Ansatzpunkte der virtuellen Kundenintegration im Innovationsprozess

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der virtuellen Kundenintegration
2.1 Abgrenzung zentraler Ansatzpunkte
2.2 Die Rolle des Internets
2.3 Einordnung der Kundenrolle
2.4 Motivation als zentrale Voraussetzung

3 Qualitative Methoden der virtuellen Kundenintegration
3.1 Virtuelle Communities
3.2 Crowdsourcing
3.3 Lead-User-Methode
3.4 Virtuelle Fokusgruppen
3.5 Toolkits
3.6 Produktindividualisierung - Mass Customization

4 Quantitative Methoden der virtuellen Kundenintegration
4.1 Information Pump
4.2 Conjoint-Analyse, Web-Based und Fast-PACE
4.3 User Design
4.4 Securities Trading of Concepts (STOC)
4.5 Virtual Concept Testing
4.6 Virtuelle Markttests
4.7 Online-Befragung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Kumulierte Bachelorarbeit

Abbildung 2-1: Innovationsprozessphasen und deren Ziele

Abbildung 2-2: Quellen und Methoden der Ideengenerierung

Abbildung 2-3: Verfahren zur Auswahl der Ideenbewertung

Abbildung 2-4: Interaktives Wertschöpfungsmodell

Abbildung 2-5: Open-Innovation-Ansatz und seine Kernprozesse

Abbildung 2-6: Phasen der Internetentwicklung

Abbildung 2-7: Kundenrolle in Relation zum Integrationsgrad

Abbildung 3-1: Qualitative Methoden – VKI

Abbildung 3-2: Überblick – Virtuelle Communities

Abbildung 3-3: Merkmale von Communities

Abbildung 3-4: Chefkoch-Community

Abbildung 3-5: Methoden hinsichtlich „Aktivitätsgrad“ und „Kontinuität“

Abbildung 3-6: Die unabhängige Niketalk-Community

Abbildung 3-7: Mitgliedertypen von virtuellen Communities

Abbildung 3-8: Interaktionsplattform - Modularer Sportschuh

Abbildung 3-9: VW App Contest

Abbildung 3-10: Überblick - Crowdsourcing

Abbildung 3-11: Übersicht der Crowdsourcing-Plattformen

Abbildung 3-12: Auswahl von Beispielen der Ideenplattform Jovoto

Abbildung 3-13: „Mein Burger“-Aktion 2013

Abbildung 3-14: Jubiläums-Infografik von MySturbucksIdea.com

Abbildung 3-15: Ablauf LEGO CUUSOO

Abbildung 3-16: Schuh-Design-Wettbewerb

Abbildung 3-17: Die neue Ritter-Sport 2.0 „Cookies & Cream“

Abbildung 3-18: Facebook-Reichweite

Abbildung 3-19: Facebook-Crowdsourcing - Rügenwalder Mühle

Abbildung 3-20: Facebook-Kampagne Joey´s Fanpizza

Abbildung 3-21: Überblick – Lead-User-Methode

Abbildung 3-22: Die Lead-User Kurve

Abbildung 3-23: Phasen des Lead-User-Ansatzes

Abbildung 3-24: Community „Haustechnikdialog” - Vaillant-Lead-User-Projekt

Abbildung 3-25: Vaillant Screening-Fragebogen

Abbildung 3-26: Überblick – Fokusgruppen

Abbildung 3-27: Onlin-Fokusgruppe – Moderator-Chatfenster

Abbildung 3-28: Überblick - Toolkits

Abbildung 3-29: Toolkit-Prozess des Customer Innovation Labs von BMW

Abbildung 3-30: MiAdidas – Toolkits

Abbildung 3-31: Überblick – Mass Customization

Abbildung 3-32: Mass-Customization-Prinzipien

Abbildung 3-33: Mi-Adidas-Teams-Konfigurator auf einem Tablet

Abbildung 3-34: Soft Customization - Adicolor Kit von Adidas

Abbildung 4-1: Quantitative Methoden – VKI

Abbildung 4-2: Überblick – Information Pump

Abbildung 4-3: Ablauf Information Pump in der Praxis

Abbildung 4-4: Überblick – Conjoint-Analyse, Web-Based und Fast-PACE

Abbildung 4-5: Ablauf der Conjoint-Analyse

Abbildung 4-6: Erhebungsdesign – Profilmethode & Trade-Off-Methode

Abbildung 4-7: Beispiel Web-Based Conjoint aus der Mobilfunkbranche

Abbildung 4-8: Teilnutzfunktionen – Mobilfunkanbieter

Abbildung 4-9: Wichtigkeit der Merkmale im Anwendungsbeispiel

Abbildung 4-10: Überblick – User Design

Abbildung 4-12: User Design für das Audi Infotainment-System

Abbildung 4-11: Ablauf der Audi Virtual Lab-2-Studie

Abbildung 4-13: Überblick - STOC

Abbildung 4-14: Hollywood Stock Exchange – STOC-Methode

Abbildung 4-15: Überblick – Virtual Concept Testing

Abbildung 4-16: Virtual Concept Testing – Fahrradpumpen

Abbildung 4-17: Überblick – Virtuelle Markttests

Abbildung 4-18: Vorgehensweise: Dialego AG – FutureMarket

Abbildung 4-19: Virtuelles Testregal – Schokolade

Abbildung 4-20: Second Life

Abbildung 4-21: Überblick – Online-Befragung

Abbildung 4-22: Beispiele für Online-Befragungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Vorteile und Nachteile der virtuellen Kundenintegration

Tabelle 2-2: Grundprinzipien des Web 2.0 und Implikationen für Unternehmen

Tabelle 2-3: Übersicht der möglichen Motive innovationsinteressieter Kunden.

Tabelle 3-1: Definition und Zuordnung des Begriffs „virtuelle Community“

Tabelle 3-2: Mitgliedertypen einer Community

Tabelle 3-3: Community-Tools

Tabelle 3-4: Virtuelle Lead-User Identifikation

Tabelle 3-5: Virtuelle Fokusgruppen – Vor- und Nachteile.

Tabelle 4-1: Mobilfunkanbieter - Relevante Merkmale und Merkmalsausprägungen

Tabelle 4-2: Mobilfunkanbieter – Wichtigkeiten der Merkmale

Tabelle 4-3: Vor- und Nachteile von virtuellen Testmärkten

Tabelle 4-4: Online-Befragung: Vor- und Nachteile

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

1.1 Aktualität des Themas

Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens wirkt sich maßgeblich auf dessen Geschäftserfolg aus und gilt als Schlüssel für ein nachhaltiges, langfristiges Wachstum (vgl. Danneels 2002, S. 1095; Sorescu/Spanjol 2008, S. 129; Meffert-/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 399). Diese zentrale Erkenntnis wurde Anfang des 19. Jahrhunderts von Schumpeter (1911) formuliert, indem er die „Durchsetzung neuer Kombinationen“ als Innovation definierte. Es herrscht für Unternehmen ein starker Druck durch verkürzte Innovationszyklen, globalen Wettbewerb, schnell ändernde Kundenbedürfnisse, sinkende Loyalitätsquoten, technologische Veränderungen und rechtliche Restriktionen. Damit Unternehmen erfolgreich bleiben, ist es heute notwendig, in Innovationen zu investieren. Unternehmen, die sich dem Innovationsdruck verschließen, reduzieren demzufolge ihre Wettbewerbschancen (vgl. Vahs/Brem 2013, S. 8). Dass viele Unternehmen dies erkannt haben, zeigen die Innovationsausgaben in Höhe von 132 Mrd. € aus dem Jahr 2011, was einen neuen Spitzenwert bedeutet (vgl. Rammer 2013, S. 2).

