Was treibt Führungskräfte an? Die Motivation einer Person mit dem Berufsziel Führungskraft und die praxisrelevante Bedeutung für die betriebliche Personalarbeit

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Führungskraft

3. Motivation und Motive

4. Führungsmotivation
4.1. Motivationale Aspekte für die Beeinflussung von Motiven
4.2. Das Konstrukt Motivation to Lead (MTL) /Führungsmotivation von Chan (& Drasgow)

5. Praxisrelevante Handlungsempfehlungen der Führungsmotivation für die betriebliche Personalarbeit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Spricht überhaupt irgendetwas dafür, Führungskraft zu sein? Oder hat man als Führungskraft nur Stress und Ärger und ist der Buhmann des Unternehmens …? Warum sollte man es sich antun, Führungskraft zu sein? … [W]egen Ruhm und Ehre, Status und Titel? Und dafür muss man hinnehmen, dass man … weniger von dem tun kann, was einem Spaß macht? Kein Lob, weniger sichtbare Ergebnisse, statt dessen Stress …, von Meeting zu Meeting rasen und nie fertig werden. … Warum sollte man es sich also antun, Führungskraft zu sein? Spricht nicht einfach alles gegen eine solche Entscheidung?“^[1]

Einige der Fragen, die sich Ulrich Grannemann in seinem Beitrag stellt, wird die vorliegende Hausarbeit versuchen zu beantworten. Das Ziel dieser Hausarbeit ist, die Motivation einer Person mit dem Berufsziel Führungskraft zu identifizieren sowie daraus abgeleitete praxisrelevante Erkenntnisse für die betriebliche Personalarbeit zu liefern. Die erste Forschungsfrage dieser Arbeit lautet, welche intrinsischen Motive aktivieren das Berufsziel Führungskraft? Um eine Praxisrelevanz herzustellen, lautet die zweite Forschungsfrage, wie können Personaler die Ergebnisse aus der ersten Forschungsfrage bei der Auswahl und/oder Entwicklung von Führungskräften nutzen? Um die Forschungsfragen am Ende dieser Hausarbeit beantworten zu können, wird die Hausarbeit folgendermaßen aufgebaut: Im ersten Schritt werden in den Kapiteln 2 und 3 die Begrifflichkeiten der Führungskraft definiert sowie die Begriffe Motivation und Motive erläutert. An dieser Stelle sei vorangestellt, dass der vorgeschriebene Umfang dieser Hausarbeit nur eine auf das Wesentliche beschränkte Begriffserläuterung zulässt. Kapitel 4 zeigt im Anschluss den Zusammenhang der Motivation einer Person mit dem Berufsziel Führungskraft und erklärt die Führungsmotivation. Hierzu wird eine Theorie der Führungsmotivation genauer betrachtet: Das Konstrukt der Motivation to Lead / Führungsmotivation (im Folgenden MTL). Da die Theorie sowie die relevante jüngere Forschung zur Führungsmotivation fast ausschließlich Argumente für die Erlernbarkeit^[2] von Führungsmotivation liefert und auch die Erkenntnisse dieser Arbeit zeigen werden, dass Führungsmotivation durch vorgegebene Karrierewege zunimmt, werden hieraus im Rahmen des Kapitels 5 Handlungsempfehlungen für die betriebliche Personalarbeit, beschränkt auf die zwei Kernelemente Personalrekrutierung und Personalentwicklung, abgeleitet. Das Kapitel 5 fasst gleichzeitig die Ergebnisse dieser Hausarbeit zusammen, gibt einen Ausblick für mögliche Anschlussforschung und zieht ein Fazit. Die Auswahl der verwendeten Literatur beschränkt sich auf Literatur aus lerntheoretischer und vor allem (motivations-)psychologischer Forschungsrichtung zwischen 1965 und 2014. Da es sich in den Anfangskapiteln um zusammenfassende und erläuternde Inhalte handelt, wird auch auf Basisliteratur wie beispielsweise dem Buch Psychologie von Gerrig et al. zurückgegriffen. Vorwiegend bilden jedoch wissenschaftliche Aufsätze aus den wissenschaftlichen Zeitschriften Psychological Assessment, Harvard Business Review, Journal of Applied Psychology, Journal of Organizational Behavior, Nordisk Psykologi, Personality and Social Psychology Bulletin, Journal of Vocational Behavior, Personnel Psychology und The Leadership Quarterly den Schwerpunkt. Im Folgenden soll nun eine Erläuterung des Begriffs der Führungskraft gegeben werden.

