Die Generation Y und ihre Anforderungen an die Unternehmen. Ausgewählte Instrumente für das zukünftige Personalmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Anlass der Arbeit
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Ausgewählte Megatrends als Ursache für die Ansprüche der Generation Y
2.1 Demografische Entwicklung
2.2 Digitalisierung

3 Beschreibung der Generationen
3.1 Abgrenzung der früheren Generationen
3.1.1 Babyboomer und deren Ansprüche
3.1.2 Generation X und deren Ansprüche
3.2 Beschreibung der Generation Y
3.2.1 Vorherrschendes Bild
3.2.2 Charakterisierung
3.2.3 Ansprüche und Anforderungen

4 Neue Herausforderungen für den Arbeitgeber
4.1 Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte
4.1.1 Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
4.1.2 Gewinnung der Young Talents
4.2 Management von Generationskonflikten
4.2.1 Ausgewählte Gründe von Generationskonflikten
4.2.2 Maßnahmen zur Konfliktbewältigung

5 Maßnahmen zur langfristigen Bindung von Mitarbeitern der Generation Y
5.1 Veränderung der Rahmenbedingungen
5.1.1 Anpassung der Arbeitszeitmodelle
5.1.2 Räumliche Gestaltung der Arbeitsplätze
5.2 Veränderung des Führungsstils
5.3 Management der Generation

6 Zusammenfassung

7 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fachrichtungen mit erhöhtem Personalbedarf

Abbildung 2: Vor- und Nachteile der Digitalisierung

Abbildung 3: Digitalisierungsgrad in mittelständigen Unternehmen

Abbildung 4: Generationen und ihre prägenden Ereignisse

Abbildung 5: Charakterbildende Einflussfaktoren der Generation Y

Abbildung 6: Erwartungen an eine Führungskraft.

Abbildung 7: Wirkungsdimensionen des Employer Brandings

Abbildung 8: Informationsquellen über den potentiellen Arbeitgeber

Abbildung 9: Rekrutierungsmaßnahmen der Unternehmen

Abbildung 10: Verteilung der Generationen im Unternehmen

Abbildung 11: Mögliche Konfliktauslöser

Abbildung 12: Handlungsfelder für das Management von Generationskonflikten.

Abbildung 13: Stärken der Generationen

Abbildung 14: Kündigungsgründe für die Generation Y

Abbildung 15: Arbeitsplatz im europäischen Hauptquartier von Google

Abbildung 16: Auswirkungen des Raumkonzeptes

Abbildung 17: Unterschied zwischen Theorie X und Theorie Y

Abbildung 18: Transaktionale Führung vs. Transformationale Führung

Abbildung 19: Elemente der transformationalen Führung.

Abbildung 20: Wertepaare einer agilen Organisation.

Abbildung 21: Organisationsaufbau agiler Unternehmen.

1 Einleitung

Demografischer Wandel, Fachkräftemangel, war of talents - Die Unternehmen stehen gegenwärtig vor großen Herausforderungen. Zeitgleich tritt die Generation Y auf den Arbeitsmarkt, die einige Firmen herausfordert.¹

Diese Altersgruppe ist zwischen 1985 und der Jahrtausendwende geboren, weshalb sie auch als Millennials bezeichnet wird. Jedoch zählen nicht alle Personen, die in diesem Zeitraum zur Welt kamen, zur Generation Y. Ihre Vertreter gehören zur materiell abgesicherten Mittelschicht. Sie verfügen über einen Hochschulabschluss oder eine sehr gute Berufsausbildung.² Zudem sind sie sowohl offline als auch online bestens vernetzt. Da sie mit der Digitalisierung aufgewachsen sind, werden sie auch Digital Natives genannt.³

Die Generation Y stellt erstmals Anforderungen an ihre Vorgesetzen, deren Erfüllung sich die vorangegangenen Altersgruppen nur stillschweigend wünschten. Geprägt von anderen Lebensumständen ist anzunehmen, dass diese Generation mit ganz anderen Ansprüchen an ihre Arbeitgeber herantritt und sich dahingehend von anderen Generationen unterscheidet.

Der vorherrschende Fachkräftemangel führt zu einer erhöhten Nachfrage an qualifizierten Arbeitskräften. Die Millennials sind sich bewusst, dass sie auf dem Arbeitsmarkt dringend gebraucht werden. Aufgrund dieser Tatsache können sie Forderungen stellen, die für vorherige Generationen undenkbar gewesen sind. Die Generation Y sieht beispielsweise eine Anpassung an die vorherrschenden Unternehmensstrukturen nicht als erstrebenswert an. Auf den ersten Blick wirkt diese Einstellung arrogant und naiv. Auf den zweiten Blick ist es der Beginn eines revolutionierten Arbeitsmarktes, deren Inbegriff die Generation Y ist.

1.1 Anlass der Arbeit

Derzeit genießen die Themen Generation Y und war of talents ein hohes Medieninteresse. Nicht nur Fachzeitschriften und branchenspezifische Internetplattformen veröffentlichen zahlreiche Artikel, auch breit aufgestellte Verlagshäuser publizieren ihre Thesen in Studien.

Für Unternehmen sind diese Themen allgegenwärtig. Um sich in dem Wettbewerb um zukünftige Fachkräfte behaupten zu können und diese bereits heute für das eigene Unternehmen zu gewinnen, bedarf es Kenntnisse über die Generation Y. In vielerlei Hinsicht unterscheidet sich diese von den vorangegangenen Altersgruppen und weist andere Grundwerte auf. Dementsprechend sind die aktuellen Anforderungen an die Arbeitgeber anders, als sie es vor ca. zwanzig Jahren waren.

Einhergehend mit den neuen Ansprüchen an die Unternehmen müssen zugeschnittene Personalbindungsstrategien entwickelt werden. Damit soll sichergestellt werden, dass sich die Generation Y langfristig loyal gegenüber ihren Arbeitgebern verhält und motiviert arbeitet. Die daraus resultierende Arbeitseinstellung ist grundlegend für eine hohe Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit.