Weiterhin ist für Unternehmen bedeutsam, dass ihre ökonomischen Zielgrößen (z.B. Umsatz, Rentabilität, Gewinn, Deckungsbeitrag) wachsen und sie gegenüber Wettbewerbern konkurrenzfähig bleiben. Innovationen sind ein wesentlicher Hebel, um diese Ziele zu erreichen (vgl. Vahs/Brem 2013, S. 40).

Neben einem hohen Ressourcen- und Kostenaufwand tragen Unternehmen ein sogenanntes Floprisiko. Dies bedeutet, dass eine große Wahrscheinlichkeit darin besteht, dass Kunden das neue Produkt gar nicht erst annehmen. Des Weiteren kann auch das Risiko bestehen, dass der Markteintritt zum falschen Zeitpunkt gewählt wird. Zudem können unterschiedliche Unternehmensebenen den neuen Weg nicht mittragen oder sich gar gegen diesen auflehnen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 399).

Um die Misserfolgswahrscheinlichkeit zu reduzieren, gilt als ein zentrales Ergebnis wissenschaftlicher Studien eine stärkere Kundenorientierung. Obwohl der Kunde schon seit Jahren im Fokus der Produktentwicklung steht, liegt die Misserfolgswahrscheinlichkeit von Innovationen je nach Branche heute noch bei über 65% (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 399 f.). In der Fachliteratur wird als mögliche Ursache darauf verwiesen, dass Unternehmen den Fokus der Kundenorientierung ausschließlich auf traditionelle Marktforschung stützen (vgl. Goffin/Koners 2011, S. 1). Hippel spricht in diesem Zusammenhang von einer passiven Kundenrolle im Marktforschungsprozess und beschreibt dies mit den Worten „speaking only when spoken to“ (vgl. Hippel 1978, S. 243).

Somit reicht es heute nicht mehr aus, dass der Kunde ausschließlich durch traditionelle Marktforschung zu verstehen gibt, wo seine Bedürfnisse liegen. Neben Kundenwünschen und Kundenbeschwerden, sollte der Kunde durch Kooperation und durch sozialen Austausch direkt in den gesamten Wertschöpfungsprozess einbezogen werden (vgl. Reichwald/Piller 2009, S. 1).

Hier bildet das Internet eine wichtige und kostengünstige Alternative, den Kunden in den Innovationsprozess des Unternehmens zu integrieren. Im Laufe der Jahre wurde aus passiven Internet-Anwendern des Web 1.0 aktive User des sog. Web 2.0. Das Internet wurde zum Mitmachmedium. Dazu beigetragen hat eine deutlich erhöhte Reichweite des Internets, die durch die Verbreitung von PCs, Spielekonsolen, mobiler Endgeräte wie Smartphones und Tablets sowie durch soziale Netzwerke vorangetrieben wurde. So wurden aus Konsumenten Prosumenten, die Ihre Meinungen und Ideen als aktive Partner einbringen wollen. Der Kundendialog hat sich auf viele Formen der Kommunikation ausgeweitet. Die Bedeutung für Unternehmen, den Kunden aktiv in Prozesse einzubinden, wächst dementsprechend.

Aus diesem Grund wenden Unternehmen zunehmend verschiedene Methoden an, die den Kunden über das Internet in den Innnovationsprozess integrieren, um auf diese Weise innovative Produktideen zu generieren, Produktdesigns zu entwickeln und anderen Herausforderungen zu begegnen. Für Unternehmen wird es zunehmend wichtiger, viele Menschen zur Teilnahme an Projekten der virtuellen Kundenintegration zu motivieren.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die vorangegangenen Ausführungen zeigen, dass eine wissenschaftliche Ausarbeitung über die webbasierte Kundenintegration in den Innovationsprozess sinnvoll ist. Daher hat diese Bachelorarbeit das zentrale Ziel, einen umfassenden Einblick in die unterschiedlichen Methoden und Formen der virtuellen Kundenintegration im Innovationsprozess aufzuzeigen. Im Rahmen der virtuellen Kundenintegration lassen sich quantitative und qualitative Methoden festmachen, die sich einzelnen Phasen im Innovationsprozess zuordnen lassen. Best-Practice-Beispiele sollen die Methoden veranschaulichen und Antworten für Unternehmen liefern, wie der Kunde erfolgreich in den Innovationsprozess integriert werden kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wird die Problemstellung formuliert. Inhaltlich wird hier die Aktualität des Themas, die Zielsetzung der Arbeit und die Entwicklung der Arbeit erläutert.

Nach der Einleitung erfolgt im zweiten Kapitel eine Veranschaulichung über die konzeptionellen Grundlagen der virtuellen Kundenintegration im Innovationsprozess. Hierzu erfolgt zuerst eine Abgrenzung zentraler Begriffe. Hierzu zählen u. a. der Innovationsbegriff, der Innovationsprozess und der Begriff der virtuellen Kundenintegration. Im Anschluss daran wird im Kapitel 2.2 die Rolle und Entwicklung des Internets beschrieben. Als weitere wichtige Grundlage wird im Kapitel 2.3 die Rolle des Kunden im Rahmen der virtuellen Kundenintegration erläutert. Im Kapitel 2.4 werden die Kundenmotive beleuchtet.

Im dritten Kapitel werden die wichtigsten qualitativen Methoden der virtuellen Kundenintegration erläutert. Hierzu zählen virtuelle Communities, Crowdsourcing, die Lead-User-Methode, Mass Customization, virtuelle Fokusgruppen und Toolkits. Im vierten Kapitel werden die quantitativen Methoden der virtuellen Kundenintegration beschrieben. Hier werden das Information Pump, die webbasierte Conjoint Analyse und Fast Pace, User Design, Securities Trading of Concepts, Virtual Concept Testing, virtuelle Markttests und Online-Befragungen als angewandte Methoden beschrieben. Zu Beginn der Kapitel drei und vier werden jeweils alle Methoden in einer Abbildung den Phasen im Innovationsprozess zugeordnet. Des Weiteren wird jede Methode mit einem Kurzüberblick eingeleitet. Implikationen für die Praxis liefern Best-Practice-Beispiele für jede Methode.

Das fünfte Kapitel gibt eine abschließende Zusammenfassung dieser Arbeit sowie einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen der virtuellen Kundenintegration im Innovationsprozess.

