Change Management. Schlüsselfaktoren der Veränderungskommunikation in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis ...VI

Abbildungsverzeichnis ...VII

Abkürzungsverzeichnis ...VIII

1 Einleitung ...1
1.1 Problemstellung ...2
1.2 Zielsetzung der Arbeit ...3
1.3 Aufbau der Arbeit ...4

2 Change Management als Schlüsselfaktor bei Veränderungen ...6
2.1 Begriffsbestimmung ...7
2.2 Anlässe für Veränderungen ...8
2.2.1 Veränderungsanlässe nach Capgemini ...9
2.2.2 Veränderungsanlässe nach Probst und Raisch ...11
2.3 Dimensionen der Veränderung ...13
2.4 Emotionale Reaktionen bei Veränderungen ...16
2.5 Die Phasenmodelle der Veränderungen ...20
2.5.1 Das Veränderungsmodell nach Lewin ...21
2.5.2 Das Veränderungsmodell nach Doppler und Lauterburg ...24
2.5.3 Das Veränderungsmodell nach Kotter ...26
2.5.4 Gemeinsamkeiten der Veränderungsmodelle ...29
2.6 Herausforderungen bei Veränderungen ...30
2.7 Die lernende Organisation ...32
2.7.1 The Fifth Discipline nach Senge ...33
2.7.2 Drei Ebenen des organisationalen Lernens nach Argyris u. Schön ... 35
2.7.3 Rollen in lernenden Organisationen ...37
2.8 Formen des Wandels ...38
2.9 Führung in Veränderungsprozessen ...39

3 Kommunikation als Schlüsselfaktor in Unternehmen ...43
3.1 Definition der Unternehmenskommunikation ...43
3.2 Kommunikationsmodelle ...44
3.2.1 Das Kommunikationsmodell nach F. Schulz von Thun ...45
3.2.2 Das Kommunikationsmodell nach Watzlawick ...47
3.2.3 Das Kommunikationsmodell nach Gordon ...50
3.3 Teildisziplinen der Unternehmenskommunikation ...52
3.3.1 Public Relations ...53
3.3.2 Public Affairs ...53
3.3.3 Finanzkommunikation ...53
3.3.4 Marktkommunikation ...54
3.3.5 Interne Kommunikation ...54

4 Kommunikation als Schlüsselfaktor im Change Management ...57
4.1 Ziele der Change-Kommunikation ...57
4.2 Kommunikation im Veränderungsprozess ...60
4.2.1 Initialisierung ...62
4.2.2 Konzipierung ...62
4.2.3 Mobilisierung ...63
4.2.4 Umsetzung ...65
4.2.5 Verstetigung ...66
4.3 Zielgruppen der Veränderungskommunikation ...66
4.4 Instrumente der Veränderungskommunikation ...69
4.5 Kommunikation mit den MitarbeiterInnen ...71

5 Empirische Untersuchung in Form von Leitfadeninterviews ...73
5.1 Forschungsdesign ...73
5.2 Auswahl der Interviewpartner ...74
5.3 Datenerhebung, Datenaufbereitung und Auswertung ...75
5.3.1 Aufbau des Interviewleitfadens ...75
5.3.2 Leitfadeninterview und Transkription ...76
5.3.3 Inhaltsanalyse und Kategoriensystem ...76
5.4 Ergebnisse der Leitfadeninterviews ...77
5.4.1 Eisbergmanagement ...78
5.4.1.1 Kommunikationsanlässe ...78
5.4.1.2 Kommunikationsziele ...81
5.4.1.3 Emotionen ...85
5.4.2 Zeitraum und Umfang der Kommunikation ...87
5.4.3 Informationsmanagement ...88
5.4.3.1 Kommunikationsrichtung ...88
5.4.3.2 Kommunikationsinstrumente und Zeitpunkt ...89
5.4.4 Partizipationsmanagement ...93
5.4.5 Erfolgsfaktoren ...94

6 Handlungsempfehlungen ...97
6.1 Persönliche Kommunikation ...97
6.2 Vertrauen aufbauen ...99
6.3 Frühzeitige Kommunikation ...100
6.4 Betroffene zu Beteiligten machen ...100
6.5 Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen ...101

7 Resümee ...103
7.1 Zusammenfassung ...103
7.2 Fazit ...06

Literaturverzeichnis ...108

Anhang ...118
Anhang A: Interviewleitfaden ...118
Anhang B: Interviews ...122
Interview A ...122
Interview B ...126
Interview C ...129
Interview D ...133
Interview E ...137
Interview F ...140

1 Einleitung

Veränderungsprozesse sind in der heutigen Zeit ein fester Bestandteil des Alltags. Die Gegenwart ist geprägt von Wandel und Schnelllebigkeit, die sich aus der laufenden Entwicklung von Wissenschaft, Technik und Gesellschaft ergeben. Diese raschen Veränderungen in verschiedensten Bereichen des Lebens stellen große Anpassungsanforderungen an jede einzelne Person.

