Personalmanagement. Binden und führen von Krankenhauspersonal in Zeiten staatlicher Sparmaßnahmen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Struktureller Wandel im Gesundheitswesen und die Situation in deutschen Krankenhäusern
1.2 Herausforderungen und Erfordernisse an das Dienstleistungsmanagement in Krankenhäusern
1.3 Zielsetzung der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit
1.5 Management Summary

2. Konzeptionelle Begriffe, Auslegungen und Bedeutsamkeiten
2.1 Das Krankenhaus als Einrichtung, Dienstleister und Wirtschaftskraft
2.1.1 Die Mitarbeiter und die Kunden
2.1.2 Begriffsbestimmungen der Personalbindung und -führung
2.2 Bedeutung und Motiv der Personalbindung in Krankenhäusern
2.3 Relevanz und Gründe der Personalführung in Krankenhäusern
2.4 Zwei durch das Personalmanagement in KH beeinflussbare Faktoren
2.4.1 Faktor Eins: Die Unternehmenskultur in Krankenhäusern
2.4.2 Faktor Zwei: Die Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Kunden

3. Theoretische Ansätze
3.1 Betrachtung der Personalbindungsforschung Stand und Trends
3.1.1 Inhaltstheorien der Motivation als Beispiel möglicher Determinanten von Personalbindung
3.1.2 Blick auf generelle Arbeitsmotive
3.2 Theoretische Ansätze der Personalführung
3.2.1 Führungsforschung: Stand und Trends
3.2.2 Frühe Führungstheorien
3.2.3 Verhaltenstheorien der Führung
3.2.4 Situationstheorien der Führung
3.2.5 Neuere Führungstheorien (New Leadership)
3.3 Zusammenfassendes Resümee der Führungstheorien und Schlussfolgerung für die Personalführung

4. Rahmenbedingungen, arbeitstägliche Realitäten und Problemfelder im Personalmanagement von Krankenhäusern
4.1. Externe Rahmenbedingungen für den Krankenhaussektor
4.2. Institutionelle Rahmenbedingungen, zwei Beispiele
4.3 Die Rolle der Mitarbeiter und der Blick auf die Mitarbeiterstruktur in Krankenhäusern
4.4 Problemfelder Vs. kritische Felder in der Bindung und Führung von Mitarbeitern
4.4.1 Defizite im Bereich der Personalbindung
4.4.2 Die arbeitstägliche Realität und kritische Felder in der Personalführung in Krankenhäusern
4.5 Plädoyer für ein Dienstleistungsverständnis im 21. Jahrhundert
4.6 Paradigmenwechsel auch im Personalmanagementverständnis, zusammenfassende Erkenntnisse

5. Handlungsempfehlungen
5.1. Eine Auswahl praktischer Bindungsfaktoren
5.1.1 Optimierungsempfehlungen in Fort- und Weiterbildung
5.1.2 Optimierungsempfehlung der Work-Life-Balance
5.2. Gestaltung der Personalführung durch Führungsaufgaben
5.2.1 Führen über Zielvereinbarungen
5.2.2 Führungsaufgabe Mitarbeiterförderung und Entwicklung

6. Zusammenfassende Perspektiven und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Schwerpunkte d. Forschung auf dem Gebiet der Mitarbeiterbindung

Tabelle 2: Bedürfnisse u. deren Erfüllungsmöglichkeit durch das Unternehmen

Tabelle 3: Ein Vertreter der Verhaltenstheorien

Tabelle 4: Daten zu einigen ausgewählten Berufsgruppen

Tabelle 5: Lebenszyklen zur Auswahl von Personalentwicklungsmaßnahmen

Tabelle 6: Positive Auswirkungen als Folge von Führen mit Zielvereinbarungen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck der Unternehmenspolitik

Abbildung 2: Management Summary

Abbildung 3: Faktoreinsatz (input) und Leistungsergebnis (output)

Abbildung 4: Bedeutung des Faktors Personal für das Krankenhaus

Abbildung 5: Durch versteckte Regeln wird das Unternehmen zu einem schwer zu kalkulierenden Eisberg

Abbildung 6: Die Service-Gewinn-Kette

Abbildung 7: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 8: Führung als eigentlich multifaktorielles Geschehen

Abbildung 9: Die Theorien der Führung

Abbildung 10: Faktoren der Bindung

Danksagung

Diese Arbeit konnte nur durch Unterstützung kompetenter Mitmenschen geschrieben werden. So danke ich meinem Erstgutachter Herrn Professor von Velsen Zerweck, der mir die grundlegende Richtung gab, die Arbeit inhaltlich auf- zuwerten und meiner Zweitbetreuerin Frau Stöber für die wertvollen Literatur- hinweise. Ein Dank richte ich auch an mein Studienteam des Studienganges Angewandte Gesundheitswissenschaften der Hochschule Magdeburg-Stendal

(FH). Und schließlich ganz besonders danke ich meiner lieben Frau, ohne die ich dieses Studium nicht hätte verwirklichen können