Die folgende Abbildung 1–1 visualisiert die kumulierte Bachelorarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - 1: Kumulierte Bachelorarbeit

2 Grundlagen der virtuellen Kundenintegration

Das Ziel dieses Kapitels ist es, die wichtigsten Grundlagen der virtuellen Kundenintegration im Innovationsprozess aufzuzeigen. Dazu werden in Abschnitt 2.1 die zentralen Begriffe definiert und erläutert. Als Basis der virtuellen Kundenintegration dient das Internet, daher ist die Entwicklung und Rolle des Internets in Abschnitt 2.2 beschrieben. Der Abschnitt 2.3 beschreibt zentrale Erkenntnisse zur Kundenrolle im Rahmen der virtuellen Kundenintegration. Von hoher Relevanz ist ferner die Motivation eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Kundenintegration in den Innovationsprozess, die im letzten Abschnitt 2.4 erläutert wird. Besonders bedeutsam ist in diesem Kontext die Frage, was die Kunden bewegt, sich aktiv am Innovationsprozess von Unternehmen zu beteiligen.

2.1 Abgrenzung zentraler Ansatzpunkte

Begriff der Innovation

Innovation bedeutet Neuerung, Erneuerung, Neueinführung oder auch Neuheit. Es geht zurück auf das lateinische Nomen „innovatio“ (vgl. Vahs/Brem 2013, S. 22). Bevor die Innovationsdefinition vollständig erläutert werden kann, sollten zunächst die Begriffe „Invention“ und „Innovation“ voneinander abgegrenzt werden, da eine synonyme Verwendung in der Literatur fälschlicher Weise häufig Verwendung findet. Eine Invention wird auch als Erfindung bezeichnet und gilt als Ausgangspunkt für eine Innovation (vgl. Müller/Görres 2009, S. 4). Inhaltlich geht es bei der Invention um den Ideengenerierungsprozess und das Realisieren einer neuen Idee (vgl. Vahs/Brem 2013, S. 21). Die Innovation dagegen wird als erfolgreiche Lancierung in den Wirtschaftskreislauf verstanden (vgl. Müller/Görres 2009, S. 5).

Bei der Innovation werden „Produktinnovationen“ und „Prozessinnovationen“ unterschieden (vgl. Hauschildt/Salomo 2011, S. 5). Prozessinnovationen sind gekennzeichnet durch das Verändern der Faktorkombinationen in der Herstellung. Dabei liegt der Fokus auf der Förderung der Arbeitsproduktivität, sodass eine unmittelbare positive Auswirkung auf das Angebot gewährleistet ist.

Neu entwickelte materielle und immaterielle Produkte werden als Produktinnovationen bezeichnet. Allgemein lassen sich bei Produktinnovationen technologieinduzierte („Technology Push“) und marktinduzierte („Demand Pull“ oder „Market Pull“) Innovationen unterscheiden (vgl. Homburg 2012, S. 550). Beim technologieinduzierten Verfahren entstehen Produktinnovationen, indem bei Nachfragern durch das Wahrnehmen und Weiterentwickeln technischer Trends neue Bedürfnisse geweckt werden. Ein Beispiel für eine Push-Innovation ist die Teflon-Beschichtung von Pfannen (vgl. Hofbauer et al. 2009, S. 40). Die marktinduzierte Option beinhaltet die Identifikation von nicht befriedigten Bedürfnissen der Nachfrager. Als Beispiel für eine Pull-Innovation gilt der Walkman von Sony (vgl. Müller/Görres 2009, S. 6).

Die überwiegende Anzahl empirischer Untersuchungen haben ergeben, dass die Ausrichtung an den Bedürfnissen der Nachfrager und am Markt erfolgreicher ist (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 401). Ein wichtiger Aspekt dabei ist, dass die Produkte darauf abzielen, auf der einen Seite die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen und einen positiven Absatz zu generieren. Dabei machen die Autoren Reichwald und Piller mit der folgenden Innovationsdefinition auf einen fließenden Übergang zwischen Produkt- und Prozessinnovation aufmerksam: „Eine Innovation ist eine neuartige Zweck-Mittel-Kombination und das Ergebnis eines Problemlösungsprozesses. Diese hat sich unter dem Zielaspekt der Effizienzsteigerung innerbetrieblich (Prozessinnovation) oder/und unter dem Zielaspekt der Effektivität im Markt (Produktinnovation) zu bewähren. Der Innovationsgrad ist umso höher, je stärker die Umsetzung einer Innovation innerbetriebliche und marktliche Veränderungsprozesse bedingt. Idealtypisch durchläuft eine Innovation bis zu ihrer Markteinführung die Phasen Ideengenerierung, Konzeptentwicklung, Prototyp, Markttest und Markteinführung “ (Reichwald/Piller 2006, S. 102). Eine übersichtliche Darstellung weiterer Definitionen unterschiedlicher Autoren zum Innovationsbegriff liefern Hauschildt und Salomo (vgl. Hauschildt/Salomo 2011, S. 6 f.).

Neben Produkt- und Prozessinnovationen werden nach dem Funktionsbereich weitere soziale, organisatorische und technische Innovationen sowie Marketing- und Geschäftsmodellinnovationen unterschieden (vgl. Vahs/Brem 2013, S. 52; Müller/Görres 2009), S. 5).

Um eine detailliertere Charakterisierung von Innovationen vorzunehmen, ist der Neuheitsgrad ein wichtiges konstitutives Merkmal (vgl. Vahs/Brem 2013, S. 31). Es lassen sich vier Dimensionen beim Neuheitsgrad (oder synonym: Grad der Neuheit, Grad der Neuartigkeit, Neuheitsdimension, Innovationsgrad, Novitätsgrad) heranziehen (vgl. Meffert/Burm­ann/Kirchgeorg 2012, S. 396):

- Die Subjektdimension differenziert nach der Sichtweise des Personenkreises in Kunden- oder Produzentenneuheiten.
- Die Intensitätsdimension kann auf einer Skala dargestellt werden und gibt Aufschluss darüber, wie ausgeprägt die Innovationsintensität ist. Ausprägungsformen sind die inkrementelle Innovation (z. B. fettreduzierter Frischkäse durch Joghurtzusatz), die modulare Innovation (z.B. überdachtes Motorrad ohne Helmpflicht), die architekturelle Innovation (z. B. Automobil mit Brennstoffzellenantrieb) und die radikale Innovation (z. B. ein selbst fahrendes Auto) (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 397).
- Die Zeitdimension gibt zum einen die Länge des Zeitraums vor, indem ein Gut als Neuartig nach Markteinführung gilt und zum anderen, ab wann im Unternehmen ein Produkt als Innovation gilt.
- Die Raumdimension gibt Aufschluss über die Neuheit eines Produktes im Rahmen des Gebietes bzw. des geografischen Marktes. Ein in einem Gebiet verkauftes Produkt kann in einem anderen Gebiet völlig neu sein.

Der Innovationsprozess

Der Innovationsprozess (oder synonym: Neuproduktentwicklungsprozess) lässt sich idealtypisch als eine Folge von aufeinander aufbauenden Tätigkeiten definieren. Er beginnt mit der Phase der Ideengenerierung und endet bei der Markteinführung einer Innovation. In der Literatur wird über eine Vielzahl von unterschiedlichen Prozessmodellen im Innovationsmanagement berichtet. Abhängig vom Autor wird der Prozess zwischen der Ideengewinnungsphase und der Phase der Vermarktung einer Innovation in unterschiedlich viele Phasen gegliedert. Lühring teilt Innovationsprozesse in vier Grundtypen ein. Die Unterteilung erfolgt hauptsächlich auf Basis der Informationsverteilung im Innovationsprozess. Lühring differenziert funktional-arbeitsteilige, State-Gate-, parallelisierte und integrierte Modelle (vgl. Lühring 2006, S. 75 ff.). Verschieden Phasenmodelle und die Zuordnung zu den Grundtypen nach Lühring veranschaulichen Rüggeberg und Burmeister detailliert (vgl. Rüggeberg/Burmeister 2008, S. 5 ff.).

