Veränderungen im Arbeitsumfeld erfolgreich gestalten

Inhalt

Zusammenfassung

1. Beschreibung des Arbeitsbereiches
1.1 Kurze Beschreibung des gesamten Unternehmens
1.2 Gliederung des zu betrachtenden Arbeitsbereiches

2. Problemanalyse
2.1 Ein geeignetes Problemanalysetool
2.2 Warum ist das 7S-Modell für die angestrebte Problemanalyse geeignet?
2.3 Anwendung des 7S-Modell auf den aufgezeigten Arbeitsbereich

3. Angestrebte Veränderungen anhand eines Paten-Programms
3.1 Warum ist ein Paten-Programm sinnvoll?
3.2 Was impliziert das Paten-Programm?

4. Direkt und indirekt betroffene Personen/Gruppen
4.1 Die Stakeholderanalyse
4.1.1 Wer ist betroffen?
4.1.2 Analyse der Stakeholder in Bezug auf das geplante Paten-Programm
4.2 Die Kraftfeldanalyse
4.2.1 Welche einzelnen Kräfte wirken aufeinander?

5. Der Change-Fahrplan

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Zusammenfassung

Diese Hausarbeit soll die Entwicklung eines Veränderungsvorhabens von der Problemanalyse bis zum Change-Fahrplan anhand eines Beispiels darstellen.

In Punkt 1 wird das betrachtete Unternehmen und eine betroffene Abteilung umfassender beschrieben.

Danach wird unter Punkt 2 anhand des 7S-Modells eine Problemanalyse durch die Gegenüberstellung von Ist- und Soll-Zustand durchgeführt.

Unter Punkt 3 werden die wichtigsten Veränderungen mit ihren Hintergründen dargestellt, welche sich aus der vorausgehenden Problemanalyse ableiten lassen.

Punkt 4 erklärt anhand der Stakeholderanalyse, wer von den Veränderungen betroffen ist und stellt mit Hilfe der Kraftfeldanalyse Trieb- und Hemmkräfte in Bezug auf die Veränderungen gegenüber.

In Punkt 5 wird abschließend die Vorgehensweise für das Veränderungsvorhaben beschrieben, wobei das 3-Phasen-Modell als Grundlage dient.

1. Beschreibung des Arbeitsbereiches

1.1 Kurze Beschreibung des gesamten Unternehmens

Gegenstand der Arbeit ist das einzige deutsch geführte internationale Agenturnetzwerk mit über 80 Niederlassungen auf allen fünf Kontinenten, darunter die 28 EU-Mitgliedstaaten, sowie alle wichtigen Weltwirtschaftszentren. Das Unternehmen führt das Ranking der deutschen PR Agenturen an und nimmt Platz drei unter den deutschen Werbeagenturen ein. Umfassend integriert aufgestellt, enthält das Unternehmensportfolio neben klassischer Public Relations (PR) Serviceleistungen in den Bereichen Advertising und Media, Corporate Publishing, Multimedia, Sport-, Jugend- und Musikmarketing, Eventmanagement sowie TV-Produktion. Zu den Kunden zählen große nationale und internationale Markenartikelunternehmen, nationale und internationale Spitzenverbände, politische Institutionen sowie Medienunternehmen.

1.2 Gliederung des zu betrachtenden Arbeitsbereiches

Es soll der Arbeitsbereich der Agentur näher beleuchtet werden, welcher für die Personalbeschaffung und die Verwaltung des Mitarbeiterbestandes zuständig ist. In dem zu betrachtenden Standort Berlin, der Personalabteilung, werden ca. 200 Angestellte von momentan neun Mitarbeitern betreut. Diese teilen sich in einen Human Resources (HR) Manager, eine Recruiterin, eine Personalsachbearbeiterin, einen Auszubildenden, drei Werkstudenten und zwei Praktikanten auf.

Die Gliederung der Aufgabengebiete mit einzelnen Teilaufgaben sei an einer Tabelle genauer in logischer Reihenfolge dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Gliederung der Human Resources-Abteilung nach eigener Darstellung

Der HR-Manager stellt die höchste hierarchische Ebene der Personalabteilung dar, direkt nach ihm folgen die Festangestellten. Im Tagesgeschäft wirken die Auszubildenden, Werkstudenten und Praktikanten unterstützend mit.

