Emotionale Intelligenz. Ein Erfolgsfaktor für Führungskräfte?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Wandel der Arbeitswelt und der Anforderungen an Führungskräfte
1.2 Problem- und Zielstellung
1.3 Aufbau

2 Emotionale Intelligenz – Begriffsbestimmungen und Abgrenzungen
2.1 Definition
2.2 Emotionale und soziale Intelligenz
2.3 Aufbau des „emotionalen“ Gehirns
2.4 Elemente emotionaler Itelligenz nach Goleman

3 Konstrukte emotionaler Intelligenz
3.1 Saloveys und Carusos emotionales Raster
3.2 Plutchiks Emotionale Landkarte
3.3 Erlernbarkeit von Emotionaler Intelligenz

4 Emotionsverständnis
4.1 Primäre und sekundäre Emotionen
4.2 Geschlechtsspezifische Unterschiede
4.3 IQ versus EI

5 Messverfahren zur Bestimmung emotionaler Intelligenz
5.1 Allgemein
5.2 Selbstbeschreibungsmethode
5.3 Fähigkeitstests
5.4 Multi-Rather-Verfahren

6 Führung – Inhalte und Auswirkungen
6.1 Definition Führung
6.2 Klassische Führungsstile
6.3 Moderne Führungsstile
6.4 Bedeutung der offenen Schleife
6.5 Emotionale Magneten
6.6 Dissonante Führung
6.7 Resonante Führung
6.8 6 Führungsstile und ihre emotionale Wirkung nach Goleman

7 Führung im Wandel
7.1 Führung in der Welt des Web 2.0
7.2 Leadership und Netzwerke
7.3 Hausforderung des demographischen Wandels für die Führung

8 Emotionale Intelligenz in Bezug auf Führungskräfte
8.1 EQ - die 4 Dimensionen nach Goleman
8.2 Intrapersonelle Kompetenzen emotional intelligenter Führung
8.2.1 Selbstwahrnehmung
8.2.2 Selbstmanagement
8.3 Interpersonelle Kompetenzen emotional intelligenter Führung
8.3.1 Soziales Bewusstsein
8.3.2 Beziehungsmanagement

9 Kritische Würdigung

10 Ausblick

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Funktionsweise EI im Gehirn

Abbildung 2: Emotional bedingtes Verhalten

Abbildung 3: Elemente emotionaler Intelligenz

Abbildung 4: Emotionales Raster

Abbildung 5: Emotionale Landkarte

Abbildung 6: EI Stärken von Männern und Frauen

Abbildung 7: MSCEIT 2.0 Gliederung

Abbildung 8: Beurteiler im 360 Grad Feedback

Abbildung 9: Positive Resonanz - Verhalten und Auswirkung

Abbildung 10: Netzwerkvarianten nach Sohm

Abbildung 11: Domänen Emotionaler Intelligenz

1 Einleitung

1.1 Wandel der Arbeitswelt und der Anforderungen an Führungskräfte

„Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen.“

(Lee Iacocca (*1924), amerikanischer Topmanager, 1979-92 Vorstandsvorsitzender Chrysler Corporation)¹

So wie Lee Iacocca bereits in seinem Zitat beschreibt, ist der Mensch der zentrale Schlüssel zum Erfolg eines Teams bzw. eines Unternehmens. Die Arbeitswelt und die damit verbundenen Führungsstile haben sich im Laufe der Zeit entwickelt. So glaubte die Wirtschaft Mitte des 19. Jahrhunderts zu Zeiten des Taylorismus, welcher durch Frederick Winslow Taylor (1856-1915) in Form einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen mit Grundlage rein externer Motivatoren entwickelt wurde, dass eine erfolgreiche Produktion mit klaren Vorgaben und Anweisungen zu führen sei. Der Taylorismus ist bis heute bekannt und perfektionierte die Fließbandarbeit.² Der verwendete Führungsstil war autoritär und hatte das Ziel, eine effiziente Ausführung einer Arbeitstätigkeit zu gewährleisten. Die Arbeitnehmer hatten aus einer Arbeitsaufgabe einzelne Arbeitselemente zu bearbeiten, welche durch ständige Wiederholung immer effizienter wurden.³ Die Mitarbeiter wurden dadurch vom Gesamtprozess entfremdet, durch starke monotone körperliche und psychische Arbeit belastet und waren nicht im Stande, Problemlösungen eigenständig zu erarbeiten oder sich mit dem Unternehmen näher zu identifizieren. Der Mensch selbst wurde, ohne emotionale Ebene, wie eine Maschine betrachtet. Auf der einen Seite brachte dies eine klare Aufgabenteilung, Planbarkeit und Effizienz mit sich, auf der anderen Seite löste dies auch häufige Konflikte unter den Mitarbeitern und Qualitätsverluste aus.⁴ Durch die „Hawthorne-Experimente“ (1927 -1932), welche im Zuge der Human-Relations Bewegung der 30er Jahre⁵ durch die Harvard- Professoren Roethlisberger und Dickson durchgeführt wurden, konnte erstmals der Einfluss von Zuwendung und Aufmerksamkeit gegenüber dem Mitarbeiter wissenschaftlich untersucht werden. Dieser Einfluss wurden später mit der Ermöglichung sozialer Beziehungen untereinander, welche sich positiv im Hinblick auf die Motivation und die Leistungsbereitschaft der Arbeitnehmer auswirkte, unter der Kritik methodischer Mängel bei der Durchführung, wissenschaftlich belegt.⁶ Der amerikanischen Professor und Soziologe George Elton Mayo (1880-1949), der als einer der Mitbegründer des Human-Relations-Ansatzes gilt, befand die durch die Hawthorne- Experimente belegten zwischenmenschlichen Aspekte bei der Arbeit wichtig, um die Produktivität eines Unternehmens zu erhöhen. Die Human-Relation Bewegung läutete damit einen Wendepunkt des Verständnisses des Umgangs mit Menschen in der Arbeitswelt ein. Durch diese Bewegung wurde herausgefunden, dass Menschen in ihrer Arbeitswelt Zuneigung und Anerkennung benötigen und die Möglichkeit bestehen muss, ihre Ideen und Meinungen einzubringen, um sich bedeutend und nützlich wahrzunehmen. Durch die Erkenntnis, dass soziale Motive und Beziehungen die Produktivität günstig beeinflussen, änderte sich der Führungsstil in den Unternehmen, welcher sich von autoritär zu einem personenzentrierten Führungsstil wandelte. Für die Führungskräfte stand nun das psychische Wohlbefinden des Mitarbeiters, die Förderung von Gruppenkohäsionen und Gruppenintegration im Vordergrund, zusätzlich vertraten die Führungskräfte nun mitunter die Gruppeninteressen nach außen.⁷