Exemplarisch orientiert sich der Innovationsprozess in dieser Bachelorthesis an den vier Kernphasen nach Schmitt-Grohé. Die vier Kernstufen setzten sich aus der Ideengewinnung, Ideenprüfung, Ideenrealisation und der Markteinführung zusammen (vgl. Meffert 1973, S. 52 ff.; Meffert 2012, S. 405). Im Folgenden ist dieser Innovationsprozess dargestellt (Abb. 2-1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - 1: Innovationsprozessphasen und deren Ziele (Quelle: In Anlehnung an Meffert/Bur­mei­ster/Kirchgeorg 2012, S. 405)

(1) Ideengewinnungsphase

Wenn die Problemstellung klar definiert ist, so ist das Sammeln von Ideen der erste Schritt im Innovationsmanagement. Dabei ist es bedeutsam, eine ausreichende Zahl von Ideen zu generieren, da bis zur Markteinführung häufig viele Lösungsvorschläge als nicht umsetzbar identifiziert werden. Ein wesentlicher Faktor ist die Kreativität der Ideen. Verschiedene Kreativitätsmethoden unterstützen die Entwicklung der Ideen und haben folgende typische Vorgehensweise (vgl. Schlicksupp 1988, S. 174 f.):

- Varianten von vorhandene Elementen
- Bildung von „Analogien“
- Zerteilung der gesamten Problemstruktur
- Problemverfremdung durch Kombinationen mit Elementen einer anderen Art
- ein veränderter Blickwinkel auf das Problem

In dieser Arbeit wird nicht tiefgehender auf die unterschiedlichen Kreativitätstechniken eingegangen, daher wird an dieser Stelle auf entsprechende Fachliteratur verwiesen (vgl. Schlicksupp 1998).

Um ein hohes Potenzial an Ideen zu erzielen, sollten alle möglichen Quellen genutzt werden (vgl. Herman/Huber 2009, S. 125). Die Quellen der Ideengenerierung lassen sich in interne und externe untergliedern (vgl. Herman/Huber (2009), S. 125; Meffert (2012), S. 408). Als interne Ideenquellen werden die Betriebsmitarbeiter bezeichnet, die direkt aus dem Unternehmen stammen. Dies sind hauptsächlich Mitarbeiter aus den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sowie aus dem Kundendienst und dem Vertrieb (vgl. Herman/Huber 2009, S. 125). Aber letztlich zählt die Kreativität alle Mitarbeiter als wichtiger Erfolgsfaktor der Ideengewinnung im Unternehmen (vgl. Meffert 2012, S. 408). Als unternehmensexterne Quellen lassen sich zum Beispiel Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Professoren, Universitäten, Patentdatenbanken etc.) systematisch in den Ideenprozess einbinden.

Die folgende Abbildung vermittelt eine Übersicht über die wesentlichen Quellen und Methoden der Ideengenerierung (Abb. 2-2). Dabei sollte eine systematische Ideenerfassung und -speicherung (z. B. durch eine Ideendatenbank) gesichert sein, damit eine leichte Bearbeitung und ein Vergleich der Ideen gewährleistet ist (vgl. Vahs/Brem 2013, S. 228).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - 2 : Quellen und Methoden der Ideengenerierung

(2) Ideenprüfungsphase

Die Phase der Ideenprüfung (oder synonym: Screening, Ideenbewertung) hat das Ziel, die aussichtsreichen Problemlösungen herauszufiltern. Die weniger Erfolg versprechenden Ideen sollen dabei entweder archiviert oder gelöscht werden (vgl. Vahs, Brem 2013, S. 229; Meffert 2012, S. 416). So kann die Misserfolgswahrscheinlichkeit verringert und eine schnelle Konzentration auf die eigenen Ressourcen gesichert werden. (vgl. Meffert 2012, S. 416). Bei der Auswahl von Innovationen können zwei Arten von Fehlern differenziert werden (Meffert 2012, S. 416). Ablehnungsfehler, auch α-Fehler genannt, spiegeln abgelehnte Ideen wieder, die später bei Konkurrenzunternehmen zum Erfolg führen. Annahmefehler bzw. β-Fehler bezeichnen nicht aussortierte Ideen, die sich später als Flop herausstellen (vgl. Meffert 2012, S. 416).Ein zweistufiges Verfahren mit Grobauswahl und Feinauswahl bietet sich zur erfolgsorientierten Auswahl der Ideen an (vgl. Herman/Huber 2009, S. 159; Meffert 2012 S. 417). Die nachfolgende Abbildung 2–4 biete eine Übersicht der wichtigsten Auswahlverfahren zur Ideenbewertung mit anschließender Wirtschaftlichkeitsanalyse.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - 3 : Verfahren zur Auswahl der Ideenbewertung (Quelle: In Anlehnung an Meffert 2012, S. 417)

(3) Ideenrealisationsphase

Die zentrale Aufgabe dieser Phase ist die Akzeptanz der Innovation beim Absatzmittler und vor allem beim Nachfrager (vgl. Herrmann, Huber 2009, S. 203; Meffert 2012, S. 424). Außerdem muss die Wirtschaftlichkeit der Neuproduktidee gewährleistet sein. Der Hersteller führt hierzu zweckmäßige Produkttests durch und plant den Marktlaunch.

Im Bereich der Produkttests durch den Hersteller wird zwischen realen Produkttests und Konzepttests unterschieden.

- Der Konzepttest zeichnet sich dadurch aus, dass nicht mit realen physischen Produkten, sondern mit virtuellen Produkten getestet wird. Die Reaktionen der Nachfrager auf Produktbeschreibungen, grafische Reinzeichnungen (Layout), aber auch auf multimediale Darstellungen aus verschieden Blickwinkeln, können gemessen und interpretiert werden. Dabei muss eine Kommunikation zwischen den Testpersonen und dem Konzept möglich sein. Ggf. können auch in Gruppendiskussionen zwischen 8 – 10 Teilnehmern Vor- und Nachteile diskutiert werden (vgl. Herrmann/Huber 2009, S. 207). Die Produktbewertung der Nachfrager orientiert sich somit auf einer Produktvorstellung und nicht auf einem Produkterlebnis (vgl. Berekhoven/Eckert/Ellenrieder, 2004, S. 158).
- Der Produkttest wird mit realen Produkten bzw. einem Prototypen des Produktkonzepts vollzogen. Hier kann zwischen einem Volltest und einem Partialtest unterschieden werden. Der Partialtest umfasst die Betrachtung einzelner Produkteigenschaften z. B. Namens-, Geschmacks- oder Verpackungstests (vgl. Hermann/Huber 2009, S. 209; Meffert 2012, S. 424). Ein Volltest bezieht das gesamte Produkt, einschließlich dem produktbezogenen Marketing-Mix, in die Untersuchung ein (vgl. Meffert 2012, S. 425). Ausprägungen eines Volltests sind Feldexperimente (z. B. Markttest, Storetest, ein Mini-Testmarkt) und Laborexperimente (z. B. Labortestmarkt).

