Unternehmensverfassung - Deutsche und angelsächsische Unternehmensverfassung im Vergleich


Hausarbeit, 2003

45 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Deutsche Unternehmensverfassung

3. Kontroverse „Shareholder-versus-Stakeholder-Ansatz“
3.1 Stakeholder-Ansatz
3.2 Shareholder-Ansatz
3.3 Kritikpunkte

4. Deutscher Corporate Governance Kodex 11
4.1 Grundlagen zum Deutschen Corporate Governance Kodex
4.2 Einflussfaktoren - Kodex wir kaum noch befolgt
4.3 Hohe Akzeptanz der Kodex-Empfehlungen
4.4 Kodex-Anpassungen / neue Entwicklungen

5. Beispiele für Deutschland
5.1 Adidas-Salomon AG
5.2 Siemens AG

6. Angelsächsische Unternehmensverfassung
6.1 Das anglo-amerikanische Modell
6.2 Der Sarbanes-Oxley Act (SOA) 2002 – C.G. USA

7. Beispiel für die angelsächsische Unternehmensverfassung
7.1 Vodafone Group Plc

8. Conclusio

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Entscheidungsorgane einer AG

Abbildung 2 Mitbestimmungsgesetz 1951

Abbildung 3 Mitbestimmungsgesetzt 1976

Abbildung 4 Shareholder-Value nach Rappaport

Abbildung 5 Unternehmensstruktur der Siemens AG

1. Einleitung

„Die Zielbildung in gewinnorientierten Unternehmen wird im wesentlichen bestimmt von der Unternehmensverfassung.“[1]

Eine Unternehmensverfassung beinhaltet alle Regelungen und Bestimmungen zur Leitung und Kontrolle einer Unternehmung, diese beziehen sich im besonderem Maße auf die Verantwortlichen der Unternehmen (z.B. bei einer Aktiengesellschaft: auf den Vorstand und den Aufsichtsrat).[2] Ergo wird durch die Unternehmensverfassung die Rollenverteilung innerhalb einer Unternehmung wiedergespiegelt.

Ziel dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung ist es die Grundlagen und Inhalte der Deutschen Unternehmensverfassung und des Begriffes des Corporate Governance Codex aufzuzeigen, das Konfliktpotential zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz zu verdeutlichen, sowie einen Vergleich mit angelsächsischen Unternehmensverfassungen darzustellen. Diese komplexen Systeme werden anhand von Fallbeispielen verdeutlicht.

Zunächst wird ein Überblick zur Deutschen Unternehmensverfassung gegeben und die Kontroverse zwischen Share- und Stakeholder-Ansatz aufgezeigt. Ebenfalls bedarf es einer Einführung zum Begriff des Corporate Governance Codex. Hierfür werden dann im Anschluss einigen Beispiele aufgeführt. Im Anschluss hierzu wird die angelsächsische Unternehmensverfassung betrachtet und durch Beispiele nähergebracht. Abschließend erfolgt eine kritische Würdigung der unterschiedlichen Prinzipien.

2. Die Deutsche Unternehmensverfassung

Die Deutsche Unternehmensverfassung, auch German Corporate Governance[3] Codex (G.C.G.C) genannt, fordert die Umsetzung einer verantwortlichen und wertorientierten Führung und Kontrolle von Unternehmen und Konzernen. Es wird die Rollenverteilung zwischen Eigentümern (Aktionären bzw. Shareholders), Vorstand und Aufsichtsrat beschrieben.

Die Unternehmensverfassung wird speziell in Deutschland durch die verschiedenen Mitbestimmungsebenen definiert. Es besteht eine Eben der Mitbestimmung durch die Betriebsräte im betrieblichen Geschehen (Informations-, Beratungs-, Mitbestimmungsrechte).[4] Die nächste Eben wird durch die Unternehmensorgane bei einer Aktiengesellschaft (AG) dargestellt, den Aufsichtsrat und den Vorstand. Es liegt hier eine Reinform des Vorstands-Aufsichtsrats Modells vor.[5] Dieses zweistufige System von Vorstand und Aufsichtsrat wird durch das Aktiengesetz vorgegeben.[6]

