Verhandlungserfolg durch Wertschätzung. Authentizität, Emotion und Intuition als Grundlagen für den langfristigen Erfolg in Verhandlungen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Verfahren
2.1. Harvard-Konzept
2.2. Mediation
2.3. Erfahrungsmodelle
2.4. GRASP-Modell

3. Einfluss von Führung

4. Kommunikation der Verhandlungspartner

5. Psychologische und soziale Einflussfaktoren
5.1. Kognitive Dissonanz
5.2. Auswirkung von Motivation
5.3. Wertschätzung und Vertrauen
5.4. Relevanz von Machtverhältnissen
5.5. Einfluss von Intuition
5.6. Bedeutung von Gefühlen

6. Abschließende Erkenntnisse für den Verhandlungsprozess

7. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Fortiter in re, suaviter in modo war das Führungsleitbild Claudio Acquavinas, dem fünften General der Ordensgemeinschaft Societas Jesu¹, besser bekannt als der Orden der Jesuiten. Dieses bereits im 16. Jahrhundert praktizierte Motto Stark in der Sache, sanft in der Art wird in ähnlicher Form immer wieder in Verhandlungen als Grundsatz angeführt. Eine Verhandlung bezeichnet eine wechselseitige Kommunikation mit dem Ziel, eine Übereinkunft zu erreichen, wenn man mit der anderen Seite sowohl gemeinsame als auch gegensätzliche Interessen hat.² Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über gängige Verhandlungsmodelle zu geben und die Bedeutung von Kommunikation und psychologischen Einflussfaktoren miteinzubeziehen. Als zentrale Frage wird der Einfluss von Führungsgrundsätzen und Authentizität der Verhandelnden³ auf das Ergebnis betrachtet und welche Rolle dabei Intuition und Vertrauen spielen. Aus den verschiedenen Methoden und dem Prinzip der Wertschätzung entsteht eine Synthese für erfolgreiches Verhandeln und langfristige Geschäftsbeziehungen. Diese Arbeit beschränkt sich im Wesentlichen auf die Darstellung von Lösungen innerhalb geschäftlicher Beziehungen. Das schließt die Anwendung auf alle anderen auch privaten Arten von Verhandlungen nicht aus. Begriffserklärungen werden im Rahmen dieser Arbeit auf wesentliche Definitionen beschränkt bzw. bezogen auf Verhandlungstermini vorausgesetzt.

2. Verfahren

In diesem Teil der Arbeit soll auf existierende Verfahren eingegangen werden. Teilaspekte, die für diese Arbeit von Bedeutung sind, werden ausführlich dargestellt. Die Darstellung soll keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben, vielmehr einen Überblick über die verschiedenen Ansatzpunkte geben um eine kritische Auseinandersetzung zu ermöglichen und vorhandene Aspekte einer wertschätzenden Verhandlungsführung aufzeigen.

2.1. Harvard-Konzept

In Verhandlungen besteht immer eine sachliche und eine menschliche Seite. Dabei kommt es häufig zu einer Vermengung der Problemebenen, sodass von zwischenmenschlichen Differenzen auf sachliche geschlossen wird und umgekehrt.⁴ Gemeinsam ist den Beteiligten

sowohl das Erzielen eines zufrieden stellenden Ergebnisses als auch eine Aufrechterhaltung der

