Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 CONTROLLING
1.1 Kerngedanke und Aufgaben des Controllings
1.2 Kennzahlensystem
1.3 Controllingsystem
1.3.1 Erläuterung eines Controllingsystems
1.3.2 Balanced Scorecard Praxisbeispiel
2 JAHRESABSCHLUSSANALYSE
2.1 Teilanalysen der Jahresabschlussanalyse
2.1.1 Vertikale Strukturanalyse (Passivseite) für 2013 und 2014
2.1.2 Kurzfristige Finanzanalyse für 2013 und 2014
2.1.3 Erfolgsanalyse (Rentabilitätskennzahlen) für 2013 und 2014
2.2 Wirtschaftliche Entwicklung
3 KOSTENRECHNUNG
3.1 Kostenrechnungsarten
3.2 Zuschlagskalkulation
3.3 Deckungsbeitragsrechnung
3.4 Interpretation der Deckungsbeitragssituation
4 LITERATURVERZEICHNIS
5 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
5.1 Tabellenverzeichnis
5.2 Abbildungsverzeichnis
1 Controlling
„Viele junge Unternehmen wirtschaften mit Volldampf ins Blaue, ohne Planung und ohne Kontrolle. Erst wenn Gläubiger Mahnbescheide schicken wird oftmals deutlich: Trotz einer manchmal sogar sehr hohen Arbeitsbelastung ist das Unternehmen nicht hundertprozentig auf Kurs. […] Ein systematisches Controlling ist für eine erfolgreiche Unternehmensführung unerlässlich“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Technolo- gie, 2012, S. 1).
1.1 Kerngedanke und Aufgaben des Controllings
Was ist eigentlich „Controlling“? Zunächst wird das Wort „Controlling“ häufig mit dem deutschen Wort „Kontrolle“ in Verbindung gebracht. Doch hier irrt man sich. „Control- ling“ lässt sich von dem englischen Wort „to crontol“ ableiten, und bedeutet so viel wie „lenken“, „steuern“ oder „beeinflussen“. Hier wird auch der Kerngedanke des Control- lings deutlich, denn „Controlling ist der Prozess der Zielsetzung, Planung und Steue- rung“ (Deyhle, Kottbauer & Pascher, 2010, S 27). Durch die ständige Veränderung der Unternehmensumwelt und des Unternehmens selbst, ist es notwendig rechtzeitig Infor- mationen darüber zu erlangen, wie stark die Abweichungen von gesetzten Zielen sind, damit gegebenenfalls Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können um geplante Unter- nehmenszahlen doch noch erreichen zu können. Demnach lässt sich Controlling als ziel- und zukunftsorientiert beschreiben. Die Aufgaben des Controllings bestehen also darin, den verschiedenen Teilbereichen eines Unternehmens Zahlen und Informationen zu- kommen zu lassen, welche für das Erreichen des Unternehmensziels relevant sind. Da- durch ist es möglich, den Unternehmenserfolg zu optimieren.
Controlling lässt sich in zwei Bereiche aufteilen: strategisches und operatives Control- ling. „Die Controlling-Aktivitäten, die sich mit der etwas ferneren Zukunft beschäfti- gen, werden als „strategisches Controlling“ bezeichnet. […] Die Hauptaufgabe des stra- tegischen Controlling ist die Aufdeckung von Chancen und Risiken, um dauerhaft zur Existenzsicherung der Betriebs beizutragen“ (Erichsen, 2010, S.52). Das operative Con- trolling kümmert sich um kurzfristigere Aufgaben. Es hat die Aufgabe „ […] die Unter- nehmensleitung dabei zu unterstützen, einen möglichst hohen Jahresgewinn zu erzielen sowie die Zahlungsfähigkeit (Liquidität) zu sichern. […] Das operative Controlling lie-fert also Informationen zur kurzfristigen Planung, Kontrolle und Steuerung. Ziel ist, bei Abweichungen vom Kurs korrigierend einzugreifen.“ (Erichsen, 2010, S.53).
1.2 Kennzahlensystem
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Kennzahlensystem des Ausbildungsbetriebes „Move On“.
In der oben gezeigten Abbildung wird der Ausbildungsbetrieb „Move On“ als Rechen system mit der zentralen Kennzahl, der Eigenkapitalrentabilität und dem momentanen Ist-Kennzahlen sowie den geplanten Soll-Kennzahlen dargestellt. Es wurden verschie- dene Maßnahmen geplant, um das Hauptziel mithilfe verschiedener Teilziele zu errei- chen. Das Hauptziel ist es, innerhalb eines Jahres die Eigenkapitalrentabilität um 10 Prozentpunkte auf 34% zu steigern. Dies wird durch folgende drei Maßnahmen gesche- hen.
Im Fokus steht zunächst, die Mitgliederzahl von 950 Mitgliedern auf 1.100 zu erhöhen. Dies wird zum einen durch eine groß angelegte Marketingaktion geschehen, um zusätzliche Mitglieder zu akquirieren. Wie im Rechensystem ersichtlich ist, werden hierfür zusätzliche 5.000€ für das Marketingbudget eingeplant.
