Kennzahlen des Personalcontrollings

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Untersuchungsdesign
1.2 Zusammenfassung

2 Charakteristika ambulanter Pflegedienste
2.1 Rolle des Personals in ambulanten Pflegediensten
2.2 Controlling in ambulanten Pflegediensten
2.3 Zusammenfassung

3 Personalcontrolling ambulanter Pflegedienste
3.1 Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings
3.2 Rechtliche Bedingungen des Personalcontrollings
3.3 EDV-Systeme zur Unterstützung des Personalcontrollings
3.4 Kennzahlen des Personalcontrollings
3.5 Weiche Faktoren des Personalcontrollings
3.6 Integration weicher Faktoren in einen Pflegedienst
3.7 Zusammenfassung

4 Material und Methoden der Umfrage
4.1 Vorstellung des Fragebogens
4.2 Auswertungsverfahren
4.3 Zusammenfassung

5 Ergebnisse
5.1 Ergebnisse Umfrage Teil 1
5.2 Ergebnisse der salutogenetischen subjektiven Arbeitsanalyse
5.3 Zusammenfassung

6 Diskussion - Material und Methoden
6.1 Diskussion - Ergebnisse
6.2 Zusammenfassung

7 Abweichungsanalyse

8 Fazit und Ausblick: Controllingkonzept und Handlungsempfehlungen

9 Gesamtzusammenfassung

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Umfrage

Ergebnisse der SALSA - nach Pflegediensten XX

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Controlling-Regelkreis

Abb. 2: Dimensionen der Personalcontrollingaufgaben

Abb. 3: Altersverteilung in den untersuchten Pflegediensten

Abb. 4: Motive für ambulante Pflege von unter und über 35-Jährigen

Abb. 5: SALSA-Auswertung - Analyse nach Qualifikation und Alter - gesamt

Abb. 6: SALSA-Auswertung - Analyse nach Qualifikation und Alter - SOG

Abb. 7: SALSA-Auswertung - Analyse nach Qualifikation und Alter - SOL

Abb. 8: SALSA-Auswertung - Analyse nach Qualifikation und Alter - SOF

Abb. 9: SALSA-Auswertung - PFK und Analyse nach Alter - Vergleichsgruppe

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Instrumente des Controllings

Tab. 2: Exemplarische Darstellung von Controllinginstrumenten

Tab. 3: Formen des Benchmarking

Tab. 4: Gruppierung von Kennzahlen

Tab. 5: Orientierung zur Kennzahlentabelle

Tab. 6: Kennzahlenbeschreibung - Altersstruktur

Tab. 7: Kennzahlenbeschreibung - Arbeitsunfallquote

Tab. 8: Kennzahlenbeschreibung - Pflegefachkraftquote

Tab. 9: Kennzahlenbeschreibung - Umsatz pro Mitarbeiter oder Patient

Tab. 10: Kennzahlenbeschreibung - Fluktuationsrate

Tab. 11: Kennzahlenbeschreibung - Flexibilitätsquote

Tab. 12: Kennzahlenbeschreibung - Rekrutierungsprozessdauer

Tab. 13: Kennzahlenbeschreibung - Einstellungsquote

Tab. 14: Kennzahlentabelle - Übersicht

Tab. 15: Weitere mögliche Kennzahlen

Tab. 16: Patientenzufriedenheit - MDK

Tab. 17: Vor- und Nachteile offener und geschlossener Fragebögen

Tab. 18: Vorstellung der Pflegedienste

Tab. 19: Beschreibung der SALSA-Umfrage - Anforderungen und Arbeitsbelastungen

Tab. 20: Beschreibung der SALSA-Umfrage - Organisationale Ressourcen im Betrieb

Tab. 21: Beschreibung der SALSA-Umfrage - Soziale Unterstützung im Betrieb

Tab. 22: Auszug aus dem Fragebogen

Tab. 23: Demographische Angaben der Pflegedienste

Tab. 24: Gründe für die Arbeit in der ambulanten Pflege

Tab. 25: Durchschnittliche Zufriedenheit der Pflegekräfte in Pflegediensten

Tab. 26: Empfinden der Arbeitssituation im ambulanten Pflegedienst

Tab. 27: Instrumente zur Erhebung von Arbeitsbelastungen

Tab. 28: weiche Faktoren und das jeweilige Messinstrument

Tab. 29: Faktorentabelle - Dokumentation weicher Faktoren

1 Einleitung

Das Personalcontrolling in ambulanten Pflegediensten sieht sich in Zukunft mit mehreren Herausforderungen konfrontiert. Die demographische Entwicklung sorgt für mehr Pflegebedürftige und einen höheren Pflegeaufwand. Die Erhöhung des Renteneintrittsalters (§ 235 SGB VI) und die stagnierende Anzahl an Nachwuchspflegekräften (vgl. Nützel, 2011) sorgt für eine alternde und knappe Belegschaft. Durch eine regelmäßige, standardisierte Erhebung und korrekte Interpretation von Personalkennzahlen können Risiken und negative Entwicklungen frühzeitig erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Erreichte Ziele (zum Beispiel die Reduktion von Fehlzeiten) werden einfacher erkannt, wenn Kennzahlen implementiert wurden. Der wirtschaftliche Erfolg eines ambulanten Pflegedienstes ist von der optimalen Steuerung des Personals abhängig, da es den größten Teil der Kosten verursacht und somit vielfältige Optimierungsmöglichkeiten bietet. Der planvolle Einsatz von Mitarbeitern¹ und ein effizientes Personalmanagement durch das Personalcontrolling wird in der Mehrzahl größerer Unternehmen bereits durch einen Mitarbeiter oder einer Abteilung durchgeführt. In kleineren und mittelständischen Unternehmen steht es bisher weniger im Fokus. Bei der Vorbereitung strategischer Entscheidungen leistet das Personalcontrolling durch die Ermittlung von Kennzahlen einen großen Beitrag zur Optimierung der Effizienz in der Personalarbeit. Dabei ist die Multikausalität von Kennzahlen zu beachten. Der Zusammenhang von Ursache und Wirkung ist meist nicht direkt sichtbar. Die Veränderung einer Kennzahl kann eine oder mehrere Ursachen haben. Es lassen sich zwar Motivationsdefizite der Belegschaft anhand der Fluktuationszahlen ablesen, doch ist es dann bereits zu spät für wirksame Gegenmaßnahmen. Die Entwicklung von Beurteilungsgrößen ist das Ziel dieser Arbeit.

