E-Learning und Führungskräfteentwicklung. Ist digitales Leadershiptraining möglich?


Hausarbeit, 2015

30 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Eingrenzung und Einordnung der Untersuchung in den Stand der Forschung
2.1 Stand der Erkenntnisse zur Führungskräfteentwicklung
2.2 Bedarfsanalyse des Leaderships in Betrieben
2.2.1 Anforderungsanalyse
2.2.2 Adressatenanalyse
2.2.3 Zwischenfazit

3. Leadershiptheorien und Kompetenzprofile
3.1 Führungstheorien
3.2 Definitionen und Kompetenzen
3.2.1 Der Führungs- und Leadershipbegriff
3.2.2 ( Leadership)kompetenzen
3.2.3 Bedarfsanalyse der „Soll-Kompetenzen“

4. Kompetenzentwicklung mit E-Learning Werkzeugen 2.0
4.1 Eignungsuntersuchung ausgewählter E-Learning Werkzeuge
4.2 Die Wirkpotenziale von E-Learning Werkzeugen
4.3 Lernarrangements zur „Leadershipkompetenzentwicklung via E-Learning“
4.3.1 Lernsetting Präsenzphase
4.3.2 E - Learnsetting „Schaffen von Grundlagenwissen“
4.3.3 E-Learnsetting Kompetenzentwicklung I (Anwendung von Regeln)
4.3.4 E-Learnsetting Kompetenzentwicklung II
4.3.5 E-Learnsetting Portfolio
4.3.6 Lernsetting Präsenzphase, Outcome

5. Outcome und Limits des E-Learnings bei der Führungskräfteentwicklung
5.1 Grenzen des E-Learning in der Führungskräftentwicklung
5.2 Beantwortung der Forschungsfrage

5.3 „Digital Leadership“- eine Transferoption

6. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

Die Aus- und Weiterentwicklung der Führungskräfte von Unternehmen hat generell einen bedeutenden Anteil am Erfolg eines Unternehmens und an dessen Wettbewerbsfähigkeit (Sattes et al.1998, S. 135). Mit dem „War for Talents“ wurde von den McKinsey-Beratern auf einen Mangel an qualifizierten und motivierten Führungskräften, den sogenannten „High Potentials“ hingewiesen (Elsholz, 2015a, S.13f/ Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001). Da durch den zunehmend ständigen Wandel in der Arbeitswelt mit den Trends der Digitalisierung, der Globalisierung und der beschleunigten Taktung von Entscheidungszyklen die Handlungsfähigkeit von Führungskräften mehr in den Fokus rückt, erscheint es naheliegend, dass der Führungskräfteentwicklung innerhalb der betrieblichen Aus- und Weiterbildung zukünftig ein höherer Stellenwert einzuräumen ist. Folgt man Merk (1992), sind Führungskräfte die wichtigste zu qualifizierende Zielgruppe. Dabei haben Studien belegt, dass ein besonderes Augenmerk auf den Bereich des „Leaderships“ zu legen ist. Wunderer (2003) stellte fest, dass viele Unternehmen „overmanaged“ aber „underled“ sind. Die Kienbaum HR (Human Ressources) Trendstudie 2013 prognostizierte die Steigerung der Führungsqualität als wichtigstes Handlungsfeld der Zukunft. Daraus lässt sich ableiten, dass in den Betrieben „Leader“ gebraucht werden. Vaupel (2013) vertritt dazu die Meinung, dass jede Organisation von einer effektiven Führung abhängt und deswegen effektive Führung zum wesentlichen Teil gelernt und entwickelt werden muss (Vaupel M., 2013 in: Guthman, J. & Schwuchow K., 2013). Auf dem Bildungsmarkt gibt es für diese Führungskräfteentwicklung eine Vielzahl von Anbietern mit praktischen Methoden, Trainingsvarianten und altbekannten Lernsystemen (Vgl. hierzu: Manager Seminare.de). Eine visionäre Gestaltung von Kompetenzentwicklungsprozessen mit Hilfe digitaler Lernformaten wurde in diesem Metier bisher kaum erforscht. Auch die Auswirkung sozialer Medien auf Führungskompetenzen wurde nur äußerst oberflächlich behandelt. Aus diesem Grund soll in der Hausarbeit untersucht werden, ob und wie durch E-Learning Leadershipkompetenzen erreicht werden können und wo digitale Lernwerkzeuge in diesem speziellen Bereich an Grenzen stoßen. Dies soll unter folgender Forschungsfrage untersucht werden: „ K ö nnen mit digitalen Medien Leadershipkompetenzen vermittelt und erworben werden? “