Die Schaltung und Bearbeitung der Vorlagen für Stellenanzeigen übernehmen meist die Auszubildenden, Werkstudenten oder Praktikanten. Eingehende Bewerbungen werden von ihnen nach Stellen geordnet. Die Recruiterin und der HR-Manager betreuen die Besetzung der Stellen für verschiedene Abteilungen mit unterschiedlichen Anforderungsprofilen und damit verbundenen Berufen. So ist die Recruiterin allein für die Public Relations-Abteilungen zuständig, während der HR-Manager die Overhead-Positionen (Controlling, Buchhaltung), klassische Werbung (Grafik, Design), Digitale Medien (Development, Social Media), Event sowie weitere agenturspezifische Berufsgruppen wie Sales- und Officemanagement übernimmt. Die Vorselektion der Bewerbungen wird meistens von ihnen selbst übernommen. Nur teilweise sind Auszubildende, Werkstudenten oder Praktikanten an diesem Schritt beteiligt. Geeignet erscheinende Bewerber werden danach häufig von den Auszubildenden, Werkstudenten oder Praktikanten zu den Gesprächen eingeladen. Sie sind dementsprechend für die Terminierung zuständig. Die Bewerbungsgespräche werden von den Festangestellten geführt. Nur selten werden Auszubildende, Werkstudenten oder Praktikanten dazu eingeladen, an den Gesprächen teilzunehmen. Überzeugt ein Bewerber im Erstgespräch, kommt es zu einem Zweitgespräch mit dem Geschäftsführer, welcher danach die letztendliche Entscheidung über eine mögliche Einstellung trifft. Die Festangestellten dürfen nur in Fällen von Auszubildenden, Werkstudenten oder Praktikanten selbst über eine optionale Einstellung entscheiden.

Die Vorlagen für die Arbeitsverträge werden in den meisten Fällen von der Personalsachbearbeiterin verwaltet. Das Onboarding wird entweder von ihr oder von Auszubildenden, Werkstudenten sowie Praktikanten übernommen. Die Betreuung der Auszubildenden obliegt hingegen klar der Personalsachbearbeiterin. Auch dient sie als die erste Anlaufstelle bei Fragen der internen Mitarbeiter rund um deren Verwaltung. Das Offboarding, also das Ausscheiden von Mitarbeitern, wird eher von den Auszubildenden, Werkstudenten oder Praktikanten übernommen.

2. Problemanalyse

2.1 Ein geeignetes Problemanalysetool

Die Autorin dieser Arbeit möchte das 7S-Modell nach McKinsey als Problemanalysetool wählen.

Dieses Modell wurde ursprünglich von Peters und Waterman zur Erklärung und Bewältigung der annehmlichen US-Managementkrise in den 90er Jahren entwickelt (Voigt, 2014). Es baut darauf auf, dass ein Unternehmen mehr ist als nur eine Struktur. Genauer genommen wird ein Unternehmen durch sieben spezifische Elemente beschrieben. Zur Erreichung der Unternehmensziele sollten alle Elemente übereinstimmen. Außerdem wird davon ausgegangen, dass sich die Elemente stets gegenseitig beeinflussen. Daher sind alle 7S zu nutzen und zu optimieren, damit ein fit, also ein Zusammenpassen zwischen ihnen, erreicht würde (Voigt, 2014).

Die Elemente werden in harte oder weiche S sowie ein übergeordnetes Element (shared values) unterschieden.

Das übergeordnete Element beschreibt das Selbstverständnis des Unternehmens, was sich aus dessen Grundwerten und Visionen ableiten lässt.

Recklies (2000) beschreibt das 7S-Modell wie folgt:

Die drei harten Elemente (Strategy, Structure, Systems) sind zumeist greifbar und können im Unternehmen konkretisiert werden. Diese sind in Strategiepapieren, Plänen, Unternehmensdarstellungen, Dokumentationen zur Aufbau- und Ablauforganisation und Ähnlichem nachvollziehbar. Die drei weichen S (Staff, Skills, Style) sind demgegenüber schwer oder nicht materiell greifbar und auch problematischer zu beschreiben. Fähigkeiten, Werte, Kulturen und ähnliche entwickeln sich in einem Unternehmen häufig fort. Die Planung und Beeinflussung ist stark von den handelnden Personen abhängig, da die Determinanten von diesen geprägt werden. Die weichen Faktoren können jedoch starken Einfluss auf die „harten“ Strukturen, Strategien und Systeme ausüben, obwohl sie eher im Verborgenen liegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das 7S-Modell von Peters und Waterman (2006) übernommen von Marek (2010)

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