Die folgende Abbildung 1 verdeutlicht die Mitbestimmungsrechte und die Anordnungen der Entscheidungsorgane innerhalb einer AG. Hier werden die drei wichtigsten Organe einer AG gezeigt, den Vorstand, den Aufsichtsrat und die Hauptversammlung der Anteilseigner gezeigt. Dieses System ist deshalb ein spezielles System, da im Gegensatz hierzu im angelsächsischen Raum, besonders in Großbritannien oder den USA, ein einheitliches Unternehmensorgan vorherrscht (Board of Directors). Hier wird die unternehmerische Leitung nicht in Vorstand und Aufsichtsrat aufgespalten. Eine Vertiefung zur angelsächsischen Unternehmensverfassung wird im Gliederungspunkt 6. aufgeführt.

Der Vorstand fungiert als eigentliches Leitungsorgan des Unternehmens, das die Geschäfte führt. Der Aufsichtsrat operiert als Kontrollorgan mit speziellen Aufgaben, wie z. B. die Kontrolle des Vorstandes, die Billigung weitreichender unternehmenspolitischer Maßnahmen und die Bestellung der Vorstandsmitglieder.[7] Die Wirkungsbefugnis des Aufsichtsrates ist insoweit begrenzt, da er grundsätzlich nicht in laufende Geschäfte eingreifen kann.

Die Hauptversammlung der Anteilseigner (Aktionäre bzw. Shareholder) verfügt über Kontroll- und Entscheidungsbefugnisse und Berechtigungen für die Bilanz- und Gewinnverwendung, sowie über die Befugnisse zu Satzungsänderungen.

Abbildung 1: Entscheidungsorgane einer AG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gester, Unternehmensverfassung und Mitbestimmung in Europa, 1991, S. 79.

Das Aktiengesetz schreibt zu der Verfassung der Aktiengesellschaft:

„Die AG hat drei notwendige Organe: den Vorstand, den Aufsichtsrat und die Hauptversammlung.“[8]

Eine weitere Ebene der Unternehmensverfassung stellt die Mitbestimmung der Arbeitnehmer und Gewerkschaften an den Organen der Unternehmen dar. Historisch gewachsen, entstand nach dem zweiten Weltkrieg in dem sogenannten Montan-Mitbestimmungsgesetz von 1951 ein Mitbestimmungsgesetzt. Hierbei wird von einer paritäts oder qualifizierten Mitbestimmung gesprochen, da hier Vertreter der Anteileigner und Arbeitnehmer zahlenmäßg gleich stark im Aufsichtsrat vertreten sind. „Der Aufsichtsrat besteht stets aus 11, 15 oder 21 Mitgliedern – also immer einer ungeraden Zahl.“[9] In Abbildung 2 wird beispielhaft die Zusammensetzung eines Aufsichtsrates mit 21 Mitgliedern gezeigt.

Wie in Abbildung 2 zu sehen ist ergeben sich bei einem 21-köpfingen Aufsichtsrat folgende Zusammensetzungen:

- 10 Arbeitgeberrepräsentanten:
- 8 Vertreter der Anteilseigner (Kapitalvertreter)
- 2 weitere Mitglieder
- 10 Arbeitnehmerrepräsentanten:
- 8 Vertreter der Arbeitnehmer(4 Betriebsangehörige; 4 Außerbetriebliche)
- 2 weitere externe Mitglieder
- 1 weiteres neutrales und externes Mitglied.

Abbildung 2: Mitbestimmungsgesetz 1951

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gester, Unternehmensverfassung und Mitbestimmung in Europa, 1991, S. 81.

Die 1951 eingeführte Montan-Mitbestimmung gilt heute nur noch für weniger als 30 Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland.[10] Das neue Mitbestimmungsgesetzt von 1976 hat an Bedeutung gewonnen und sich vor allem in den Branchen Handel, Banken, Versicherungen und produzierendes Gewerbe durchgesetzt. Es findet Anwendung, wenn ein Unternehmen mehr als 2000 Mitarbeiter hat. Neuerung ist vor allem, dass die letztendliche Entscheidungsmacht auf der Anteilseignerseite liegt. „Der Aufsichtsrat dient im deutschen Modell zunächst dazu, den Vorstand zu bestimmen.“[11] Der Aufsichtsratsvorsitzende muss mit einer 2/3 Mehrheit gewählt werden. Käme es nicht zu einer 2/3 Mehrheit, wird der Aufsichtsratsvorsitzende durch die Anteilseigner gewählt und dessen Vertreter durch die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat. Hierdurch wird gewährleistet, dass immer die Anteilseigner den Aufsichtsratsvorsitzenden stellen. In einer „Patt-Situation“[12] hätte außerdem der Aufsichtsratsvorsitzende eine zweite Stimme, sodass immer in unstimmigen Situationen der Aufsichtsratsvorsitzende über die Abstimmung entscheiden kann. „Durch diese Konstellation wird das Mitbestimmungsgesetz von 1976 nur als quasi-paritätische Mitbestimmung bezeichnet.“[13]