Mitarbeiterzufriedenheit, Führungsverhalten, Motivation, Weiterbildungsmöglichkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter sind schwer messbare Faktoren, die einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg von Pflegediensten haben. Diese weichen Faktoren werden bisher selten in der Personalarbeit genutzt (vgl. Häberle, 2008, S. 675). Die vorliegende Arbeit versucht mit einer validen Umfrage, die bisher nur in der Unternehmenspsychologie Anwendung fand, weiche Faktoren zu messen, um die Ergebnisse im Personalontrolling zu Steuerungszwecken zu verwenden. Um pflegedienstspezifische Faktoren zu erheben, wird der Fragebogen weiterentwickelt. Des Weiteren werden die Schritte zur Implementierung eines Personalcontrollings und die wichtigsten Kennzahlen vorgestellt sowie die Bedeutsamkeit weicher Faktoren für den Erfolg eines ambulanten Pflegedienstes erläutert.

1.1 Untersuchungsdesign

Die vorliegende Arbeit basiert auf publizierten Studien und Forschungsberichten zum Thema Personalcontrolling und auf Ergebnissen der hierfür angefertigten Umfrage. Zu Beginn sollen die Grundlagen ambulanter Pflegedienste, das Controlling und die Rolle des Personals erläutert werden. Im Weiteren werden neben der Definition des Personalcontrollingbegriffs rechtliche Voraussetzungen sowie die Notwendigkeit eines geeigneten EDV-Systems für die Implementierung eines Personalcontrollingsystems beschrieben. Das Hauptinstrument des Personalcontrollings sind Kennzahlen. Weitere Instrumente wie Soll-Ist-Vergleiche oder die Balanced Scorecard werden kurz beschrieben, jedoch wird darauf nicht weiter eingegangen, da kleine und mittelständische Unternehmen bei der Implementierung eines Personalcontrollings zuerst in Kontakt mit Kennzahlen kommen und wenige davon bereits zur optimalen Personalsteuerung ausreichend sind. Die wichtigsten Kennzahlen und ihre Berechnungen werden in Kapitel 3.4 vorgestellt, im Anschluss geht es um weiche Faktoren und ihre Bedeutung für einen Pflegedienst.

Der empirische Teil beginnt mit der Vorstellung des Fragebogens für Pflegekräfte, der teilweise für diese Arbeit entwickelt wurde und teilweise aus einem etablierten und oft verwendeten Fragebogen besteht. Es wird anhand von drei ambulanten Pflegediensten überprüft, ob er zur Ermittlung weicher Faktoren dienen kann. Diese Pflegedienste eines Trägers sind in Berlin und Brandenburg ansässig und bieten auf Grund der Mitarbeiteranzahl von 20, 40 und 70 eine gute Grundlage für eine empirische Untersuchung. Mit ihm sollen subjektive Empfindungen der Pflegekräfte² erhoben werden und der

Personalsteuerung dienen. In Kapitel 5 werden die Ergebnisse dieser Umfrage aufgeführt. Der Ergebnisteil gibt Auskunft über die Zufriedenheit der Pflegekräfte mit ihrem Unternehmen und beziffert weiche Faktoren. Die Ergebnisse sollen der Personalsteuerung dienen. In Kapitel 6, dem Diskussionsteil, werden die aus der Literatur bekannten Fakten mit den gewonnenen Ergebnissen verglichen und Handlungsmöglichkeiten für ambulanter Pflegedienste erläutert. Die aus der Theorie bekannten und in Empirie gefundenen Probleme werden in der Abweichungsanalyse beschrieben und in der darauffolgenden Handlungsempfehlung bearbeitet. Außerdem fassen sie die Schritte zur Implementierung eines Personalcontrollings zusammen. Teilzusammenfassungen resümieren umfangreiche Kapitel.

1.2 Zusammenfassung

Das Personalcontrolling bekommt auf Grund der alternden Belegschaft, des Mangels neuer und junger Pflegekräfte und des damit verbundenen verstärkten Wettbewerbs um diese, sowie der steigenden Anzahl von Patienten eine größere Bedeutung. Auch kleine Unternehmen können von dem Hauptinstrument des Personalcontrollings - den Kennzahlen -, sowie von der Kenntnis über die weichen Faktoren, wie etwa die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter, profitieren. Diese Arbeit dient als Leitfaden zur Einführung eines Personalcontrollings in einem Pflegedienst - hauptsächlich geht es um die Verwendung von Kennzahlen und weichen Faktoren.

2 Charakteristika ambulanter Pflegedienste

In diesem Kapitel werden die Grundlagen ambulanter Pflegedienste behandelt. Zunächst findet die begriffliche Abgrenzung und die Definition statt. Im Weiteren wird auf die Rolle des Personals und dessen Belastungen sowie auf das Controlling eingegangen.

Pflegedienste sind Dienstleistungsunternehmen und Einrichtungen von öffentlichen Trägern (1 % aller Pflegedienste in Deutschland), gemeinnützigen wie Caritas, Diakonie oder Deutsches Rotes Kreuz - (36 %) oder privaten (63 %). Pflegekräfte und Pflegehilfskräfte besuchen hilfebedürftige Menschen in deren privaten Räumlichkeiten. Durchschnittlich versorgt ein Pflegedienst in Deutschland 47 Patienten, private Einrichtungen weniger (36 Patienten), gemeinnützige Pflegedienste mehr (65 Patienten) (vgl. Statistisches Bundesamt, 2013, S. 12).

