Costing Anfang der 90er Jahre durch Autoren wie Seidenschwarz oder Horváth.
Aufgrund der Komplexität des Themas und der japanischen Sprachbarriere, die es zu überwinden galt, ist eine einheitliche Definition des Begriffes Target Costing nicht existent.[4]Vielmehr reichen diese „von eng gefaßten Begriffsbestimmungen bis hin zu einem umfassenden Verständnis“.[5]So zitierte schon Horváth die beiden Autoren Cooper und Sakurai. Zum Einen Cooper mit einer sehr eingeschränkten Sichtweise: „Ziel des Target Costing ist die Bestimmung der Herstellkosten eines geplanten Produktes, so daß es in der Marktphase den gewünschten Gewinn erwirtschaftet.“[6]Einen umfassenderen Versuch einer Definition unternahm dagegen der japanische Autor Sakurai 1989: „Target Costing kann als Instrument des Kostenmanagements definiert werden, mit Hilfe dessen die gesamten Kosten eines Produktes über dessen gesamten Lebenszyklus unter Einbeziehung der Bereiche Produktion, Konstruktion, F&E, Marketing und Controlling gesenkt werden sollen.“[7]Diese beiden Sichtweisen zeigen die Schwierigkeit auf, ein solch umfassendes Managementkonzept wie das Target Costing in einer Definition zu präzisieren.
2.2 Wesentliche Charakteristika
Generell lassen sich markt-, ingenieurs- und produktfunktionsorientierte Target Costing Ansätze unterscheiden.[8]Maßgebend für die Ausführungen in dieser Arbeit sind jedoch die marktorientierten Ansätze des Konzeptes, welche hauptsächlich auf die Marktwirkungen des Kostenmanagements abzielen.[9]Der Grund hierfür ist in der Tatsache zu finden, dass die Entscheidung für oder gegen eine Einführung aufgrund der spezifischen Gegebenheiten auf dem Palettenmarkt stark davon abhängt, ob sich der vom Markt vorgegebene Zielpreis realisieren lässt. Das System der Zielpreisfestlegung aufgrund von Marktforschungen und Kundenwünschen wird alsMarket into Companybezeichnet.[10]
Seidenschwarz beschreibt in seinem Werk den marktorientierten Target-Costing-Ansatz in Anlehnung an die Veröffentlichung „Another hidden edge – Japanese Management Accounting“ des japanischen Autors Hiromoto von 1988. Die Sicht von Hiromoto ist auch für den vorliegenden Fall geeignet, weil er die Anwendung des Target Costing vor allem auf Unternehmen bezieht, welche sich mit ihren Produkten in einem starken Wettbewerb befinden, und deren Wettbewerbsfähigkeit „nur durch ein wirtschaftliches Management ihrer Innovationen – infolge hoher Innovationsanforderungen in Bezug auf Zeit, Qualität und Kosten – erhalten bzw. gestärkt werden kann“.[11]Hiromoto unterscheidet im Target Costing Prozess vereinfachend zwei Phasen: zum einen die Phase der Zielkostenfestlegung und zum anderen die Phase des Erreichungsprozesses. Für die Zielkostenfestlegung nennt Hiromoto neben einer weiteren Methode das so genannte „Genka Kikaku“, welches als das bekannteste Verfahren zur Zielkostenerrechnung gilt und deshalb im Folgenden näher erläutert wird.[12]
2.3 Der Target Costing Prozess
2.3.1 Zielkostenfestlegung
Als erster Schritt nach der Entwicklungsentscheidung werden nach Vorgabe desGenka KikakuVerfahrens Kostenschätzungen auf Grundlage der Preise ermittelt, welche der Markt aller Voraussicht nach bereit ist zu zahlen. Hierauf aufbauend wird eine Gewinnmarge hinzu kalkuliert, welche mit den strategischen und finanziellen Unternehmenszielen übereinstimmt. Die zulässigen Kosten für das jeweilige Produkt ergeben sich im Anschluss daran durch den Abzug des Zielgewinns vom Zielverkaufspreis.[13]Eine treffende Spezifizierung zum Begriff der zulässigen Kosten fand Horváth in seiner Veröffentlichung von 1993: „Das Ergebnis sind die vom Markt erlaubten Kosten (Zielpreis – Gewinnspanne) oder Zielkosten, die definiert sind als die maximalen Kosten, die ein Produkt mit gegebener Qualitätsausprägung unter Beachtung von Marktanforderungen und Konkurrenzprodukten verursachen darf.“[14]Sobald die zulässigen Kosten bestimmt sind, ist durch die jeweils eingebundenen Abteilungen eine weitere Kostenanalyse durchzuführen, in der zu ermitteln ist, ob die vorgegeben Kosten eingehalten werden können. Im Idealfall steht am Ende dieses Kreislaufs das Resultat, dass ein konkreter Plan zur Entwicklung eines neuen Produktes existiert, welches das jeweilige Unternehmen bei Einhaltung der von den Abteilungen genannten Kosten zu einem marktfähigen Preis anbieten kann. In der Praxis ist allerdings eher eine Differenz zwischen den Zielkosten und den Kosten, welche das zu entwickelnde Produkt voraussichtlich verursacht, die Regel. Diese Kosten, welche das neue Produkt bei Anwendung derzeitiger Technologien und Prozesse verursachen würde, nennt man Drifting Costs. Durch den Vergleich der Zielkosten mit den Drifting Costs ergibt sich eine Differenz, dessen Eliminierung unter anderem das Ziel des Target Costing-Prozesses darstellt.[15]
[...]
[1]Vgl. Gronau, 2010, S.8
[2]Vgl. Horváth, 1993, S. 3
[3]Vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 5
[4]Vgl. Horváth, 1993, S. 3
[5]Horváth, 1993, S. 3
[6]Horváth, 1993, S. 3
[7]Horváth, 1993, S. 3
[8]Vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 6
[9]Vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 6
[10]Vgl. Horváth, 1993, S. 10
[11]Vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 7
[12]Vgl. Seidenschwarz, 1993, S. 8
[13]Horváth, 1993, S. 11
[14]Horváth, 1993, S. 11
[15]Vgl. Horváth, 1993, S.13