Dies gilt auch bzw. insbesondere für Unternehmen, die sich tagtäglich mit einem raschen Wandel konfrontiert sehen. Veränderungsprozesse vollziehen sich in Organisationen besonders schnell und bringen tiefgreifende Konsequenzen mit sich, da der Wandel auf ein äußerst großes und komplexes System trifft. Um das Überleben zu sichern, muss die Unternehmensführung laufend auf Veränderungen und die daraus entstehenden Bedürfnisse reagieren. Immer wieder treten Störungen auf, die das System aus dem Gleichgewicht bringen und Anpassungsleistungen erfordern. [1] Dieses Wechselspiel zwischen Störung und Reaktion wird in der heutigen Zeit als Normalität betrachtet, oder wie Heraklit es formuliert:„Die Veränderung ist die einzige Konstante.“ [2] Auffallend dabei ist, dass Veränderungsprozesse nicht nur als alltäglich, sondern auch als notwendig gesehen werden. Ruhe und Stillstand wird häufig im Kontext von Unternehmen mit Misserfolg bzw. Rückschritt assoziiert. In der Regel wird davon ausgegangen, dass sich ein erfolgreiches Unternehmen laufend weiterentwickelt und dadurch an Größe gewinnt. Veränderungsprozesse sind für Organisationen überlebens­notwendig, da Stillstand und eine mangelnde Anpassung in dieser schnelllebigen Zeit fatale Folgen nach sich ziehen.

1.1 Problemstellung

„Kommunikation ist nicht alles, aber ohne Kommunikation ist alles nichts.“ [3]

Unternehmen haben meist keine andere Wahl, als sich dem Wandel zu stellen und die daraus entstehenden Herausforderungen anzunehmen. Ein wesentlicher Faktor für die erfolgreiche Bewältigung von Veränderungsprozessen ist die Kommunikation. Als Reaktion auf den Wandel werden Change-Projekte durchgeführt, die von den MitarbeiterInnen ein großes Ausmaß an Durchhalte­vermögen, Loyalität und Vertrauen fordern. Die Belegschaft erlebt im Laufe des Change-Prozesses eine große Bandbreite an unterschiedlichen Veränderungs­maßnahmen, die über Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogramme, bis hin zu Fusionen und Managementwechsel reichen. [4] Veränderungen und deren erhebliche Anforderungen rufen unterschiedliche emotionale Reaktionen bei den MitarbeiterInnen hervor. Es entstehen Sorgen und Ängste, teilweise auch Wut und Ärger. Für den Erfolg des Change-Prozesses ist es entscheidend, dass die aufkommenden Emotionen, Vorstellungen und Erwartungen von der Führungsebene erkannt und ernst genommen werden. Die Wahrnehmung und entsprechende Reaktion auf die Situation der Stakeholder kann ausschließlich mithilfe von Kommunikation gelingen. [5]

Unternehmen sehen sich mit zwei großen Herausforderungen konfrontiert. Einerseits müssen Prozesse und Strukturen so verändert werden, dass der Bestand der Organisation gesichert wird. Hierbei geht es im Grunde um eine Beschäftigung mit den „Hard-Facts“, den Zahlen und Fakten des Unternehmens. Andererseits muss die Führungsebene den „Soft-Facts“ Beachtung schenken, womit weniger sichtbare und greifbare Aspekte des Unternehmens gemeint sind, wie Identität, Werte, Überzeugungen und Emotionen der Stakeholder. [6] Diese „weichen“ Bestandteile des Unternehmens bilden das Fundament der „harten“ Strukturen und Prozesse. Sie sollten daher in Veränderungsprozessen unbedingt beachtet und kommunikativ begleitet werden.

Auch wenn Veränderungsprozesse nicht bis ins letzte Detail geplant und kontrolliert werden können, so gibt es doch einige Faktoren, die über Gelingen oder Scheitern entscheiden. Da jede Organisation aus Netzwerken gebildet wird, die schlussendlich aus Menschen bestehen, spielt Kommunikation in diesen Systemen eine wesentliche Rolle und kann als Schlüssel zum Erfolg von Change-Prozessen betrachtet werden.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Mithilfe dieser Untersuchung sollen Erkenntnisse darüber gewonnen werden, welche Faktoren im Rahmen der Change-Kommunikation bei Veränderungs­prozessen eine Rolle spielen. Dazu erfolgte zunächst eine ausführliche Literaturrecherche und eine Beschreibung der wesentlichen Aspekte von Change Management, Kommunikation und Veränderungskommunikation.