Viele Quellen verwenden den Begriff häusliche Pflege, wobei das Sozialgesetzbuch damit die Tätigkeit der Pflege zu Hause beschreibt (§ 37 SGB V), die sowohl von Laien als auch von professionellen Pflegekräften durchgeführt werden kann. Im juristischen Bereich findet der Begriff ambulante Pflege Verwendung. Sozialstation beschreibt den gemeinnützigen Hintergrund des Trägers (vgl. Thieme, 2015, S. 196). Diese Arbeit gebraucht deshalb die Begriffe ambulante Pflege und ambulante Pflegedienste und schließt damit Unternehmen ein, die einen gemeinnützigen Zweck erfüllen.

Ambulante Pflegedienste unterscheiden sich von Unternehmen des erwerbswirtschaftlichen Bereichs, die ihre Preise nach Beschaffungs- und Absatzmärkten berechnen. Die Krankenkassen schließen mit den Pflegediensten Verträge, um die ambulante Versorgung ihrer Mitglieder sicherzustellen, wie es § 132a Abs. 2 SGB V vorsieht. In diesem Gesetz sind die Vertragsinhalte festgelegt. Es regelt Einzelheiten der Versorgung, Maßnahmen zur Qualitätssicherung und Grundsätze der Leistungserbringung einschließlich deren Prüfung. Die Vergütung der ambulanten Pflegeleistungen und der hauswirtschaftlichen Versorgung wird zwischen den Sozialversicherungsträgern, den Pflegekassen und dem Träger der Sozialhilfe vereinbart (§ 89 Abs. 1 und 2 SGB XI).

Die Qualität der Arbeit eines ambulanten Pflegedienstes wird zusätzlich durch die Pflegegesetzgebung und die von den Krankenkassen in Auftrag gegebenen MDK-Prüfungen bestimmt und kontrolliert.

Der Medizinische Dienst der Krankenversicherungen (MDK) prüft jährlich (§ 114 Abs. 2 SGB XI) im Auftrag der Krankenkassen, ob die Pflegedienste die vereinbarten Qualitätsstandards einhalten, und berät die Einrichtungen mit dem Ziel, Qualitätsmängeln vorzubeugen (vgl. Sengebusch, 2015). Neben der Qualitätssicherung steht der wirtschaftliche und finanzielle Erfolg im Vordergrund. Diesen Erfolg steuert das Controlling (Kapitel 2.2), da es wirtschaftliche und finanzielle Fragen beantworten kann (vgl. Loffing et al., 2012, S. 28).

Im Dezember 2013 waren 2,6 Millionen Menschen in Deutschland im Sinne des Pflegeversicherungsgesetzes (SGB XI) pflegebedürftig. Davon wurden mehr als zwei Drittel (71 % bzw. 1,86 Millionen) zu Hause versorgt. 1,2 Millionen von ihnen erhielten ausschließlich Pflegegeld. Pflegegeld zahlt die Pflegekasse zur Finanzierung von selbst sichergestellter häuslicher Pflege, durch zum Beispiel Angehörige oder Nachbarn (vgl. Bundesministerium für Gesundheit, 2015).

616.000 Pflegebedürftige wurden im Dezember 2013 zusammen mit oder vollständig durch ambulante Pflegedienste versorgt. Das sind 6,9 % mehr als im Jahr 2011. Der Zuwachs in stationären Pflegeeinrichtungen nahm dagegen unterdurchschnittlich um 2,9 % zu (vgl. Statistisches Bundesamt, 2013, S. 7). Laut den Hochrechnungen des Instituts für Wirtschaft Köln erhalten im Jahr 2050 1,23 Millionen Pflegebedürftige Sachleistungen (vgl. Enste & Pimpertz, 2008, S. 4) zur Finanzierung der Pflege durch professionelle Pflegeeinrichtungen. Die Zunahme der ambulant versorgten Menschen wird auch in Zukunft zu einer steigenden Anzahl von Pflegediensten führen. Im Jahr 2003 lag die Zahl ambulanter Pflegedienste in Deutschland bei 10.619, zehn Jahre später bei 12.745 (vgl. Schwandt, 2015).

2.1 Rolle des Personals in ambulanten Pflegediensten

Im Folgenden werden relevante Aspekte des Themas Personal in ambulanten Pflegediensten beschrieben.

Zu den Aufgaben der Pflegekräfte gehören u. a.

- Grund- und allgemeine Pflege (Körperpflege, An- und Auskleiden, etc.),
- Behandlungspflege (Verbände anlegen, Medikamente verabreichen, etc.),
- Hauswirtschaftliche Versorgung (Einkaufen, Wohnung reinigen, etc.) sowie
- Beratung von Pflegebedürftigen und Angehörigen (vgl. Mattes, o. J.).

Im Jahr 2013 arbeiteten in Deutschland 320.077 Menschen teil- oder vollzeitbeschäftigt in ambulanten Pflegediensten. Davon waren knapp 16.800 als Pflegedienstleitung, 219.400 in der Grundpflege und 37.700 in der hauswirtschaftlichen Versorgung tätig (vgl. Statistisches Bundesamt, 2013, S. 13). 87 % der Mitarbeiter waren weiblich. Kleinere, private Pflegedienste beschäftigen durchschnittlich neun Mitarbeiter, freigemeinnützige im Schnitt 21. Die Pflege findet in den Privaträumen der Patienten statt, wobei Pflegekräfte nach einem Tourenplan regelmäßig eine bestimmte Anzahl von Pflegebedürftigen betreuen und sie ihnen somit vertraut sind. Daraus ergibt sich der Vorteil der ganzheitlichen Pflege, aber auch der Nachteil der geringen