Jedoch muss darauf hingewiesen werden, dass ein alleiniger Fokus auf die Generation Y der falsche Ansatz ist. In der Regel verfügen die Vertreter der vorangegangenen Generationen über langjährige Erfahrungen und ungeschriebenes Wissen. Eine einseitige Mitarbeiterförderung könnte als Ungleichbehandlung der älteren Belegschaft verstanden werden, welche Frustration und Demotivation nach sich zieht. Ungeachtet einer generationsübergreifenden Personalpolitik kann es zu Generationskonflikten kommen. Diese liegen im Regelfall in den unterschiedlichen Grundwerten und Arbeitseinstellungen begründet. Um sicherzustellen, dass die Teamfähigkeit und die Arbeitsproduktivität durch mögliche Auseinandersetzungen zwischen den Altersgruppen nicht negativ beeinflusst werden, müssen Maßnahmen zur Konfliktbewältigung ergriffen werden.

1.2 Zielsetzung

Aufgrund der im vorherigen Absatz beschriebenen Problematik richtet sich die Masterarbeit an Unternehmen, die eine attraktive Unternehmenskultur für die Generation Y gestalten und zugleich eventuelle Generationskonflikte vermeiden bzw. lösen wollen. Um in dem immer stärker werdenden war of talents bestehen zu können, muss es Unternehmen gelingen, ihre zukünftigen Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Ziel der Masterarbeit ist es, die Anforderungen der Generation Y heraus zu arbeiten und unter Berücksichtigung möglicher Generationskonflikte Instrumente zur

Mitarbeiterbindung aufzuzeigen. Diese basieren auf einer detaillierten Charakterisierung der Generation Y. In diesem Zusammenhang werden die beeinflussenden Faktoren für eine hohe Arbeitgeberattraktivität erläutert. Darüber hinaus sollen Möglichkeiten dargestellt werden, wie es Unternehmen gelingen kann, ein produktives und Innovationen förderndes Arbeitsumfeld gemäß den Bedürfnissen der Millennials zu schaffen.

1.3 Vorgehensweise

Um der Zielsetzung gerecht zu werden, sollen in der Arbeit folgende Forschungsfragen beantwortet werden:

1. Mit welchen Arbeitnehmeranforderungen müssen sich die Arbeitgeber zukünftig auseinander setzen?
2. Inwiefern bietet die Generation Y-Klassifikation neue Erkenntnisse für das Personalmanagement?
3. Wie können Unternehmen dazu beitragen, mögliche Generationskonflikte zu vermeiden?
4. Wie kann es Arbeitgebern in Zukunft gelingen, Mitarbeiter der Generation Y langfristig an das Unternehmen zu binden?

Die Forschungsfragen sollen auf der Grundlage aussagekräftiger Quellen beantwortet werden. Dafür wird sowohl die Methode der konzentrischen Kreise (Schneeballtechnik) als auch die systematische Suche in Fachzeitschriften und Literaturdatenbanken angewendet. Es werden weder Befragungen noch eigens erstellte Fallstudien zur Erkenntnisgewinnung herangezogen. Daher handelt es sich bei der vorliegenden Arbeit um eine Literaturanalyse, die der Sekundärforschung zugeordnet wird.

Die Thesis gliedert sich in sieben Hauptkapitel. Nach der Einleitung werden zwei Megatrends beschrieben, welche unter anderem ursächlich für die Ansprüche der Generation Y sind. Im dritten Gliederungspunkt werden die derzeit berufstätigen Altersgruppen beleuchtet. Dabei wird die Babyboomer-Generation von der Generation X abgegrenzt. Im weiteren Verlauf wird die Generation Y charakterisiert sowie ihre Ansprüche und Anforderungen an die Unternehmen erörtert. Basierend auf diesen Erkenntnissen werden im vierten Kapitel neue

Herausforderungen an die Arbeitgeber dargestellt. Dazu gehört zum einen der Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte. Daraus ergibt sich ein Unterkapitel, das Kenntnisse vermittelt, wie die Arbeitgeberattraktivität gesteigert werden kann und junge Talente für Unternehmen gewonnen werden können. Zum anderen geht das vierte Kapitel darauf ein, wie Generationskonflikte gemanagt werden können. Zu Beginn werden ausgewählte Konfliktgründe dargestellt und anschließend Maßnahmen zur Konfliktbewältigung aufgezeigt. Im fünften Abschnitt der vorliegenden Arbeit werden Maßnahmen zur langfristigen Mitarbeiterbindung beschrieben. Dabei wird auf die Veränderung der Rahmenbedingungen, wie Arbeitszeit und Arbeitsplatzgestaltung, eingegangen. Zudem wird die notwendige Veränderung des Führungsstils ausführlich diskutiert. Anschließend wird beleuchtet, wie Unternehmen die Generation Y managen können und welche Organisationsform den Anforderungen der Millennials gerecht wird. Im darauffolgenden Kapitel werden die Erkenntnisse kurz zusammengefasst. Zudem wird untersucht, inwiefern die Forschungsfragen beantwortet worden sind. Im siebten und abschließenden Abschnitt wird das Fazit der Arbeit gezogen.

2 Ausgewählte Megatrends als Ursache für die Ansprüche der Generation Y

Das folgende Kapitel untersucht zwei verschiedene Megatrends, welche Ursachen für die Ansprüche der Generation Y darstellen. Die neuen Bedürfnisse beziehen sich in diesem Kontext auf die derzeitige Arbeitswelt. Um das Verständnis des Abschnitts zu erleichtern, wird der Begriff Megatrend im Folgenden definiert.