Beziehung zum Gegenüber.⁵ Dies kann laut Harvard-Konzept nur geschehen, wenn die Gefühlsebene der Personen und die Sachebene des eigentlichen Problems getrennt werden. Ein weiterer Grundsatz bezieht sich auf die Interessen der Verhandelnden, diese müssen im Vordergrund stehen und die einzelnen Positionen zurücktreten.⁶ In Verhandlungen eingenommene Positionen, das sind in geschäftlichen Beziehungen sehr oft Forderungen, lassen sich immer auf dahinterliegende Bedürfnisse zurückführen. Abraham H. Maslow definierte in seiner Bedürfnishierarchie fünf Grundbedürfnisse, die bei den Physiologischen Bedürfnissen der unmittelbaren Selbsterhaltung beginnen. Erst wenn diese erste Stufe befriedigt ist, kann ein Mensch den Schritt zur nächsten tun. Über die Sicherheitsbedürfnisse zum Schutz vor Krankheit oder Sicherung des Erreichten, folgt der Schritt hin zu dem Bedürfnis der Zugehörigkeit, für das neben dem sozialen Kontakt mit anderen auch die Akzeptanz in einer Gruppe wichtig ist. Die vierte Ebene sind die Wertschätzungsbedürfnisse, die einhergehen mit Anerkennung durch andere Personen in Hinblick auf Status oder Aufmerksamkeit, aber auch die Selbsteinschätzung wie Selbständigkeit und Selbstvertrauen sind in dieser Phase von Bedeutung. Als oberste Hierarchiestufe steht das Selbstverwirklichungsbedürfnis, mit dem Ziel nach Entfaltung der Persönlichkeit.⁷ Dem Grundbedürfnis nach Wertschätzung wird in allen Bedürfnistypisierungen ein hoher Stellenwert beigemessen. Das von Steven Reiss begründete Reiss Profile der Motivationsanalyse, definiert Anerkennung als eines von 16 Lebensmotiven: Bei der Anerkennung geht es darum, so geschätzt zu werden, wie man ist.⁸ Das HarvardKonzept folgt dem Grundsatz: Hart in der Sache, aber sanft zu den beteiligten Menschen⁹. Andrew B. Schmookler sieht, dass hinter aller Gewalt - ob verbal, psychologisch oder physisch (...) - eine Art von Denken steht, die die Ursache eines Konflikts dem Fehlverhalten des Gegners zuschreibt.¹⁰ Da der Fehler nicht in erster Linie bei einem selbst, sondern beim Gegenüber gesucht wird, ist eine unvoreingenommene Herangehensweise meist unmöglich, es sei denn es erfolgt die nötige Reflexion und damit der sanfte Umgang mit dem Verhandlungspartner wie es das Harvard-Konzept fordert. Als dritte Forderung des Harvard-Konzepts müssen Entscheidungsoptionen entwickelt werden, die für beide Seiten von Vorteil sind.

Verhandlungen bewegen sich oft auf einen Kompromiss zwischen zwei Positionen oder auf eine Entweder-Oder Entscheidung zu. Ersteres gründet sich meist auf alle möglichen Lösungen nur auf der Geraden zwischen beiden Positionen und es wird sich dann in der Regel in der Mitte des Wegs getroffen, kreative Lösungen bleiben dadurch oft unberücksichtigt.¹¹ Letzteres hingegen führt in die Konfrontation und für beide Seiten zu einer unbefriedigenden Lösung. Beides soll im Harvard-Konzept vermieden werden. Als letztes Prinzip steht das Finden von Entscheidung nach neutralen und objektiven Kriterien. Das auch als sachbezogenes Verhandeln bezeichnete Vorgehen beruht auf drei Grundelementen: Die beteiligten Parteien müssen gemeinsam nach objektiven Kriterien suchen, beide müssen vernünftig und offen argumentieren und sich keinem wie auch immer geartetem Druck beugen, sondern nur sinnvollen Grundsätzen nachgeben.¹² Als wichtiger Bestandteil des Harvard-Konzepts wurde die Best Alternative to Negotiated Agreement (BATNA) bekannt. Diese beste Alternative ist das Kriterium, das als Maßstab für ein vorgeschlagenes Abkommen heranzuziehen ist, es bewahrt den Verhandler einerseits vor dem Akzeptieren für ihn zu ungünstigen Bedingungen, andererseits vor der Ablehnung eines günstigen Vertragsabschlusses.¹³ Es geht darum, ob die Parteien einer Übereinkunft zustimmen sollen oder ob eine bzw. beide Verhandler eine Handlungsalternative haben. BATNA muss nicht nur vor dem Beginn einer Verhandlung definiert, sondern auch realitätsbezogen sein. Eine illusionäre Überschätzung kann fatale Folgen haben und im extremsten Fall zum Abbruch einer Verhandlung führen.¹⁴ Die zweite mögliche Fehleinschätzung, die Unterbewertung der Alternativen kann ebenfalls kritisch sein. Grundlegend ist der wertschätzende Umgang mit dem Verhandlungspartner, losgelöst von der zu verhandelnden Sache. Durch den Fokus auf die Bedürfnisse der Kontrahenten und die Abkehr von ihren Positionen wird diese Wertschätzung (...) vermittelt (...)¹⁵.