Nach dieser Einleitung wird im zweiten Kapitel der aktuelle Forschungsstand zur Thematik Leadership aufgezeigt und die Notwendigkeit von Aus- und Weiterbildung in diesem Metier auf der Basis von Untersuchungserkenntnissen dargestellt. Im Kapitel 3 werden gängige Führungstheorien aufgezeigt und der Frage nachgegangen, was Führung erfolgreich macht. Kapitel 4 beleuchtet die Potenziale digitaler E-Learning Instrumente und zeigt in der Zusammenschau mit den Soll-Kompetenzen modellhaft ein mögliches hybrides Lernarrangement auf. Im Folgekapitel (Kapitel 5) erfolgt eine Betrachtung des möglichen Outcomes als belastbarer Realitätstransfer. Den Abschluss (Kapitel 6) der Literaturarbeit bildet das Fazit und ein Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf.

Zur Vereinfachung der Ansprache wird die männliche Form verwendet, sie schließt die weibliche ein.

2. Eingrenzung und Einordnung der Untersuchung in den Stand der Forschung

2.1 Stand der Erkenntnisse zur Führungskräfteentwicklung

In der Literatur findet man generell zwei Grunddimensionen von Führung. Die sachbezogene Führung (Aufgabenorientierung) und die personenbezogene Führung (Mitarbeiterorientierung) (Heins, 2012, S.56). Wirkt die Führungskraft sehr stark auf den Prozess der Bearbeitung und die Problemlösung ein, so ist die Aufgabenorientierung hoch. Die Mitarbeiterorientierung hingegen besagt, wie und mit welcher Einstellung sich die Führungskraft um den Mitarbeiter als Mensch kümmert und interessiert. Kotter (1996) differenziert diese Grundrichtungen in die beiden Funktionen Management und Leadership. Dabei konstatiert er die erheblich größere Wichtigkeit von Leadership, also die Mitarbeiterorientierung. Zur erfolgreichen Bewältigung organisationalen Wandels bedarf es nach seiner Feststellung 70-90% Leadership(tätigkeit) und nur 10-30% Management (Kotter, 1996). Ähnlich sieht es Pinnow (2012, S.161), der das Verhältnis der Sachebene zu den affektiven Leadershipaspekten auf 15% zu 85% quantifiziert.

2.2 Bedarfsanalyse des Leaderships in Betrieben

Eine Bedarfsanalyse bestimmt generell den Bildungs- bzw. Trainingsbedarf. Dieser ist gekennzeichnet durch eine Differenz zwischen dem, was gegeben ist, und dem, was erwartet wird (Niegemann et al., 2004, S.53). Nach Zalenska (2009, S.49) umfasst eine Bedarfsanalyse im Bildungsbereich sowohl die Anforderungsanalyse wie auch die Adressatenanalyse. Der Teilbereich der Anforderungsanalyse bestimmt dabei den Bildungsbedarf. Dehnbostel (2010, S.72ff) folgend soll diese Analyse zu einem praxisorientiertem Konzept für die betriebliche Bildung führen.