Arbeitsteilung und fehlenden Unterstützung durch Kollegen bei körperlich anstrengenden Tätigkeiten, die in der stationären Pflege möglich ist. Die Pflegekräfte müssen in einer begrenzten Zeit alle anfallenden Aufgaben selbstständig planen, organisieren und durchführen (vgl. Bathke, 2004, S. 144). Durchschnittlich versorgt eine Pflegekraft zehn Patienten. Diese Zahl variiert jedoch stark und ist abhängig vom Grad der Pflegebedürftigkeit der Patienten. Die Arbeitszeit beinhaltet zwar in der Regel keinen Nachtdienst, jedoch stellen geteilte Dienste für die Beschäftigten eine Belastung dar. So können zwischen der Früh-, Mittags- und Abendversorgung zwei bis drei Stunden Unterbrechung liegen (vgl. Arbeitnehmerkammer Bremen, 2006, S. 42). Oft werden Fahrtzeiten als Pause bezeichnet und somit fällt die tatsächliche Pause im Sinne der Arbeitsunterbrechung aus. Die Belastung durch Zeitdruck ergibt sich aus mehreren morgendlichen Grundpflegen, die in einem engen Zeitfenster geleistet werden müssen, und der Pflegedokumentation von Tätigkeiten (vgl. Berger et al., 2003, S. 21 ff), deren Aufwand durch das PflegeQualitätssicherungsgesetz (§ 113 Abs. 1 Nr. 1 SGB XI) nochmals zugenommen hat.

Die Literatur beschreibt Belastungen der Pflegekräfte, die subjektiv empfunden und oft gemeinsam erlebt werden. Die Mitarbeiter sind hohen psychischen und körperlichen Belastungen ausgesetzt. Folgen für den Pflegedienst sind beispielsweise durch Krankheit ausfallende Mitarbeiter und dadurch entstehende Kosten, Kündigungen, unmotivierte und unzufriedene Pflegekräfte und unzufriedene Patienten, die ebenfalls unter dem Zeitdruck der Pflegekräfte leiden. Eine Studie, die zwischen 2003 und 2006 mit 721 Pflegekräften aus 97 ambulanten Pflegediensten im Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin durchgeführt wurde, zeigte, dass durch Heben, Tragen, Lagern und das Verrichten von Arbeiten in ungünstiger Körperhaltung die stärksten physischen Belastungen entstehen. Dies wird auch verstärkt durch enge, dunkle und schlecht belüftete Räume, defizitäre oder fehlende Hilfsmittel. Diese Belastung führt bei den Pflegekräften zu körperlichen Einschränkungen, Schlafstörungen und Hautproblemen (vgl. Glaser, J., Angerer, P., 2006). Weitere Belastungen der Mitarbeiter werden im folgenden aufgeführt (vgl. Unfallkasse Berlin, 2011, S. 2 ff. & Richer et al., 2010, S. 9 ff.).

- geteilte Dienste
- schlechte Bezahlung
- mangelnder Einfluss auf die eigene Arbeitsgestaltung
- hohe körperliche Anforderungen
- mangelnde Qualifikation für die zu leistende Arbeit
- mangelnde Aus-, Fort- und Weiterbildung
- Durchführung pflegefremder Tätigkeiten

(hoher Verwaltungs- und Dokumentationsaufwand,

hauswirtschaftliche Tätigkeiten)

- mangelnde gegenseitige Unterstützung

durch Kollegen und Vorgesetzte

- Kommunikationsprobleme
- mangelnde Wertschätzung der Arbeit
- fehlende persönliche Entwicklungsmöglichkeiten
- mangelnde Führungsfähigkeiten
- Spannungen und Feindseligkeiten unter Kollegen
- physikalische Exposition (durch Infektionsgefahr, Lärm, Temperaturen,

Umgang mit gefährlichen Stoffen)

- Konflikt zwischen Arbeits- und

Familienleben

Der Gesundheitsreport der DAK, der jährlich veröffentlicht wird, zählte 2013 bei je 100 Versicherten aus dem Gesundheitswesen 126,4 Erkrankungsfälle, die im Durchschnitt 13,2 Tage andauerten. Damit bildeten Mitarbeiter des Gesundheitswesens die Berufsgruppe, die am häufigsten erkrankt ist. Als Ursachen sind stark belastende Arbeitsbedingungen angegeben (vgl. Kordt, 2014, S. 102). Insbesondere unter Bezugnahme auf diese Belastungen wurde der Fragebogen in Kapitel 4 erarbeitet.

Eine Pflegefachkraftquote ist nicht gesetzlich bestimmt. Die Anzahl der Mitarbeiter mit einer dreijährigen Ausbildung, etwa in der Alten- oder Krankenpflege, ergibt sich aus der Art der täglichen Leistungen nach SGB V und SGB XI, da einige Leistungen Fachkräften vorbehalten sind, damit sie mit den Krankenkassen abgerechnet werden können. Betreuungskräfte nach § 87b III SGB XI, wie beispielsweise Altenpflegehelfer, Pflegehelfer, Quereinsteiger oder Krankenpflegehelfer, übernehmen Hilfstätigkeiten und versorgen Patienten im Rahmen ihrer Möglichkeiten selbstständig.

Der § 132a SGB V (Versorgung mit häuslicher Krankenpflege) gibt Rahmenempfehlungen zu Inhalten der Verträge zwischen Krankenkassen und ambulanten Pflegediensten. Damit sollen ambulante Pflegedienste zur Durchführung und zum Nachweis von internen und externen Fortbildungen verpflichtet werden. Art und Umfang werden gemeinsam vereinbart (§ 132a Abs. 1 und 2 SGB V).

In den Zeiten, in denen sich ein Unternehmen schnell an Bedingungen wie zunehmende Fluktuation, ausfallende Mitarbeiter oder verstärkte Konkurrenz und steigende Anforderungen an Qualität und Flexibilität anpassen muss, ist es wichtig, Mitarbeiter verstärkt in den Fokus des Managements zu rücken.