Bereits im Jahr 1989 verwendete der Zukunftsforscher John Naisbitt dieses Vokabular und bezeichnete Megatrends als Auslöser für große Veränderungen, da sie eine Dauer von ca. 50 Jahren aufweisen. Darüber hinaus spielen sie in allen Lebensbereichen eine große Rolle, deren Auswirkungen in der Konsumgüterindustrie, in der Politik, in der Wirtschaft, aber auch im Privatleben erkennbar sind. Sie weisen einen globalen Charakter auf, obwohl sie nicht in der gleichen Intensität auf allen Kontinenten spürbar sind.⁴

Andere Definitionen zu diesem Begriff beachten ebenso die Dimensionen Zeit, Wirkungsstärke, Reichweite und Entstehung. Auch wenn die Erklärungen sich inhaltlich ähnlich sind, so können sie sich im zeitlichen Aspekt voneinander unterscheiden. Prof. Dr. Christian Seiter spricht beispielsweise von einer Wirkungsdauer von zehn bis zwanzig Jahren.⁵

Ungeachtet der Dauer des Megatrends wird anhand der beiden Definitionen deutlich, welche Auswirkungen ein Megatrend hat.

2.1 Demografische Entwicklung

Ein Megatrend betrifft die demografische Entwicklung Deutschlands. Das statistische Bundesamt gibt an, dass die Bevölkerung des Landes schrumpfen, aber zeitgleich auch zunehmend altern wird. Diesen Trend belegt die Behörde mit folgenden Zahlen. Im Jahr 2008 lebten in Deutschland 82 Millionen Menschen. In den kommenden 15 Jahren wird sich die Zahl auf 77,4 Millionen Einwohner reduzieren. Diese Tatsache stellt die deutsche Wirtschaft vor enorme Herausforderungen, da die längere Lebenserwartung und die Erhöhung der

Lebensarbeitszeit zu einer steigenden Überalterung der Belegschaft führen werden.⁶ Während im Jahr 2008 die Lebenserwartung für Männer bei 77,2 Jahren und für Frauen bei 82,4 Jahren lag, wird sich diese bis zum Jahr 2030 für Männer um knapp vier und für Frauen um knapp drei Jahre erhöhen. Diese Entwicklung hat zur Folge, dass der Alterslastquotient steigen und bereits in 15 Jahren bei 50 Personen liegen wird. Der Alterslastquotient gibt an, auf wie viele Personen im Rentenalter 100 erwerbstätige Menschen entfallen. Im Jahr 1970 betrug der Quotient noch 25 Personen, während im Jahr 2009 diesem Wert bereits 34 Menschen gegenüber standen. Diese rapide Steigerung des Alterslastquotienten hat nicht nur enorme Auswirkungen auf die Finanzierung des Sozialversicherungssystems, sondern stellt auch Unternehmen vor nie dagewesene Herausforderungen im Kampf um junge Fachkräfte.⁷ Die Abbildung 1 zeigt, in welchen Fachrichtungen zukünftig ein erhöhter Personalbedarf bestehen wird.

Fachrichtungen mit erhöhtem Personalbedarf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Fachrichtungen mit erhöhtem Personalbedarf

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an PricewaterhouseCoopers AG Wirtschafts- prüfungsgesellschaft (2011). S. 19.

Der Kampf um junge Talente wird für die Unternehmen immer schwieriger und die Stellenbesetzung mit qualifizierten Fachkräften zunehmend problematischer.⁸ Diese Aussage bestätigt auch das Mittelstandsbarometer 2013, welches von dem Beratungsunternehmen Ernst & Young durchgeführt wurde. Die Firma befragte 700 mittelständige Unternehmen in Deutschland, von denen 75 Prozent angaben, dass es ihnen schwer und eher schwer fällt, neue und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Darüber hinaus geht fast zwei Drittel der Befragten davon aus, dass der Fachkräftemangel eine Ursache für zukünftige Umsatzeinbußen sein kann.⁹

Der demografische Wandel verschärft nicht nur den war of talents, sondern führt auch zu einer Mehr-Generationen-Belegschaft. Kürzer werdende Ausbildungszeiten und ein späterer Eintritt in das Rentenalter führen dazu, dass sich die Generationen nicht überschneidungsfrei ablösen. Dies hat zur Folge, dass die unterschiedlichen Wertesysteme und Vorstellungen der Generationen im Arbeitsleben aufeinander treffen. In der Vergangenheit konnten ältere Mitarbeiter, in Erwartung auf den Vorruhestand, die Anforderungen und Arbeitsweisen ihrer jüngeren Kollegen aussitzen. Heutzutage müssen sich die reiferen und jüngeren Angestellten damit auseinander setzen und arrangieren. Für die Unternehmen hat dieses Phänomen zur Folge, dass sie sich mit den Bedürfnissen verschiedener Generationen befassen müssen.¹⁰

Die Veränderung in der Altersstruktur und der Fachkräftemangel ist sich auch die Generation Y bewusst, die aufgrund dessen selbstbewusster und mit höheren Forderungen auf den Arbeitsmarkt treten kann. Deren Vertreter wissen, dass die Unternehmen auf ihr Know-how angewiesen sind und äußern ihre Wünsche und Erwartungen gegenüber ihren zukünftigen Arbeitgebern.

2.2 Digitalisierung

Die Digitalisierung hat im gesellschaftlichen Leben Einzug gehalten.¹¹ Während ältere Menschen den Nutzen von Tablets, Smartphones und zukünftig Smart-Watches in Frage stellen, kann sich die Generation Y ein Leben ohne digitale Medien nicht mehr vorstellen.¹² ;¹³ In der Arbeitswelt wird der Begriff Digitalisierung oft nur als das „papierlose Büro“¹⁴ verstanden. Jedoch beinhaltet dieser Megatrend weit mehr als die digitale Transformation analoger Daten. Die Digitalisierung kann Geschäftsprozesse verbessern, wenn Unternehmen Informations- und Kommunikationstechniken nutzen. So können beispielsweise die Kunden- und Lieferantenbeziehungen direkter und zeitsparender gepflegt werden. Die Digitalisierung der internen und externen Prozesse kann zu einer Steigerung der Arbeitseffektivität und - effizienz führen, wodurch die individuelle Belastung der Mitarbeiter gesenkt werden kann.¹⁵ Über große Touchscreens können 3D-Präsentationen erstellt werden. Routineaufgaben oder das Archivieren von Daten werden zukünftig wegfallen und durch digitale Prozesse ersetzt werden. Cloud-Technologien haben sich etabliert und Daten sind überall abrufbar.¹⁶