Für den empirischen Teil dieser Arbeit fand eine Befragung von ExpertInnen statt, die sich in unterschiedlichen Unternehmen mit Veränderungsprozessen konfrontiert sahen. Mithilfe eines Leitfadeninterviews konnten Erfahrungen und Einstellungen zum Thema Change-Kommunikation erhoben werden. Dabei wurde insbesondere auf verschiedene Faktoren der Veränderungskommunikation eingegangen, wie Anlässe, Ziele, Instrumente, Emotionen, Erfolgs- und Risikofaktoren. Sowohl im theoretischen als auch im empirischen Abschnitt dieser Untersuchung lautet die forschungsleitende Fragestellung wie folgt:

Welche Schlüsselfaktoren der Veränderungskommunikation können in Unter­nehmen identifiziert werden und inwiefern spielen sie im Rahmen des Change Managements eine Rolle?

Darüber hinaus sollen folgende vertiefende Fragen behandelt werden:

- Welche Kommunikationsinstrumente sollten zu welchem Zeitpunkt des Veränderungsprozesses herangezogen werden?

- Worauf zielt Kommunikation im Zuge von Veränderungsprozessen ab?

- Welche Personen sollen in die Veränderungskommunikation eingebunden werden?

- Was für ein Ausmaß an Veränderungskommunikation wird benötigt?

- Welchen Beitrag leistet Kommunikation im Umgang mit emotionalen Reaktionen der MitarbeiterInnen bei Veränderungsprozessen?

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Abschnitt dieser Arbeit werden wesentliche Erkenntnisse zu Change Management und Kommunikation anhand der bestehenden Fachliteratur beleuchtet. Der nachfolgende empirische Teil beschäftigt sich mit Erfahrungen und Meinungen von ExpertInnen, die mithilfe von Leitfadeninterviews bezüglich der Veränderungskommunikation befragt wurden.

Zunächst behandelt das Kapitel „Change Management als Schlüsselfaktor bei Veränderungen“ Anlässe, Dimensionen und emotionale Reaktionen bei Veränderungen. Darüber hinaus werden drei bedeutende Phasenmodelle der Veränderung beschrieben, nämlich jenes von Lewin, Kotter, Doppler und Lauterburg. Den Abschluss dieses Kapitels bilden Erläuterungen zur lernenden Organisation, Formen des Wandels und die Rolle der Führung in Veränderungsprozessen. Kapitel drei beschäftigt sich mit der Kommunikation als Schlüsselfaktor in Unternehmen. Unter anderem werden dabei Kommunikations­modelle nach F. Schulz von Thun, Watzlawick und Gordon beleuchtet und unterschiedliche Disziplinen der Kommunikation behandelt.

Im vierten Kapitel finden sich Erläuterungen zur Kommunikation als Schlüssel­faktor im Change Management. Dabei werden die Ziele der Veränderungs­kommunikation beschrieben, die beispielsweise in der Förderung der Änderung von Verhaltensweisen und dem Abbau von Wiederständen bestehen. Im Anschluss erfolgt eine Beschreibung des Kommunikationskonzeptes im Veränderungsprozess. Daraufhin wird näher auf die Kommunikations­instrumente und Zielgruppen der Kommunikation eingegangen.

Im fünften Kapitel beginnt der empirische Abschnitt der Arbeit. Es folgt eine Beschreibung der methodischen Überlegungen und Erläuterungen zum Aufbau und Ablauf der Untersuchung. Der Interviewleitfaden und die entsprechenden Kategorien werden vorgestellt. Danach erfolgt eine Darstellung der Untersuchungsergebnisse. Im sechsten Kapitel werden auf der Grundlage der theoretischen Überlegungen und empirischen Untersuchung Handlungs­empfehlungen definiert, welche als Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Kommunikation bei Veränderungen dienlich sind. Den Abschluss dieser Arbeit bildet das Resümee der gewonnenen Erkenntnisse.

2 Change Management als Schlüsselfaktor bei Veränderungen

Bereits vor über 2.500 Jahren stellte der Philosoph Heraklit fest, dass nichts beständiger ist als der Wandel. Diese Weisheit gilt vermutlich heute mehr denn je, da unsere schnelllebige Gesellschaft laufend und in hohem Tempo Erneuerungen hervorbringt. [7] In diesen rasanten Veränderungsprozessen wird der Grund dafür zu sehen sein, dass immer mehr Menschen nach Stabilität und Sicherheit streben.