2. Die Führungskraft

Um die Motivation einer Person mit dem Berufsziel Führungskraft nachvollziehen zu können und somit den Ausführungen und Gedanken dieser Arbeit gut folgen zu können, wird im Rahmen dieses Kapitels zunächst eine kurze Erläuterung des Begriffs der Führungskraft gegeben. Führungskräfte können laut Weibler et al. bereits all diejenigen sein, die „vorausgehen“ und von Anderen „begleitet“ werden.^[3] Sie beschreiben drei Führungsebenen auf denen Führungskräfte agieren können: Die Führung einzelner Personen [1. Ebene: Als Beispiel Mutter-Kind-Beziehung], die Führung von Personengruppen [2. Ebene: Als Beispiel Vorgesetzter-Mitarbeiter-Beziehung] und die Führung sozialer Gebilde [3. Ebene: Als Beispiel Präsident-Bevölkerungs-Beziehung].^[4] Diese Arbeit beschränkt sich auf Personen mit dem Berufsziel Führungskraft der 2. Ebene ausschließlich im wirtschaftlichen Umfeld^[5], was bedeutet, dass sie sich auf Personen mit Personalführung in Unternehmen konzentriert, die zur Aufgabe haben werden ihr Team von Mitarbeitern so zu führen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Die Hausarbeit konzentriert sich hierbei auf Personen, die selbst noch keine Führungskräfte sind und den ersten Schritt in Richtung Führungskraft zum Ziel haben, zum Beispiel indem sie Teamleiter werden möchten. Eine Führungskraft ist laut Kirkpatrick und Locke mit folgenden Tätigkeiten betraut: „ … formulate an organizational vision and an effective plan for pursuing it; and take the necessary steps to implement the vision in reality.”^[6] Ein Erfolg oder eine Bewertung dieser Führungskraft wird hierbei nur in der zielgerechten Ausführung der Tätigkeiten gesehen. Der Erfolg wird in diesem Fall nicht durch eine gute zwischenmenschliche Beziehungsebene zu den Mitarbeitern bemessen. Anders beschreiben dies Weibler et al., indem sie schreiben, dass Führungskräfte all diejenigen sind, die „…andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so … beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“^[7] Hierbei wäre eine Erfolgsmessung sicherlich zusätzlich daran geknüpft, wie gut die Beeinflussung auf Andere funktioniert. Zusammenfassend sind Führungskräfte für diese Hausarbeit Personen, die Andere beeinflussen können und so anleiten, dass bestimmte gemeinsame Ziele erreicht werden.