(4) Markteinführungsphase

Die letzte Phase im Innovationsprozess ist die Markteinführung. Hier gilt es eine Markteintrittsstrategie zu formulieren, um den Herausforderungen der Unternehmensumwelt (technologischer Fortschritt, hohe Marktsättigung etc.) zu begegnen und somit einem Flop entgegenzuwirken (vgl. Hermann, Huber 2009, S. 241).

Als Markteintrittsstrategie kann die Gesamtheit jener strategischen Entscheidungen bezeichnet werden, mit denen die Eintrittsmärkte des Unternehmens ausgewählt sowie die institutionellen Formen, die Zeitpunkte, die Reihenfolge und die Schnelligkeit des Markteintritts bestimmt werden (vgl. Vahs/Brem 2013, S. 416; vgl. Fritz, von der Oelsnitz 2007, S. 73 ff.).

Begriff der virtuellen Kundenintegration

Der Begriff „virtuelle Kundenintegration“ bezieht sich auf die internetbasierte Einbindung des Kunden in den Innovationsprozess. Weitere Synonyme sind „Virtual Customer Integration“, „Virtuelle Kundenbindung“ oder „Customized Innovation“ (vgl. Dahan/Hauser 2001, o. S.; Ernst 2004, o. S.; Rüdiger 2001, o. S.). „Virtuell“ bedeutet in diesem Zusammenhang etwas, das irreal ist, aber trotzdem so wirkt, als würde es existieren. Der Kontakt mit digitalen Informationen als nicht reale Kommunikationsform setzt sich somit aus dem Verbund von Datenströmen bzw. Informationsströmen zusammen (vgl. Kollmann 2013, S. 38). Dies impliziert, dass über das Internet zwischen dem Unternehmen und dem potenziellen Kunden ein Austausch von Informationen und eine Aufgabenteilung für die Produkte während des gesamten Neuproduktentwicklungsprozesses stattfindet (vgl. Bartl et al. 2012, S. 1031).

Insgesamt ist eine direktere und interaktivere Kommunikation im Internet zwischen Unternehmen und Kunden möglich, die sich als wesentlich kostengünstiger, schneller und effizienter für das Erreichen eine größere Zielgruppe ausgezeichnet hat im Vergleich zur klassischen Kundenintegration (vgl. Dahan, Srinivasan 2000, o. S.; Ernst 2004, S. 194 f.).

Viele Unternehmen nutzen und experimentieren heute mit den Möglichkeiten, die das Internet bietet, um den Kunden in die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses mit einzubeziehen.

In der allgemeinen Literatur zur virtuellen Kundenintegration wurden viele potentielle Vorteile und Nachteile diskutiert, die in der folgenden Tabelle 2–1 aufgelistet und beschrieben sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 - 1 : Vorteile und Nachteile der virtuellen Kundenintegration (Quelle: In Anlehnung an Bartl/Fül­ler/Müh­lbacher/Ernst 2012, S. 1032 f.)

In diesem Zusammenhang sind die Begriffe „Interaktive Wertschöpfung“ und „Open Innovation“ zu klären und einzuordnen, da sie eine sehr große Rolle bei Diskussionen in der Literatur zur virtuellen Kundenintegration spielen.

Interaktive Wertschöpfung

Der Begriff „Interaktive Wertschöpfung“ bezieht sich auf die Kooperation und den sozialen Austausch mit dem Kunden im gesamten Wertschöpfungsprozess. Der interaktive Wertschöpfungsprozess kann entweder von Unternehmensseite oder von Kundenseite initiiert werden. Wenn von Unternehmensseite der Anstoß für die interaktive Wertschöpfung erfolgt, stellt der Hersteller eine spezielle Infrastruktur und Ressourcen zur Verfügung, um die gewünschten Kundenbeiträge zu empfangen. Im Gegensatz dazu können Kunden die interaktive Wertschöpfung durch autonome Handlungen initiieren, um nachfolgend in eine Zusammenarbeit mit dem Hersteller einzuwilligen (vgl. Reichwald/Piller 2009, S. 51). Kunden gestalten Produkte, entwickeln Ideen für Produkte, arbeiten an neuen Konzepten mit, designen und konfigurieren Produkte (vgl. Reichwald/Piller 2009, S. 1 f.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 409; Dahan/Srinivasan 2000, o. S.; Franke/Piller 2003 o. S.; Brockhoff 2005, o. S.).

Die interaktive Wertschöpfung in Bezug auf Ort und Grad der Integration unterscheidet die grundlegenden Formen „Open Innovation“ und „Produktindividualisierung“. Auf den Begriff „Open Innovation“ wird im Folgenden eingegangen; „Produktindividualisierung“ wird als qualitative Methode im Abschnitt 3.6 erläutert.

Um ein Grundverständnis zur interaktiven Wertschöpfung zu erhalten, haben Reichwald und Piller neun Grundprinzipien unter Bezugnahme von diversen Theorien und Konzepten herausgearbeitet (vgl. Reichwald/Piller 2009, S. 52). Die folgende Abbildung 2–4 bildet die Grundprinzipien in Bezug auf den interaktiven Wertschöpfungsprozess ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - 4 : Interaktives Wertschöpfungsmodell (Quelle: Reichwald R., Piller F. 2009, S. 52)

Open Innovation

Chesbrough hat den Begriff Open Innovation mit seinem Buch „Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology“ befördert. Der Open-Innovation-Ansatz unterscheidet drei Kernprozesse: den Outside-In-Prozess, den Inside-Out-Prozess und den Coupled-Prozess.

Der Outside-In-Prozess zeichnet sich durch die Integration von Kunden und anderen externen Quellen aus. Somit wird für eine Erweiterung des Unternehmenswissens gesorgt. Dies kann die Innovationskraft des Unternehmens stärken (vgl. Laursen/Salter 2006, o. S.; Lettl/Herstatt/Gemuenden 2006, o.S.; Piller/Walcher 2006, o. S.).

Beim Inside-out-Prozess wird internes Wissen externalisiert. Dieser Prozess kann von Unternehmen genutzt werden, um beispielsweise Lizenzgebühren für Innovationen einzunehmen (vgl. Gassmann/Enkel 2006, S. 134).

Als Mischform dieser beiden Prozesse gilt der Coupled-Prozess. Beim Coupled-Prozess geht es darum, Märkte aufzubauen und Standards zu schaffen. Ziel ist es, gemeinsame Entwicklungen (wie beispielsweise Allianzen, Innovationsnetzwerke etc.) durch die Kopplung von Externalisierung und Integration von Wissen zu schaffen. Dabei ist auf eine ausgeglichene Kooperation der Partner zu achten.