Tangermünde, Herbst

Thomas Briest

1. Einleitung

Dass der Wettbewerb um die besten Köpfe nun auch den Krankenhaussektor erreicht hat, zeigen die Arbeitgeberanfragen aus zahlreichen Ländern, wie zum Beispiel den Niederlanden, England und den USA. Bessere Entwicklungs- und Aufstiegschancen und individuelle Betreuung der Mitarbeiter sowie familien- freundliche Arbeitszeiten sollen als „Lockmittel“ zum Tragen kommen.¹ Im deut- schen Krankenhaussektor existiert eindeutig ein Bedarf an Verbesserungen im Bereich des Personalmanagements. Ablesen lässt sich dies am Protest des jungen Krankenpflegepersonals und der Ärzteschaft, bei denen gerade die Un- zufriedenheit erschreckend groß ist. Viele Ärzte und Pflegekräfte wechseln ih- ren Arbeitgeber Krankenhaus und suchen in anderen Einrichtungen, sogar an- deren Branchen nach besseren Arbeitsbedingungen. Die Folgen sind schon jetzt spürbar. Auf vielen Facharbeitsmärkten zeichnet sich Knappheit ab. Schon jetzt fehlen Ingenieure, Mathematiker und Fachärzte in Krankenhäusern.² Fest steht auch, dass es in deutschen Krankenhäusern zum Teil erhebliche Defizite im Bereich der Personalführung, Organisation und Kommunikation gibt. Auch hier liegen weitere Herausforderungen für das Personalmanagement in Kran- kenhäusern.³

1.1 Struktureller Wandel im Gesundheitswesen und die Situation in deut- schen Krankenhäusern

Das Gesundheitswesen in Deutschland ist aufgrund der Finanznot öffentlicher Haushalte seit unzähligen Jahren einem fortwährenden Strukturwandel unter- worfen. Besonders die Krankenhauslandschaft ist gekennzeichnet durch zu- nehmenden Kostensenkungsdruck bei einem intensivierten Wettbewerb und steigenden Anforderungen der Patienten.⁴ Der Fokus auf die Situationen der Krankenhäuser (KH) zeigt, dass sich diese, durch den vom Gesetzgeber ge- wollten Restrukturierungsdruck und über das Finanzierungssystem für Kran- kenhausleistungen über Diagnostic Related Groups (DRGs) auch herbeigeführt, vom karitativen Siechenhaus zum fortschrittlichen Krankenhausunternehmen und zu einer Dienstleistungsorganisation entwickelt haben.⁵ Weitere Einfluss- faktoren sind nicht nur die DRGs, sondern auch der medizinisch-technische Fortschritt: Einerseits wird dieser Fortschritt gegeißelt, z. B. in der Diskussion um Gentechnologie und Biotechnologie. Andererseits wird ein Sozialversiche- rungssystem gefordert, das jedem Bürger eine maximale Versorgung nach dem state of the art der Medizin zukommen lässt.⁶ Trotz der oben genannten Ein- schnitte stellt der Gesundheitsbereich aber auch einen gigantischen Wachs- tumsmarkt dar. Der Gesundheitsbereich wird zukünftig der Träger unserer Kon- junktur sein⁷. Auch die Studie der Ernst & Young AG betont, dass sich Ausga- ben für die gesundheitliche Versorgung von derzeit 250 Milliarden Euro auf et- wa 500 Milliarden Euro jährlich verdoppeln werden. Gründe für dieses Wachs- tumspotenzial sind u. a. die demographische Entwicklung und die Erfolge in der Medizin und Medizintechnik. Die Bundesrepublik Deutschland sowie alle post- industriellen Gesellschaften stehen somit am Beginn des 21. Jahrhunderts vor erheblichen Anforderungen.⁸

1.2 Herausforderungen und Erfordernisse an das Dienstleistungsmana- gement in Krankenhäusern

Zeitgemäßes Dienstleistungsmanagement in Unternehmen wie Krankenhäu- sern wird als entscheidendes Differenzierungselement im globalen Wettbewerb angesehen. Krankenhäuser haben ein untrennbares Merkmal: Zum einen besit- zen sie sehr komplexe Strukturen einer Organisation mit all den vielschichtigen und konfliktträchtigen Aufgaben und Zielen einer großen Dienstleistungsorgani- sation. Zum anderen stehen Unternehmen wie Krankenhäuser im Spannungs- feld zwischen wirtschaftlichen und medizinischen Ansprüchen. Die Fokussie- rung auf die medizinische Sichtweise zeigt vor allem die immer älter werdende Bevölkerung und den vermehrten Bedarf an Gesundheitsleistungen, ärztlich wie pflegerisch. Auch das Anspruchsdenken der Kunden über die Versorgung der Pflege und Behandlung der Ärzte ist in einem stetigen Anstieg begriffen. Nicht zuletzt ist die Schubkraft des medizinisch-technischen Fortschritts ein zusätzli- cher Motor der Weiterentwicklung.