Veränderungen begleiten also unser tägliches Leben und fordern stetig Anpassungsleistungen. [8] Wesentlich ist aber, ob die Veränderung bzw. die Anpassungsanforderung von der betroffenen Person wahrgenommen werden, denn das Nichterkennen kann schwere Folgen nach sich ziehen. Als alt bekanntes Beispiel kann hier der „Boiled-Frog Effect“ genannt werden. Hüpft ein Frosch ins heiße Wasser, dann bemerkt er sogleich die Gefahr und versucht schleunigst wieder herauszuspringen. Befindet sich der Frosch hingegen in kaltem Wasser, dessen Temperatur stetig steigt, so nimmt er die verheerende Veränderung nicht wahr. Dadurch versäumt er den Zeitpunkt, in dem er sich noch aus dem zu kochen beginnenden Wasser retten kann, da er durch die steigende Hitze bewegungs­unfähig wird.[9] Der Moral dieser Geschichte kann entnommen werden, dass die Wahrnehmung des Wandels entscheidende Auswirkungen auf die Reaktions­fähigkeit hat.

Die Bedeutung und Aktualität dieses Boiled-Frog Effects kann heutzutage sowohl für Individuen als auch für Unternehmen erkannt werden. Der Frosch hätte im Gegensatz zum Unternehmen wesentlich mehr Zeit, um die fatale Veränderung zu erkennen. Das Wasser der Unternehmen beginnt hingegen innerhalb von kürzester Zeit sich in ein verheerendes Bad zu verwandeln. Dies führt häufig dazu, dass einst ertragsstarke Organisationen innerhalb weniger Monate vor dem Nichts stehen. [10] Es ist anzunehmen, dass überwiegend jenen Unternehmen der Sprung aus dem Wasser gelingt, die Veränderungsprozesse früh genug wahrnehmen und rasch auf den Wandel reagieren.

2.1 Begriffsbestimmung

Unter dem Begriff „Change Management“ versteht man die bewusste Steuerung und Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen, wobei gezielte Maßnahmen herangezogen werden. [11] Die Bezeichnung Change Management stammt aus dem angelsächsischen Raum und wird im Deutschen teilweise mit dem Begriff Veränderungsmanagement beziehungsweise Transformations­management übersetzt, meist findet allerdings die ursprüngliche englische Variante Anwendung. [12]

Der Ursprung des Change Management lässt sich auf die 50er Jahre zurückführen, wo das Personal mit seinen individuellen Emotionen, Zielen und Bedürfnissen aus Veränderungsprozessen ausgeschlossen worden war. Dies veränderte sich in den 70er und 80er Jahren, als der Belegschaft vermehrt Bedeutung als wesentlicher Faktor zum Erfolg beigemessen wurde. Im Zuge dieses Wandels entstanden innovative Maßnahmen zur Organisationsentwicklung, welche auch die Arbeitsbedingungen nachhaltig verbesserten. Ab Mitte der 90er Jahre erfolgte eine Entwicklung von differenzierten Organisationsstrukturen und klar definierten Unternehmenszielen, sowie darauf ausgerichtete Strategien. Auch hier stand weiterhin das Personal als bedeutender Faktor im Zentrum. Aus dieser Entwicklung entfaltete sich nach und nach das ganzheitliche Konzept des Change Managements, welches auf die aktive Steuerung und Gestaltung des Wandels im Unternehmen abzielt. [13]

In der Literatur können eine Vielzahl von verschiedenen Begriffserklärungen des Change Managements gefunden werden, wobei unterschiedliche Aspekte im Vordergrund stehen. [14]

Gattermeyer und Al-Ani beschreiben den Begriff wie folgt:

„Unter Change Management werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind.“ [15]

Der Begriff Change Management beinhaltet folglich ein Bündel von Maßnahmen und Vorgehensweisen, um Veränderungsprozessen in Organisationen erfolgreich begegnen zu können. [16]

Hingegen legen Kostka und Mönch großen Wert auf eine ganzheitliche Betrachtungsweise der sich im Wandel befindlichen Organisation:

„Change Management bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Das Spektrum der Veränderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter.“ [17]

Hierbei besteht ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Change Managements darin, dass MitarbeiterInnen in organisatorische Veränderungsprozesse einbezogen und damit die neuen Maßnahmen in Unternehmen umgesetzt werden. [18]