Die folgende Abbildung 2–5 gibt einen Überblick über diese Kernprozesse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - 5 : Open-Innovation-Ansatz und seine Kernprozesse (Quelle: Gassmann/Enkel 2006, S. 133)

2.2 Die Rolle des Internets

Das Internet gilt als einer der wichtigsten Innovationstreiber (vgl. Goffin/Koners 2011, S. 172; Bartl 2006, S. 2). Das Internet besteht aus standardisierten Computer-Netzwerken, deren zentrale Aufgabe die Kommunikation und der Informationsaustausch der angeschlossenen Nutzer ist (vgl. Kollmann 2013, S. 27). 1969 wurde das Internet vom US-Verteidi­gungs­ministerium entwickelt. Bis 1987 konnte es nur vom Militär und Universitäten genutzt werden. Durch das 1989 von Berners-Lee am CERN entwickelte Hypertext-System in Verbindung mit einer grafischen Benutzeroberfläche wurde es auch für Privatpersonen und Unternehmen nutzbar (vgl. Kollmann 2013, S. 27). In der ersten Phase des Internets-Zeitalters war keine interaktive Nutzung möglich. Informationen wurden top-down, d. h. ohne die Integration der Nutzer zur Verfügung gestellt (vgl. Walsh/Hass/Kilian 2011, S. 8).

2005 fand eine bedeutsame Veränderung des Internets statt, die von O’Reilly als Web 2.0 apostrophiert wurde (vgl. Clement/Schreiber 2010, S. 7; Kollmann 2012, S. 71). Das Internet entwickelte sich zu einem dynamischen Netzwerk, in dem nunmehr die Interaktion der Nutzer und die Selbstgestaltung sowie das Teilen von Webinhalten im Vordergrund standen. Aktuelle Beispiele für typische Web-2.0-Dienste sind Social-Media-Plattformen (Facebook, Google+, Wer-kennt-wen etc.), Wikis, Blogs sowie Foto- und Videoportale (z. B. Flickr, Youtube). Aus dem Consumer wurde ein Prosumer, der selber Inhalte produziert.

Kollmann hat sieben Grundprinzipien identifiziert, die die Veränderung des Internets zum Web 2.0 beschreiben und für Unternehmen der Net Economy resultierende Implikationen herausgearbeitet (Kollmann/Häsel 2007, S. 6 ff.). In der folgenden Tabelle 2–2 werden diese Grundprinzipien mit den daraus resultierenden Implikationen aufgezeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 - 2 : Grundprinzipien des Web 2.0 und Implikationen für Unternehmen (Quelle: In Anlehnung an Kollman/Häsel 2007, S. 9)

Aktuell wird über die Weiterentwicklung des Web 2.0 zum Web 3.0 diskutiert, da die Datenmengen im Internet stetig steigen und den Nutzer überfordern können (vgl. Clemen/Schreiber 2010, S. 8). Das Web 3.0, auch semantisches Web genannt, soll das bestehende Wissen eigenständig zusammenfügen und so neue Inhalte generieren. Dabei soll das Web 2.0 um eine semantische Komponente erweitert werden. Wahlster und Dengel gehen davon aus, dass das Web 3.0 nur Vorteile für alle Segmente entwickelt, wenn die semantische Web-Technologie mit einer breiten Beteiligung der Nutzer einhergeht (vgl. Wahlster/Dengel 2006, S. 3).

Zusammenfassend stellt die folgende Grafik 2–6 die Phasen der Internetentwicklung übersichtlich dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - 6 : Phasen der Internetentwicklung (Quelle: In Anlehnung an Kollmann/Häsel 2007, S. 246)

Im Rahmen dieser Entwicklung hat sich die allgemeine Internetnutzung in Deutschland stark verändert. Die ARD/ZDF-Onlinestudie 2013 belegt, dass 54,2 Millionen (77,2%) der Erwachsenen ab 14 Jahren in Deutschland online sind (2012: 75,9%). Damit ist eine moderate Steigerung der Internetnutzer im Vergleich zum Vorjahr zu verzeichnen, die primär auf die Generation der „Silver Surfer“ (ab 50 Jahren) zurückzuführen ist. Zudem hat die Nutzungsdauer im Jahr 2013 (169 Minuten) im Vergleich zum Vorjahr (133 Minuten) um 36 Minuten zugenommen (vgl. Wahlster/Dengel 2006, S. 3).

Eines der wichtigsten Ergebnisse der ARD/ZDF-Onlinestudie ist der rasante Anstieg bei der mobilen Internetnutzung. 2012 lag die Nutzung des Internets mit mobilen Endgeräten noch bei 23%. Mittlerweile nutzen 41% das Internet unterwegs. Dabei werden Apps (mobile Programme) inzwischen von 44% aller deutschen Internetnutzer auf verschiedenen Endgeräten genutzt.^[1]

2.3 Einordnung der Kundenrolle

Die klassische Marktforschung stößt heute an ihre Grenzen und birgt Risiken, wenn sie einseitig zur Ermittlung von Kundenbedürfnissen im Innovationsprozess eingesetzt wird. Folgende Risiken sind bei der klassischen Marktforschung, in der Kunden eine passive Rolle einnehmen, gegeben:

(1) Eine Orientierung der Marktforschung an „repräsentativen“ Kundensegmenten birgt bei einer größeren Heterogenität die Gefahr, dass nicht alle Bedürfnisse der Kunden einbezogen werden (vgl. Piller/Ihl 2010, S. 8).
(2) Ermittelte Kundenbedürfnisse müssen häufig zeit- und kostenintensiv sowie fehleranfällig in „Lösungsinformationen und technische Spezifikationen“ entlang des Innovationsprozesses definiert und übertragen werden (vgl. Piller/Ihl 2010, S. 8).
(3) Die Kundenorientierung wird in vielen Unternehmen durch Kundenbewertungen oder Kundenerwartungen ausgedrückt, womit nur die Integration der Kunden in späten Phasen des Innovationsprozesses gegeben ist.

Den Kunden aktiv in den Innovationsprozess einzubeziehen gewinnt somit zunehmend an Bedeutung für Unternehmen. Die Probleme der Nachfrager lösen diese mit dem Unternehmen gemeinsam. Reichwald und Piller definieren demnach Kundenintegration als „die Kombination von Informationen und Wissen aus der Domäne des Kunden mit internen Faktoren des Anbieterunternehmens als Voraussetzung der Leistungserstellung“ (Reichwald/Piller 2009, S. 56).

Diese Definition basiert auf der „Customer Integration“-Theorie von Engelhardt und Kleinaltenkamp (vgl. Reichwald/Piller 2009, S. 56). Der Kunde nimmt dabei im Innovationsprozess verschiedene Rollen ein (z. B. die Erfinder-, Kodesigner-, Koproduzentenrolle (vgl. Daecke 2009, S. 12). Bruhn und Strauss sprechen in diesem Zusammenhang über den Integrationsgrad, der die Kundenrolle definiert (vgl. Bruhn, Strauss 2009, S. 19).