3. Motivation und Motive

Nachdem nun eine Definition des Begriffs der Führungskraft gegeben wurde, sollte im Folgenden, für ein gutes Verständnis der Führungsmotivation, eine Definition von Motivation und Motiven gegeben werden. Die Begriffe Motiv und Motivation hängen eng miteinander zusammen.^[8] Die Wörter haben den gleichen Ursprung „vom Lateinischen movere, was so viel bedeutet wie „bewegen“ “^[9]. Motivation beschreibt, weshalb sich Menschen in bestimmter Art und Weise in bestimmten Situation entsprechend Verhalten und wieso sie etwas entsprechend erleben.^[10] Hugo-Becker und Becker beschreiben die Motivation als Anreiz zur Erreichung eines Ziels, welches auf einen Zustand in der Zukunft bezogen ist.^[11] Eine Person verbindet mit diesem Ziel demnach stets eine für sie positive Konsequenz. Die Motivation entspricht dem Verhalten, das aus dem Zusammenspiel aktivierter Motive entsteht und ist stets situationsbezogen.^[12] Motivationsphänomene entstehen also aus der Wechselbeziehung zwischen Person und Situation. Motive beeinflussen das Verhalten nicht immer gleich stark, sondern nur dann, wenn Situationen potenzielle Anreize und Handlungsgelegenheiten bieten, die zu einem Motiv der Person passen.^[13] Das Motiv beschreibt die intrinsischen Beweggründe einer Handlung. „Motives reflect choices and plans which individuals make that are consistent with their identity and needs.“^[14] Andere Ausdrücke für Motive sind Wünsche, Bedürfnisse, Absichten, Anreize, Triebe, Strebungen, Dränge sowie Ziele.^[15] Klassischerweise werden Motive in zwei Kategorien eingeteilt: Extrinsische und intrinsische Motive. Steven Reiss unterscheidet zwei Motivarten, die er „means and end[s]“^[16] nennt. Means (Zweck) sind extrinsisch aktivierte Motive, beispielsweise wenn eine Person das Ziel Führungskraft zu werden ausschließlich aufgrund der besonders hohen Entlohnung hierfür verspürt. Ends (Endzweck) sind intrinsisch aktivierte Motive, beispielsweise, wenn eine Führungskraft die Verantwortung für ein weiteres Team übernimmt, ohne daraus einen Vorteil zu ziehen. Sie übernimmt diese Aufgabe, da sie Gefallen an der Durchführung findet. Die Motivation der Übernahme dieser zusätzlichen Verantwortung liegt in der Aufgabe an sich. Es gibt keinen vorgeschobenen Grund, weshalb die Führungskraft ein weiteres Team führen sollte.^[17] Des Weiteren kann eine Unterscheidung in implizite und explizite Motive erfolgen. Implizite Motive sind unbewusste Motive, die beispielsweise durch den Thematischen Apperzeptionstest (im Folgenden TAT)^[18] gemessen werden können. Sie repräsentieren Wünsche und/oder Träume. Explizite Motive sind bewusste Motive, welche klassischerweise durch Fragebögen abgefragt werden können.^[19] Psychologen verwenden das Konzept der Motivation für fünf grundlegende Zwecke^[20]. Einer ist für diese Hausarbeit relevant. Fünftens: Zur Erklärung von Verhaltensvariabilität. Motivationale Begründungen liefern dann Antwort, „wenn unterschiedliche Leistungen einer Person in derselben Situation nicht auf Unterschiede in Fähigkeiten, Fertigkeiten, Übung oder auf zufällige Gegebenheiten der äußeren Umstände zurückgeführt werden können.“^[21] Wenn also zwei Personen mit gleichen Voraussetzungen unterschiedliche Karriereerfolge (keine Führungsposition versus Führungsposition) erreichen, langt es bereits, dies mit einem unterschiedlichen motivationalen Zustand zu begründen.^[22] Im Kapitel 4 wird nun explizit auf die Motivation einer Person mit dem Berufsziel Führungskraft näher eingegangen.

4. Führungsmotivation

Führungsmotivation müsste laut dem zweiten und dritten Kapitel somit den inneren Anreiz einer Person darstellen, der für das Erreichen einer betrieblichen Position verantwortlich ist, der dazu befähigt, Andere zu beeinflussen und mit ihnen gemeinsame Ziele zu erreichen. Hierfür müssten bestimmte Motive aktiviert werden, was jedoch nur dann stattfinden kann, wenn die Person sich in Situationen befindet, die entsprechende Handlungsgelegenheiten dazu bieten und wenn die Motive zu der Person passen. Viele Forscher haben sich der Thematik der Führungsmotivation angenommen.^[23] Eine Theorie soll im Folgenden genauer erläutert werden: Das Konstrukt MTL / Führungsmotivation von Chan (& Drasgow). Die Begründung liegt darin, dass das Konstrukt MTL nach Kenntnis der Autorin eine der jüngsten Theorien zur Führungsmotivation ist. Die Theorie ist eine Erweiterung des Führungs-Motiv-Musters (Leadership Motive Pattern) von McClelland, welches ein wissenschaftlich sehr gut fundierter Ansatz ist.^[24] Die Theorie fußt auf den Erkenntnissen von Albert Bandura^[25] und geht davon aus, dass Führungsmotivation erlernbar und veränderbar, zumindest jedoch beeinflussbar ist. Dies spielt eine wichtige Rolle, da dieser Ansatz praxisnäher wirkt. Sofern eine Theorie davon ausgehen würde, dass Führungsmotivation ausschließlich angeboren wäre, umso schwieriger würde es für die Personaler sein, Führungskräfte mit entsprechend angeborener Führungsmotivation zu finden. Das Wissen jedoch, dass Führungsmotivation sich in gewissem Maße erlernen lässt, erleichtert die Rekrutierung dahingehend, als dass nach denjenigen gesucht werden kann, die möglichst gut entwickelt werden können und Strategien der Personalentwicklung hinsichtlich der Förderung von Führungsmotivation gezielt ausgearbeitet und angewendet werden können. Aus diesem Grund sollen, bevor die ausgewählte Theorie erklärt wird, einige motivationale Aspekte der Beeinflussbarkeit von Motiven erläutert werden.