2.2 Anlässe für Veränderungen

Charles Darwin kam zur bedeutenden Erkenntnis, dass in der Natur jene überlegen sind, die die Fähigkeit besitzen, sich laufend den Anforderungen und Veränderungen ihrer Umwelt anzupassen. Eine wichtige Aussage hierbei ist, dass nicht die Stärksten überleben, sondern diejenigen, die am flexibelsten auf die Umweltveränderungen reagieren. [19]

Diese Annahme kann auch auf die Situation von Unternehmen übertragen werden, die sich ständig mit neuen Anpassungsanforderungen konfrontiert sehen. Hierbei spielen sowohl externe Umweltbedingungen – beispielsweise neue Gesetze und verstärkter Wettbewerb – als auch interne Faktoren eine bedeutende Rolle – wie Restrukturierungen und Wachstumsinitiativen. Diese internen und externen Faktoren werden als „Anlassfälle“ bezeichnet und können als die Ursachen bzw. den Auslöser für Veränderungen betrachtet werden. [20]

Diese Anlässe sind für die Gestalt der Transformationsarchitektur entscheidend, welche meist vom Management entworfen wird. Dabei sind ManagerInnen im Vorteil, welche die diversen Faktoren der Umwelt kennen, wodurch sie darüber reflektieren und rechtzeitig reagieren können. Unternehmen sehen sich also immer wieder gezwungen, gezielte Veränderungsmaßnahmen zu treffen. [21] Diese Maßnahmen schaffen wieder neuen Handlungsbedarf, wobei eine Veränderung eine neue Reaktion hervorruft.

2.2.1 Veränderungsanlässe nach Capgemini

Capgemini Consulting führte im Jahr 2010 eine Umfrage durch und stellte dabei die Frage „Why change?“, womit den Ursachen nachgegangen wird, welche den Veränderungsbedarf herbeiführen. [22] In der Untersuchung wurden Unternehmen nach erwarteten Veränderungsfaktoren für die kommenden Jahre befragt. Hierbei wurden die Anlassfälle, die bereits eine Reaktion hervorgerufen haben, am häufigsten genannt.

Abb. 1: Anlässe von Veränderungen in Unternehmen [23]

[Abb. in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Als Spitzenreiter für erwartete zukünftige Anlassfälle hat sich die Anpassung der Strukturen und Organisationen in Form von „Restrukturierungen und Reorganisationen“ herausgestellt. Dahinter folgen „Kostensenkungsprogramme“ und „Wachstumsinitiativen“. Zudem zählen zu den bedeutendsten Anlassfällen auch die Anpassung der Unternehmensstrategie – etwa aufgrund eines Wandels des globalen Marktes – Mergers und Acquisitions/Demergers – sowie die Veränderung der Marktstrategie. [24]

2.2.2 Veränderungsanlässe nach Probst und Raisch

Probst und Raisch analysierten 100 spektakuläre Unternehmenskrisen, wie etwa jene von Enron, Swissair und Worldcom. Dabei kamen sie zu der erstaunlichen Erkenntnis, dass der Niedergang dieser Unternehmen nicht etwa am Ende ihres natürlichen Lebenszyklus erfolgte, sondern am Gipfel ihrer Erfolge. Nun stellt sich die Frage, wodurch diese Krisen verursacht wurden, wenn nicht durch Misserfolg. Diese und andere empirische Studien zeigen, dass großer Erfolg paradoxerweise als ein Risikofaktor gesehen werden kann und somit eine der Hauptursachen von Krisen darstellt. Demzufolge treten interne Versäumnisse besonders dann vermehrt auf, wenn das Unternehmen seine größten Erfolge feiert. Die Ursachen hierfür liegen in Faktoren wie zu schnelles Wachstum, ungesteuerter Wandel, dominante Führung und übertriebene Erfolgskultur, auf welche nun näher eingegangen werden soll. [25]

- Zu schnelles Wachstum

In einigen Fällen wird übermäßiges, rasches Wachstum durch die Aufnahme von Fremdkapital vorangetrieben, was ein großes Risiko in sich birgt. Beispielsweise finanzieren Konzerne oft Unternehmenskäufe mittels Fremdkapital. Scheitert die Fusionierung wegen zu großer kultureller Unterschiede des neuen Unternehmens, so kann das ausstehende Kapital nicht mehr zurückbezahlt werden. [26] Das schnelle Wachstum, das durch Fremdkapital ermöglicht wurde, kann schlussendlich die Insolvenz des Unternehmens hervorrufen.