Die Blickrichtung in wirtschaftlicher Hinsicht zeigt, dass das Krankenhauswesen durch einen überverhältnismäßigen Anstieg der Kosten gekennzeichnet ist. Um zukünftige Existenzen für Krankenhäuser sicherzustellen, gilt es neben der Deckung des medizinischen Bedarfes und der Qualität, zukünftig die wirtschaft- lichen Grundsätze der Effektivität und Effizienz mit Nachdruck durchzusetzen. Gerade die Wettbewerbs- und Konkurrenzfähigkeit hängt neben den eben be- schriebenen Aspekten der Ökonomie vom Grad der Orientierung am Kunden ab.⁹ Die Orientierung umfasst die beiden Kundenbegriffe (siehe Abschnitt 2); beide stellen anspruchsvolle Perspektiven für das Überleben eines Kranken- hauses im Markt dar. Gegenwärtig finden wir aber eine starre und unbewegli- che Krankenhaus-Struktur (baulich und organisatorisch) vor. Sie spiegelt die Praxis der Gesundheitsversorgung und Bevölkerungsstrukturen früherer Zeiten wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Magisches Dreieck der Unternehmenspolitik

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Merk, J. (2007), S.29.

Angesichts der oben beschrieben Herausforderungen müssen sich Dienstleis- tungsunternehmen wie KH angleichen und vor allem die klassische Kultur und das Personalmanagement verändern. Es geht u. a. um einen Wandel von Pa- lästen der „Medizinischen Macht“ zu einem multidisziplinären Arbeitsumfeld und um neue Arbeitsbeziehungen auf den Leitungsebenen der drei Berufsgruppen Medizin, Pflege und Verwaltung und zwischen den verschiedenen Berufsgrup- pen.¹⁰ Dieser Wandel erfordert nicht nur einen Ausbau in den Bereichen Quali- täts- und Kostenmanagement sowie Marketing, sondern auch einen Ausbau im Bereich des Managements der „Human Resource“¹¹ und der Personalführung in Krankenhäusern. Grundsätzlich ist festzuhalten, dass KH auch einen erhebli- chen Einfluss haben. Ihre zukünftige „Waffe“ könnte das hoch qualifizierte und motivierte Personal sein. Es ist das tragende Aushängeschild für Image und Leistung von und in Krankenhäusern. Somit sollte die Forderung nach Entwick- lung, Ausbau und Erhaltung von professioneller Personalführung, Personalbin- dungsmanagement in KH schon nahezu eine Selbstverständlichkeit sein. Ein Nichtausrichten auf ein wirksames Personalmanagement mit besonderen Merkmalen, wie Mitarbeiterorientierung und zeitgemäßes Führungsverhalten der Vorgesetzten, wird Krankenhäuser scheitern lassen, weil das geeignete Potential an Mitarbeitern fehlt.¹²

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Um den Bereich Krankenhausmanagement klar abzugrenzen, werden die Fel- der des Personalmanagements genauer erklärt. Personalmanagement umfasst verschiedene Bereiche, wie Personaleinsatz, Personalkostenmanagement, Per- sonalbeschaffung, Personalbedarfsbestimmung und Personalführung.¹³ Im ers- ten Teil der Zielsetzung wird der Bereich der Mitarbeiterorientierung analysiert. Das Augenmerk liegt hier im Besonderen auf der Gewinnung und der Bindung von Mitarbeitern. Die genaue Fokussierung liegt Zweitens im Bereich der ei- gentlichen Personalführung (PF). Hier werden zum einen Zusammenhänge zwischen Unternehmenskultur und Personalführung betrachtet. Zum anderen werden Zusammenhänge zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit auf- gedeckt. Es werden Faktoren beleuchtet, welche die Zufriedenheit und letztend- lich auch das Verhalten von Kunden und Mitarbeitern beeinflussen. „Ein hohes Gewicht haben jedoch die Mitarbeiter. Bei Dienstleistungen sind die direkten Kundenkontakte der Mitarbeiter wesentlich für die Produktqualität verantwort- lich. Durch die persönliche Interaktion liefern sie zusätzlichen Kundenwert.“¹⁴ Hierbei stellt sich vor allem die Frage, inwieweit dies im Dienstleistungsunter- nehmen Krankenhaus umgesetzt werden kann.

Zusammenfassend sollen die primären Forschungsfragen dieser Bachelor-Arbeit zwei zentrale Schlüsselbereiche des Managements im Krankenhaus untersuchen und beantworten:

Fragestellung Eins untersucht Problemfelder und Attraktivitätsmerkmale der Personalbindung, zum einen, welche es gibt und zum anderen, wie zukünftige Bindungsinstrumente für Mitarbeiter an das Dienstleistungsunternehmen Kran- kenhaus wirksam zum Tragen kommen. Es geht hierbei um Maßnahmen und Einflussgrößen, die der Dienstleister Krankenhaus ergreifen sollte, um die Ar- beitsplatzbedingungen eines KH positiv herauszustellen. Die These, die hier aufgestellt wird ist: Wirkt sich die Anreizgestaltung positiv auf die Mitarbeiter- bindung aus, d.h. je effektiver die Anreize auf „High Potentials“ ausgerich- tet werden, desto stärker ist die Mitarbeiterbindung. Ziel ist es, die Anreiz- systeme im Unternehmen zielgruppenspezifisch auszugestalten. Im Fokus die- ser Arbeit steht die Untersuchung verschiedener immaterieller Einflussgrößen der Mitarbeiterbindung aus Sicht der Beschäftigten.