2.2. Mediation

Wird ein Verhandlungsergebnis oder Urteil als ungerecht, als oktroyiert von der mächtigeren Partei erlebt, ist der Konflikt nicht beigelegt: Auch wenn er nicht offen weitergeführt wird, er bleibt latent „virulent“.¹⁶ Daraus ergibt sich der größte Vorteil der Mediation: Der Konflikt wird von den Parteien unter Anerkennung der persönlichen Wertvorstellungen bearbeitet, ein deutlicher Beweis für gegenseitige Wertschätzung. Die Mediation stellt unabhängig vom Ergebnis für die Medianten einen Entwicklungsgewinn dar. Auch wenn es nicht zu einer Einigung kommt, werden die Gründe des Scheiterns in einer Mediation durch den Mediator mit den Medianten analysiert und die Beteiligten gewinnen Erkenntnisse und Kompetenzen aus der zurückliegenden Mediation.¹⁷ Zusätzlich sind die Erkenntnisse über die andere Partei und eine stärkere Kenntnis über sich selbst die Folge. Für die Medianten entsteht eine neue Kultur des sozialen Austauschs.¹⁸ Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (...) wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten (...) mit dem anderen Aktor (...) erlebt (...).¹⁹ In der Soziologie werden Konflikte als dynamische Elemente in der Gesellschaft bezeichnet und somit nicht wie in betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen meist als negativ angesehen, sondern als Entwicklungsmöglichkeit in sozialen Systemen. Hannelore Diez kritisiert, dass bisher weitgehend eine positive, ressourcenorientierte Theorie und Philosophie von Konflikt in der Mediation²⁰ fehlt. Der Kognitionswissenschaftler Edward de Bono sieht einen Konflikt u.a. als kreativen Prozess und als Weiterentwicklung und Veränderung.²¹ Wenn man sich diese Sichtweise auf Konflikte zu eigen macht, ändert sich die Einstellung in einer Auseinandersetzung grundlegend. Am Ende eines Gerichtsverfahrens steht meist ein Urteil, das die Einschätzung eines Richters zu einem juristischen Sachverhalt ausdrückt. Ein Aspekt ist bei richterlichen Entscheidungen nicht zu vernachlässigen: Wer vor Gericht streitet, bekommt ein Urteil, keine Gerechtigkeit.²² Laut Leo Montada und Elisabeth Kals trägt zwar die wahrgenommene Fairness des Verfahrens, die Höflichkeit der Richter und deren respektvolle Haltung in der Verhandlung zur Erhöhung des Vertrauens in die Gerechtigkeit der getroffenen Entscheidungen²³ bei, wird aber nicht an die Akzeptanz der Lösung, die durch eine Mediation erzielt wurde, heranreichen können. Für Ulrich Hagel ist Mediation ein geeignetes Mittel zur Lösung von Konflikten zwischen Unternehmen: Wegen ihrer Gewinnerzielungsabsicht haben sie das Ziel, Konflikte zu vermeiden, wo möglich, Konflikte, die das Unternehmen weiterentwickeln, bewusst auszutragen und unvermeidliche Konflikte möglichst effizient beizulegen.²⁴

Mediation läßt sich auch auf bereits gescheiterte oder festgefahrene Verhandlungen anwenden, wenn eine Lösung allein durch die beteiligten Parteien nicht mehr möglich ist. Das liegt unter anderem an dem für die Mediation unabdingbaren wertschätzenden Umgang aller Beteiligter miteinander.