- Ungesteuerter Wandel

Befindet sich ein Unternehmen in einer erfolgreichen Phase, so muss es, wie auch in jedem anderen Entwicklungsschritt, gezielte Veränderungen und Anpassungs­initiativen durchführen. Um den Wandel zu begegnen, bedarf es entschlossener und fachkundiger Führungskräfte oder anderen MitarbeiterInnen, die sich dieser Thematik widmen. Die Voraussetzung für die Bewältigung dieses Entwicklungs­schrittes ist die kompetente Planung, Führung, Steuerung sowie Implementierung von Veränderungsmaßnahmen. [27] Widmet sich aber unqualifiziertes Personal dieser Aufgabe, so kommt es zu unkontrollierten Veränderungsprozessen, durch welche das Unternehmen ins Schwanken geraten kann.

- Dominante Führung

Erfolgreiche Führungskräfte neigen oftmals dazu, wie Herrscher in Königshäusern zu walten. Hierbei besteht eine große Gefahr darin, dass sie – so wie viele andere Machthaber auch – ihren Erfolg, ihre eigenen Handlungen und Entscheidungen nicht mehr kritisch hinterfragen. In vielen Fällen werden diese Personen aufgrund ihrer Euphorie von den MitarbeiterInnen als Visionäre wahrgenommen, wodurch ihre Handlungen kaum hinterfragt werden. Dadurch werden fatale Fehler übersehen, absichtlich vertuscht oder verdrängt, wodurch nicht selten erfolgreiche Unternehmen in Krisen geraten. Diese durch ihren Erfolg bestärkten Führungskräfte laufen häufig Gefahr, unrealisierbare Größenphantasien zu entwickeln, welche mit Wachstums Parolen propagiert werden. [28]

Die Gefahr liegt also hier wieder im Erfolg des Unternehmens, durch den die Führungskräfte beflügelt werden und so die Umsetzung von Change-Programmen verabsäumen, welche auch bei ausgezeichneten Ergebnissen laufend benötigt werden. Auch der Nobelpreisträger Elias Canetti hebt diese Problematik hervor: [29] „Der Erfolgreiche hört nur noch Händeklatschen, sonst ist er taub.“ [30]

- Übertriebene Erfolgskultur

Überdies neigen erfolgsverwöhnte Unternehmen in guten Zeiten dazu, ihren MitarbeiterInnen überhöhte Gehälter und weitere Vergütungen in Form von Prämien auszuzahlen. Es entsteht eine Art Söldnermentalität, wobei sich das Personal verstärkt darauf fokussiert, möglichst schnell möglichst viel zu verdienen. [31] Falls die Bezüge wieder eingeschränkt werden müssen, beeinträchtigt das auch die Loyalität der MitarbeiterInnen und birgt das Risiko des Verlusts von bedeutenden Wissensträgern, die ansonsten erhalten geblieben wären, mit sich.

2.3 Dimensionen der Veränderung

Bei Veränderungen in Unternehmen können drei wesentliche Segmente ausgemacht werden, die bei allen Organisationen eine entscheidende Rolle spielen, nämlich Strategie, Struktur und Kultur. Befindet sich das Unternehmen in einem Veränderungsprozess, so stellt immer mindestens eine dieser drei Dimensionen einen wesentlichen Faktor dar. [32] Diesbezüglich spricht man hierbei auch von sogenannten Stellschrauben der Veränderung, auf welche nun eingegangen werden soll.

Abb. 2: Dimensionen der Veränderungen [33]

[Abb. in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Strategie – Der Weg zum Ziel

In der heutigen Zeit sieht sich das Management mit stetig wachsenden Anforderungen konfrontiert, welche durch den rasanten Wandel der Wirtschaft bedingt sind. [34] Führungskräfte müssen einen erheblichen Teil der zur Verfügung stehenden Zeit in die Entwicklung und Durchführung von strategischen Zielen investieren.

In der Regel bestimmt das Management wohin die Reise des Unternehmens gehen soll und zieht gezielte Strategien heran, um dieses klar definierte Ziel zu erreichen. Eine bedeutende Frage im Rahmen der Strategiefestlegung ist also jene nach der bestehenden Vision bzw. den spezifischen Zielen des Unternehmens. [35] Eines der Hauptziele besteht meist darin, die Erfolgspotenziale aufzubauen und die Position innerhalb der Umwelt des Unternehmens zu sichern. [36] Um diese Ziele erreichen zu können, bedarf es der Entwicklung entsprechender Strategien, welche in drei Ebenen unterteilt werden können.