2.2.1 Anforderungsanalyse

Die Zusammenschau diverser Studien belegt einerseits die Bedeutung von Führungskräften für die Leistung der Mitarbeiter, sie unterstreicht aber andererseits auch einen signifikanten Mangel in der Menschenführung (Felfe, 2005/ Yukl 2002/ Osb-i Studie1, 2013/ Kienbaum HR (Human Ressources) Trendstudie, 2013). Nach Forschungserkenntnissen von Hinterhuber (2004, S.278), bescheinigten 80% der Mitarbeiter der untersuchten Betriebe den Leadern der obersten und oberen Führungsebene ein großes Leadershipdefizit und lediglich 10% der Mitarbeiter bescheinigten diesen eine hohe Führungsqualität. Die Hay Studie 20102 zeigte, dass es im deutsch sprachigem Raum nur die Hälfte der Führungskräfte schafft, ein motivierendes und leistungsförderndes Klima zu schaffen. Ein ähnliches Ergebnis erbrachte die Osb-i Studie 2013, indem sie aufzeigte, dass 60% der befragten Mitarbeiter und 55% der Führungskräfte ihre Führungskräfte „negativ“ bewerteten. Heins (2012, S.56) stellte unter Bezugnahme auf die Gallup Forschung3 (Engagement Index in Deutschland 2010) fest, dass nur 13% der Beschäftigten eine emotionale Bindung hatten, während 66% seiner Untersuchung kaum eine Bindung hatten und daher nur das Notwendigste leisteten und 21% waren bei Null emotionaler Bindung sogar destruktiv. Im Jahr 2014 hatten sogar 70% keine emotionale Bindung zu ihrem Betrieb (Gallup Engagement Index Deutschland 2014). Susanne Westphal (2003, S.17) kam darüber hinaus in ihren Untersuchungen zur Erkenntnis, dass bei den Führungskräften sehr oft ein eher nicht-vorbildliches Kommunikationsverhalten bemängelt wird. Die angeführten Studien legen den Schluss nahe, dass offensichtlich eine Differenz zwischen dem was von Führungskräften erwartet wird und dem was tatsächlich vorliegt existiert. Offensichtlich können Aspekte sozialer Kompetenz beim Umgang mit Kollegen, Mitarbeitern und Arbeitnehmern mit der Ernennung bzw. beim Aufstieg zur Führungskraft nicht zwingend vorausgesetzt werden. Es existiert also ein Bildungs- und Trainingsbedarf als „Training-into-„ oder „on the-Job-Maßnahme“, bei dem Führungskräfte durch den Erwerb von Leadership-Kompetenzen auf die Funktionsausübung vorbereitet werden sollten (Mudra, 2004, S.216).

2.2.2 Adressatenanalyse

Um Klarheit über die Gruppe zu bekommen, an die sich Bildungsmaßnahmen zum Kompetenzerwerb von Leadership richten, ist nach Zalenska (2009, S.49) ein näherer Blick auf selbige zu werfen. Liegt in einem Betrieb ein Vorsitz oder eine Geschäftsführung vor, ist damit die oberste Führungsebene geregelt. Generell ist ab einer Größenordnung von ca. 400 Mitarbeitern ein interpersoneller Kontakt nicht mehr möglich (Brandl, 1989, S.3). Im Produktionsbereich liegt meist eine Führungsspanne von 30-40 Mitarbeitern vor (Kneer, 2005, S.28). Werden diese Größen überschritten, so wird je nach Betriebsgröße, Aufgabenbereich oder Spezialisierung eine Untergliederung in verschiedene Führungsebenen als zielführend angesehen. Diese ist in Abb.1 überblicksartig und simplifiziert dargestellt (Staehle. 1989, S. 51/ Kneer, 2005, S.51).

Abb. 1: Führungskräfteebenen , Eigene Abb. nach Staehle (1989, S.51) / Kneer (2005, S.34)

Die Führungskräfte werden dabei in Betrieben entweder aufgrund von Qualifikationen bereits als solche eingestellt oder durch hierarchischen Aufstieg gefördert (Harris & Harris, 1996, S.23). Die Gesamtheit der Vermittlung von Führung, Führungswissen, Techniken oder Methoden stellt eine übergreifende Bildungsaktivität dar, die für alle Führungsebenen von Bedeutung ist. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit generell von „Führungskräften“ gesprochen. Yukl (2009) schlägt darüber hinaus noch vier Betrachtungsdimensionen von Führung vor (Yukl, 2009, S.33). In seiner Betrachtungsarchitektur differenziert er zwischen der „intra-personellen Ebene“ des Führers selbst, der dyadischen Ebene „Führer-Geführte“, der Ebene „Führer und Gruppe“ und der Ebene „Führer und Organisation/Betrieb“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Betrachtungsdimensionen, Quelle: Yukl, 2009, S.33.