Heute, im 21. Jahrhundert, dem Zeitalter der post-industriellen Informationsgesellschaft, das durch die stetige Globalisierung, dem damit verbundenen Wettbewerbsdruck und dem technologisch schnellem Wandel geprägt ist, ist es den Unternehmen kaum noch möglich, sich über ihre Produkte im Preis oder in der Qualität zu unterscheiden. Unternehmen fusionieren weltweit miteinander, was zu gravierenden Veränderungsprozessen führt, die nur erfolgreich in enger und offener Zusammenarbeit mit den Führungskräften und den Mitarbeitern gelingen können. Unternehmen sind dazu gezwungen, den Fokus auf ihren Service und den Umgang mit ihren Kunden zu legen, was Einfühlungsvermögen in Form von Soft Skills bei den Mitarbeitern unabdingbar macht. Gleichzeitig steigt auch der Flexibilisierungsdruck, welcher eine hohe Belastbarkeit, eine emotionale Stabilität sowie emotionale Kompetenzen von den Arbeitnehmern einfordert. Verantwortungen werden bis auf die Mitarbeiter herunter gebrochen, die Arbeitsaufgaben sind umfangreicher, wie auch komplexer und sind unter immer größer werdendem Zeitdruck zu bewältigen. Unternehmen stellen die Erwartung an ihre Mitarbeiter, immer flexibler zu werden, ihre Handlungsspielräume und Freiheiten im Sinne der Firma zu nutzen.⁸ Der moderne Mensch soll selbstorganisiert sein, sich für die eigene Beschäftigungsfähigkeit pro aktiv selbst einsetzen und dadurch seine individuellen Fähigkeiten in den Arbeitsprozess einbringen. Diese Entwicklung führt durch die indirekte Kommunikation mittels Heimarbeitsplätzen, Mobiltelefone und E-Mail zu einer zunehmenden Entfremdung der Menschen und löst Ängste bezüglich der Sicherheit des Arbeitsplatzes aus. Konservative und zwischenmenschliche Werte wie Familie, Freunde und die damit verbundene bzw. benötigte Zeit gewinnen wieder an Bedeutung.⁹

Die Generation Y, also die Menschen, die zwischen 1977-1998 geboren sind, geht bereits soweit, sich nicht mehr an Unternehmen zu binden, die diesen Werte- und Zielvorstellungen nicht entsprechen. Allein die zwischenmenschliche Bindung zwischen Kunde sowie Mitarbeiter mit dem Unternehmen können das richtige Verständnis für die gegenseitige Belange erzeugen und somit eine Bindung zum Unternehmen herstellen. Führungskräfte sind dadurch mehr als früher gefordert, auf die Belange ihrer Mitarbeiter einzugehen, sie zu motivieren, zu verstehen und sie damit langfristig an das Unternehmen zu binden. Nur durch ein positives Arbeitsklima und einen wertschätzenden, sowie vertrauensvollen Umgang können Mitarbeiter zu Bestleistungen motiviert werden und fühlen sich dem Unternehmen zugehörig. Die „Soft Skills“ (weiche Faktoren), z.B. soziale Kompetenz, Konfliktmanagement, Teamfähigkeit, Flexibilität und Motivation werden immer stärker in Unternehmen eingesetzt und prägen eine neue Führungskultur. Das Thema Emotionale Intelligenz, welches von dem Wissenschaftsjournalisten Daniel Goleman geprägt wurde, gewinnt an dieser Stelle immer mehr an Bedeutung. Die Emotionale Intelligenz beinhaltet die Fähigkeit intelligent mit seinen Gefühlen und Empfindungen umzugehen und gilt als ein Erfolgsfaktor, je höher diese im Management verankert ist, da sich ihr Einfluss auf alle darunter liegende Einheiten auswirkt.¹⁰

1.2 Problem- und Zielstellung

Diese Thesis beschäftigt sich mit folgenden Fragestellungen und erörtert die Thematik in den nachfolgenden Kapiteln.

- Welchen Einfluss hat die Emotionale Intelligenz auf das Führungsverhalten?
- Wie beeinflusst emotionale Intelligenz das Gruppenverhalten?
- Welche Vorteile bringt Emotionale Intelligenz einem Unternehmen?

1.3 Aufbau

Um alle relevanten Aspekte dieses Themas zu berücksichtigen, erfordert dies zunächst einmal die Erläuterung des Begriffs „Emotionale Intelligenz“ (2.1) und die Abgrenzung zur Sozialen Intelligenz, mit welcher die emotionale Intelligenz oftmals verwechselt wird. Anschließend wird der Zusammenhang der Emotionalen Intelligenz mit der Funktionsweise des Gehirns veranschaulicht (2.3) und die Elemente emotionaler Intelligenz nach Goleman vorgestellt. Die Arbeit im Gesamten stützt sich grundsätzlich auf die Ausführungen des Autors Daniel Goleman, welche durch die Betrachtung der Erkenntnisse anderer Autoren untermauert und ergänzt werden.

Kapitel 3 zeigt auf, wie wichtig Emotionen in der Arbeitswelt sind und wie Manager dazu befähigt werden können, ihre emotionale Intelligenz zu entwickeln. Hierfür wird auf zwei unterschiedliche Konstrukte der emotionalen Intelligenz eingegangen. Das Konzept nach Salovey und Caruso (3.1) ist dabei die Grundlage auf die Goleman seine Ausführungen aufgebaut und erweitert hat. In 3.2 („Plutchik Emotionale Landkarte“) wird auf das Verständnis wie Emotionen sich entwickeln und in welchem Zusammenhang sie entstehen können eingegangen. Darauf folgend wird in Punkt 4.3 Bezug zur Erlernbarkeit von emotionaler Intelligenz genommen und auf die Einflussfaktoren der Ausbildung der EI im Kindesalter hingewiesen.

Kapitel 4 erörtert, was Emotionen überhaupt sind, welche Untergliederungen (4.1) von Emotionen existieren und wie unterschiedlich die Ausprägung und der Umgang mit Emotionen bei (4.2) Frauen und Männern sind. In Punkt 4.3 wird der Faktor Intelligenz Quotient mit dem beruflichen Erfolg untersucht und mit dem Faktor emotionalen Intelligenz verglichen.