Zunächst sollte auf der ersten Ebene, nämlich jene der Unternehmensstrategie, die Stoßrichtung unter Einbeziehung der vorgegebenen Unternehmensvision bestimmt werden. Die nächste Ebene ist die der Geschäftsfeldstrategie, wo die Marktgrenzen festgelegt werden, welche schlussendlich darüber entscheiden, wie der Konkurrenzkampf am Markt geführt wird. Schließlich folgt die Ebene der Funktionsbereichsstrategie, welche auf die Entwicklung und Nutzung von Leistungspotential abzielt, wobei unterschiedliche Strategien herangezogen werden. Hier kommen etwa Strategien wie die Beschaffungs-, Produktions-, Marketing- und Finanzierungsstrategien zum Einsatz. [37]

Struktur – Das Gerüst des Unternehmens

Neben den Strategien spielt aber auch die Struktur des Unternehmens eine wesentliche Rolle, welche den Aufbau und die Abläufe einer Organisation bestimmt. Diese Organisationsstruktur bildet somit das Grundgerüst eines jeden Unternehmens. [38]

Doppler und Lauterburg gehen von dem aus der Bauhaus-Architektur stammenden Grundsatz „Structure follows Function“ aus. Hierbei steht im Fokus, dass die Struktur eines Gebäudes, sowie auch eines Unternehmens, auf dessen Funktion ausgerichtet sein sollte. So bedarf es zu Beginn der Errichtung einer Organisation der Vorstellung des Gebildes, in Form einer Vision. Aus dieser ursprünglichen Idee kristallisieren sich konkrete Ziele des Unternehmens heraus, die mithilfe von spezifischen Strategien erreicht werden sollen. Die Struktur des Unternehmens soll der Funktion bzw. den Zielen bestmöglich entgegenkommen. Dabei können in der Struktur verankerte intelligente Prozessketten dabei helfen, Aufgaben so effizient wie möglich zu erfüllen. [39]

Kultur – Die Basis des Wandels

Die Kultur eines Unternehmens setzt sich aus den Komponenten „Wert­vorstellungen“, „Handlungsweisen“ sowie „Verhaltensnormen“ zusammen. Diese Unternehmenskultur prägt alle MitarbeiterInnen, indem sie Einfluss auf deren Denken, Fühlen und Handeln nimmt. Die Kultur schafft ein Zusammen­gehörigkeitsgefühl im Unternehmen, gibt Orientierung, Halt und Stabilität. [40] Kraus, Becker-Kolle und Fischer definieren die Unternehmenskultur wie folgt:

„Mit Unternehmenskultur wird die Summe aller Werte, Normen und Einstellungen verstanden, die die Unternehmensmitglieder im Laufe der Zeit bewusst oder unbewusst entwickelt haben, um die Zusammenarbeit, den Zusammenhalt und den Zweck des Unternehmens zu erreichen.“ [41]

Dabei ist zu beachten, dass die Kultur eines Unternehmens keineswegs ein starres und dauerhaftes Gebilde sondern ein dynamischer Prozess ist. Die Kultur beeinflusst das Personal ebenso wie das Personal die Kultur immer wieder aufs Neue verändert. [42] Somit beeinflusst auch diese Wechselwirkung den stetigen Wandel von Unternehmen. Ein starker Einflussfaktor sind beispielsweise unterschiedliche Persönlichkeiten im Unternehmen.

Diesen laufenden Entwicklungen kann eine kreative Unruhe entspringen, welche auch durch Veränderungen im Umfeld des Unternehmens entsteht. Diese kreative Unruhe beinhaltet die Chance auf eine bedeutende Weiterentwicklung der Organisation. Die Voraussetzungen hierfür sind die Entstehung sowie auch die Wertschätzung von innovativen Ideen und auch die Bereitschaft zur Veränderung aller Beteiligten. Dafür müssen aber althergebrachte Verhaltensweisen durch neue ersetzt werden, was wiederum häufig zu Spannungen und Konflikten innerhalb der Belegschaft führt, da es in der Natur des Menschen liegt, sich an bekannte Gewohnheiten zu klammern. Die Kunst besteht nun darin, diese Konflikte recht­zeitig zu erkennen und ein für die Innovation förderliches Klima zu schaffen. Dabei hilft vor allem eine gute Kommunikation beim Erzeugen eines Zusammen­gehörigkeitsgefühls und Vermitteln von Beruhigung in schwierigen Zeiten. [43]

2.4 Emotionale Reaktionen bei Veränderungen

Da sich Unternehmen laufend mit Veränderungsprozessen konfrontiert sehen, werden große Anforderungen an alle Beteiligten gestellt. [44] Insbesondere wenn der Wandel mit hoher Geschwindigkeit voranschreitet, entstehen Gefühle wie Angst, Wut und Trauer im Rahmen eines Loslösungsprozesses von Altbekanntem, aber im Zuge einer Aufbruchsstimmung auch Freude, Neugier und Hoffnung.