Der permanente Austausch mit der digitalen Umgebung lässt ein digitales Äußeres entstehen. Das persönliche Erscheinungsbild, das reale Auftreten und die Sozialkompetenz sind nach wie vor Faktoren der eigenen Persönlichkeit. Zusätzlich wird sich die Gesellschaft mehr und mehr über ein digitales Äußeres definieren. Daten und Angaben in Netzwerken und auf Portalen müssen gepflegt und stets aktualisiert werden, da sie die jeweilige Person im Netz repräsentieren und einen ersten Eindruck vermitteln.¹⁷

Es wird deutlich, dass die Digitalisierung zahlreiche Vorteile mit sich bringt. Die Generation Y erkennt jedoch auch deren Nachteile und steht diesen kritisch gegenüber. Das Business Netzwerk XING führte in Kooperation mit der HMS Think Tank Journalismusforschung im Februar und März 2015 eine Befragung mit 1.024 jungen Berufstätigen zwischen 23 und 35 Jahren durch. Die Ergebnisse sind in der Abbildung 2 ersichtlich. Trotz der Nachteile, wie die Gefahr von Stellenabbau und Arbeitslosigkeit, überwiegen die Vorteile der Digitalisierung. Allen voran stehen computergestützte Arbeitsprozesse.¹⁸

Vor- und Nachteile der Digitalisierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vor- und Nachteile der Digitalisierung

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an XING AG (2015).

Trotz der positiven Aspekte und des unaufhaltbaren Wandels ist der Digitalisierungsgrad in mittelständigen Unternehmen derzeit sehr niedrig, wie die Abbildung 3 zeigt.

Digitalisierungsgrad in mittelständigen Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Digitalisierungsgrad in mittelständigen Unternehmen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Reker (2013). S.17.

Dies kann vermutlich auf das durchschnittliche Alter der Geschäftsführung zurückgeführt werden. In den meisten Mittelstandsunternehmen und Konzernen repräsentieren Vertreter der vorangegangenen Generationen das Management. Im Vergleich zur Generation Y ist für sie der Umgang mit digitalen Medien nicht selbstverständlich.

Die Generation Y ist mit dem Internet aufgewachsen. Ein Großteil der Vertreter verlebten ihre Kindheit während 1990er Jahre. Gleichzeitig stellt diese Zeit die Geburtsstunde des Internets dar. Zunächst stand der Wunsch nach Zugang und Teilhabe am weltweiten Informationsnetz im Vordergrund. Mit dem Aufkommen von Social Media erweiterte sich der ursprüngliche Wunsch um Partizipation und Vernetzung im Internet.¹⁹ Diese Altersgruppe empfindet die neuen Medien nicht als neu oder fremdartig. Stattdessen geht sie intuitiv mit digitalen Medien um, weshalb sie auch als Digital Natives bezeichnet wird.²⁰ Philipp Riederle, Vertreter der Digital Natives, schreibt in seinem Buch: „Wenn von ‚virtuellen Welten’ die Rede ist, in denen sich Teenager bewegen, dann handelt es sich tatsächlich um die reale Welt.“²¹ Während die älteren Generationen ihre Informationen hauptsächlich über

Fernsehen, Radio und Printmedien aufnehmen, nutzen die Digital Natives fast ausschließlich das schnelllebige Internet als Informationsquelle.²²

Die Millennials haben es von Kindesbeinen auf gelernt, mit einer Flut von Informationen umzugehen und diese nach ihren Bedürfnissen zu selektieren. Aus diesem Grund wird die Aufmerksamkeit der Nutzer ein immer knapper werdendes Gut. Unternehmen müssen ihre Prozesse so gestalten, dass ihre Produkte und Dienstleistungen die Aufmerksamkeit der Generation Y erreichen. Dies setzt eine zunehmende Digitalisierung innerhalb der Firmen voraus.

3 Beschreibung der Generationen

Das nachstehende Kapitel soll ein umfassendes Bild über die Generationen Y und ihre Vorgängergenerationen liefern. Dafür werden zunächst die Babyboomer und die Generation X näher untersucht, um im darauffolgenden Unterkapitel die Generation Y detailliert zu charakterisieren.

Der Begriff Generation wird von dem lateinischen Wort generatio abgeleitet. Im soziologischen Bereich wird darunter die Gesamtheit aller Menschen verstanden, die ungefähr zu einer Altersgruppe gehört ist und eine ähnliche Lebenseinstellung und soziale Orientierung vertritt.²³

Vorab wird darauf hingewiesen, dass sich Personen nicht immer eindeutig einer Generation zuordnen lassen. Die Werte, Prinzipien und Lebenseinstellungen, welche die Merkmale einer jeden Generation sind, ändern sich nicht mit dem 01. Januar eines neuen Jahres. Aus diesem Grund ist der Wechsel zwischen den einzelnen Generationen fließend und die Schnittmenge in den Randjahren groß.²⁴ Wissenschaftliche Erfahrungen geben an, dass sich einige Werte einer Generation aller 15 Jahre verändern. Daher werden die Generationen in dieser Taktung genauer untersucht.²⁵ Die Recherche hat gezeigt, dass verschiedene Autoren die Zuordnung der Generation unterschiedlich interpretieren. In den folgenden Kapiteln wird sich jedoch stets auf die angegebene Quelle bezogen.

Darüber hinaus wird betont, dass die jeweiligen Charakterisierungen nicht auf die gesamte Masse aller Generationsangehörigen zutreffen. Lediglich ein Teil der Generationsvertreter entsprechen den Beschreibungen der jeweiligen Epoche.