Frage Zwei beschreibt, ob ein Umdenken im Bereich des Personalmanage- ments, insbesondere der Bereich der Führungsaufgaben, dazu beiträgt, die Zu- friedenheit der Mitarbeiter und somit auch der Kunden auszubauen. So lässt sich im Bereich der Personalführung die These aufstellen, dass gerade die so genannten „Soft Factors“ die harten Fakten produzieren, d.h. dass diese Fakten abhängig sind von der Professionalität und der Qualität der Füh- rung von Mitarbeitern¹⁵.Es wird auch der Frage nachgegangen, wie Mitarbei- ter so geführt und motiviert werden können, dass sich gerade diese Kranken- häuser eine „unique selling proposition“ erwerben und sich somit einen Wett- bewerbsvorteil sichern¹⁶.

1.4 Aufbau der Arbeit

Der Einleitungsteil gibt Aufschluss darüber, was der strukturelle Wandel be- sonders für die Dienstleistungsorganisation Krankenhaus gebracht hat und wei- ter bringen wird. Zukünftige Schwerpunkte und Anforderungen, die an das Per- sonalmanagement gestellt werden, werden kurz erklärt. Besonders die langfris- tige Bindung von Mitarbeitern soll als Wettbewerbsvorteil herausgestellt wer- den. Kapitel zwei beschreibt und erläutert Begrifflichkeiten, Definitionen zur Thematik der hier vorliegenden Arbeit und den Stand des verfügbaren Wissens, den sog. „State of the Art“. Es folgen Erklärungen der Bedeutung und Notwen- digkeit einer Personalbindung und -führung und es werden Faktoren vorgestellt, die das Personalmanagement beeinflussen. Dabei wird der Behauptung, dass es sich hierbei um einen Erfolgsfaktor handelt, Beachtung geschenkt. Kapitel drei nimmt auf einige aktuelle theoretische Betrachtungen und Veröffentlichun- gen zu den Themenfeldern Personalbindungs- und Führungsforschung Bezug. Es folgt eine Auswahl von aktuellen Theorien der Bindung und Führung von Personal. Schlussfolgernd wird herausgestellt, welchen Beitrag die derzeitigen verfügbaren Theorien und Modelle der Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterfüh- rung für die Krankenhäuser zur Beschreibung bzw. zur Erklärung der Problem- stellung leisten. Kapitel vier stellt die derzeitige Situation, in der sich die Kran- kenhauslandschaft befindet, dar. Es werden einige allgemeine und institutionel- le Rahmenbedingungen für KH ausgeleuchtet. Des Weiteren werden die ar- beitstägliche Situation, Beispiele für Problemfelder der Mitarbeiterbindung und kritische Felder im Bereich der Personalführung in KH aufgezeigt. Das Aufzei- gen der Tendenzen im Dienstleistungsbereich und Trends in der Nachfrage auch für Krankenhäuser, soll begründen, warum ein Dienstleistungsverständnis im 21. Jahrhundert auch für Krankenhäuser wichtig ist. Ein zusammenfassen- des Plädoyer für einen Paradigmenwechsel im Personalmanagementverständ- nis von KH soll das Kapitel abschließen und in das nachfolgende Kapitel „Hand- lungsempfehlungen“ überleiten. Kapitel fünf beschreibt Maßnahmen der Aus- formung des Personalmanagements hinsichtlich neuer Wege der Personalbin- dung und -führung im Bereich der Praxis. Es werden Strategien, Faktoren und Optimierungspotentiale für die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern vorge- stellt. Mögliche wirksame Vorschläge für Wege der Gestaltung der Personalfüh- rung durch Führungsaufgaben in Krankenhäusern werden aufgezeigt. Das Schlusskapitel fasst wesentliche Aussagen, die gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse zusammen. Ein Ausblick wird Fragen und Problemen nach- gehen, die sich im Zusammenhang mit der Thematik Personalführung und - bindung ergeben haben und künftig noch mehr an Bedeutung gewinnen wer- den.