Um verstehen zu können, welche Faktoren in die EI einfließen und wie EI gemessen werden kann, wird in Kapitel 5 im ersten Abschnitt (5.1) erst der Werdegang der Messverfahren und ihre aktuelle Gültigkeit untersucht, sowie die bekannten Messgrößen vorgestellt. Im weiteren Verlauf wird dann auf einen Auszug der verschiedenen Messverfahren eingegangen. So beschreibt der Punkt 5.2 die Selbstbeschreibungsmethode, welcher sich auf einer reinen Selbstwahrnehmung der zu testenden Person stützt. Der Punkt 5.3 geht auf einen der bekanntesten Fähigkeitstests MSCEIT 2.0 nach Salovey und Mayer ein, welcher zum Ziel hat, die maximale Leistung von emotionaler Intelligenz zu messen. In Kapitel 5.4 wird das Multi-Rather-Verfahren vorgestellt, welches unter anderem auch als 360 Grad Feedback bekannt ist und zeigt auf, welche Vorteile es für die Personal- und Teamentwicklung hat. Das ECI2 – Verfahren, das zu dieser Kategorie gehört, wurde zur Identifizierung der Topperformer im Bezug auf emotionale Intelligenz von Daniel Goleman entwickelt.

Ein Schwerpunkt der Arbeit ist das Kapitel 6, welches sich mit der Definition von Führung (6.1), den Auswirkungen unterschiedlicher Führungsstile (6.2, 6.3) und dem damit verbunden Erfolg von Gruppen oder Unternehmen beschäftigt. Weitere Komponenten des Einflusses auf die Gruppe werden dann in Punkt 6.5erörtert und in Zusammenhang mit einer dissonanten Führung (6.6) und einer resonanten Führung (6.7) gebracht. Der Punkt 6.8 geht auf die definierten Führungsstile nach Goleman und ihre emotionale Wirkung ein.

Um identifizieren zu können, wie Unternehmen in Zukunft von emotionaler Intelligenz profitieren können, wird in Kapitel 7 der Wandel der Arbeitswelt untersucht. Im Punkt 7.1 wird die aktuelle und zukünftige Entwicklung der Anforderungen an Führungskräfte vorgestellt. Ergänzend hierzu wird anschließend (7.2) die Führung in Verbindung mit Netzwerken und die sich daraus ergebenden Vorteile erörtert.

In Kapitel 8, wird der Zusammenhang von emotionaler Intelligenz und Führung im Gesamtkontext betrachtet, sowie der Erfolg von emotionaler Intelligenz anhand einer Studie belegt (8.1). Anschließend werden die Elemente der emotionalen Intelligenz einmal von der intrapersonellen (8.2) und der interpersonellen (8.3) Seite beleuchtet und in den Kontext zur Führung gebracht. Hierbei wird auch die Fragestellung wie emotionale Intelligenz auf Gruppen wirkt, beleuchtet, und der Unterschied zwischen nicht emotional intelligenten Gruppen und emotional intelligenten Gruppen aufgezeigt.

Das Kapitel 9 rundet das Thema ab und beantwortet, aus den Erkenntnissen der vorangegangen Kapiteln, die Fragestellung der Arbeit. Die Themen werden hierbei von der kritischen Seite beleuchtet und die Grenzen von Emotionaler Intelligenz aufgezeigt. Im Anschluss hierzu wird eine kurze Prognose über die künftige Entwicklung gegeben.

2 Emotionale Intelligenz – Begriffsbestimmungen und Abgrenzungen

2.1 Definition

Der Begriff „Emotionale Intelligenz“ wurde erstmals von den Neurologen Joseph LeDoux und António Damasió benutzt¹¹, welcher aber erst populär wurde, nachdem Daniel Goleman 1995 die wirtschaftlichen und persönlichen Vorteile der EI (Emotionale Intelligenz) in seinen Büchern „Emotionale Intelligenz“ und „EQ2- Der Erfolgsquotient“ vorstellte und zu einer Erfolgsformel für die Wirtschaft machte. Daniel Goleman stützte sich in seinen Erkenntnissen auf die Arbeit der Autoren Peter Salovey (Psychologie Professor an der Universität New Hampshire) und John D. Mayer (Psychologe an der Universität Yale), welche 1990 in der Fachzeitschrift „Imagination, Cognition and Personality“ in einem Artikel mit dem Titel „Emotional Intelligence“¹² ihr Konstrukt als „Emotional Intelligence is a subset of social intelligence that involves the ability to monitor one’s own and other’s emotions, to discriminate among them and to use this information to guide one’s own thinking and actions.”¹³ veröffentlichten.¹⁴

Aus dem Lateinischen heraus setzt sich das Wort „Emotional“ einmal aus dem Verbstamm „movere“, was bewegen bedeutet und in diesem Kontext mit einer Gemütsbewegung zu verstehen ist, und der Vorsilbe „e“, welche „hin, her, heraus“ bedeutet zusammen. Das Wort „Emotional“ wird daher im Ganzen als eine Gemütsbewegung zu einer Handlung oder zu etwas hin verstanden.¹⁵

Das Wort „Intelligenz“ heißt im Lateinischen „intellegere“ und teilt sich in zwei Verbstämme. Inter bedeutet zusammennehmen, aussuchen, ins Auge fallen, und legere ist gleichzusetzen mit verstehen, wahrnehmen und erkennen.¹⁶ Intelligenz bedeutet übersetzt, etwas gezielt auszuwählen und es in seinem Zusammenhang verstehen zu können, oder, im Allgemeinen ausgedrückt ist hierunter die Auffassungsgabe eines jeden Einzelnen.¹⁷

Zur emotionalen Intelligenz gibt es vielfache und unterschiedliche Definitionen, wenn- gleich auch ähnlich definiert wie z.B.:

Definition Goleman (1995): „die Fähigkeit, unsere eigenen Gefühle und die anderer zu erkennen, uns selbst zu motivieren und gut mit Emotionen in uns selbst und in unseren Beziehungen umzugehen“.¹⁸

Definition Bar-On (1997): „An array of non-cognitive capabilities, competencies, and skills that influence one’s ability to succeed in coping with environmental demands and pressures”.¹⁹

Definition Mayer (2000): „Wahrnehmung und Ausdruck von Emotion, Verstehen und Schlussfolgerungen ziehen aus Emotionen sowie Regulation von Emotionen bei sich selbst und bei anderen“.²⁰

Zusammenfassend bedeutet emotionale Intelligenz, seine eigenen Gefühle und die anderer Menschen wahrzunehmen, zu erkennen, zu verstehen, und diese Erkenntnis dann bewusst und gezielt für eine reibungslose Kommunikation einzusetzen und nicht der Emotion in Form einer Affekthandlung zu unterliegen.