3.1 Abgrenzung der früheren Generationen

Die Literaturrecherche ließ erkennen, dass die Generation Y hauptsächlich von der Generation der Babyboomer und der Generation X geprägt worden ist. Die prägenden Ereignisse der jeweiligen Generationen sind in der Abbildung 4 ersichtlich. Die Nachkriegssowie die 68er Generationen werden in dieser Arbeit nicht betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Generationen und ihre prägenden Ereignisse

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hurrelmann, K. & Albrecht, E. (2014). S. 17 und Klaffke (2014). S. 15

3.1.1 Babyboomer und ihre Ansprüche

Die Generation der Babyboomer repräsentiert die Eltern der Generation Y. Wie in der Abbildung 4 dargestellt, sind sie zwischen den Jahren 1955 und 1970 geboren. Der Generationsname ist auf jene geburtenstarke Epoche in Deutschland zurückzuführen. Nie zuvor und danach wurden in dem Land mehr Kinder geboren als zu dieser Zeit. Die Babyboomer sind nicht nur die größte, sondern auch die mächtigste aller Generationen. Aufgrund ihrer hohen Population übernehmen sie einen Großteil der Führungs- und Managementposition sowie der politischen Ämter. Somit bestimmen sie maßgeblich das gesellschaftliche Leben. Nur selten ist in diesen Hierarchiestufen die Generation X oder Y vertreten.²⁶

Nach Ende des zweiten Weltkriegs wurde Deutschland in unterschiedliche Besatzungs zonen unterteilt. Im sowjetischen Teil entstand die DDR als sozialistischer Staat mit Planwirtschaft. Im Westen dagegen entwickelte sich die BRD, die durch die Leitprinzipien Demokratie, Rechtsstaat und soziale Marktwirtschaft geprägt war.²⁷ Um die folgende Charakterisierung zu erleichtern, werden überwiegend die Babyboomer aus dem westdeutschen Teil des Landes betrachtet.

Sie wurden zur Zeit des deutschen Wirtschaftswunders hinein geboren, das zu Beginn ihrer Jugendzeit ins Stocken gerät.²⁸ Dennoch war ein Teil dieser Periode von technischem Fortschritt geprägt. Viele Angehörige dieser Generation waren Zuschauer der Mondlandung und wurden Teil dieses großen wissenschaftlichen Erfolgs. Der Beginn ihrer Erwerbsphase, welche in den 80er Jahren erfolgte, war von politischen Unruhen und weltweitem Kriegsgeschehen geprägt. Umweltprobleme wie das Ozonloch, das Waldsterben und die Atomproblematik wurden Bestandteil gesellschaftspolitischer Diskussionen.²⁹ Während dieser Zeit entstand die Partei der Grünen und mit ihr eine neue soziale Bewegung. Postmaterialistische Werte wie Selbstverwirklichung, Kreativität und Lebensgenuss rückten in den Vordergrund.³⁰

Durch die erfolgreiche Bildungsexpansion profitierten die Babyboomer und sie konnten selbstbewusst auf den Arbeitsmarkt treten. Sie waren von ihrer Zukunft überzeugt und glaubten daran, dass sie einen höheren Wohlstand als ihre Eltern erreichen werden.³¹ Die große Population dieser Generation führte dazu, dass sie frühzeitig lernten, sich gegen andere durchzusetzen. Der Arbeitsmarkt war dadurch gekennzeichnet, dass es weniger Stellen als Bewerber gab. Ein ausgeprägtes Wettbewerbsdenken untereinander war die Konsequenz. Wer etwas erreichen wollte, musste besser sein sowie länger und härter arbeiten als seine Konkurrenten. Die Babyboomer zeichnen Beständigkeit und ein großer Berufsbezug aus.³² Sie verfügen über eine hohe Frustrationstoleranz bzw. über eine geringe Wechselneigung hinsichtlich ihres Arbeitsplatzes. Vor allem die Männer prägten mit ihrer Leistungsorientierung die 60-Stunden-Arbeitswoche.³³ Diese haben sie bis heute verinnerlicht. Nicht selten sind ihre Vertreter bereits in den frühen Morgenstunden im Büro anzutreffen, während andere Generationen erst 9:00 Uhr den Schreibtisch aufsuchen. Sie verstehen und verstanden die Präsenzpflicht als Chance, ihren Arbeitseifer unter Beweis zu stellen. Ihr Ziel war es, jeden Schritt der Karriereleiter zu erklimmen, um sich so Stück für Stück von der Masse abzuheben. Statussymbole wie ein teurer Dienstwagen, goldene Manschettenknöpfe und monogrammbestickte Hemden sind für sie ein Zeichen ihrer erbrachten Leistung. Ihr Leistungs- und Wettbewerbsdenken kostete den Babyboomern zum Teil ihre Ehen, ihre Freundschaften und die gemeinsame Zeit mit ihren Kindern.³⁴ Heutzutage sind die Babyboomer zwischen 45 und 60 Jahre und bilden das Rückgrat der deutschen Erwerbsbevölkerung. Die frühen Vertreter dieser Generation sind bereits Großeltern. Gleichzeitig übernehmen sie die Verantwortung und Pflege ihrer eigenen Eltern. Darüber hinaus sind sie beruflich sehr gut etabliert, verfügen über eine lange Betriebszugehörigkeit und besetzen Führungspositionen. Ihre guten beruflichen Positionen basieren zum Teil auf der ausgeprägten Frühverrentung ihrer Vorgängergeneration. Bindung und Loyalität gegenüber ihrem Arbeitgeber zeichnet sie aus. Im privaten Leben legen sie Wert auf Familie, Lebensgenuss und soziale Kontakte. In Bezug auf ihre Altersvorsorge ist ihr Sicherheitsbedürfnis größer als in den früheren Stadien ihres Lebens. Dennoch möchten sie sich bis zu ihrem Renteneintritt beruflich entwickeln. In ihrer jetzigen Lebensphase versuchen sie ein ausgewogeneres Verhältnis zwischen Berufsleben und Privatleben zu realisieren. Dieser Lebensstil soll die eigene Gesundheit langfristig erhalten.³⁵ Zwischen 2020 und 2030 werden die Babyboomer das Renteneintrittsalter erreichen und in den Vorruhestand gehen. Dies führt dazu, dass sich die deutsche Erwerbsbevölkerung maßgeblich minimieren wird.³⁶