2.2 Controlling in ambulanten Pflegediensten

Das aus den USA stammende Konzept Controlling kam in den 1960er Jahren in deutschen Unternehmen an und geht weit über eine Kontrollfunktion hinaus, auch wenn der Wortstamm eine ähnliche Bedeutung vermuten lässt - er leitet sich aus dem englischen Verb „to control“ ab, das auch „steuern“ bedeutet (vgl. Wöhe, 1990, S. 198). Das Ziel von Controlling ist die kurz- und langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges. Es bezieht dafür die Planung und Steuerung von Unternehmen mit ein, begleitet das Unternehmen permanent, stellt Informationen im Zeitverlauf transparent dar und bereitet Sachverhalte mit Zahlen und Werten auf. Das passiert nicht nur mit Werten aus der Vergangenheit, etwa solchen aus Bilanzen und Jahresabschlüssen, sondern auch anhand aktueller Analysen von Ist-Daten und Planungen (vgl. Rosdale & von Hase, 2015). Dokumentiert werden diese Werte in Berichtswesen. Die Aufgabe eines Berichtswesens ist es, Geschäftsleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter und Dritte über ausgewählte und wichtige Sachverhalte zu informieren (vgl. Neunzig, 2015). Zu den Anforderungen eines Berichtswesens gehören Benutzerorientierung, Aktualität, Transparenz, Zuverlässigkeit, Genauigkeit und Sparsamkeit (vgl. Zapp, 2008, S. 44). Die Sparsamkeit beschreibt hier die Warnung vor einem Überfluss an Informationen (vgl. Männel, 1994, S. 191). Somit ist ein gutes Berichtswesen nicht durch viele Kennzahlen, sondern durch relevante Faktoren gekennzeichnet.

Die verschiedenen Instrumentarien, die das Controlling ermöglichen (s. Tab. 1, S. 10), versorgen das Unternehmen mit Informationen. Zur Verfügung stehen eine Vielzahl von Instrumenten: Es können bereits vorhandene Informationen wie Kostendaten und daraus abgeleitete Kennzahlen oder die aus der Personalarbeit verwendeten Verfahren (zum Beispiel Fluktuationsraten) genutzt werden. Es ist nicht erforderlich, in erheblichem Maß neue Instrumente zu entwickeln, um von Kennzahlen zu profitieren. Da Unternehmen unterschiedlich sind und es im Controlling eine Vielzahl von Instrumenten gibt, ist keine einheitliche Aussage darüber zu treffen, welche Instrumente für ein Unternehmen ideal sind.

Als Controllinginstrumente werden Techniken, Methoden und Verfahren bezeichnet, mit deren Hilfe

- die Personalcontrollingsaufgaben durchgeführt werden (vgl. Hentze & Kammel, 1993, S. 67)
- Informationen über die Zielerreichung gewonnen werden (vgl. Torka, 1994, S. 104)
- Gegensteuerungsmaßnahmen abgeleitet werden (vgl. Amling, 1997, S. 30).

Personalcontrolling läuft, wie jede andere Art des Controllings auch, nach einem Regelkreis ab und unterscheidet sich damit vom reinen Berichtswesen, das ausschließlich den Ist-Status der Personalarbeit aufzeigt und keine Steuerungsfunktion besitzt (vgl. Gleich & Klein, 2012, S. 25). Dies verdeutlicht der Regelkreis des Personalcontrollings:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Controlling-Regelkreis (eigene Abbildung, in Anlehnung an Wickel-Kirsch et al., 2008, S. 142)

Aus der Tabelle 1 lässt sich ablesen, dass es eine große Auswahl an Instrumenten des Controllings gibt. Es wurden ab der Jahrtausendwende aus den USA stammende Instrumente beschrieben und übernommen.

Tab. 1: Instrumente des Controllings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Controlling werden die Unterscheidungen in quantitativ/qualitativ und operativ/strategisch für wesentlich gehalten. Die in der Tabelle 2 aufgeführten Unterscheidungen stellen exemplarisch jeweils ein Instrument dar. Im Anschluss werden Soll-Ist-Vergleiche, das Benchmarking und die Balanced Scorecard kurz erläutert. Mitarbeiterbefragungen werden im Kapitel 3.6 beschrieben.

Tab. 2: Exemplarische Darstellung von Controllinginstrumenten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Soll-Ist-Vergleiche Mitarbeiterbefragungen Benchmarking strategisch Balanced Scorecard Personalportfolios Soll-Ist-Vergleiche sind die Gegenüberstellung von geplanten und tatsächlichen Kosten (vgl. Beeck, 2013). Sie können für Kontroll- und Steuerungsprozesse verwendet werden. Damit der Regelkreis des Controllings funktioniert, sind weitere Aufgaben zu erfüllen (in Anlehnung an Weber et al., 1993, S. 14): 1. Ziele setzen (Soll), 2. Planung der Maßnahmen zur Zielerreichung, 3. Durchführung, 4. Erhebung des Ist-Zustands, 5. Abweichung zum Soll und Ursachen erkennen, 6. Relevanz der Abweichung erkennen, 7. Korrekturmaßnahmen.

Leistungsvergleiche von ambulanten Pflegediensten können mittels Benchmarking über standardisierte Kennzahlen durchgeführt werden, sodass Unterschiede und Optimierungsbedarfe direkt sichtbar werden. Dieses Verfahren bietet auch für kleine Pflegedienste die Möglichkeit, die eigene Leistung mit der anderer Pflegedienste zu vergleichen und „vom Besten zu lernen“ (vgl. Garms-Homolová, 2002, S. 254).

Benchmarking lässt sich aus verschiedenen Perspektiven durchführen (Tab. 3):

Tab. 3: Formen des Benchmarking

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als zukunftsorientierte Methode wird die Balanced Scorecard in Theorie und Praxis seit längerem diskutiert. Mit ihr kann eine Brücke von der Gesamtunternehmungsebene zum Personalbereich hergestellt werden, indem sie Ziele für den Bereich Personal aus den Zielen des Unternehmens ableitet und dafür konkrete Kennzahlen angibt. Sie stellt aus vier verschiedenen Bereichen des Unternehmens Kennzahlen in einem ausgewogenen Verhältnis zusammen. Dazu gehören die Finanz-, die Kunden-, die Prozess- sowie die Lern- und Innovationsperspektive. Den Überblick über die Gesamtheit des Unternehmens ermöglichen erst verschiedene Perspektiven. Diese sind auf den Personalbereich anwendbar - damit ist eine Vernetzung mit den Unternehmenszielen möglich (vgl. Bhagwati, 2013). Das Innovative an der Balanced Scorecard ist die Darstellung der Ursache-Wirkungs-Zusammen- hänge. Diese Darstellung zeigt die Beziehungen der strategischen Ziele untereinander (Friedag & Schmidt, S. 117, 2003). Ein Beispiel für eine direkte Ursache-Wirkungsbeziehung ist der steigende Gewinn durch die Senkung der Kosten. Indirekt ist eine Kausalität schwer ableitbar. So führe eine Verbesserung der Arbeitsplatzsituation vermutlich zu einer Motivationssteigerung der Pflegekräfte.