2.2 Emotionale und soziale Intelligenz

Unter emotionaler Intelligenz wird oft verstanden, dass alle freundlich und rücksichtsvoll miteinander umgehen sollen. Die EI ist aber weitreichender und wird unter anderem für auch für Konfliktsituationen verwendet, welchen Menschen im Generellen versuchen auszuweichen. Die Kunst ist es, seine Gefühle zu erkennen, sie auf angemessene und wirksame Weise seinem Gegenüber zum Ausdruck zu bringen und so Situationen bzw. Konflikte gezielt zu steuern.²¹ Die emotionalen Kompetenzen, die hierfür notwendig sind und die Fähigkeiten der EI darstellen, sind erlernbar und gliedern sich in die zwei Hauptkategorien Empathie und soziale Kompetenz.²²

Die soziale Intelligenz wurde erstmals von Edward Lee Thorndike, einem amerikanischen Psychologen, 1920, wie folgt definiert: „The ability to understand and manage men and women, boys and girls - to act wisely in human relations“²³ was übersetzt „die Fähigkeit Männer und Frauen, Jungen und Mädchen zu verstehen und zu führen und klug in menschlichen Beziehungen zu handeln“ bedeutet. Nach Thorndike spielte bei der sozialen Intelligenz die Fähigkeit, Menschen zu verstehen und mit ihnen aufgeschlossen in Kontakt zu treten, die Hauptrolle.²⁴ Mit dieser Definition erreichte Thorndike, dass sich die Öffentlichkeit und die Forschungswelt für das Thema interessierten und letztere weitere Forschungen auf dem Gebiet anstellte. Dadurch konnte die Existenz von so etwas wie einer sozialen Intelligenz zwar bestätigt werden, aber bei der Definition gingen die Meinungen so weit auseinander, dass sich Thorndikes Interpretation zu keiner allgemein gültigen Definition durchsetzen konnte.²⁵ Bis zur heutigen Zeit entwickelte sich die relativ einfach gehaltene Definition in ein multidimensionales und facettenreiches Fähigkeitskonstrukt, welches im Jahr 2005 von Weis und Süß entworfen wurde und an den Modellen von Guttman (1965), Guilford (1967) und Jäger (1982) anlehnt.²⁶

Das Fähigkeitskonstrukt, von Weis und Süß, gliedert sich in eine operative und eine inhaltsgebundene Facette. Die operativen Facette umfasst wie folgt fünf Fähigkeiten:²⁷

1. Soziale Einsicht – Die Fähigkeit, vorhandene soziale Informationen in einer bestehenden Situation zu verstehen und sie richtig zu interpretieren.
2. Soziale Wahrnehmung – Die Geschwindigkeit, wie schnell die sozialen Informationen aufgenommen und verarbeitet werden können.
3. Soziales Gedächtnis – Intentionales Speichern und Abrufen von unterschiedlichen sozialen Informationen bzw. Situationen.
4. Soziales Vorstellungsvermögen – Unterschiedliche Interpretationen oder Lösungsmöglichkeiten zu einer bestehenden sozialen Situation zu entwickeln.
5. Soziales Wissen – Wissen über soziale Gegebenheiten.

Dem sozialen Wissen kann als einzige operative Facette keine soziale Intelligenz zugeordnet werden, da sie eher mit der praktischen Intelligenz und mit Weisheit in Verbundenheit gebracht und so eher als unterstützende Komponente zur sozialen Intelligenz angesehen wird.²⁸

Die inhaltsgebundene Facette umfasst die Inhalte, welche durch unterschiedliche Materialien dargeboten werden. Unterschieden werden hierbei bildhafte, geschriebene, mündliche, oder videobasierte Inhalte.²⁹

Nach Kang, Day & Meara sind die emotionale und soziale Intelligenz voneinander abhängig und überschneiden sich in ihren Inhalten.³⁰ Austin & Saklofske halten fest, dass soziale Intelligenz mit der Fähigkeit, sich mit anderen Menschen zu verstehen, mit ihnen in Verbindung zu treten und mit ihnen umzugehen, auch Bestandteil der emotionalen Intelligenz ist und somit mit der sozialen Intelligenz verbunden ist.³¹ Im Vergleich zur EI, welche die Komponenten der interpersonellen und intrapersonellen Fähigkeiten umfasst, beschäftigt sich die SI hauptsächlich mit der interpersonellen Seite und dem Wissen über soziale Regeln und Gepflogenheiten. Die intrapersonelle Komponente, welche beim Konflikt- bzw. Stressmanagement von Vorteil ist, fehlt der SI, in diesem Bereich ist folglich ein klarer Unterschied zwischen EI und SI festzustellen. Die EI scheint an dieser Stelle das bessere Konstrukt, da sie anders als die soziale Intelligenz mit einer nicht-aggressiven Lösungsstrategie in Verbindung gebracht wird.³² Festzustellen ist, dass die EI und die SI intelligenzähnliche Attribute aufweisen und sich überschneiden. Bis heute gibt es allerdings kein eindeutiges Konstrukt zur Differenzierung aller Unterschiede und Gemeinsamkeiten und somit muss weiter geforscht.³³ Daniel Goleman erstellte hierzu 2006 in seinem Buch „Soziale Intelligenz“ Komponenten der sozialen Intelligenz im Modell der emotionalen Intelligenz vor, um neue Gedanken zum Thema soziale Intelligenz in der Forschungswelt anzuregen und Thorndikes Theorie in Verbindung mit einer Vermischung von nicht kognitiven und kognitiven Bereichen neu zu betrachten.³⁴

2.3 Aufbau des „emotionalen“ Gehirns

Bei der Ausübung emotionaler Intelligenz kommt es im Gehirn zu komplexen Abläufen, welche hier vereinfacht in Abbildung 1 dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Funktionsweise EI im Gehirn ³⁵