3.1.2 Generation X und ihre Ansprüche

Den Babyboomern folgt die Generation X, die zwischen 1970 und 1985 geboren ist. Die Bezeichnung geht auf den Autor Douglas Coupland zurück, der diese Generation als rätselhaft, unbestimmt und offen empfand. Daher erschien ihm das mathematische Zeichen für eine Unbekannte treffend.³⁷ Er beschreibt sie in seinem Essay als orientierungslos und hedonistisch, obwohl sie auf dem Zenit von Wohlstand und Reichtum groß wurden. Aufgrund des erfolgreichen Buches von Florian Illies mit dem Titel Generation Golf wird die Generation X im deutschsprachigen Raum auch nach dem gleichnamigen Auto betitelt.³⁸

Sie wächst in Zeiten auf, in denen sich der Kollektivismus in den Individualismus verwandelte. Während in der Vergangenheit die Gruppe im Vordergrund stand, gilt für die Generation X der Einzelne.³⁹ Seit Beginn der 70er Jahre wird der Pillenknick deutlich und die Geburtenrate geht zurück. In der Regel sind Vertreter der Generation X Wunschkinder, die von ihren Eltern und Großeltern in allen Bereichen unterstützt werden. Spontanes und unbeaufsichtigtes Spielen wird durch geplante Termine wie Sportstunden und Musikunterricht ersetzt. Ein liberaler Erziehungsstil gewinnt zunehmend Einzug in den Familien. Die Mädchen dieser Generation sind die ersten, für die Gleichberechtigung selbstverständlich ist. Ihre Kindheit und Jugend ist von der Medienrevolution geprägt, die sich durch die Erfindung des Walkman, der CD und später des Computers auszeichnet. Auch in ihrer Arbeitswelt finden sich diese Neuerungen wieder. E-Mail, Internet und Mobiltelefone gehören für diese Generation schon bald zum Alltag. Ihre Jugendzeit und das junge Erwachsen werden ist vor allem durch den Fall der Mauer geprägt. Der kurze Aufschwung mündet in eine Konjunkturkrise.⁴⁰ Wirtschaftliche Probleme und ein stagnierter Arbeitsmarkt verunsichert die Generation X. Trotzdem stehen der Mehrheit Ausbildungs-, Arbeits- und Studienplätze zur Verfügung. Jedoch fehlt ihnen jede Motivation sich auf Arbeitsprozesse einzulassen, da sie sich zunehmend auf postmaterialistische Werte fokussieren. Sie wissen, dass sie mit Hilfe ihrer Eltern einen befriedigenden Lebensstandard führen können. Diese Einstellung führt dazu, dass ältere Generationen, vor allem Eltern und Lehrer, sie als „Null- Bock-Generation“⁴¹ bezeichnen.⁴² Im jungen Erwachsenenalter gewinnt die Globalisierung eine immer größere Bedeutung und der Puls der Zeit beschleunigt sich. Neue Technologien lösen ältere in immer kürzeren Zyklen ab. Aus diesem Grund verfügt die Generation Golf über einen sicheren Umgang mit den neuen Medien.⁴³

Derzeit befindet sich die Generation X sowohl beruflich als auch privat in der Lebensmitte. Sie ist sehr stark leistungsorientiert und steht im Konflikt mit der persönlichen Familienplanung. Beruflich möchte sie vorankommen, jedoch werden die angestrebten Fach- und Führungspositionen noch von den Babyboomern besetzt, die sie auf mittlere Sicht nicht aufgeben wollen. Das verspätete Renteneintrittsalter wird diesen Zustand nicht ändern. Die Generation X befürchtet, von dem „Prinz-Charles-Effekt“⁴⁴ betroffen zu sein und dauerhaft übergangen zu werden. Sie werden noch viele Berufsjahre mit der Nachfolgegeneration teilen

müssen. Das Überlappen der Lebensphasen könnte zu einem Konfliktpotenzial gegenüber der wenig hierarchiegläubigen und ebenso medienkompetenten Generation Y führen. Besonders im Hinblick auf den Fachkräftemangel und den Wettkampf um junge Mitarbeiter könnte die Generation X das Schlusslicht bei der Arbeitsplatzvergabe bilden. Diese Tatsache kann zu erheblichen Belastungen führen. Um ihre Sicherheitsbedürfnisse zu befriedigen und ihrer Zukunftsangst zu begegnen, setzt sie auf Eigenleistung und Eigenvorsorge.⁴⁵

3.2 Beschreibung der Generation Y

Die Generation Y wurde zwischen 1985 und 2000 geboren und ist momentan zwischen 15 und 30 Jahren alt. Sie umfasst jedoch nicht alle Altersgenossen, die in diesem Zeitraum zur Welt kamen. Vertreter dieser Generation stammen vor allem aus der materiell abgesicherten Mittelschicht und verfügen über einen Hochschulabschluss bzw. über eine sehr gute Berufsausbildung. Soziologen zählen ca. 25 Prozent dieser Altersgruppe zur Generation Y. Die restlichen 75 Prozent orientieren sich an dem Viertel. Trotz der geringen Anzahl finden die Vertreter eine große Beachtung in der Medienwelt. Nicht zuletzt weil sie als Avantgarde zu sehen ist, von der gesellschaftliche Veränderungen ausgehen.⁴⁶

Das Etikett Generation Y ist jenes, was sich im deutschen Sprachraum durchgesetzt hat und folgt der vorangegangen Generationsbezeichnung. Im Englischen werden dieser Altersgruppe weitere Namen zugeschrieben wie zum Beispiel: „Millennials, MeMeMe Generation, Generation MyPod, Net Generation, Internet Generation, iGeneration, NextGen, Generation Now und Generation Facebook“.⁴⁷ Darüber hinaus wird sie auch als Generation der Digital Natives bezeichnet. Die Bezeichnung beruht auf der Tatsache, dass diese Generation mit Computern, Tablets und Smartphones aufgewachsen ist. Im Gegensatz zu der Elterngeneration, welche „ins Internet geht“⁴⁸, lebt die Generation Y im Internet.⁴⁹ Facebook, Apple und Google sind feste Bestandteile ihres Alltags. Sämtliche digitale Nutzungsgegenstände können sie intuitiv bedienen.⁵⁰