Diese Emotionen spielen also in Bezug auf Change-Prozesse eine bedeutende Rolle. Die Gefühle, die bei den Betroffenen ausgelöst werden, können sich äußerst unterschiedlich gestalten und je nach Person verschiedene Auswirkungen auf dessen Verhalten mit sich bringen. Dabei werden diese meist kaum kontrollierbaren Gefühle in verschiedenen Zeiträumen mit unterschiedlicher Intensität erlebt. Es ist in diesem Zusammenhang von großer Bedeutung, dass die Führungskräfte die bestehenden Emotionen wahrnehmen und angemessen darauf reagieren, sodass sowohl daraus entstehende Gefahren erkannt, als auch das vorliegende Potential genutzt werden kann. [45]

Hierfür ist es von besonderem Vorteil, wenn das Management ein grundlegendes Verständnis für die psychischen Reaktionen der MitarbeiterInnen hat, wodurch sie diese auch entsprechend ernst nehmen um adäquat zu reagieren, indem sie etwa mithilfe von zielgerichteter Kommunikation aus Betroffenen Beteiligte machen. [46]

In der Praxis konnten bestimmte Muster der emotionalen Reaktion auf einen Wandel im Unternehmen beobachtet werden, welche in Abbildung 3 dargestellt sind.

[...]

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[1] Vgl. Simon (2009), S. 81.

[2] Ueberschaer (2014), S. 74.

[3] Lips (2012), S. 267.

[4] Vgl. Harringer/Maier (2010), S. 1f.

[5] Vgl. Capgemini (2012), S. 20.

[6] Vgl. Deuringer (2000), S. 35.

[7] Vgl. Bartscher/Stöckl (2011), S. 29.

[8] Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 23 und 101.

[9] Vgl. Kraus et al. (2004), S.12.

[10] Vgl. Kostka/Mönch (2009), S. 5f.

[11] Vgl. Bartscher/Stöckl (2011), S. 31.

[12] Vgl. Kraus et al. (2004), S.14.

[13] Vgl. Kostka/Mönch (2009), S. 8f.; Kraus et al. (2004), S.15.

[14] Vgl. Bartscher/Stöckl (2011), S. 31.

[15] Gattermeyer/Al-Ani (2000), S. 14.

[16] Vgl. Gattermeyer/Al-Ani (2000), S. 14.

[17] Kostka/Mönch (2009), S. 9.

[18] Vgl. Kostka/Mönch (2009), S. 9.

[19] Vgl. Weissman et al. (2012), S. 8.

[20] Vgl. Lauer (2010), S. 11.

[21] Vgl. Malik (2006), S. 36.

[22] Vgl. Capgemini (2010), S. 14f.

[23] Quelle: In Anlehnung an Capgemini (2010), S. 14.

[24] Vgl. Capgemini (2010), S. 15.

[25] Vgl. Probst/Raisch (2004), S. 39; Lauer (2010), S. 20f.

[26] Vgl. Hauschildt et al. (2006), S. 13; Lauer (2010), S. 21.

[27] Vgl. Neumann (2007), S. 183.

[28] Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 51; Lauer (2010), S. 21.

[29] Vgl. Heitger/Doujak (2002), S. 47.

[30] Heitger/Doujak (2002), S. 47.

[31] Vgl. Probst/Raisch (2004), S. 39.

[32] Vgl. Bartscher/Stöckl (2011), S. 34f.

[33] Quelle: In Anlehnung an Kraus et al. (2004), S.17.

[34] Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 71; Bartscher/Stöckl (2011), S. 35.

[35] Vgl. Kraus et al. (2004), S.17.

[36] Vgl. Vahs (2009), S. 335.

[37] Vgl. Mödritscher et al. (2007), S.110f.

[38] Vgl. Bartscher/Stöckl (2011), S. 36.

[39] Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 64.

[40] Vgl. Bartscher/Stöckl (2011), S. 35f.

[41] Kraus et al. (2004), S.122.

[42] Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 68f.

[43] Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 68f.

[44] Vgl. Vössing (2005), S. 17.

[45] Vgl. Heitger/Doujak (2002), S. 115.

[46] Vgl. Kostka/Mönch (2009), S. 12f.