2.3 Zusammenfassung

Öffentliche, private und gemeinnützige Pflegedienste sind an das Sozialgesetzbuch V und XI gebunden. Dessen gesetzlichen Grundlagen definieren die Vergütung von ambulanten Pflegeleistungen sowie die Pflegestufen und stellen die ambulante Versorgung der Bevölkerung sicher. Die Höhe der Vergütung für Leistungskomplexe wird mit den Sozialversicherungsträgern, den Pflegekassen und dem Träger der Sozialhilfe vereinbart. Dabei finanziert die Pflegeversicherung die Pflegestufen, die Krankenversicherung übernimmt die Kosten für beispielsweise eine weiterführende Krankenhausbehandlung und die Sozialhilfeträger leisten Hilfe zur Pflege (§ 61 SGB XII) .

Ziel des Controllings ist die kurz- und langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs. Dafür stehen Controllinginstrumente wie die Balanced Scorecard, SollIst-Vergleiche, Kennzahlen oder Mitarbeiterbefragungen zur Verfügung. Die Ergebnisse werden teilweise in einem Berichtswesen dokumentiert, das wesentliche Informationen komprimiert beinhaltet. Ein Teilbereich des Controllings ist das Personalcontrolling. Es macht im Dienstleistungsbereich einen großen Bereich des Controllings aus, da Personal ein großer Kostenfaktor ist, der vielfältige Optimierungsmöglichkeiten bietet.

3 Personalcontrolling ambulanter Pflegedienste

Dieses Kapitel beschreibt das Personalcontrolling sowie die rechtlichen Bedingungen, die zur Implementierung zu beachten sind, und stellt Kennzahlen und weiche Faktoren vor.

Personalcontrolling ist - neben beispielsweise Finanz- oder Qualitätscontrolling - ein Teilbereich des Controllings.

Im Fokus steht die Belegschaft des Pflegedienstes. Mit Hilfe der Informationen über das Personal werden Entscheidungen getroffen. Personalwirtschaftliche Sachverhalte werden geplant, gesteuert und kontrolliert (vgl. Jung, 2014, S. 534). Das Personalcontrolling bietet einen Überblick über den Personalbestand durch die Aufbereitung von Daten (Alters- und Qualifikationsstruktur oder Krankenstand), „es ermöglicht Mess- und Steuerbarkeit der Effektivität, Effizienz und des Erfolges von Personalmaßnahmen“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2013), Frühwarnung von Risiken und die Möglichkeit, sich mit dem Branchendurchschnitt zu vergleichen (vgl. ebd.).

Es beschäftigt sich hauptsächlich mit:

- Personalkennzahlen
- weichen Personal-Faktoren
- Soll-Ist-Vergleichen im Personalbereich
- rechtzeitiger Feststellung von Entwicklungstendenzen
- Entwicklung, Planung, Durchführung und Kontrolle von Personalstrategien
- Personalkosten, -führung und -bestand (vgl. Frodl, 2011, S. 145)

3.1 Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings

Das Personalcontrolling muss sich den Zielvorgaben des ambulanten Pflegedienstes anpassen. Die jeweiligen Ziele sind hinsichtlich Inhalt, Zielerreichungsgrad und Zeit genau zu definieren. Auch wenn das Personalcontrolling unternehmensspezifisch gestaltet wird, gibt es Ziele, die allgemeingültig sind und von allen Unternehmen verfolgt werden. Die grundlegenden Ziele des Personalcontrollings sind Gewinnmaximierung und Kostenreduzierung. Um diese groben Ziele zu erreichen, verfolgt es mehrere Unterziele. Im Folgenden sind diese nach Relevanz sortiert aufgeführt (vgl. Bhagwati, 2013):

- Verbesserung des Überblicks über die Entwicklung der Personalkosten und des Personalbestands
- Vereinfachung der Entscheidungsfindung in personalwirtschaftlichen Belangen
- Erhebung von Mitarbeiterzielen
- optimierte Personaleinsatzplanung
- Reduzierung von Fluktuation
- Erhöhung von Arbeitsproduktivität
- Senkung von Personalkosten
- Erhöhung von Mitarbeitermotivation
- Senkung von Kosten der Personalarbeit
- Stärkung der internen Stellung der Personalarbeit

Aus den Zielen des Personalcontrollings lassen sich die Aufgaben ableiten.

Laut HENTZE und KAMMEL gehören zu diesen Aufgaben die Information, Dienstleistung, Kontrolle und Koordination.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Dimensionen der Personalcontrollingaufgaben (eigene Darstellung in Anlehnung an Hentze & Kammel, 1993, S. 41 & Land & Stresler, 2012, S. 151)

Die Informationsaufgaben dienen der Informationsgewinnung. Bei den Dienstleistungsaufgaben steht die Personalplanung durch Personalplanungsund Personalkontrollsysteme im Vordergrund. Die Erfolge von personalwirtschaftlichen Entscheidungen werden durch Kontrollaufgaben überprüft. Der Informationsfluss und die Abstimmung mit anderen Bereichen des Pflegedienstes werden durch Koordinationsaufgaben gewährleistet. Die Moderationsaufgabe übernimmt die Person des Personalcontrollers, indem er den Dialog zwischen der Personalabteilung und den Unternehmensbereichen unterstützt und aufrechterhält.