4.1. Motivationale Aspekte für die Beeinflussung von Motiven

Vor dem Hintergrund, dass bestimmte Motive dazu beitragen, dass Personen zu Führungskräften werden (wollen), stellt sich die Frage, inwieweit diese Motive angeboren oder erzogen/erlernbar/beeinflussbar sind. Exemplarisch erwähnt die Autorin dieser Hausarbeit Arvey et al., die in ihrer Studie herausfanden, dass etwa 30 % dessen, was das Erklimmen einer Führungsposition ausmacht, angeboren und ca. 70 % erlernbar ist.^[26] Sie untersuchten eineiige und zweieiige Zwillinge in Bezug auf deren biografischen Stationen auf Hinweise für Führungsmotivation.^[27] Wichtig für die Auswahl dieser Studie zur Integration in diese Hausarbeit war, dass die Ergebnisse auf das Erklimmen von Führungspositionen (leadership emergence) ausgerichtet waren und nicht auf die Effektivität von Führungsverhalten (leadership effectiveness), was die Autoren in ihrem Aufsatz explizit betonen.^[28] Denn nur das Erklimmen kann auf motivationale Ursachen zurückzuführen sein, die Effektivität weniger. Hierbei spielen vielmehr die Fähigkeiten und die Persönlichkeit einer guten Führungskraft eine Rolle. Die Ergebnisse von Arvery et al. können unter Berücksichtigung des Konzepts der Motivation (s. S. 4 f) bedeuten, dass vor allem motivationale Aspekte als Begründung für das Erlernen der mehrheitlichen 70 %, die für das Erreichen einer Führungsposition relevanten Fähigkeiten herangezogen werden können, verantwortlich sind. Sowohl Arvery et al. als auch Chan und Drasgow, die Forscher die das Konstrukt MTL aufgestellt haben, maßen das Konstrukt der Führung unter anderem durch biografische Stationen:

„Our leadership measure was developed using a bio-history methodology where respondents indicated past participation or role occupation in leadership positions. … Chan and Drasgow (2001) used self-report biographical items (e.g. number of years as a class or school leader, level of seniority in high school extracurricular activities) as measures of past leadership experience.“ ^[29]

Die Führungserfahrung ist eine Variable in allen drei Motiven des Konstrukts MTL. Aus diesem Grund können die Ergebnisse der Studie von Arvery et al. durchaus mit den motivationalen Aspekten des Konstrukts der MTL verbunden werden. Der Ansatz der MTL geht einhergehend davon aus, dass Führungsmotivation erlernt werden und sich vor allem verändern kann, indem sie beispielsweise sagen:

„Although individual differences in personality and general cognitive ability are generally acknowledged as having some biological basis, values are usually seen as acquired from one’s sociocultural environment. … We can hypothesize that sociocultural values are distal antecedents to MTL.”^[30]