2.3. Erfahrungsmodelle

Als Erfahrungsmodelle werden in der vorliegenden Arbeit Vorgehensweisen bezeichnet, die auf den persönlichen, praktischen Erfahrung von Berufsverhandlern beruhen. Es sollen stellvertretend die Methoden von Matthias Schranner und Kurt-Georg Scheible dargestellt werden. Schranner definiert einen guten Verhandlungsführer hauptsächlich dadurch, dass dieser professionell vorbereitet ist, sich voll auf das Gegenüber konzentrieren, sich selbst zurücknehmen kann und ein Verhandeln nach den Grundsätzen der Reziprozität an den Tag legt.²⁵ Die Vorbereitung ist zweifelsohne eine der wichtigsten Voraussetzungen für erfolgreiches Verhandeln, vor allem in Hinblick auf den ökonomischen Ausgang. Die in Vertriebsorganisationen vorherrschende Meinung, dass ein schlecht vorbereiteter Verhandler wirtschaftlich ungünstige und somit teure Abschlüsse für sein Unternehmen eingeht, bestätigt sich in der Praxis. Deshalb sollte der Gesprächsvorbereitung hohe Priorität beigemessen werden. Bei Schranner steht das reziproke Verhandeln im Vordergrund, das für wechselseitiges Geben und Nehmen in einer Verhandlung steht. Grundsätzlich ist diese Vorgehensweise betriebswirtschaftlich sinnvoll, da der Verhandler seiner eigenen Leistung eine Gegenleistung der anderen Partei abverlangt. Robert Cialdini hat in seinen Studien hingegen bestätigt, dass es Menschen nur schwer ertragen, bei anderen in deren Schuld zu stehen. Diese Reziprozität und die damit empfundene unterschwellige Verpflichtung dem anderen gegenüber²⁶ kann in Verhandlungen die aktuelle und zukünftige Handlungsfähigkeit einschränken. In Hinblick auf den Aufbau einer langfristigen Beziehung sollte diese Erkenntnis berücksichtigt werden, um auch bei reziproken Verhandlungsphasen der Gegenseite eine unbelastete und authentische Entscheidung zu ermöglichen. Einen wertvollen Aspekt beschreibt Schranner als integrative Verhandlung, in der versucht wird, nicht über einen einzelnen Gesichtspunkt zu verhandeln, sondern den Verhandlungsgegenstand auszubauen.²⁷ Die Verhandlung fokussiert sich somit nicht nur auf einen bestimmten (Streit-)Punkt, sondern erweitert die Sichtweise. Dieses praktische Verfahren kann unter Berücksichtigung wertschätzender Kommunikation kritische Situationen entschärfen und zur Findung von wirtschaftlich sinnvollen Lösungen beitragen.