Die Intelligenz und die Emotion entstehen im menschlichen Gehirn in zwei verschiedenen neuronalen Systemen, welche eng miteinander verknüpft sind. Das limbische System, das System der Emotionen, umringt dabei den Hirnstamm, auch Kortex genannt. Der Bereich, der für die Intelligenz zuständig ist, sitzt im Neokortex. Entscheidend für die Ausprägung von Emotionen ist wie im Abbildung 1 gezeigt die Amygdala oder wie bei Goleman auch der Mandelkern genannt.³⁶ Sieht ein Mensch wie in diesem Beispiel z.B. eine Schlange, wird diese Information zuerst an den visuellen Kortex weitergeleitet, in diesem wird zuerst das gesehene Bild als solches ohne eine Bewertung erkannt. Zu einer Bewertung kommt es erst, wenn die Information an das limbische System weitergeleitet und dort von der Amygdala verarbeitet wird.³⁷ Die Amygdala prüft mit ihrem primitiven emotionalen Speicher von Erinnerungen wie stark eine Empfindung wahrgenommen wird. Ist der Mensch schon einmal von einer Schlange gebissen worden, so stuft die Amygdala dies als eine negative ggf. auch lebensbedrohliche Erfahrung ein und löst einen starken emotionalen Impuls aus, was zu einer sehr starken Reaktion bis zu einer Überreaktion des Betroffenen führen kann.³⁸ Mit zusätzlichen Informationen des Hippocampus, welcher sich im Limbischen System befindet und mit Teilen des präfrontalen Kortex, in denen Geschehnisse und Details des bisherigen Lebens gespeichert werden, wird ein Zusammenhang mit der Wahrnehmung gebildet und die Amygdala steuert die emotionale Empfindung auf das angemessene Maß. Eine häufige und wiederholende Verbindung zu dem emotionalen Manager (präfrontalen Kortex) kann dazu führen, dass Situationen, die früher einmal bedrohlich waren und es mittlerweile nicht mehr sind auch als ungefährlich wahrgenommen werden.³⁹ Ohne eine Zuhilfenahme des präfrontalen Kortex, dem emotionalen Manager, welcher für unsere Reaktionen zuständig ist, würde der Mensch seiner Emotion ohne Kontrolle folgen. Doch auch Reaktionen ohne diese Kontrollinstanz sind möglich, denn während der Mensch etwas sieht und diese Informationen vom Thalamus (visueller Kortex) an den präfrontalen Kortex zur Prüfung weiterleitet, sendet der Thalamus bereits eine Teilinformation über einen sehr kurzen Weg an die Amygdala.⁴⁰ Dieser verarbeitet die Information rein emotional und leitet bei einem großen emotionalen Impuls eine Reaktion ein, bevor der emotionale Manager seine zusätzlichen Informationen bereitstellen kann. Diese Reaktion kann sich z.B. in einem Zurückspringen vor einem ankommenden Auto äußern, in einem Wutausbruch oder einer Fluchtreaktion vor der im Beispiel genannten Schlange äußern.⁴¹ Erst später nachdem der emotionale Manager seine verarbeiteten und analysierten Informationen an die Amygdala sendet, kann festgestellt werden, ob die Reaktion angemessen war oder nicht. Diese Möglichkeit der Reaktion ist wichtig, um in Gefahrensituationen schnell reagieren zu können und so das eigene Überleben zu sichern.⁴²

Wie groß der Einfluss von Emotionen auf das tägliche Handeln ist, lässt sich aufgrund der oben genannten Erkenntnisse kaum beantworten, es zeigt aber, dass die rationale und die emotionale Ebene eng miteinander verbunden und voneinander abhängig sind. So könnte ohne die emotionale Ebene keine Bewertung einer Situation durchgeführt und der Grad der Reaktion festgelegt werden. Goleman bringt diese Erkenntnisse mit der EI in Verbindung und gliedert sie in mehrere Elemente auf, welche im Kapitel 2.4 näher erläutert werden.⁴³ Caruso und Salovey messen den Emotionen sogar überlebensnotwendige Funktionen bei, die uns schützen oder auch erfolgreich durch das Leben geleiten können. Die Bedeutung und Auswirkung der jeweiligen Emotion ist früher, in Zeiten von stetigen Gefahren, wie heute, in einer technologischen, sich immer schneller wandelnden Welt, fast identisch. Die nachfolgende Abbildung zeigt auf, wie synonym sich Emotionen auf das Evolutionsverhalten und auf unsere Handlungen in der heutigen Berufswelt auswirken, lediglich der Kontext hat sich im Laufe der Zeit geändert.⁴⁴

Abbildung 2: Emotional bedingtes Verhalten ⁴⁵

So sieht man in der Abbildung 2 z.B. bei der Emotion „Interesse“, welche früher dafür verantwortlich war die Erkundung der eigenen Umwelt aktiv anzugehen, was wiederum bewirkte, dass sich der Mensch selbst weiterentwickelte und Erfahrungen machte, dass diese Emotion in der heutigen Berufswelt zusätzlich auch dafür zuständig ist, andere dazu zu ermutigen sich im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit weiterzubilden und sich in der Fachkompetenz weiterzuentwickeln.⁴⁶

2.4 Elemente emotionaler Intelligenz nach Goleman

Daniel Goleman beschreibt in seinem Buch „Emotionale Intelligenz“ von 1995 die fünf Elemente der EI auf der Basis von Saloveys Erkenntnissen. Diese gliedern sich in:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Elemente emotionaler Intelligenz ⁴⁷

Das erste Element, Emotionen erkennen, zählt nach Goleman als das Grundelement für die EI. Erst mit dem Erkennen und dem stetigen Beobachten der eigenen Gefühle ist der Mensch in der Lage, sich selbst zu verstehen und somit klarer und leichter durch sein Leben zu gehen. Das zweite Element, Emotionen handhaben, ist die Fähigkeit seine Gefühle wie z.B. Angst oder Traurigkeit zu regulieren oder zu eliminieren. Ein Mensch, der in dieser Fähigkeit stark ist, erholt sich wesentlich rascher von Rückschlägen als Personen, die diese Fähigkeit weniger ausgeprägt besitzen. Das dritte Element, Emotionen in die Tat umzusetzen, wird als die Fähigkeit beschrieben, seine Emotionen für Ziele einzusetzen und sich in einen kreativen, selbstmotivierten Zustand zu versetzen um herausragende Leistungen jeglicher Art erzielen zu können und ist der Schlüssel zum Erfolg. Das vierte Element, die Empathie, ist die Fähigkeit sich in andere Menschen hineinzuversetzen und deren Empfindungen nachzuvollziehen und zu verstehen. Diese Fähigkeit baut auf das erste Element auf und wird als die Grundlage der Menschenkenntnis bezeichnet. Diese Menschen sind einfühlsam, nehmen die versteckten sozialen Anzeichen ihrer Gegenüber wahr und erkennen, was diese benötigen bzw. brauchen. Das fünfte und letzte Element ist der Umgang mit Beziehungen; dieses Element beschreibt die Fertigkeit mit den Gefühlen anderer sozial umzugehen, um diese zu überzeugen, lenken oder zu motivieren.⁴⁸ Diese Darstellung der fünf Elemente der EI wird durch Goleman im Kontext auf Führung in seinem Buch „Emotionale Führung“ erstmals im Jahr 2003, auf vier Elemente auf der Grundlage, dass sie sich so besser im Gehirn verankern lassen, reduziert. Inhalt sind die Elemente: Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und Beziehungsmanagement (Kapitel 8).⁴⁹