Sie beziehen sich hierbei unter anderem auf die von Ruth Kanfer getätigte Aussage, dass die von Albert Bandura aufgestellte Theorie der Selbstwirksamkeit^[31] stets einen Beitrag zur Motivation im Zusammenhang mit Führung leistet.^[32] Chan und Drasgow gehen sogar noch einen Schritt weiter und konstatieren, dass Führungserfahrung die Führungsmotivation mehr beeinflusst als angeborene Eigenschaften. Die Selbstwirksamkeit nimmt ebenfalls durch Erfahrung zu^[33], da sich eine Person besser einschätzen lernt und weiß was sie kann. „The finding that leadership self-efficacy and experience are related to MTL also suggest not only that MTL is affected by stable traits like personality but also that MTL is a dynamic construct that is partially changeable through social-learning processes and experience.”^[34] Rheinberg fasst einhergehend mit den Ergebnissen von Chan und Drasgow zusammen, dass Menschen mit hoher Selbstwirksamkeitserwartung auch Aufgaben übernehmen, von denen sie noch nicht wissen wie anspruchsvoll sie sein werden. Sie nehmen in Kauf sich zu überfordern beziehungsweise den Anforderungen nicht gewachsen zu sein. Anders als Personen mit niedriger Selbstwirksamkeits-erwartung, die Aufgaben meiden, deren Konsequenzen ihnen unklar sind.^[35] Diese Ergebnisse ähneln sich ebenfalls mit den Ergebnissen der Studie von Berman und Miner, die die Motivation von Managern getestet haben und zu dem Ergebnis gekommen sind, dass die Motivation einer Übernahme vorab definierter Führungsaufgaben bei erfolgreichen Führungskräften, gemessen an der Hierarchieebene, höher ist als bei Anderen, die diese Führungsebene nicht erklommen haben.^[36] Dieselbe Studie zeigt ebenfalls, dass die Führungsmotivation derjenigen Führungskräfte die die Firma selbst gegründet haben oder aufgrund von verwandtschaftlichen Beziehungen zur Führungskraft eines Unternehmens geworden sind geringer ausfällt, als bei denjenigen, die sich klassisch „hochgearbeitet“ haben.^[37] „It is possible that the process of moving up the ranks may contribute to increase motivation to manage.“^[38] Dies kann auch durch die Ergebnisse von Chan und Drasgow insoweit erklärt werden, als dass Selbstwirksamkeit und Selbstwahrnehmung die Motivation einer Person stark beeinflussen. Die Selbstwirksamkeit wiederrum steigt dann, wenn die Person auf ihre Fähigkeiten vertrauen kann und an sich glaubt. Nachdem eine Person die Stufen der Karriereleiter bereits erfolgreich erklommen hat, ist anzunehmen, dass sie mit jeder weiteren Beförderung positive Resonanz zu ihrer Führungsfähigkeit erfahren durfte und somit auch mehr Anlass hat in ihre Führungsfähigkeiten zu glauben. Eine Person die das Unternehmen selbst gegründet hat oder aufgrund der familiären Herkunft eine Führungsrolle erhalten wird, kann höchstwahrscheinlich nicht auf eine solche Entwicklung zurückgreifen und es liegt nahe, dass sie sich nicht so gut einschätzen kann wie die zuerst beschriebene Person. Der Gründer eines Unternehmens mag andere Motive gehabt haben das Unternehmen zu gründen (beispielsweise der Glaube in sein Produkt oder ähnliches). Eine Führungsmotivation wäre hierbei ein additiver Effekt. McClelland, einer der Begründer der Führungsmotivationstheorien, geht davon aus das bestimmte Motive (Leistung, Macht und Anschluss) in einer bestimmten Kombination dazu führen, dass Personen zu guten Führungskräften werden.^[39] Auch er vertritt die Theorie, dass diese Motive im Laufe der Interaktion einer Person mit der Umwelt erlernt werden. Erlernt also eine Person bestimmte Motive und wird dabei berücksichtigt, dass Motive die Identität wiederspiegeln, die relativ stabil über die Lebensspanne hinweg bleibt, dann stellt sich die Frage, inwieweit implizite und explizite Handlungstendenzen voneinander abweichen. Kehr weist in dieser Debatte darauf hin, dass möglichst eine Kongruenz zwischen diesen Motivarten herrschen sollte, um innerpsychische Konflikte zu vermeiden, welche als Motivationsbarrieren zusätzliche Anstrengung erfordern.^[40] Dies wiederum bedeutet, dass Personen, die zwar explizit führungsmotiviert sind, jedoch implizit keine Führungsmotivation aufweisen, zwar höchstwahrscheinlich Führungskraft werden können, jedoch gegebenenfalls nicht glücklich mit ihrer Position beziehungsweise mit den Anforderungen an diese Position sind, oder anders gesagt, mehr Kraft aufbringen müssen, als diejenigen, die sow ohl implizit als auch explizit führungsmotiviert sind.^[41] Zusammenfassend lassen sich in der jüngeren Literatur fast ausschließlich Argumente dafür finden, dass Führungsmotivation nur zu einem geringen Teil angeboren ist und zwar insoweit, dass Personen von klein auf Führungstendenzen aufweisen, indem sie Führungspositionen wahrnehmen. Da Motivation stets situationsabhängig ist, steht fest, dass sich keine Führungsmotivation entwickeln kann, sofern es keine Möglichkeit der Wahrnehmung von Führungsaufgaben gibt. Die eigentliche Führungsmotivation ent- wickelt sich auf Grundlage der gesammelten Erfahrung und somit Steigerung der Selbstwirksamkeit. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse ist es für Personalverantwortliche eines Unternehmens am sinnvollsten nach Personen zu suchen, die aufgrund ihrer biografischen Stationen eine gewisse Führungsmotivation aufweisen. Dieser Person muss ein Weg geebnet werden, der ein Aufsteigen in der Hierarchie beinhaltet. Was Führungsmotivation nach Chan (& Drasgow) ist, soll im Kapitel 4.2. näher erläutert werden.