In großen Unternehmen wird das Personalcontrolling meist mittels eines Mitarbeiters besetzt und ist als reine Stabsfunktion ohne Umsetzungs- und Weisungsbefugnis an die Personalabteilung oder die Unternehmensführung angegliedert. Angesichts der geringen betrieblichen Praxiserfahrung, die bisher mit dem Personalcontrolling gewonnen wurde, und weil das Controlling Beratungs- und Aufgaben des Personalcontrollings übernimmt, ist die organisatorische Anbindung nicht immer klar. Daher ist der Fokus zur Implementierung des Personalcontrollings auf die Weisungsbefugnis zu richten, die in jedem Pflegedienst individuell zu klären ist. Ist der Bereich dem Unternehmenscontrolling zugeordnet, so hat das Personalcontrolling uneingeschränkten Zugriff auf die Datensätze (vgl. Wickel-Kirsch, 2010, S. 11). Ein weiterer Vorteil der Anbindung an das Unternehmenscontrolling ergibt sich aus der Unabhängigkeit gegenüber der Personalabteilung und der Nutzung des Controlling-Wissens. Das Finanzcontrolling legt den Fokus auf harte Faktoren, was für die Integrierung des Personalcontrollings in die Personalabteilung spricht, da fachspezifischer Sachverstand aus diesem Bereich bei personalwirtschaftlichen Aufgaben unverzichtbar ist (vgl. Amling, 1997, S. 36). In einigen Fällen kann es auch sinnvoll sein, Teile des Personalcontrollings zum Thema Kosten in das Finanzcontrolling zu implementieren und die Weisungshoheit in der Personalabteilung zu belassen (vgl. Neunzig, 2015).

Die Arbeit eines Personalcontrollers ist stark fachlich getrieben und abhängig von der Unterstützung leistungsfähiger EDV (vgl. Lisges & Schübbe, 2009, S. 21). Die Anforderungen des Controllers erstrecken sich von personalwirtschaftlichen Prozessen über mathematisch-statistische Kenntnisse. Er sollte in der Lage sein, sich schnell in wechselnde Aufgaben und Programme einzuarbeiten. Auch durch die Arbeit mit weichen Kennzahlen (Kapitel 4) unterscheidet sich ein Personalcontroller vom Finanzcontroller - er muss diese weichen Faktoren in seiner Arbeit berücksichtigen, bewerten und mit harten Faktoren kombinieren (a. a. O, S. 22).

In kleinen Unternehmen werden Personalcontrollingaufgaben von Mitarbeitern überwiegend in Kombination mit anderen Aufgaben übernommen (vgl. Söffker, 2008, S. 8). Dies betrifft also die meisten ambulanten Pflegedienste, da in den zehn größten Städten Deutschlands die durchschnittliche Mitarbeiteranzahl bei 21,6 pro Pflegedienst liegt (vgl. Meißner, 2013).

Je nach Kombination der Gegenstandsbereiche ergeben sich unterschiedliche Perspektiven des Personalcontrollings. Damit hat das Personalcontrolling verschiedene Dimensionen, nämlich die strategische und operative sowie die qualitative und quantitative.

Der Fokus des strategischen Personalcontrollings liegt auf der langfristigen Wirkung ergriffener Maßnahmen. Zu den Aufgaben gehören u. a. die langfristige Personalplanung, die betriebliche Orientierung des Personalmanagements und die Integration der Dimension Personal in die Unternehmensstrategie.

Daher gehören die existenzsichernde und weiterführende Entwicklung und frühe Erkenntnis über Erfolgspotenziale zu den Zielen.

Das operative Personalcontrolling ist am unmittelbaren Tagesgeschäft ausgerichtet und hat somit einen starken Gegenwartsbezug (vgl. Bhagwati, 2013). Die kurz- und mittelfristigen Zielsetzungen haben den Periodenerfolg des Pflegedienstes im Fokus. Vorrangig wird mit quantitativen, also messbaren Daten wie Personalbedarf und Kostenplanung eine Zielabweichung erfasst und mit Maßnahmen eine Zielkorrektur geplant und überprüft (vgl. Ossadnik, 1998, S. 38 f.).

Sowohl das strategische als auch das operative Personalcontrolling bewerten quantitativ und qualitativ, beispielsweise durch Mitarbeiterbefragungen (vgl. Blum & Duesing, 2011).

Qualitative Größen sind schwer messbar und müssen vorerst in quantifizierbare Größen umgewandelt werden. Für die Messung von Motivation beispielsweise ist ein Messverfahren zu entwickeln, um diese Größe erheben und in einer Kennzahl darstellen zu können. Dieses Messverfahren wird dann zu einem späteren Zeitpunkt in derselben Weise wiederholt, um die durchgeführten Maßnahmen auf ihren Erfolg hin zu überprüfen (Kapitel 3.6).

Auf Grund der fehlenden Kenntnis über die Nützlichkeit qualitativer, weicher Faktoren und der aufwändigen Erhebung werden sie in der Praxis selten verwendet. Ein Personalcontrolling, das jedoch auch die Qualität des Personals zur Grundlage hat, kann viel dazu beitragen, die Personalarbeit mit den Unternehmenszielen zu vereinbaren. In Kapitel 6 soll eine Methode erarbeitet werden, um den Erhebungsaufwand zu reduzieren.

Aus den genannten Anforderungen ergeben sich spezielle Probleme, die drei

Bereichen zugeordnet werden können:

1. Datenerhebungsproblem

Die qualitativen Kennzahlen und deren aufwändige Erhebung geben dem Personalcontrolling im Vergleich zum klassischen Controlling eine besondere Rolle. Nicht nur Kosten- und Leistungsdaten spielen eine Rolle, auch objektiv nicht bewertbare Größen wie Führungsverhalten und Motivation.

2. Akzeptanz- und Organigrammproblem

Dem Akzeptanzproblem liegt vermutlich die Angst der Arbeitnehmer vor dem „gläsernen Mitarbeiter“ (vgl. Konetzny, 2000) zugrunde.

Bisher bleibt die Frage offen, welchem Unternehmensbereich das Personalcontrolling angegliedert wird.