3 Konstrukte emotionaler Intelligenz

3.1 Saloveys und Carusos emotionales Raster

Das emotionale Raster, welches auf einem Kapitel des Buches „Emotional Development and Emotional Intelligence“ von John D. Mayer und Peter Salovey basiert, ist ein Konzept für Gedanken und Gefühle. Dieses Konzept konstruierten Salovey und Caruso, um Managern die Möglichkeit zu geben, ihre emotionale Intelligenz zu entwickeln. Die Grundlage zur ihrer Motivation waren das geringe Verständnis und die Diskrepanz der Bedeutung von Emotionen in der Arbeitswelt. Howard Gardner, ein Harvard Psychologe, der in seinem Buch „Intelligenzen“⁵⁰ die multiplen Intelligenzen beschreibt, sowie Robert Sternberg, Psychologe und Präsident der University of Wyoming, welcher die praktischen und erfolgreichen Intelligenzen diskutierte, beeinflussten Salovey und Mayer in ihrer Arbeit. Der Grundgedanke der emotionalen Intelligenz ist, dass sie dem rationalen Denken nicht schadet, sondern es positiv beeinflusst.⁵¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Emotionales Raster ⁵²

Das emotionale Raster ist ein Modell, welches den Menschen hilft, ihre Emotionen zu analysieren und effektiv und zielführend mit ihnen umzugehen. Es ist aus einer Kombination von 4 Fähigkeiten aufgebaut, welche in Summe als die emotionale Intelligenz betrachtet werden. Wie in Abbildung 4 aufgezeigt, gliedert sich das Modell im ersten Schritt in „die Situation wahrnehmen“; dabei wird zuerst eine Bestandsaufnahme der Situation gemacht. Ein Manager klärt also in diesem Schritt, um welchen Ort, welche Zeit und um welche Beteiligten es geht und was genau in der Situation passiert ist. Im weiteren Schritt „Emotionen erkennen“, analysiert er durch Zuhören und gezielte Fragestellung die Emotionen der Beteiligten und arbeitet gegebenenfalls mit zusätzlicher Umformulierung der Frage, um sicher zu gehen, dass er die Gefühle richtig verstanden und eingeordnet hat. Im dritten Schritt, „Emotionen verstehen“, geht es darum, die Ursache für die jeweilige Emotion durch das einfühlen der Situation zu ergründen und eine Prognose für den weiteren Verlauf der Emotionen und der Situation zu erstellen. Im letzten Schritt, Emotionen managen, geht es nun darum, dass der Manager alle Daten (emotionale und rationale) zusammen betrachtet, um geeignete Maßnahmen für eine optimale Lösung ergreifen zu können. Das Positive an diesem Modell ist, dass nicht das oberflächliche Problem, welches die vordergründigen Emotionen in der Situation ausgelöst hat, analysiert wird, sondern durch die emotionale, schrittweise Erörterung der Emotionen und der späteren Kombination mit den rationalen Daten, die Wurzel eines viel tieferen Problems erfasst und gelöst werden kann.⁵³

3.2 Plutchiks Emotionale Landkarte

Um das emotionale Raster von Salovey und Caruso im vorherigen Abschnitt im Schritt zwei und drei richtig analysieren zu können, benötigt die Führungskraft ein Wissen über die Entwicklungsstufen von Emotionen, sowie eine Grundkenntnis über die Entstehung von komplexeren Emotionen, um die Gefühle und deren möglichen Verlauf richtig analysieren und bewerten zu können. Der Emotionsforscher Robert Plutchik entwickelte eine emotionale Landkarte (siehe Abbildung 5), die Gefühle und ihre unterschiedlichen Intensitäten bzw. Verläufe darstellt. Die im Kreis dargestellten Emotionen sind die Primäremotionen, welche die größte Intensität besitzen. Diese können sich dann mit Abschwächung der Intensität in eine andere Art der Emotion wandeln z.B. von Ekstase zur Freude und von der Freude zur Heiterkeit. In der Abbildung wird der Verlauf der Intensität von der geringen bis zur starken Emotion dargestellt. Konträre Gefühle sind von Plutchik gegenüberliegend angeordnet worden, wie z.B. Ekstase und Kummer oder Zorn und Schrecken. Die Emotionen, welche in der freien Fläche aufgezeigt werden, sind die komplexen Emotionen, sie entwickeln sich aus einer Kombination von zwei oder ggf. auch mehreren Primäremotionen.⁵⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Emotionale Landkarte ⁵⁵

3.3 Erlernbarkeit von Emotionaler Intelligenz

Die EI selbst ist nicht wie der IQ zu großen Teilen genetisch festgeschrieben, sondern erlernbar und über das Leben durch Erfahrungen und gezieltes Training erweiterungsfähig. Nach der Theorie von Steve Hein, besitzt jedes Baby nach der Geburt ein gewisses Potential und eine gewisse Sensibilität für Emotionen, durch den emotionalen Speicher und die Verarbeitung von Emotionen, lernt das Kind mit Emotionen auf unterschiedlichste Weise umzugehen.⁵⁶ Diese angeborenen Komponenten bilden die Basis der emotionalen Intelligenz. Diese Intelligenz kann durch die Lebenserfahrung entweder verkümmern oder sich entwickeln, gerade Eltern, Lehrer oder Betreuer tragen hierzu während des Heranwachsens des Kindes bei und sind ausschlaggebend für die Vermittlung von Werten und dem Vorleben, wie die Kinder mit Emotionen umgehen. Dadurch entscheidet sich, in welche Höhe sich der EI später bei einem jungen Erwachsenen ausbilden kann. Nach Auffassung des Autors ist es durchaus möglich, die eigene Emotionale Intelligenz auf ein moderates Maß von hoher EI, auch bei einer durch die Kindheit erfolgten niedrigen Ausprägung, anzuheben. Wesentlich leichter ist es allerdings, bei einem Menschen, welcher eine gute Ausprägung der EI durch die Kindheit besitzt, durch äußere Einflüsse die EI wieder zu zerstören.⁵⁷