[...]

^[1] Grannemann, U. (2009).

^[2] Erlernbarkeit als Gegenteil zur genetischen Veranlagung.

^[3] Vgl. Weibler, J. et al. (2012), S. 6.

^[4] Vgl. Weibler, J. et al. (2012), S.8f.

^[5] Vgl. Weibler, J. et al. (2012), S.9.

^[6] Kirkpatrick, S.A.; Locke, E.A. (1991), S. 48.

^[7] Weibler, J. et al. (2012), S. 19.

^[8] Vgl. Hugo-Becker, A.; Becker. H. (1997), S. 3.

^[9] Gerrig, R.J. et al. (2008), S. 414.

^[10] Vgl. Thomae, H. (1965), zitiert nach Rosenstiel, L. von (2010), S.5.

^[11] Vgl. Hugo-Becker, A.; Becker. H. (1997), S. 3.

^[12] Vgl. Rosenstiel, L. von (2010), S. 6.

^[13] Vgl. Rheinberg, F. (2004), S. 21.

^[14] Luria, G.; Berson, Y. (2012), S. 996.

^[15] Vgl. Furtner, M.; Baldegger, U. (2013), S. 17; Vgl. Glaesner, K. (2011), S. 24; Vgl. Graumann, C.F. (1969), zitiert nach Rosenstiel, L. von (2010), S. 6.

^[16] Reiss, S.; Havercamp. S.M. (1998), S.97. Steven Reiss ist der Begründer des Reiss Profiles, welches ein Test zur Messung von Motiven ist.

^[17] Eigenes Beispiel der Autorin im Kontext dieser Hausarbeit in Anlehnung an Reiss, S.; Havercamp. S.M. (1998), S. 97.

^[18] Der TAT von Henry Murray misst die Persönlichkeit, die Motive und die wichtigsten Anliegen eines Menschen, indem den Probanden Bildern von mehrdeutigen Situationen gezeigt werden. Die Aufgabenstellung lautet, die Situation auf den Bildern zu beschreiben, mit einem Fokus, auf die Gedanken die die Person auf dem Bild haben mag, was zu der Situation geführt hat und wie die Situation weiter gehen wird (Vgl. Gerrig, R.J. et al. (2008), S. 543). Der Untersuchungsleiter deutet die Antworten entsprechend einem von H. Murray ausgearbeitetem Schema und leitet Motive des Teilnehmers aus den Inhalten und der Art und Weise des Vortrages ab. Ein Mensch mit hohem Leistungsmotiv, würde ein solches Bild eher als eine Leistungssituation beschreiben (Vgl. Felfe, J.; Gatzka, M. (2013), S. 309.). Das TAT-Verfahren wird jedoch stark kritisiert. Rheinberg (2004) zählt nur einige Kritikpunkte auf: Das Verfahren ist aufwendig, sensibel für aktuelle Situationseinflüsse und schwierig in der Auswertung. „Die Auswertungsobjektivität ist bei motivspezifischen TATs nach Schulung hinreichend hoch; die Retest-Reliabilität ist bei angemes-sener Anweisung akzeptabel; die interne Konsistenz ist unakzeptabel niedrig, was bei diesem Verfahren aber kein einschlägiges Beurteilungskriterium ist.“ (S.90.).

^[19] Vgl. Felfe, J.; Gatzka, M. (2013), S. 309f.

^[20] Erstens: Um Biologie mit Verhalten zu verbinden. Innere Zustände oder Deprivation lösen Reaktionen des Körpers aus, welche zu Handlungen motivieren, die das Gleichgewicht des Körpers wieder herstellen. Zweitens: Um von äußeren Handlungen auf innere Zustände zu schließen. Von kichern als äußere Handlung, wird auf Fröhlichkeit als innerer Zustand geschlossen. Drittens: Um Handlungen Verantwortung zuzuweisen. Die persönliche Verantwortlichkeit setzt innere Motivation voraus. Kurz - Der eigene Wille etwas zu tun. Viertens: Zur Erklärung von Beharrlichkeit trotz Widrigkeiten. Hierdurch soll erklärt werden, warum jemand sich für den augenscheinlich schwierigeren Weg entscheidet, obwohl es leichter wäre diesen nicht einzuschlagen (Vgl. Gerrig, R.J. et al. (2008), S. 415.).