In den folgenden Ausführungen wird sowohl das Individuum „Führer“ als auch die Führungsdyade „Führer und Geführte“ hinsichtlich der gewünschten Soll-Kompetenzen in Augenschein genommen. Gruppenprozesse und Führungsinterventionen in einem gesamten Betrieb werden im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet.

In der Weiterführung des Gedankens von Zalenska (2009) erscheint es in diesem Kontext zusätzlich notwendig auch einen Blick auf die Geführten zu werfen. Hier haben mittlerweile die „Digital Natives“ (Prensky, 2001, S.1) also die „Net-Generation“ oder auch die „Generation- Y4 “ den Arbeitsmarkt erreicht. Dies ist die Generation von Mitarbeitern und Arbeitnehmern, die mit Computer sowie Internet aufgewachsen ist und deren Verhaltensdispositionen folglich digital geprägt sind. Die Web 2.0 Mitmach-Werkzeuge sind Teil ihrer Lebenswelt und ihrer Partizipationserwartung als Führungsmittel. Dies ist vielleicht eine neuartige Herausforderung an Führungskräfte.

2.2.3 Zwischenfazit

Als Sachstandsfeststellung lässt sich zusammenfassen, dass Führungskräfte über fachlich aufgabenorientierte Managementkompetenzen und über mitarbeiterorientierte Leadershipkompetenzen verfügen sollten. Die prozentuale Verteilung liegt dabei als grobe Orientierung bei ca. 30% Management- und bei ca. 70% Leadershiptätigkeit, wobei sich die Leadershiptätigkeit generell mit wachsender Komplexität offener Situationen bis hin zu Krisen erhöht (Reijniers, 2003, S.37). Beim Leadershipsegment herrscht querschnittlich eine hohe Unzufriedenheit bei den unterstellten Mitarbeitern. Auch innerhalb der Kohorte der Führungskräfte ist diese Unzufriedenheit mit den vorgesetzten Führungskräften feststellbar (Vgl.hierzu Kap. 2.1 und 2.2). Aus diesem Grund soll das Folgekapitel aufzeigen, was unter Leadership verstanden wird, und welche Kompetenzen als Soll-Kompetenzen anzustreben sind.

3. Leadershiptheorien und Kompetenzprofile

3.1 Führungstheorien

Die Führungsforschung unterscheidet verschiedene Theorien der Führung, die Auskunft darüber geben, welche Faktoren auf den Führungserfolg einwirken. Im Folgenden werden die drei meist diskutierten Theorien überblicksartig, nach deren Zugang zum Führungsgeschehen dargestellt (Lieber, 2007). Die Eigenschaftstheorien oft auch als „Great Man Theories“ bezeichnet, gehen davon aus, dass „Leader“ bestimmte unveränderbare Persönlichkeitseigenschaften besitzen, die sie befähigen andere erfolgreich zu führen (Neuberger, 1976). Nach dieser Theorie wäre Führung nicht lehr- und lernbar und wird daher im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet. Die Situationstheorien der Führung hingegen, sehen erfolgreiche Führung in der Passung des Führungsverhaltens mit dem jeweiligen situativen Kontext (Staehle, 1999). Im Bereich der Führungsstiltheorien wiederum sieht man den Erfolgsschlüssel für erfolgreiche Führung bei der Art und Weise der Interaktion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern (Rosenstiel, 2007/ Staehle, 1999). Wobei man hier von einem veränderbaren, also einem lehr- und lernbaren Führungsverhalten ausgeht.