1.5 Management Summary

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Management Summary

Quelle: Eigene Darstellung

2 Konzeptionelle Begriffe, Abgrenzungen und Bedeutsamkeiten

2.1. Das Krankenhaus als Einrichtung, Dienstleister und Wirtschafts- kraft

Krankenhäuser werden im Sinne des Fünften Sozialgesetzbuches als Einrich- tungen beschrieben, die erstens der Krankenhausbehandlung dienen, zweitens medizinisch und fachlich unter fortwährender ärztlicher Leitung stehen, drittens über genügende, ihrem Versorgungsauftrag entsprechende diagnostische, the- rapeutische Möglichkeiten verfügen und nach akademisch anerkannten Prakti- ken arbeiten.¹⁷ Als weitere Begriffsbestimmung findet man in der Literatur, dass Krankenhäuser Institutionen sind, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen, Schäden am Körper, Krankheiten und Leiden, der zu versor- genden Person, diagnostiziert und therapiert werden. Zu ihren weiteren Aufga- ben gehören die Geburtshilfe und Sterbebegleitung.¹⁸ Wie Hotels oder Anwalts- kanzleien zählen auch KH zu den Dienstleistungsunternehmen, in denen Pro- duktionsfaktoren mit der Zielstellung verknüpft werden, die Kunden- bzw. Pati- entenversorgung sicherzustellen. Der allgemeine Begriff der Dienstleistung lässt sich in folgender Definition zusammenfassen: „Dienstleistungen sind im- materielle Güter, die von personellen oder materiellen Leistungsträgern an ex- ternen Faktoren (Personen oder deren Verfügungsobjekten) erbracht werden“.¹⁹ Bezogen auf Krankenhäuser bestehen die Dienstleistungen hier u. a. aus Dia- gnostik und Therapie bzw. aus ärztlichen, aber auch anderweitigen Leistungen, wie zum Beispiel Patientenmanagement und Krankenpflege. Für die Erbringung und Abgabe der Leistungen sind so genannte Produktionsfaktoren (Güter, Mit- tel, Ressourcen) erforderlich, wobei hier vereinfachend von Kapital und Arbeit zu sprechen ist. Des Weiteren ist die sog. Faktorkombination zu nennen, die als die eigentliche Leistungserstellung angesehen wird. Hierzu gehören u. a. Füh- rungs- und Fachkräfte, Gebrauchs- und Verbrauchsgüter.²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ab.: 3 Faktoreinsatz (input) und Leistungsergebnis (output)

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Eichhorn, P., Seelos, H., Graf v. Schulenburg, J. (2000) S. 61

Der Blick auf die Schlagkraft als Wirtschaftsfaktor zeigt, dass die Branche Kran- kenhaussektor einen Jahresumsatz von über 64,7 Milliarden Euro aufweist. Die in der Einleitung kurz angerissene Beschreibung der gegenwärtigen Rah- menbedingungen des Gesundheitsmarktes stellen für einzelne Krankenhäuser Risiken, aber auch Zukunftschancen dar. Eine der Hauptaufgaben eines jeden Krankenhausträgers ist u. a. die Bewusstheit einer Dienstleistungsverpflichtung.

2.1.1 Die Mitarbeiter und die Kunden

In der wissenschaftlichen Literatur werden zahlreiche Arbeitsdefinitionen für „Personal“ oder auch „Mitarbeiter“ dargelegt. Die beiden verwandten Begriffe bzw. Synonyme stellen in einem Unternehmen oder einer Organisation eine oder mehrere angestellte Person(en) dar, die per Arbeitsvertrag dem Direkti- onsrecht eines Betriebes angestellt sind.²¹ Zum Kunden- bzw. Patientenbegriff lässt sich festhalten, dass sich schon seit Jahren in Krankenhäusern und Pfle- gediensten der Begriff Kunde anstelle von Patient durchsetzt. Damit wird der Anspruch verbunden, z. B. die pflegerischen Leistungen als Dienstleistungen anzusehen und diese unter marktwirtschaftlichen Bedingungen anzubieten.²² Der klassische Begriff Patient beschreibt das Objekt, an dem eine Kranken- hausleistung erbracht bzw. durchgeführt wird.²³ Kunden werden darüber hinaus aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, wobei der weitere Fokus im kon- kreten Zusammenhang mit der Tätigkeit des Unternehmens, einer internen Pri- orisierung folgend, auf beispielsweise “Kunden als Potenzialträger“ und/oder “Kunden als Zielobjekt für Kundenbindung„ gelegt wird.²⁴

2.1.2 Begriffsbestimmungen der Personalbindung und -führung

Zum Begriff Personalbindung findet sich in der wissenschaftlichen Literatur kei- ne einheitliche Definition. Bei gründlicherer Betrachtung stellen sich drei Kern- eigenschaften heraus, welche für die gesamte Arbeit als Begriff dienen sollen:

- Personale Bindung versteht sich als starker Wunsch im Unternehmen zu bleiben
- Personale Bindung versteht sich als positive Einstellung gegenüber dem Unternehmen
- Personale Bindung ist ein dynamischer Prozess

Hinzufügend soll festgehalten werden, dass es sich bei dem Begriff der Perso- nalbindung nur um die freiwillige Form der Bindung handelt. Das heißt, der Mit- arbeiter hat die Wahlfreiheit zwischen der Möglichkeit im Dienstleistungsunter- nehmen zu bleiben oder zu kündigen. Mit wachsendem Einfluss des Faktors Mitarbeiter auf der einen Seite und der Knappheit an gut ausgebildetem Perso- nal auf dem Arbeitsmarkt anderseits ist das Interesse der Praxis an den Phä- nomenen der personalen Bindung massiv gestiegen. Begründet wird dies in der Annahme, dass eine größere Verbundenheit mit der Arbeitsstelle zu einer er- höhten Leistungsfähigkeit und zum Sinken der Fluktuation führt.²⁵

Grundlegend werden zwei Blickrichtungen der personalen Bindung unterschie- den: Erstens die unternehmensbezogene, auch Managementperspektive: hier besitzt die Bindung von Personal einen instrumentellen Charakter. Auch umfasst die Personalbindung alle Handlungen, die zweckmäßig erscheinen, die Verweildauer der vom Arbeitgeber geschätzten Mitarbeiter im Unternehmen auszudehnen. Man kann diese Aktivitäten der Bindung von Unternehmen auch als personales Bindungsmanagement bezeichnen.²⁶ Zweitens die Perspekti- ve des Mitarbeiters bzw. des Arbeitnehmers, hier besitzt die Betrachtung der Personalbindung einen verhaltensorientierten Charakter. Die Sichtweise der Bindung der Mitarbeiter ist hier gleichbedeutend mit Betriebstreue bzw. Be- triebszugehörigkeit gegenüber dem Untenehmen. Wie im Einleitungsteil er- wähnt, wird bei der Untersuchung und Beantwortung der Frage verschiedener Aspekte der immateriellen Bindung von Mitarbeitern ausschließlich die Sicht der Angestellten dargestellt.