^[21] Gerrig, R.J. et al. (2008), S. 415.

^[22] Vgl. Gerrig, R.J. et al. (2008), S. 415.

^[23] Vgl. McClelland, D.C. (1975); (1985); Vgl. McClelland, D.C.; Boyatzis, R.E. (1982); Vgl. Berman, F.E.; Miner, J.B. (1985); Vgl. Kirkpatrick, S.A.; Locke, E.A. (1991); Vgl. McClelland, D.C.; Burnham, D. (1995); Vgl. Chan, K. et al. (2000); Vgl. Chan, K.; Drasgow, F. (2001); Vgl. Glaesner, K. (2011);

Vgl. Luria, G.; Berson, Y. (2012); Vgl. Felfe, J.; Gatzka, M. (2013) uvm.

^[24] Hierzu nähere Erläuterungen in Fußnote Nr. 39.

^[25] Hierzu nähere Erläuterungen in Fußnote Nr. 31.

^[26] Vgl. Arvey, R.D.et al. (2006), S. 13.

^[27] Eine Zwillingsstudie ist bei Studien, die den genetischen Einfluss einer Variable messen wollen sinnvoll, denn „[i]f there is some genetic influence, identical twins should be more similar than fraternal twins after controlling for other variables.“ (Arvey, R.D.et al. (2006), S. 9.)

^[28] Vgl. Arvey, R.D. et al. (2006), S. 6.

^[29] Arvey, R.D. et al. (2006), S. 6.

^[30] Chan, K.; Drasgow, F. (2001), S. 483f.

^[31] Banduras sozialkognitive Lerntheorie ist eine Kombination seiner drei größten wissenschaftlichen Erfolge: Reziproker Determinismus der Person, des Verhaltens der Person und der Umwelt, das Beobachtungslernen und die Selbstwirksamkeit. Im Wesentlichen besagen diese drei Theorien, dass sich die Persönlichkeit und das Verhalten von Menschen auf Grundlage des sogenannten reziproken Determinismus beeinflussen. Aufgrund dessen, das der Mensch durch Beobachtungen bereits lernt, ist er in der Lage Konsequenzen einer Situation/eines Verhaltens hervorzusagen, auch wenn er selber noch nie in dieser Situation war. Hinzu kommt die Selbstwirksamkeit, die im Wesentlichen besagt, dass eine Person je nach Erwartung des Ausgangs der Situation in der sie sich befindet, entsprechend handelt. Demnach wird eine Situation eher erfolgreich abgeschlossen werden, wenn die Person selbst an sich und ihre Fähigkeiten glaubt. (Vgl. Gerrig, R.J et al. (2008), S. 528f.) Alle drei Theorien konstatieren, dass Verhalten aufgrund von Erfahrung erlernt werden kann.

^[32] Vgl. Kanfer, R. (1990), S. 87.

^[33] Vgl. Chan, K.; Drasgow, F. (2001), S. 484.

^[34] Chan, K.; Drasgow, F. (2001), S. 496.

^[35] Vgl. Rheinberg, F. (2004), S. 104.

^[36] Vgl. Berman, F.E.; Miner, J.B. (1985), S. 385.

^[37] Vgl. Berman, F.E.; Miner, J.B. (1985), S. 377–391.

^[38] Berman, F.E.; Miner, J.B. (1985), S. 388.