Seit den späten 80er Jahren favorisiert man einen sog. „New Leadership Approach“ (Brymann, 1999/ Alvesson & Spicer, 2012). Darunter versteht man jene Führungsstile, die sich auf ein Zusammenspiel der Führungskraft mit den Geführten fokussieren. Dabei schreibt man den Theorien der charismatischen Führung (Kotter, 1985) und in noch stärkerer Weise der Theorie der transformationalen Führung nach Bass große Erfolgsaussichten zu (Bass 1985/ Bass & Riggio, 2006/ Felfe, 2005). In Zeiten der Globalisierung, ständiger Veränderungen und steigendem Wettbewerb soll es solchen Führungskräften durch ihre Kompetenzen im Bereich der Menschenführung gelingen, Betriebsziele mit intrinsisch motivierten Geführten gemeinsam zu erreichen (Felfe, 2006). Die Geführten werden sozusagen durch ihre Leader so verwandelt, also transformiert, dass sie freiwillig ihr ganzes Potenzial für das unternehmerische Mitdenken und Handeln einbringen. Dabei wird der Ansatz „Put People First, Profit will Follow“ verfolgt. Die Frage, wie dies durch Führungskräfte geschehen kann, führt zu den zentralen Begriffen Kompetenz und Leadership, die nun betrachtet werden.

[...]


1 Osb-i Studie 2013 = osb ist eine internationale Consulting Firma (international Systematic consulting), die 2013 in Österreich und Deutschland in Unternehmen ab 50 Mitarbeiter eine Panelbefragung in den Zielgruppen Mitarbeiter und Führungskräfte durchführte.

2 Hay Studie = Befragung in 173 Unternehmen, die von der Hay Group und der Bertelsmann-Stiftung durchgeführt und von der Wiesbaden Business School wissenschaftlich begleitet wurde. Die Hay Group ist eine global operierende Unternehmensberatung mit 2600 Mitarbeitern in 49 Ländern

3 Gallup Forschung = Der Gallup Engagement Index Deutschland gilt als Deutschlands renommierteste Studie zum Arbeitsumfeld und zur Führung

4 Generation -Y = Y steht dabei als Abkürzung für „Why“, was wiederum eine informierte, selbstbewusste

vernetzte und kritische Generation kennzeichnet (Deutsche Gesellschaft für Personalentwicklung e.V., 2011, S.11) . Der Begriff wurde erstmals 1993 im amerikanischen Magazin „Advertising Age“ verwendet und bezeichnete dort die Generation der nach 1980 Geborenen mit den o.a. Attributen.

5 Harry S.Truman war der 33.te US Präsident. Seine Amtszeit war 1945-1953 9

6 DQR =Deutscher Qualifikationsrahmen, dieser wurde 2012 durch die Regierung verabschiedet

7 BBIG = Bundesbildungsgesetz, welches das gesetzliche Ordnungsmittel für die Ausbildungsordnungen der Länder darstellt.

8 WdF Studie = Studie vom Wirtschaftsforum der Führungskräfte- Vollauswertung unter 347 Führungskräften durch Donau-Universität Krems. Ergebnis: Kommunikation ist in der Führung der entscheidende Punkt

9 E-Learning 2.0 = Nutzung von Social Software in Lernarrangements (Bernhard & Kirchner, 2007) 14

10 MMB = Institut für Medien und Kompetenzforschung, gegründet 1996 dursch D. Lutz P. Michel; die Abkürzung MMB steht für: Michel Medienforschung und Beratung

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
E-Learning und Führungskräfteentwicklung. Ist digitales Leadershiptraining möglich?
Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
30
Katalognummer
V310535
ISBN (eBook)
9783668093782
ISBN (Buch)
9783668093799
Dateigröße
827 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Leadership, Führungskräfteentwicklung, Digitale Medien Leadershiptheorien
Arbeit zitieren
Reinhold Ramesberger (Autor), 2015, E-Learning und Führungskräfteentwicklung. Ist digitales Leadershiptraining möglich?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/310535

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