Die Auslegungen und Definitionen von "Führung" sind sehr zahlreich. Als vorläufige Benennung der Führung lässt sich festhalten, das die Führung eine zielorientierte Gestaltung ist. Diese kann sich sowohl auf Personen als auch auf Unternehmen beziehen. Daher ist es nochmals erforderlich, eine Unterschei- dung zwischen Unternehmens- und Personalführung zu vollziehen. Beim Letz- teren wird der Begriff Gestaltung durch Beeinflussung ersetzt, da das Führen von Mitarbeitern auf die Beeinflussung des Verhaltens der in der Organisation angestellten Personen ausgerichtet ist. Der Grad der Einflussnahme von „Füh- rern“ auf „Geführte“ bzw. der Grad der Teilhabe der Mitarbeiter an den Bestim- mungen der Führungsorgane kann unterschiedlich gestaltet werden. In den un- gleichen Verhaltensmustern kommen verschiedene Stile der Führung zum Aus- druck. Aus den bisherigen Ausführungen kann grundsätzlich folgende Definition deduziert werden: „Führung ist zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (=Unternehmensführung) bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen (=Personalführung)“.²⁷

2.2 Bedeutung und Motiv der Personalbindung in Krankenhäusern

Das wichtigste Kapital ist unser Humankapital. Personen der Unternehmensfüh- rung gebrauchen gerne diese Formulierung, egal im welchem Sektor der Wirt- schaft, so auch im Gesundheitswesen. Personalbindungsmanagement nimmt auch im Krankenhaus, wie in allen Dienstleistungsorganisationen, einen exorbi- tanteren Stellenwert ein. Kommt es zur Fluktuation eines Mitarbeiters, so geht auch automatisch sein Wissen verloren, denn anders als in Industrieunterneh- men, wo die „Produktion“, d.h. die eigentliche Leistungserstellung, in der Regel mehr oder weniger reibungslos fortgesetzt wird, gerät der „normale Ablauf“ im Krankenhausalltag sofort ins Stocken. Im schlimmsten Fall kann das Verlassen eines Leistungsträgers, zum Beispiel eines Chefarztes, den Verlust von Kunden bzw. Patienten bedeuten.²⁸

Wie jedes Unternehmen ist auch die Dienstleistungsorganisation Krankenhaus durch einen hohen Anteil an Mitarbeitern am Wertschöpfungsprozess gekenn- zeichnet. Hierbei sind zwei Aspekte zu berücksichtigen: die Sichtweise des Un- ternehmens und die Sichtweise des Mitarbeiters. Zum einen verursacht Perso- nal hohe Gesamtbetriebskosten, zum anderen ermöglicht es aber in einem Un- ternehmen auch Qualität, Service und Output. Das Finden der Balance zwi- schen Kostenfaktor und Erfolgsfaktor Mitarbeiter muss und sollte im Mit- telpunkt einer weitsichtigen, Erfolg versprechenden Strategie eines Kran- kenhauses stehen. In der Gesamtbetrachtung sind Mitarbeiter vielmehr als Chance zu sehen, ohne die es kein Erreichen der Ziele geben würde.²⁹

Entsprechend wissenschaftlichen Studien tendieren zufriedene Mitarbeiter we- niger dazu, das Unternehmen zu wechseln als Unzufriedene.³⁰ Entgegenge- setzt lässt sich begründen, dass Mitarbeiter, die sich vom Unternehmen wahr- genommen und wertgeschätzt fühlen, zufriedener sind als ungebundene. Bei- spiele für Mitarbeiterwertschätzung sind der Einsatz einer flexiblen Arbeitszeit- gestaltung und der Arbeitsinhalt. Beispiel Eins, Die flexible Arbeitszeitgestal- tung als immaterielles Bindungsinstrument wirkt sich besonders positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus. In Forschungsansätzen wird diese Aussa- ge immer wieder belegt und besagt, dass besonders die Verteilung der Arbeits- und Freizeit als sog. Work-Life-Balance-Theorem, mit der Zielstellung einer selbst bestimmten Lebensführung, zu einem kritischen Erfolgsfaktor werden kann. Demzufolge nimmt besonders die Arbeitszeit als Teil der obersten Stufe der Bedürfnispyramide (Selbstverwirklichung) nach Maslow und als Faktor der Motivation nach Herzberg einen herausragenden Stellenwert ein.³¹ Das Kapitel Drei wird diese Behauptung anhand von theoretischen Annahmen noch näher erklären. Das zweite Beispiel, der Inhalt der Arbeit, wurde vom Institut für Organisation und Personal der Universität Bern untersucht. Die empirischen Untersuchungen (N=500 befragte Führungskräfte in Schlüsselpositionen aus Schweizer Unternehmen), die die entscheidenden Bindungskriterien für so ge- nannten High Potentials ermittelten, zeigten, dass der Arbeitsinhalt als aus- schlaggebender Faktor bei der Wahl der Arbeitsstelle angesehen wird.