Scheible propagiert ein Verhandeln, um zu siegen²⁸ und ruft dazu auf, die Win-Win-Haltung aufzugeben. Wenn der Gegenüber einen großen Teil seiner Forderungen durchsetzen konnte, betrachtet der Verhandler allein die Tatsache, dass er nicht alle, sondern eben einige Ziele erreicht hat als Gewinn. Somit gibt es in der Verhandlung einen Überlegenen oder Übermächtigen, der die Bedingungen diktiert und einen Unterlegenen, der sie zu akzeptieren hat. Für Scheible ist ein Kompromiss immer mit einem unguten Gefühl für den Verhandler behaftet.²⁹ Sein Ansatz zeigt viele Eigenschaften des kompetitiven Verhandelns, bei dem der Gegenüber nicht als Partner, sondern als Gegner gesehen wird, den es zu besiegen gilt, wobei der eigene Sieg immer zu Lasten des Gegners geht: wenn es einen Sieger gibt, gibt es auch einen Verlierer. Für eine einmalige Handlung mag diese Vorgehensweise nützlich sein, für eine langfristige Beziehung eher schädlich. Diesem harten Verhandlungsansatz sollte man langfristig gesehen den weichen, kooperativen Stil vorziehen, da dieser die Wichtigkeit des Beziehungsaufbaus in den Vordergrund stellt. Das Harvard-Konzept verbindet das Kompetitive mit dem Kooperativen zu der Synthese soft on people, hard on points, wodurch kompetitiv (hart) in der Sache und kooperativ (weich) gegenüber den Personen verhandelt wird.³⁰ Das von Scheible kritisierte Win-Win bedeutet basierend auf dem Harvard-Konzept keinesfalls, dass sich die Parteien beim Abschluss ihrer Verhandlung auf halbem Weg treffen, jeder Partner somit einen Teil seiner Forderungen außer Acht lässt und man sich lediglich auf einen Kompromiss einigt. Win-Win ist auch kein Nullsummenspiel, obwohl die Struktur des Nullsummenspiels wie ein Mythos unsere Grundeinstellung zu Verhandlungen³¹ beherrscht. Es geht vielmehr darum, eine Erweiterung der Sichtweise und auch der möglichen kreativen Lösungen beider Seiten vorzunehmen und den Nutzen für die Beteiligten zu maximieren. Wenn man sich dies vergegenwärtigt, erscheint Scheibles Sichtweise zu kurz gegriffen. Scheible führt in seinem Modell einen für geschäftliche Verhandlungen sehr wichtigen Aspekt ein, der so in den meisten Diskussionen keine oder nur eine untergeordnete Rolle spielt und deshalb besondere Beachtung verdient: Neben der sogenannten SMART³² -Regel zur Definition von Zielen ist für ihn zusätzlich die Wirtschaftlichkeit von großer Bedeutung: In seinem Öko-Check soll eine Kosten- Nutzen-Komponente als ökonomische Größe bei der Definition eines Ziels berücksichtigt werden.³³Es werden also Chancen und Risiken für den Verhandler und sein persönliches und geschäftliches Umfeld mit einbezogen. Hier ergibt sich im Zusammenspiel mit Schranners reziprokem Ansatz eine Möglichkeit für einen ökonomischen Effizienzgewinn unter Berücksichtigung eines fairen, wertschätzenden Miteinanders.

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¹Vgl. Melchior, 2010, Seite 7

²Fisher/Ury/Patton, 2004, Seite 19

³aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die Verwendung der männlichen und weiblichen Sprachform verzichtet.

⁴Link, 2010, Seite 4

⁵Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2004, Seite 45 f.

⁶Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2004, Seite 71

⁷Vgl. Scholz, 2000, Seite 878

⁸Reiss, 2013, Seite 73

⁹Fisher/Ury/Patton, 2004, Seite 88

¹⁰Rosenberg, 2013, Seite 37

¹¹Vgl. Link, 2010, Seite 22

¹²Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2004, Seite 131

¹³Vgl. Fisher/Ury/Patton, 2004, Seite 143 ff.

¹⁴Vgl. Montada/Kals, 2013, Seite 42

¹⁵Melchior, 2010, Seite 11

¹⁶Montada/Kals, 2013, Seite 18

¹⁷Vgl. Montada/Kals, 2013, Seite 14

¹⁸Montada/Kals, 2013, Seite 61

¹⁹Glasl, 2013, Seite 17

²⁰Diez, 2005, Seite 51

²¹Vgl. Diez, 2005, Seite 51

²²www.stroemer.de, Rechtsanwalt Tobias Strömer, zuletzt abgerufen am 15.5.2015

²³Montada/Kals, 2013, Seite 37

²⁴Vgl. Klowait/Gläßer, 2014, Seite 467

²⁵Vgl. Schranner, 2013, Seite 43

²⁶Vgl. Dobelli, 2011, Seite 25 ff.

²⁷Vgl. Schranner, 2013, Seite 92

²⁸Scheible, 2015, Buchtitel

²⁹Vgl. Scheible, 2015, Seite 10 ff.

³⁰Vgl. Opresnik, 2014, Seite 11 f.

³¹Bühring-Uhle/Eidenmüller/Nelle, 2009, Seite 7

³²SMART steht hinsichtlich der Zieldefinition für spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert

³³Vgl. Scheible, 2015, Seite 63