Emotionale Intelligenz kann von jedem erlernt werden, und unabhängig, welche Basis von Geburt aus gegeben ist, können die Fähigkeiten von allen Menschen ausgebaut werden. Mittels Analyse der eigenen Stärken und Schwächen und einem daraus resultierenden Entwicklungsplan und durch permanenter Übung können Führungskräfte sowie Mitarbeiter eine Steigerung der emotionalen Intelligenz erreichen.⁵⁸

Das Forschungsteam der Firma Johnson & Johnson fand heraus, dass sich die Kompetenzen schrittweise im Verlauf des Lebens und dem beruflichen Aufstieg erweitern, wenn an diesen gearbeitet wird. Im Bezug auf Führung fanden sie heraus, dass Führungsqualitäten im Alter zunehmen. Je älter die Führungskraft war desto besser war die eigene Selbsteinschätzung und die Fremdbewertung.⁵⁹

Im Gehirn spielt sich das erlernen der emotionalen Intelligenz, in der präfrontalen Region, im limbischen System, ab. Fähigkeiten, die ihren Sitz im limbischen System haben, lassen sich am besten durch Motivation, Feedback und Übung trainieren. Technische Fertigkeiten werden hingegen im Neokortex gelernt, welcher wesentlich schneller und effizienter als das limbische System neue Inhalte erfassen kann. Viele Seminare zur EI sind fälschlicherweise auf den Neokortex anstatt auf das limbische System konzipiert worden. Dies führte bei den Seminarteilnehmern dazu, dass sie einen begrenzten Lerneffekt bis hin zu einem negativen Einfluss unterlagen. Sind Schulungen an das limbische System angepasst, welches viel Zeit und ständig wiederholende Übungen benötigt, können hierdurch Veränderungen in den Gehirnzentren hervorgerufen werden, welche eine Steigerung der EI-Kompetenzen über Jahre hinweg ermöglichen kann.⁶⁰

4 Emotionsverständnis

4.1 Primäre und sekundäre Emotionen

Emotionen sind erkennbar über unsere Mimik, Gestik, Stimmlage und unseren Gesichtsausdruck. Auf der Welt gibt es unterschiedliche Sitten und Gebräuche und diese können sich bereits regional unterscheiden. Doch Emotionsausdrücke zeichnen sich auf der ganzen Welt durch ihre Gleichheit aus und ist die gemeinsame Sprache der Menschen, um ihre Gefühle anderen zu zeigen. Diese Grundemotionen, also die primären Emotionen, sind uns Menschen angeboren und müssen nicht erst erlernt werden. Sie drücken sich durch Körpersprache immer gleich aus und sind für die Menschen auf der ganzen Welt in Form von z.B. Verliebtheit, Wut, Traurigkeit oder Fröhlichkeit erkennbar. Doch die Weltsprache der Emotionen hat auch ihre ganz individuellen Unterschiede, so sind die sekundären Emotionen sehr komplex und können ganz individuelle Ausprägungen aufweisen, auch das Geschlecht eines Menschen weist unterschiedliche Ausprägungen von Emotionen auf oder bestimmter Regeln einer Gesellschaft rufen verschiedene Emotionen hervor.⁶¹

Die sekundären Emotionen bauen auf den primären auf, sind aber eng mit gesellschaftlichen Regeln und Normen verknüpft. Wenn ein Ausdruck in der jeweiligen Situation als sozial oder gesellschaftlich unangebracht gilt, so empfinden die Menschen Scham oder Unbehaglichkeit. Diese sozialen Verhaltensregeln sind kulturell unterschiedlich, so wird beispielsweise in der westlichen Welt, ein Streicheln des Kopfes eines Kindes als eine Zuneigung angesehen und in asiatischen Ländern, als eine Beleidigung verstanden. Erst durch die Erkenntnis oder die Reaktion der anderen Menschen wird der jeweiligen Person solch ein Fauxpas bewusst und erzeugt die sekundäre Emotion.⁶²

4.2 Geschlechtsspezifische Unterschiede

Frauen werden als feinfühlig und emotional eingestuft, was vermuten lässt, dass diese in der EI stärker sind als Männer. Nach Goleman unterscheiden sich Frauen und Männer häufig in der Ausprägung der EI, Frauen sind aber nicht besser oder schlechter als Männer. So weisen nach einer Untersuchung⁶³ von Tausenden von Männern und Frauen, Frauen meist größere Stärken in der Selbstwahrnehmung, der Empathie und im Beziehungsmanagement auf. Männer hingegen zeigen sich selbstsicherer und positiver, können sich besser anpassen und bleiben in Stresssituationen gelassener. Goleman betont in seinem Buch „Der Erfolgsquotient“, dass eine Frau die gleichen Kompetenzen aufweisen kann wie ein Mann, oder anders herum, dass jede Person ihre ganz individuelle Ausprägung ihrer Kompetenzen hat. In Summe kommt die Studie zu dem Schluss, dass es auf die EI als Ganzes bezogen keine Geschlechtsunterschiede gibt.⁶⁴

Caruso und Salovey vertreten mit ihrer Forschungsarbeit hingegen den Aspekt, dass Frauen in den Hard-Skills, also den Hauptkompetenzen der EI, intelligenter sein könnten als Männer.⁶⁵ Im Bezug auf das Berufsleben fanden sie heraus, dass bei der effektiven Führung, Männer durch ihr bestimmteres und energisches Auftreten besser abschneiden. Frauen hingegen wird unterstellt zu weich zu sein und bestimmte Verhaltensweisen, wie der Ausdruck von Freude, werden nicht auf die gleiche Weise toleriert wie bei Männern. Eine Frau, die bestimmt und energisch auftritt kann so schnell als „Mannsweib“ bezeichnet und als unpassend empfunden werden. Durch die gesellschaftliche geschlechterspezifischen Rollennormen, haben Frauen oft das Nachsehen.⁶⁶ Eine Untersuchung, die im August 1997, durch die Firma MHS in Kanada und den USA mit 4.500 Männern und 3.200 Frauen durchgeführt wurde, wies ähnliche Werte von beiden Geschlechtern in den absolut Werten der EI auf, die sich in folgenden Faktoren unterschiedlich stark ausprägten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: EI Stärken von Männern und Frauen ⁶⁷

4.3 IQ versus EI

Die Intelligenz als solches, welche als Intelligenz Quotient (IQ) bezeichnet wird, ist von Geburt an größtenteils fest geschrieben, verändert sich nach dem Jugendalter kaum noch und kann auch mit Lebenserfahrung nicht signifikant verändert bzw. erhöht werden. IQ kann aufgrund von Intelligenztests gemessen werden. Ein hoher IQ sagt nichts über den Erfolg im Leben aus, zwar erlangen Menschen mit einem hohen IQ zwar durchschnittlich oft einen gut bezahlten Job, aber viele davon kommen mit anderen Situationen, welche auf zwischenmenschlicher Ebene stattfinden, nicht zurecht.⁶⁸