Die folgende Abbildung 2–7 stellt die Rolle des Kunden vom passiven Beobachtungsobjekt bis zum eigenständigen Innovator dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - 7 : Kundenrolle in Relation zum Integrationsgrad (Quelle: In Anlehnung an Bruhn/Stauss 2009, S. 19)

Die Kundenintegration bewegt sich somit nach Hippel zwischen den Extremen „manufacturer-active paradigm“ und „customer-active paradigm“ (vgl. Hippel 1978, S. 39 ff.). Beim „manufacturer-active paradigm“ hat der Hersteller die Aufgabe, die Kunden und ihre Bedürfnisse zu erforschen, um die Produktneuentwicklung voranzutreiben. Dies entspricht der klassischen Marktforschung (vgl. Conway 1993, S. 25). Beim „customer-active paradigm“ geht die Initiative vom Kunden aus, der Bedürfnisinformationen und Lösungsansätze bietet (vgl. Conway 1993, S. 25).

Herstatt ordnet den Anwender vier Rollen zu: Produktentwicklungsinitiator (Kunden mit Problemen und Bedürfnissen), Produktentwicklungsberater (konkrete Ansprüche an Produktgestaltung, Test und Produktkonzepte), Produktentwicklungspartner (Übernahme von Aufgaben in Entwicklung, Konstruktion und Prototypenbau) und Produktentwicklungsvermarkter (Pilotkunden, Referenzkunden, Meinungsführer).

2.4 Motivation als zentrale Voraussetzung

Bei der virtuellen Kundenintegration stellt das Internet die Basis für die Zusammenarbeit von Unternehmen und Kunden dar. Ein zentraler Faktor bei der virtuellen Kundenintegration ist die Motivation der Kunden. Interessant ist in diesem Zusammenhang die Frage, warum Kunden sich freiwillig an Produktinnovationen beteiligen. Schließlich kann das freiwillige Einbringen der Kunden in den Innovationsprozess auch mit Risiken verbunden sein. Neben dem finanziellen und zeitlichen Aufwand kann der Kunde nicht sicher sein, ob sein Handeln zu einem Ergebnis oder zu den gewünschten Konsequenzen führt (vgl. Reichwald/Piller 2006 S. 147 ff.; Reichwald/Ihl/Seifert 2004, S. 15 f.). Dennoch haben Studien gezeigt, dass branchenabhängig zwischen 10% und 40% aller User in irgendeiner Weise an Produktinnovationen beteilig sind (vgl. Lüthje/Herstatt/Hippel 2003, o. S.). Weitere empirische Forschungsarbeiten haben das sogenannte „free revaling“ untersucht. Dabei wurde festgestellt, dass Kunden den Unternehmen ihr Wissen und sogar fertige Prototypen zur Verfügung stellen, ohne eine monetäre Gegenleistung zu verlangen (vgl. Harhoff /Henkel/Hippel 2003, o. S.). Beispiele kommen überwiegend aus dem Bereich der Open-Source-Software, wie etwa das Betriebssystem Linux oder die Office-Suite Libre Office (vgl. Hertel/Niedner/Hermann 2003, o. S.).

Um ein eindeutiges Verständnis für die Kundenmotive zu erhalten, soll an dieser Stelle kurz auf die Motivationspsychologie eingegangen werden. Man unterscheidet die Begriffe „Motiv“ und „Motivation“. Ein Motiv wird nach Rosenstiel als eine individuelle psychische Disposition gesehen (vgl. Rosenstiel 2003, o. S.). Diese Disposition beschreibt, wie wichtig Ziele für Einzelpersonen sind. Die Motivation wird als Prozess bezeichnet, in dem individuelle Motive aktiviert werden. Dies bedeutet, dass in bestimmten Situationen ein bestimmtes Motiv aktiviert wird und daraufhin zu bestimmten Verhaltensweisen führt. Situationen, die von Menschen besonders wahrgenommen werden, bezeichnet man auch als Anreiz, der entsprechende Motive stimuliert. Somit können Motive den Menschen zu bestimmten Handlungen oder zu einem darauf reagierenden Verhalten anstiften (vgl. Rosenstiel 2003, o. S.; Bretschneider/Leimeister 2011, S. 2) Für Unternehmen ist es daher wichtig zu wissen, was Kunden motiviert, sich an Innovationen zu beteiligen und wie sie Anreize für eine Beteiligung schaffen können (vgl. Reichwald/Ihl/Seifert 2004, S.12).

In der Motivationsforschung gilt in Bezug auf die Nutzenerwartung neben der intrinsischen und extrinsischen Motivation auch die soziale Motivation als wichtige Determinante. Die extrinsische Motivation beinhaltet Motive der Tätigkeit, die durch Effekte der Tätigkeit und ihre Nebenumstände befriedigt werden (vgl. Reichwald/Ihl/Seifert 2004, S. 12). Bedürfnisse werden dabei indirekt befriedigt, da die Tätigkeit nur in Erwartung auf eine entsprechende Belohnung ausgeführt wird (vgl. Osterloh/Rota/Kuster 2004, S. 124).

Als wichtige extrinsische Motive von Kunden im Rahmen der Kundenintegration im Innovationsprozess sind zum Beispiel der Nutzen von Produktinnovationen, Perspektiven bezüglich der Karriere oder auch monetäre bzw. materielle Leistungen zu nennen (vgl. Morrison/Roberts/Hippel 2000, S. 1516; Brockhoff 2005, S. 861; Schumacher 2012, S. 80).

Ein weiterer wichtiger Faktor sind intrinsische Motive. Intrinsische Motive zeichnen sich dadurch aus, dass Menschen durch die stimulierende Tätigkeit an sich befriedigt werden, ohne eine Be- oder Entlohnung von außen zu erhalten. Baumgartner und Steenkamp fanden heraus, dass Emotionen wie, Spaß, Exploration und Kreativität den Kunden dazu veranlassen, Innovationsaufgaben positiv zu bewerten (vgl. Baumgartner/Steenkamp 1996, o. S.). Damit eine Wertschätzung der Kunden von Innovationaktivitäten erfolgt, müssen die Kunden sich den Aufgaben gewachsen fühlen und als Herausforderung betrachten. Ebenso können Selbstbestimmung, Kontrolle und Kompetenz intrinsische Anreize darstellen(vgl. Reichwald/Ihl/Seifert 2004, S. 13).

Soziale Motivation wird dann zum wichtigen Faktor, wenn Innovationaktivitäten von Kunden für andere Kunden sichtbar werden und Handlungen von Kunden auf andere Kunden Einfluss nehmen (vgl. Schumacher 2012, S. 81). Hier kann vor allem auf Erfahrungen aus der Open-Source-Softwareentwicklung zurückgegriffen werden. Die virtuelle Kundenintegration bietet die Möglichkeit, eine hohe Reichweite an Kunden gleichzeitig zu erreichen. Reichwald, Ihl und Seifert heben in diesem Zusammenhang den sozialen „Moment“ als Motiv für die Steigerung der Innovationsbereitschaft hervor. Dabei steht die gegenseitige Unterstützung oder das gemeinsame Ausführen vom Innovationsaufgaben im Vordergrund (vgl. Reichwald/Ihl/Seifert 2004, S. 14).

Für eine Online-Befragung haben Bretschneider und Leimeister mögliche Motive von Kunden aus einer umfangreichen Literaturrecherche herausgearbeitet, die in der folgenden Tabelle 2–3 dargestellt ist (vgl. Bretschneider/Leimeister 2011, S. 4 ff.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 - 3: Übersicht der möglichen Motive innovationsinteressierter Kunden (Quelle: In Anlehnung an Bretschneider/Leimeister 2011, S. 6 f).