Als weiterhin wesentlich wurden die Bedeutung der Beschäftigung für das Un- ternehmen, der Einsatz gemäß der eigenen Qualifikation und ein annehmbarer Handlungsspielraum aufgezählt. Je höher die Aussichten auf dem internen Ar- beitsmarkt sind, desto geringer ist die Gefahr einer Fluktuation. Es wurde fest- gestellt, dass dieser Gefahr mit einem gut strukturierten, individuellen und transparent abgestimmten Karrieresystem entgegengewirkt werden kann. Er- sichtlich wurde auch, dass besonders die immateriellen und sozialen Anreize sehr bedeutsam sind³², einige werden im fünften Kapitel aufgezeigt.

Die Sichtweise des Krankenhausmanagements zeigt, dass angesichts des wachsenden tertiären Sektors mit personalintensiven Dienstleistungsbetrieben die Bedeutung fachkundiger Mitarbeiter im Vergleich zu anderen Faktoren wei- ter zunimmt, so dass „Erhaltung und Verbesserung des menschlichen Leis- tungsvermögens mehr und mehr interessieren.“³³ Hervorzuheben sind die Berufsgruppen der Pflege und der Ärzte, die die größte Gruppe der Belegschaft ausmachen. Gerade diese beiden Mitarbeitergruppen spielen bei der Erbrin- gung der Leistungen eine Schlüsselrolle. Zum einen zeigt sich dies durch den Anteil der Beschäftigten, zum anderen aber auch in den gesamten Betriebskos- ten, die über zwei Drittel durch die Personalkosten verursacht werden. Die Denkweise einer Unternehmensstrategie, dass Mitarbeiter als reiner Kostenfak- tor angesehen werden, kommt den Grundsätzen des Personalbindungsmana- gements in der heutigen Zeit nicht mehr entgegen. Sie ist weder vorausschau- end, noch Erfolg versprechend (Abbildung 4). Vielmehr ist das Personal als Chance zu verstehen, ohne das keine Unternehmensziele zu erreichen sind.³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Bedeutung des Faktors Personal für das Krankenhaus³⁵ Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Trill, R. (1996), S. 175f.

Die Qualität und die Wirtschaftlichkeit werden zu verstärkenden Größen des Wettbewerbs für KH. Erfolgreiches „Dienen“ und „Leisten“, d.h. im Falle kun- denorientierter und patientennaher Tätigkeiten, professionelle Pflege und The- rapie, setzt voraus, dass eine hinreichende Anzahl von Beschäftigten vorhan- den ist, die sowohl fachkundig als auch leistungsbereit (motiviert) sind.³⁶ Des Weiteren kann für das Krankenhausmanagement eine erfolgversprechende Bindung von Personal auch einen Imagegewinn ausdrücken. „Mehr als in ande- ren Betrieben des Wirtschaftslebens wird das Ansehen des Krankenhauses bei den Patienten und in der Öffentlichkeit vom Personal bestimmt.“³⁷

2.3. Relevanz und Gründe der Personalführung in Krankenhäusern

Nahezu jede Befragung zur Bedeutung und Herausforderung der Personalführung zeigt, dass PF in den Unternehmen und Verwaltungen an oberste Stelle steht. Diese Herausforderung nimmt immer neue Züge an und gewinnt laufend an Aktualität.³⁸ Das Führen von Personal ist aufgrund der ansteigenden Komplexität jedoch schwieriger geworden.³⁹ Auch sind die Motive, sich mit Fragen der Mitarbeiterführung beschäftigen, überaus zahlreich.

Drei prägnante Erklärungen aus heutiger Sicht sollen die Wichtigkeit der Perso- nalführung in Unternehmen begründen: Erstens nimmt in der modernen Rechtsordnung der zeitgemäßen Industriegesellschaft der Arbeitnehmer im Un- ternehmen einen immer größeren Raum ein. Aus abhängigen Mitarbeitern, die ihre Leistung für Naturallohn an ihr Unternehmen verkauften, wurden in der modernen Industriegesellschaft Mitarbeiter der Unternehmensführung. Die An- forderungen an das Personal werden immer größer, dies hat zur Folge, dass das Eigenbewusstsein der Arbeitnehmer steigt. Es geht um qualifiziertes, selb- ständig denkendes Personal, ohne das die Dienstleistungsunternehmen nicht mehr auskommen. „Hier wird die Vorgesetztentätigkeit mehr und mehr zur Ko- ordination der Spezialisten.“⁴⁰ Zweitens macht der bestehende und sich ver- stärkende Arbeitskräftemangel es erforderlich, Personalführung neu zu über- denken. Es werden insbesondere Fachkräfte und hoch qualifizierte Arbeitneh- mer gefragt sein. Drittens wird sich der schon erwähnte demografische Wandel auch in den Dienstleistungsunternehmungen weiter bemerkbar machen. Es wird eine bedeutende Umschichtung der Belegschaft erwartet. Diese Umschich- tung wird entscheidende Auswirkung auf die Personalplanung und Personalfüh- rung haben.⁴¹