Einige Forschungen beschäftigten sich mit der Fragestellung, warum manche hochintelligente Menschen nicht erfolgreich sind. Diese Forschungen kamen zu dem Ergebnis, dass diesen Menschen meist wenige Kompetenzen in der Fähigkeit der EI aufwiesen und vermuten, dass aufgrund dessen der Erfolg ausblieb. Durch weitere Forschungen konnte daraufhin belegt werden, dass die Kombination von IQ und EI, ein Garant für den Erfolg ist. In der Wirtschaft lässt sich beobachten, dass Menschen mit einem geringeren IQ, aber einem hohen Maß an EI, anderen Menschen mit einem wesentlich höheren IQ beruflich oftmals übergeordnet.⁶⁹ Diejenigen mit einem hohen IQ und akademischen Abschluss scheitern öfter, wenn sie mit emotionalen Situationen konfrontiert werden, als Menschen, welche mit einem niedrigeren IQ, aber mit hohen Kompetenzen der EI ausgestattet sind. Diese sind meist Leistungsträger und können unter Stress besser arbeiten, sowie in Konfliktsituationen mit ihrer EI auf der zwischenmenschlichen Ebene agieren und erzielen so bessere Ergebnisse für das Unternehmen.⁷⁰

Dies zeigt auf, dass nicht der Faktor IQ, zu einer Beförderung führt, sondern der Faktor EI. Gerade in der Managementebene ist dieser Faktor wichtiger als das tiefe Fachwissen, welches sich auf dem IQ stützt. Zudem ändert sich die Berufswelt drastisch, so dass die Anforderungen, die Belastung durch Stress und die Balance zwischen Berufsleben und Freizeit immer schwieriger werden. Menschen mit hohen Fähigkeit der EI können zwar genauso wenig die Dinge an sich verändern, haben aber die Fähigkeit diese anders für sich zu bewerten und positiver damit umzugehen.⁷¹

[...]

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¹ Vgl. Fleck, (o.Jg).

² Vgl. Ulrich (2011), S. 11.

³ Vgl. Becker (2010), S. 13

⁴ Vgl. Kanning et al. (2011), S. 215

⁵ Vgl. Becker (2010), S. 210

⁶ Vgl. Rosenstiel et al. (2011), S. 116

⁷ Vgl. ebd., S. 10f.

⁸ Vgl. Marquardt et al. (2014), S. 17f.

⁹ Vgl. Bothmer (2008), S. 1; Vgl. Marquardt et al. (2014), S. 4f., 19-21

¹⁰ Vgl. Bothmer (2008), S. 2; Vgl. Marquardt et al. (2014), S. 21

¹¹ LeDoux (1986); Damasio (1994)

¹² Vgl. Nufer (2013), S. 8

¹³ Salovey et al. (1990), S. 185ff

¹⁴ Vgl. Salovey et al. (1990), S. 185ff; Bothmer (2008), S. 5

¹⁵ Vgl. Küninger (2010), S. 15

¹⁶ Vgl. Kluge, (1999), S. 403

¹⁷ Vgl. Künninger (2010), S. 17-18

¹⁸ Vgl. Goleman (2000), S. 387

¹⁹ Vgl. Kang et al. (2006), S. 107

²⁰ Vgl. ebd.

²¹ Vgl. Caruso et al. (2005), S. 7-10

²² Vgl. Goleman (1998), S. 24

²³ Thorndike (1920), S. 227-235

²⁴ Vgl. ebd.

²⁵ Vgl. Scheibel (2004), S. 9f.

²⁶ Vgl. Weis et al. (2006), S. 223f.

²⁷ Vgl. ebd.

²⁸ Vgl. Weis et al. (2006), S. 224

²⁹ Vgl. ebd., S. 223

³⁰ Vgl. Kang et al. (2006), S. 109

³¹ Vgl. Austin et al. (2006), S. 118

³² Vgl. ebd., S. 122

³³ Vgl. ebd., S. 117-137

³⁴ Vgl. Goleman (2006), S. 493f.

³⁵ Vgl. Fröhlich (2010)

³⁶ Vgl. Bothmer (2008), S. 8f.

³⁷ Vgl. LeDoux (2011), S. 169-171

³⁸ Vgl. Fröhlich (2010)

³⁹ Vgl. Golemann (1996), S. 26-38

⁴⁰ Vgl. Golemann at al. (2012), S. 50

⁴¹ Vgl. LeDoux (1998), S. 175

⁴² Vgl. Bothmer (2008), S. 9f.

⁴³ Vgl. Goleman (1996), S. 48-49

⁴⁴ Vgl. Caruso et al. (2005), S. 29-31

⁴⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Caruso et al.(2005), S. 30, 32

⁴⁶ Vgl. Caruso et al. (2005), S. 29-31

⁴⁷ Eigene Darstellung

⁴⁸ Vgl. Goleman (1996), S. 65f.

⁴⁹ Vgl. Goleman et al. (2012), S. 59-61

⁵⁰ Gardner, 2013

⁵¹ Vgl. Caruso et al. (2005), S. 42f.

⁵² Eigene Darstellung in Anlehnung an: Caruso et al. (2005), S. 43

⁵³ Vgl. Caruso et al. (2005), S. 43-46

⁵⁴ Vgl. Caruso et al. (2005), S. 38

⁵⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Plutchik (2005), S. 38

⁵⁶ Vgl. Sayeed (2013), S. 49f.

⁵⁷ Vgl. Sayeed (2013), S. 49f.

⁵⁸ Vgl. Goleman et al. (2012), S. 130-132

⁵⁹ Vgl. ebd., S. 131f.

⁶⁰ Vgl. ebd., S. 135-138

⁶¹ Vgl. Caruso et al. (2005), S. 39

⁶² Vgl. ebd., S. 40f.

⁶³ Vgl. Bar-On, 1997

⁶⁴ Vgl. Golemann (2000), S. 15f.

⁶⁵ Vgl. Mayer at al. (1999), S. 267-289

⁶⁶ Vgl. Caruso at al. (2005), S. 41

⁶⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kennard (o.Jg.)

⁶⁸ Vgl. Goleman (1998), S. 19

⁶⁹ Vgl. Goleman (1996), S. 53-57, 63

⁷⁰ Vgl. Sayeed (2013), S. 37

⁷¹ Vgl. Goleman (1996), S. 55-57