Der Buchstabe Ypsilon wird in der englischen Sprache als why (deutsch: warum) ausgesprochen. Diese Bezeichnung spiegelt die Einstellung jener Altersgruppe wider, denn die Generation Y hinterfragt alles. Gleichzeitig ist diese Altersgruppe auch die Generation

Warum nicht?. Diese Frage drückt die Grenzenlosigkeit aus, mit der die „Ypsiloner“⁵¹ aufgewachsen sind.⁵²

Die Generation Y ist nicht nur in der deutschen Gesellschaft vertreten, sondern findet sich auf allen Kontinenten wieder. Seit der Einführung der Ein-Kind-Politik in China wurden in diesem Land kleine Kaiser großgezogen, die wie keine andere Generation verwöhnt wurde. Auf ihr lasten alle Erwartungen der Familie. Diese Altersgruppe stellt sich die Frage, ob sie den Hoffnungen ihrer Eltern gerecht werden möchte oder ein Leben führen will, was ihren Vorstellungen entspricht. Das gleiche Phänomen ist auch in Argentinien oder in Singapur zu sehen.⁵³ Die Masterarbeit wird sich jedoch auf die deutschen Vertreter dieser Generation konzentrieren.

3.2.1 Vorherrschendes Bild

Über die Generation Y wird in verschiedenen Artikeln kontrovers diskutiert. Während einige behaupten, sie sei „verwöhnt, ichbezogen und grandios darin, sich selbst zu überschätzen“⁵⁴, bezeichnen andere Autoren sie als die „heimlichen Revolutionäre“.⁵⁵

Aufgrund des demografischen Wandels befinden sich die Millennials in einer Komfortzone. Ihnen wird vorgeworfen, dass sie nicht bereit sind diese zu verlassen. In ihrem Kokon erwarten sie gute Jobs, einen hohen materiellen Standard und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Skeptiker vermuten, dass die Generation Y nicht in der Lage ist den „Realitätsschock“⁵⁶ zu verkraften.⁵⁷

Das Zukunftsinstitut befragte 511 Probanden, die zwischen 20 und 30 Jahre alt sind und über einen (Fach-) Hochschulabschluss verfügen. Für 87 Prozent ist es wichtig, Spaß zu haben und das Leben zu genießen.⁵⁸ Aus diesem Grund wird dieser Generation fehlender Leistungswille vorgeworfen.⁵⁹

Viele Babyboomer-Unternehmer sind von dieser Einstellung genervt. Während die Bewerber früher nach der Gehaltserhöhung gefragt haben, reden sie heute von Sabbaticals. Ihrer

Meinung nach sind die Ypsiloner nicht strapazierfähig genug. Angeblich würde sich dieses Phänomen bereits im Studium durch Schlafstörungen und Prüfungsängste zeigen. Der Führungskräfteexperte Professor Konstantin Korotov von der European School of Management and Technology in Berlin vermisst bei den jungen Menschen die Bereitschaft, kleine Aufgaben zu übernehmen und einzelne Hierarchiestufen zu erklimmen. Stattdessen wollen sie gleich oben anfangen und das komplette Unternehmen verändern.⁶⁰

Unabhängig von den unterschiedlichen Ansichten zu dieser Altersgruppe ist das Zukunftsinstitut von Matthias Horx der Ansicht, dass die Generation Y eine Schlüsselposition einnimmt, wenn es um die Veränderung der Arbeitswelt geht.⁶¹

3.2.2 Charakterisierung

Um sich von den vorherrschenden Urteilen zu lösen und eine detaillierte sowie übersichtliche Charakterisierung der Generation Y zu ermöglichen, wird sich der Darstellung von Julia Ruthus bedient. Die Abbildung 5 zeigt die Einflussfaktoren auf die Charakteristika und deren Verhaltenskonsequenzen. Im Gegensatz zu anderen Autoren beschreibt Jutta Rump, die in einem Artikel der sächsischen Zeitung Online zitiert wurde, die Generation Y nicht als „Weicheier oder Traumtänzer“⁶². Ihrer Meinung nach gehen die jungen Menschen sehr rational und vernünftig mit ihrer Zukunft um.⁶³

Charakterbildende Einflussfaktoren der Generation Y

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Charakterbildende Einflussfaktoren der Generation Y Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ruthus, J. (2014). S. 9.

Erziehung

Die Generation Y wurde von Helikopter-Eltern großgezogen. Der Begriff stammt aus dem Amerikanischen und bezeichnet jene Aufsichtspersonen, die voller Sorge und Fürsorge um ihre Kinder kreisen. In der Regel sind die Ypsiloner Wunschkinder und bekommen die ungeteilte Aufmerksamkeit ihrer Eltern und Großeltern. Seit Beginn ihres Lebens werden sie gefördert und gefordert. Sie bekommen für alles, was sie tun Lob und Anerkennung. Sei es die Vorwärtsrolle, die nicht gelingt oder die Teilnahme am Sportfest, das nur von der Ersatzbank mitverfolgt wird. In jedem Fall wird den Vertretern der Generation Y eine Urkunde überreicht und ihnen mitgeteilt, dass sie etwas ganz Besonderes sind. Diese Überzeugung vertreten sie Zeit ihres Lebens. Als Kinder wurden die Ypsiloner stets verwöhnt. Das Materielle steht hierbei nicht im Vordergrund, sondern vielmehr die Liebe und Zuwendung, die sie von ihren Eltern permanent erfahren und sie zum Mittelpunkt der Familie gemacht haben. Bereits in der Kindheit steht die Generation Y unzähligen Optionen gegenüber und bekommt von ihren Eltern das Mitbestimmungsrecht verliehen. Sie durften mitentscheiden, wo der Familienurlaub stattfinden und welche Farbe das neue Auto haben sollte. An diesen hohen Partizipationsgrad haben sich die Vertreter dieser Altersgruppe gewöhnt und möchten ihn auch im Arbeitsleben vorfinden.⁶⁴