Der zunehmende Kostendruck, der Anspruch nach schlanken, aber effizienten Management und die fortdauernde Diskussion um permanente Qualitätssiche- rung fordern auch von den Krankenhäusern immer mehr professionelle Selbst- organisation auf den Personalführungsebenen, insbesondere in den drei Be- rufsgruppen Medizin, Pflege und Verwaltung. Krankenhäuser als typische Dienstleistungsunternehmen müssen „folglich im Zeitalter der DRGs -ebenso wie Dienstleistungsbetriebe anderer Branchen- anstreben, möglichst leistungs- orientiert zu sein“.⁴² Notwendig hierzu sind Mitarbeiter, die beständig aufs Neue gerne leistungsbereit sind, um vorgegebene Ziele zu erreichen. Eine Unzufrie- denheit bei den Arbeitnehmern, die sich beispielsweise durch einen erhöhten Krankenstand offenbart, wird für Organisationen und unzweifelhaft auch für Krankenhäuser das „Ende“ bedeuten. Auch hier wieder ist die Personalführung mit ihren Führungspersonen gefordert, ihr Personal kontinuierlich „bei Stim- mung“ zu halten. Ohne ihre MA sind KH vollkommen macht- und hilflos. Die Kunden bzw. Patienten werden von Mitarbeitern betreut, die durch NICHTS zu ersetzen sind.

2.4 Zwei durch das Personalmanagement in KH beeinflussbare Faktoren

Bevor im nachfolgenden Kapitel die theoretischen Ansätze von Bindung und Führung beschrieben werden, folgen zwei Beispiele für Einflussfaktoren, die wiederum Stellschrauben für Erfolg und Misserfolg im Unternehmen KH sind.

[...]

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¹ Vgl. Merk, J. (2007), S.31.

² Vgl. Kienbaum, J. (09.09.2009), www.handelsblatt.com.

³ Vgl. Eiff, W.,Stachel, K (2007), S.53f. und Eiff, W. (2000), S.11.

⁴ Vgl. Eichhorn, P.,Friedrich P.(2007), S.5f.

⁵ Vgl. Ansorg, J., Baumgart, A. (2006), S. 11f.

⁶ Vgl. Eichhorn, P, Seelos, H., Graf v. Schulenburg, J. (2000), S.4.

⁷ Vgl. CIO (09.09.2009), www.cio.de.

⁸ Vgl. Lohmann, H, Wehkamp, K.H. (2002), S.13.

⁹ Vgl. Eichhorn, P.,Friedrich P.(2007), S. 27f.

¹⁰ Vgl. Lüthy, A., Schmiemann, J.(2004), S.25.

¹¹ Vgl. Fiehn, A., Schinnenburg, H. (2004), S.28.

¹² Vgl. Lüthy, A., Schmiemann , J. (2004), S.26f.

¹³ Vgl. Scholz,Ch. (2000), S.83.

¹⁴ Vgl. Bieger,Th.(2007), S.5.

¹⁵ Vgl. Rosenstiel, L.(2003), S.1.

¹⁶ Vgl. Eiff, W.,Stachel, K.(2007), S.56ff.

¹⁷ Vgl. SGB V Handbuch Sozialgesetzbuch V. (2007), o.S.

¹⁸ Vgl. Brettel, M. (1997), S.102.

¹⁹ Vgl. Blonski, H. (1998), S.22.

²⁰ Vgl. Eichhorn, P., Seelos, H., Graf v. Schulenburg, J.(2000), S.60 f.

²¹ Vgl. Lieber, B. (2007), S. 4.

²² Vgl. Meyer, G. (2009), S.239 ff.

²³ Vgl. Brettel, M. (1997), S. 96.

²⁴ Vgl. Winkelmann, P. (2005), S. 271.

²⁵ Vgl. Eichhorn, P. (2007), S. 29 f.

²⁶ Vgl. Eichhorn, P., Friedrich, P. (2000), S. 29ff.

²⁷ Vgl. Bea, F.X. (2005), S.1 .

²⁸ Vgl. Burkardt, B., Schwaab, M. (2003), S. 400 ff.

²⁹ Vgl. Eichhorn, P., Friedrich, P. (2000), S. 40f.

³⁰ Vgl. Merk, J. (2007), S.56.

³¹ Vgl. Merk, J. (2007), S.117.

³² Vgl. Bröckermann, R. (2004), S.21.

³³ Vgl. Eichhorn, P. (2000), S. 232.

³⁴ Vgl. Merk, J. (2007), S.59.

³⁵ Vgl. Trill, R. (1996), S. 175f.

³⁶ Vgl. Trill, R. (1996), S. 178.

³⁷ Vgl. Eichhorn, S. (1975), S. 291f.

³⁸ Vgl. Scholz, Ch. (2000), S. 775.

³⁹ Vgl. Rosenstiel, L. (2003), S. V.

⁴⁰ Vgl. Rosenstiel, L. (2003), S.68.

⁴¹ Vgl. Haberkorn, K. (2002), S.4.

⁴² Vgl. Lüthy, A., Schmiemann, J.(2004), S.29f.