3. Methodenproblem

Es ist bekannt, dass unzufriedene Mitarbeiter mehr Fehlzeiten haben (vgl. Weissenrieder & Kosel, 2010, S. 148) und dies negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat. Diese negativen Auswirkungen können nur qualitativ gemessen und nicht auf ihre Verursachungsfaktoren zurückgeführt werden. Aus den erhobenen Daten zur Mitarbeiterzufriedenheit lassen sich schwer Aussagen zur Motivation und Leistung ableiten. Um also den Nutzen von weichen Faktoren für einen ambulanten Pflegedienst objektiv sichtbar zu machen, müssen qualitative Personalinformationen mit Kosten- und Leistungszahlen in Verbindung gebracht werden (vgl. Konetzny, 2000).

3.2 Rechtliche Bedingungen des Personalcontrollings

Die erfolgreiche Implementierung oder Nutzung eines Personalcontrollingsystems ist von rechtlichen Bedingungen abhängig. Diese sollen die Mitarbeiter in dem Unternehmen und ihre Daten schützen. Ein Personalcontroller benötigt Zugriff auf wichtige personenbezogene Daten und führt seine Tätigkeiten vor allem in elektronischer Form durch (vgl. Barta, 2009, S. 49).

Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)

In Deutschland wird der Datenschutz durch Bund und Länder geregelt. Wesentliche Bestimmungen aus dem Bundesdatenschutzgesetz werden im Folgenden vorgestellt.

Das Ziel des ersten Paragraphen ist der Schutz des Einzelnen, damit dieser durch den Umgang mit seinen personenbezogenen Daten nicht beeinträchtigt wird (§ 1 Abs. 1 BDSG). Für die Implementierung eines Personalcontrollingsystems sind im besonderen Maße die Betrachtung der §§ 3a sowie 4 BDSG notwendig.

§ 3a Datenvermeidung und Datensparsamkeit

Datenverarbeitungssysteme haben so wenig personenbezogene Daten wie möglich zu erheben, zu verarbeiten und zu nutzen. Daten sind zu anonymisieren, soweit dies dem Verwendungszweck nach möglich ist.

§ 4 Zulässigkeit der Datenerhebung, -verarbeitung und -nutzung

(1) Die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten sind nur zulässig, soweit dieses Gesetz oder eine andere Rechtsvorschrift dies erlaubt oder anordnet oder der Betroffene eingewilligt hat.

Die Daten für Personalcontrollingsysteme werden zum Teil der Gehaltsabrechnung, dem Dienstplan oder den Personalstammdaten entnommen. Da keine personenbezogenen Aussagen über das Personalcontrolling ermittelt werden sollen, sind die Daten zu anonymisieren. Auch noch in mittelständischen Unternehmen können auf Grund der geringen Mitarbeiteranzahl trotz Anonymisierung Rückschlüsse auf einzelne Personen möglich sein. Dies erfordert einen angemessen Umgang mit dem Personalcontrollingsystem.

Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)

Das Betriebsverfassungsgesetz regelt die Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmern und Betriebsrat. So hat laut § 87 BetrVG (Mitbestimmungsrechte) der Betriebsrat das Recht, bei der „Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen“ (ebd.), mitzubestimmen. Dazu zählt auch die Einführung eines Personalcontrollingsystems. Dieses System hat nicht den Zweck zu erfüllen, die Leistungen des Einzelnen zu erfassen, jedoch ist ein Missbrauch zu diesem Zweck nicht ausgeschlossen. Deshalb erhält der Betriebsrat das Mitbestimmungsrecht bei der Gestaltung von daten- verarbeitenden Systemen (vgl. Lisges & Schübbe, 2009, S. 363).

Betriebsvereinbarung

Sobald ein Pflegedienst über einen Betriebsrat verfügt, können und sollten die Tätigkeiten des Personalcontrollings in der Betriebsvereinbarung festgehalten werden. In einigen Unternehmen ist jede einzelne Personaldaten-Auswertung durch den Betriebsrat zu genehmigen. Um diesem Aufwand zu entgehen, bieten sich Betriebsvereinbarungen an.

Zudem beschreiben LISGES und SCHÜBBE weitere Vorteile (a. a. O., S. 364):

- Die Betriebsvereinbarung schafft Rechtssicherheit für den Personalcontroller und schützt vor Aufträgen, in denen er gegen die Rechte der Mitarbeiter verstößt.
- Der Betriebsrat erkennt die Notwendigkeit des Personalcontrollings, baut bei mehr Transparenz Widerstände ab und erkennt den eigenen Nutzen.
- Die Mitarbeiter erhalten Sicherheit, da ihre persönlichen Daten nicht willkürlich und ohne Regeln verwendet oder weitergegeben werden.
- Der Unternehmensleitung wird die Bedeutung des sensiblen Umgangs mit personenbezogenen Umgang bewusst.

Eine Betriebsvereinbarung zum Personalcontrolling sollte u. a. folgende Punkte beinhalten:

- „Erklärung zur beabsichtigten Nutzung der Daten […]
- Verpflichtung zur zweckgebundenen Datennutzung
- erlaubte und verbotene Datenverknüpfungen […]
- Festlegung des Datenbestandes
- Zugriffsberechtigung“ (a. a. O., S. 365)

3.3 EDV-Systeme zur Unterstützung des Personalcontrollings

Systeme zur elektronischen Datenverarbeitung (EDV) unterstützen Personalcontroller, erheben und verdichten Kennzahlen. Dafür können vorhandene Programme, wie das Abrechnungsprogramm, verwendet oder - für komplexe Anforderungen - Zusatztools gekauft werden.

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¹ Auf die zusätzliche Formulierung der weiblichen Form wird verzichtet, um die Lesbarkeit zu vereinfachen. Die Verwendung der männlichen Form soll explizit als geschlechtsunabhängig verstanden werden.

² Die Bezeichnung Pflegekraft ist keine geschützte Berufsbezeichnung und meint in dieser Arbeit alle Personen, die die Pflege und Betreuung eines Patienten durchführen, gleichwohl welcher Qualifikation. Im Ergebnisteil wird jedoch eine Differenzierung vorgenommen.