Es wird deutlich, dass sich der Erziehungsstil grundlegend gewandelt hat. Die Millennials haben ein anderes Verhältnis zu Autoritäten und stellen diese auch in Frage. Während die Babyboomer und Generation X sich in eine vorherrschende Ordnung einfügen mussten und Bescheidenheit sowie Zurückhaltung lernten, versuchten die Helikopter-Eltern ihre Kinder zu selbstbewussten, willensstarken und durchsetzungsfähigen Personen zu erziehen. Die Babyboomer wollten ihre Kinder in jedem Fall anders erziehen, als ihre Eltern es taten. Die Generation Y möchte dagegen den Erziehungsstil ihrer Eltern adaptieren und ihren Nachwuchs nach den gleichen Mustern aufwachsen lassen.⁶⁵ Die Eltern der Ypsiloner geben ihren Kindern auch im erwachsenen Alter Halt, Orientierung und eine Perspektive. Sie fungieren als wichtigste Kontaktperson, was eine vollständige Abnabelung erschwert. Gleichzeitig fokussiert die Generation Y auch keine komplette Loslösung vom Elternhaus, sondern versucht diese, so lang wie möglich aufzuschieben. Die Babyboomer erhalten dadurch den Kontakt zur modernen Medienwelt und erfahren Trends aus unterschiedlichen Bereichen.⁶⁶

Im historischen Vergleich sind die Ypsiloner Nesthocker, die entweder sehr spät oder nie lernen, selbstständig für sich zu sorgen. Ihre Eltern akzeptieren dieses Verhalten. Gleichzeitig kopieren viele Babyboomer Kleidung, Frisur und Sprache ihrer Sprösslinge und fühlen sich damit dynamisch und jung. Dies führt zu einer „Allianz der Stagnation“⁶⁷. Auf der einen Seite scheuen sich die Ypsiloner davor, Verantwortung für das eigene Leben zu übernehmen. Auf der anderen Seite haben die Babyboomer Angst, ihre eigene Paarbeziehung neu zu ordnen und von der klassischen Elternrolle loszulassen.⁶⁸

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¹ Vgl. Zukunftsinstitut GmbH (2013). S. 5.

² Vgl. Bund, K. (2014). S. 29.

³ Vgl. Bund, K. (2014). S. 11.

⁴ Vgl. Horx Zukunftsinstitut GmbH (2010).

⁵ Vgl. Seiter, C. (k.A.).

⁶ Vgl. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2011). S. 53.

⁷ Vgl. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2011). S. 54.

⁸ Vgl. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2011). S. 54.

⁹ Vgl. Ernst & Young GmbH (Hrsg.) (2013).

¹⁰ Vgl. Klaffke, M. (2014). S. 6.

¹¹ Vgl. Neue Mediengesellschaft Ulm mbH (2014). S. 2.

¹² Vgl. Jenner, J. (2013).

¹³ Vgl. Banse, P. (2013).

¹⁴ Reker, J. (2013). S. 8.

¹⁵ Vgl. Reker, J. (2013). S. 8.

¹⁶ Vgl. FraunhoferOFFICE21 (2012).

¹⁷ Vgl. ebenda.

¹⁸ Vgl. XING AG (2015).

¹⁹ Vgl. Klaffke, M. (2014). S. 60.

²⁰ Vgl. Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 148.

²¹ Riederle, P. (2013). S. 23.

²² Vgl. Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 147.

²³ Vgl. Bibliographisches Institut GmbH (2013).

²⁴ Vgl. Bund, K. (2014). S. 12.

²⁵ Vgl. Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 16.

²⁶ Vgl. Bund, K. (2014). S. 101.

²⁷ Vgl. Oertel, J. (2014). in Klaffke, M., S. 31.

²⁸ Vgl. Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 21.

²⁹ Vgl. Oertel, J. (2014). S. 32.

³⁰ Vgl. Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 22.

³¹ Vgl. Bund, K. (2014). S. 101.

³² Vgl. Hauke Holste, J. (2012). S. 22.

³³ Vgl. Ruthus, J. (2014). S. 8.

³⁴ Vgl. Ruthus, J. (2014). S. 8.

³⁵ Vgl. Oertel, J. (2014). S. 40.

³⁶ Vgl. Klaffke, M. (2014). S. 12.

³⁷ Vgl. Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 13.

³⁸ Vgl. Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 13.

³⁹ Vgl. Bund, K. (2014). S. 103.

⁴⁰ Vgl. Oertel, J. (2014). S. 45 ff.

⁴¹ Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 23.

⁴² Vgl. Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 23.

⁴³ Vgl. Bund, K. (2014). S. 103.

⁴⁴ Oertel, J. (2014). S. 50.

⁴⁵ Vgl. Oertel, J. (2014). S. 50.

⁴⁶ Vgl. Bund, K. (2014). S. 29.

⁴⁷ Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 13.

⁴⁸ Bund, K. (2014). S. 11.

⁴⁹ Vgl. Bund, K. (2014). S. 11.

⁵⁰ Vgl. Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 24.

⁵¹ Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 32.

⁵² Vgl. Bund, K. (2014). S. 12.

⁵³ Vgl. Bund, K. (2014). S. 36 ff.

⁵⁴ Bund, K. (2014). S. 128.

⁵⁵ Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 7.

⁵⁶ Zukunftsinstitut GmbH (2013). S. 14.

⁵⁷ Vgl. Zukunftsinstitut GmbH (2013). S. 14.

⁵⁸ Vgl. Zukunftsinstitut GmbH (2013). S. 19.

⁵⁹ Vgl. Zukunftsinstitut GmbH (2013). S. 36.

⁶⁰ Vgl. Weiguny, B. (2012).

⁶¹ Vgl. Zukunftsinstitut GmbH (2013). S. 14.

⁶² Miethke, N. (2015).

⁶³ Vgl. Miethke, N. (2015).

⁶⁴ Vgl. Bund, K. (2014). S. 13 ff.

⁶⁵ Vgl. Bund, K. (2014). S. 19.

⁶⁶ Vgl. Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 100.

⁶⁷ Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 194.

⁶⁸ Vgl. Hurrelmann, K., & Albrecht, E. (2014). S. 193 f.