^[39] McClelland konstatiert, dass drei zentrale Motive das Handeln von Menschen beeinflusst: Das Machtmotiv (Einfluss auf andere nehmen und dabei die eigene Stärke und Wirksamkeit erleben wollen), das Leistungsmotiv (im Wettbewerb zu Anderen stehen und besser als die Anderen zu sein) und das Anschlussmotiv (integriert in eine Gruppe zu sein) (Vgl. McClelland, D.C. (1985), zitiert nach Furtner, M.; Baldegger, U. (2013), S. 32 ff ). Eine hohe gehemmte Form des Machtmotivs und ein geringes Anschlussmotiv scheinen langfristig für unternehmerischen Erfolg auschlaggebend zu sein. Ein hohes Machtmotiv ist wichtig, da eine solche Person gerne andere Menschen beeinflusst. Die gehemmte oder kontrollierte Form hierbei ist wichtig, „so that it is directed toward the benefit of the institution as a whole and not toward the manager’s personal aggrandizement.“ (McClelland, D.C.; Burnham, D. (1995), S. 126.) Ein geringes Anschlussmotiv ist wichtig, da es eine solche Person zu Entscheidungen ermächtigt, die gegebenenfalls keine Zustimmung von Anderen erfährt (Vgl. McClelland, D.C.; Burnham, D. (1995), zitiert in McClelland, D.C.; Boyatzis, R.E. (1982), S. 737). Eine solche Entscheidung kann zum Beispiel sein, dass die Arbeitszeiten zu Gunsten einer höheren Produktivität angehoben werden oder, auf individuellerer Ebene, ein eingereichter Urlaub aus betrieblichen Gründen nicht genehmigt wird. Diese Entscheidungen werden vorwiegend von Führungskräften, z. B. Teamleitern oder noch höheren Ebenen, getroffen. Das Treffen einer Entscheidung darf demnach nicht von Faktoren wie Beliebtheit oder Harmonie beeinflusst sein. Das Leistungsmotiv kann sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf den Erfolg einer Führungskraft haben. Laut Krug und Kuhl „fanden sich keine oder leicht negative Beziehungen zwischen dem Leistungsmotiv und dem Organisationsklima“ (Krug, S.; Kuhl, U. (2005), zitiert nach Rheinberg, F. (2013), S. 297f), während in einer Studie von Kock ein hohes Leistungsmotiv für den Erfolg von Nöten war. In der zuerst erwähnten Studie untersuchten die Wissenschaftler Personen aus den höheren Führungsebenen, in der zweiten Studie untersuchten die Wissenschaftler Führungskräfte in kleinen technischen Betrieben. Da das Leistungsmotiv insbesondere einen motivationalen Einfluss auf die eigene Leistung, vor allem im Verhältnis zu anderen hat, ist es verständlich, dass in einem kleinen Betrieb das Leistungsmotiv auch bei dem Vorgesetzten höher sein sollte. In einem kleinen Betrieb unterscheidet sich die Führungsaufgabe im Vergleich zum Topmanagement in großen Betrieben darin, dass die Führungskräfte dort neben ihren Führungstätigkeiten auch im Tagesgeschäft mitarbeiten (Vgl. Krug, S.; Kuhl, U. (2005); Vgl. Kock, S.E. (1974); zitiert nach Rheinberg, F. (2013), S. 297f.). Während das Leistungsmotiv zu Beginn der Unternehmensgründung wichtiger ist, nimmt bei zunehmendem Wachstum und einer Vergrößerung des Unternehmens das Machtmotiv eine zentralere Rolle ein (Vgl. Furtner, M.; Baldegger, U. (2013), S. 57f.). McClelland (und Boyatzis) bezeichneten die Konstellation aus einem hohen (gehemmten, kontrollierten) Machtmotiv, einem mittleren bis hohen Leistungsmotiv und einem geringen Anschlussmotiv als Führungs-Motiv-Muster (Leadership Motive Pattern) (Vgl. McClelland, D.C. (1975), zitiert in Furtner, M.; Baldegger, U. (2013), S. 43; Vgl. McClelland, D.C.; Boyatzis, R.E. (1982), zitiert in Felfe, J.; Gatzka, M. (2013), S. 309.). Sie fanden heraus, dass Führungskräfte mit einem entsprechenden Motivationsprofil nach 16 Jahren höhere Positionen erreicht hatten als Führungskräfte ohne dieses (Vgl. McClelland, D.C.; Boyatzis, R.E. (1982), zitiert in Felfe, J.; Gatzka, M. (2013), S. 309.). McClelland bezieht sich in seiner Theorie jedoch mehr auf die Effektivität von Führungsverhalten (Leadership Effectiveness), daher wird diese Theorie in dieser Hausarbeit nicht eingehender diskutiert.

^[40] Vgl. Kehr, H. (2004), zitiert in Felfe, J.; Gatzka, M. (2013), S. 310f.

^[41] Für eine intensivere Auseinandersetzung empfiehlt sich die Lektüre des Buches Motivationsdiagnostik von Rheinberg, F. (2004), S. 89f.