In der zweiten Maßnahme wird die Zielgruppenbreite erhöht um mehr Personen im Wir- kungsradius anzusprechen. Hierfür wird zusätzliches, speziell geschultes Personal im Gesundheitssportbereich benötigt. Dabei werden zusätzliche Personalkosten von 25.000€ eingeplant.
Durch die Steigerung der Mitgliederzahlen bei gleichbleibenden monatlichem Mit- gliedsbeitrag von 67,00€, sowie gleichbleibenden Werten für Thekenumsatz (7,30€ p.P jährlich) und sonstige Umsätze (26,80€ p.P. jährlich; beinhaltet Massagen, Solarium etc.) ergibt sich eine automatische Steigerung des Umsatzes, wie in folgender Abbil- dung dargestellt ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Auswirkungen der Mitgliederzahl auf die Umsatzhöhe.
Wie in der Abbildung zu erkennen ist, steigert sich nicht nur die Höhe der Einnahmen der Mitgliedsbeiträge um 15,8%, sondern auch die des Thekenumsatzes sowie der sons- tigen Umsätze. Obwohl von den selben Verkaufswerten ausgegangen wird, erhöht sich der gesamte Umsatz um 125.715€ (+15,8%). Zudem wird zur nächsten Periode mit ei- ner Erhöhten Auszahlung an die Investoren gerechnet, weshalb sich das Eigenkapital auf 920.000€ mindert.
Durch die zusätzlichen Maßnahmen sind auch zusätzliche Kosten angefallen. In der dritten Maßnahme wird dem entgegengewirkt werden. Hierbei werden die Kosten des Wareneinsatzes durch einen Wechsel zu einem günstigeren, dennoch qualitativ gleich- wertigen Vertrieb, gedrosselt. Es werden insgesamt 1.300€ eingespart. In der folgenden Abbildung wird dargestellt, wie sich nun die zusätzlichen Kosten, Ein- sparungen und Einnahmen tatsächlich auf die Eigenkapitalrentabilität auswirken.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Veränderung der Eigenkapitalrentabilität durch Veränderung des Gewinns sowie des Eigenkapi- tals.
Wie zu erkennen ist, wird alleine durch die Erhöhung der Mitgliederzahlen das Hauptziel, die Steigerung der Eigenkapitalrentabilität auf 34%, erreicht.
1.3 Controllingsystem
1.3.1 Erläuterung eines Controllingsystems
„Mit Kennzahlen lassen sich komplexe Sachverhalte erfassen, messen und in knapper Form darstellen.“ (Weber, 2006, S. 193). Ein Kennzahlensystem enthält mindestens zwei Kennzahlen welche in einer sinnvollen Beziehung zueinander stehen und deren Verbindung von Ursache und Wirkung durch das Kennzahlensystem steuer- und überprüfbar sein muss (Weber, 2006, S. 193). Es berücksichtigt ausschließlich monetäre und genau quantifizierbare Kennzahlen.
Im Vergleich dazu wird „unter dem Begriff Controllingsystem […] das Subsystem der Unternehmung verstanden, das die Controllingfunktion wahrnimmt. Als Subsystem des Controllingsystems werden die Controllingaufgaben, die Controllingorganisation und die Controllinginstrumente gesehen“ (Barth & Barth, 2008, S. 29). Ziel-, Zukunfts-, Engpass-, Prozess-, Markt- und Kundenorientierung sind Inhalte des Controllingsys- tems (Vollmuth, 2010, S.6). Ein Controllingsystem liefert einen schnellen Überblick des aktuellen Zustandes eines Unternehmens durch Soll-Ist-Vergleiche und der Darstellung der Entwicklung des Unternehmens. Somit wird die Basis für die Entscheidungsent- wicklung und die Durchsetzung der nötigen Maßnahmen geschaffen und stellt damit ein Planungs- und Steuerungsinstrument da.
1.3.2 Balanced Scorecard Praxisbeispiel
In diesem Praxisbeispiel wird als übergeordnete Vision festgelegt, dass die XY GmbH bis 2020 führender Gesundheitsanbieter der Großstadt wird. Ausgehend von dieser Vision ist es notwendig zunächst eine Ursache-Wirkungs-Kette zu erstellen.
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Abb. 4 Ursache-Wirkungs-Kette zur Vision bis 2020 führender Gesundheitsanbieter der Stadt zu sein.
Die ersten Elemente der Ursache-Wirkungs-Kette stellen zwei Perspektiven dar: die Lern- und Entwicklungsperspektive sowie die Geschäftsprozessperspektive. Die Lern- und Entwicklungsperspektive beinhaltet die Fortbildung der Mitarbeiter im Rahmen des Gesundheitssportes. Hierbei werden die Mitarbeiter vor allem im Rahmen verschiedenster altersbedingter Krankheitsbilder und deren Minderung durch ein individuelles Sportprogramm weitergebildet.
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