3 Qualitative Methoden der virtuellen Kundenintegration

In diesem Abschnitt soll differenziert auf eine Auswahl von qualitativen Methoden der virtuellen Kundenintegration im Innovationsprozess eingegangen werden. Die Methoden eindeutig abzugrenzen gestaltet sich immer schwieriger, da das Angebot an Methoden und deren Ausprägung rasant wächst (vgl. Gassmann, 2010, S. 14).

Die folgende Abbildung 3-1 gibt einen Überblick über die in dieser Arbeit behandelten quali­tativen Methoden und die Zuordnung zu den einzelnen Phasen im Innovationsprozess:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - 1 : Qualitative Methoden – VKI

3.1 Virtuelle Communities

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - 2 : Überblick – Virtuelle Communities

Virtuelle Communities

Der Begriff „virtuelle Communities“ (synonym: „Online Communities“, „Virtual Communities“, „virtuelle Gemeinschaften“) wurde von Reihngold geprägt (vgl. Henkel/Sander 2007, S. 80). Laut seiner Definition sind virtuelle Gruppen soziale Zusammenschlüsse, die im Internet entstehen, wenn genügend Menschen eine öffentliche Diskussion lange genug führen und dabei ihre Gefühle einfließen, so dass im Cyberspace ein Netzwerk persönlicher Beziehungen entsteht (vgl. Rheingold 1993, S. 57 f.). Neben der Definition von Rheingold existieren viele weitere Definitionsversuche, daher stellt die folgende Tabelle 3-1 die wichtigsten Definitionen und auch Kategorisierungen dar (vgl. Kunz/Mangold 2004, S. 72):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 - 1 : Definition und Zuordnung des Begriffs „virtuelle Community“ (Quelle: In Anlehnung an Kunz/Man­gold 2004, S. 72; Janzik 2009, S. 22)

Durch die vielen unterschiedlichen Definitionen und Kategorien im Bereich der virtuellen Communities lassen sich verschiedene Charakteristika ableiten.

Charakteristika von virtuellen Communities

Insgesamt konnten acht zentrale Charakteristika von virtuellen Communities identifiziert werden. Bevor die einzelnen charakteristischen Merkmale genauer erläutert werden, zeigt die folgende Abbildung diese im Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - 3 : Merkmale von Communities

Als Basis für den Zusammenschluss von virtuellen Communities gelten einmal die Mitglieder und der virtuelle Treffpunkt im Internet (vgl. Janzik 2012, S. 18; Blan­chard/Horan 2000, S. 10).^[2] Die Mitglieder können als eine Interessengemeinschaft verstan­den werden, die verantwortlich für Inhalte, die Ausrichtung und die Weiterentwicklung der jeweiligen virtuellen Community sind (vgl. Rheingold 1993, S. 63 f.; Kozinets 1999, S. 254; Janzik 2012, S. 18). Als heterogene Gruppe lassen sich unterschiedliche Mitgliedertypen herausarbeiten. Die folgende Tabelle zeigt beispielhaft die Rollendifferenzierung, die Preece an Aufgaben und Funktionen festgemacht hat (vgl. Preece 2000, S.83 ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 - 2 : Mitgliedertypen einer Community (Quelle: In Anlehnung an Preece 2000, S. 83 ff.)

Ein weiteres charakteristisches Merkmal von Communities sind gemeinsamen Interessen und Ziele (vgl. Hagel/Armstrong 1997, S. 143; Janzik 2012, S. 18). Demzufolge ist der Inhalt ein weiteres wichtiges Charakteristika. Dieser wird von den Mitgliedern einer virtuellen Community selbst erstellt. Primär werden Informationen und Medien ausgetauscht (vgl. Kollmann/Stöckmann 2008, S. 44). Die Kommunikation erfolgt auf elektronischem Weg über verschiedene technische Optionen bzw. unterschiedliche Community-Tools. Bei den Tools wird nach Hanson zwischen „Communication Rings“ und „Content Trees“ unterschieden. Bei den „Communication Rings“ werden Informationen und Nachrichten zwischen den beteiligten Individuen direkt ausgetauscht (vgl. Hanson 2000, S. 297 ff.). Bei den „Conent Trees“ verläuft die Kommunikation indirekt. Die Webseite speichert dabei die Informationen und stellt diese dar. In der folgenden Tabelle 3–3 werden die gebräuchlichsten Arten von Community Tools dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 - 3: Community-Tools (Quelle: Henkel/Sander 2003, S. 78; in Anlehnung an Hanson 2000, S. 297ff.)

In der virtuellen Community gelten für die Interaktion zwischen den Nutzern Grundregeln als Basis für die Entwicklung einer Community-Kultur (vgl. Preece 2000, S. 10; Janzik 2012, S.18). Zudem stellt das Vertrauen der Mitglieder in die technische Plattform und in andere Mitglieder eine weitere wichtige Grundlage einer kommunikativen und kooperativen virtuellen Community dar (vgl. Ridings/Gefen/Arinze 2002, S. 288; Janzik 2012, S. 19). Virtuelle Communities können kommerziell oder sozial orientiert sein. Das jeweilige Geschäftsmodell entscheidet über die Rentabilität (vgl. Hagel/Armstrong 1997, S. 143; Janzik 2012, S. 19).

Virtuelle Communities und Innovationen

Virtuelle Communities thematisieren u.a. verschiedene Hobbys (z. B. Fußball, Film), Produktkategorien (z. B. Computer, Wein) und Lebenssituationen (z. B. Trennung, Bewerbung) (vgl. Mühlbacher/Füller/Jawecki 2007, S. 99). Hier bringen Konsumenten in Kooperation mit Gleichgesinnten wertvolles Wissen ein. Vor allem kreative und innovative Konsumenten nutzen die Möglichkeiten von virtuellen Communities (vgl. Bagozzi/Dholakia 2002, o. S.).

Es wird von neuen Erfahrungen und Eindrücken berichtet sowie neue Produkte und die damit einhergehenden Erfahrungen vorgestellt. Darüber hinaus werden Wünsche und Bedürfnisse geäußert und aktuelle Schwierigkeiten sowie deren Lösung diskutiert. Unternehmen können sich das Wissen der Communities zu Nutze machen und die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Zielgruppe identifizieren. Community-Mitglieder können für Unternehmen Produkte modifizieren, neue Ideen für Produkte generieren und die neuen Vorschläge mit den anderen Mitgliedern teilen und diskutieren (vgl. Mühlbacher/Füller/Jawecki 2007, S. 99).

Grundsätzlich wird auch von einem vorhandenen Innovationpotenzial von virtuellen Communities gesprochen (vgl. Hippel 1988, S. 11 ff.). Obwohl dieses Potential vorhanden ist, nutzen nur wenige Unternehmen bis heute virtuelle Communities für ihre Innovationen (vgl. Mühlbacher/Füller/Jawecki 2007, S. 99). Die folgenden virtuellen Communities gelten als innovative Beispiele.

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^[1] http://www.ard-zdf-onlinestudie.de/index.php?id=439 [Zugriff: 03.10.2013]

^[2] Vgl. http://www.diezeitschrift.de/32001/positionen4.htm [Zugriff: 15.10.2013]