Abbildung 3: Mitbestimmungsgesetzt 1976

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gester, Unternehmensverfassung und Mitbestimmung in Europa, 1991, S. 84.

Die angeführte Abbildung 3 verdeutlicht das Mitbestimmungsgesetzt von 1976. Im historischen Zusammenhang ist zu sagen, dass das Mitbestimmungsmodell von 1976 eine Ausdehnung des Mitbestimmungsmodell des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) von 1952 ist.[14]

„Das Vorstands-Aufsichtsrats-Modell kennt eine deutliche Trennung zwischen Leitung und Kontrolle.“[15] Diese System wird ebenfalls „two-tier board system“ genannt.[16] Der Vorstand hat eine alleinige Leitungskompetenz; hierzu gehören die Vertretung des Unternehmens im Außenverhältnis und die Führung der Geschäfte im Innenverhältnis. Es gelten grundsätzlich die Prinzipien der Gesamtgeschäftsführung (Kollegialprinzip) und der Gesamtverantwortung (Einstimmigkeitsprinzip). In der Praxis werden diese Prinzipien häufig durch das sogenannte Direktorialprinzip ersetzt, durch dass der Vorstandsvorsitzende eine größere Rolle gegenüber den anderen Vorstandmitgliedern erhält.[17]

3. Kontroverse „Shareholder-versus-Stakeholder-Ansatz“

3.1 Stakeholder-Ansatz

Die Definition des in Gliederungspunkt 4 beschriebenen Begriffs des Corporate Governance Codex ist weiter zu fassen als nur eine Beschreibung des Verhältnisses zwischen Eigentümer und Manager. „Corporate Governance betrifft gemäß der Definition von Schmidt die Gesamtheit der Stakeholder (nicht nur Eigentümer und Manager) einer Unternehmung und deren Beziehungen zueinander.“[18] Der Stakeholder-Ansatz stellt einen Grundsatz externer Interessen dar, der durch die Unternehmensführung beachtet und nachhaltend verfolgt werden soll. Es wird hier von einer modernen, pluralistischen Auffassung der Unternehmensverfassung gesprochen.

„Nach dem Stakeholder-Ansatz wird die Unternehmung nicht als Gewinnerzielungsinstrument des Kapitalgebers (Shareholders) interpretiert.“[19] Es wird davon ausgegangen, dass der Stakeholder-Ansatz sich einer Vielzahl von verschiedenen Interessen zu verantworten hat. „Stakeholder-Ansätze beziehen sich sowohl auf die Ordnung der Machtbeziehungen im Innengefüge als auch im Aussenverhältnis.“[20] Bei Stakeholder-Ansatz soll keine Dominanz der Anteilseigner vorherrschen, die Unternehmung soll viel mehr den Stakeholdern und nicht nur den Shareholdern verpflichtet sein. Die daraus abgeleitete oberste Aufgabe der Unternehmungsführung soll die permanente Suche nach einem Ausgleich der Interessen sein. Die institutionelle Verankerung dieser Interessen ist Hauptbestandteil der Theorie der pluralistischen Unternehmensverfassung.[21] Dieser Forderung gerecht zu werden erscheint jedoch wesentlich schwieriger als nur die Ausrichtung der Interessen an den Kapitalgebern.[22]

3.2 Shareholder-Ansatz

Beim Shareholder-Ansatz hingegen werden nur die Interessen der Kapitalgeber berücksichtigt. Es wird versucht den sogenannten Shareholder-Value (SV) als alleinigen Maßstab für die Kontrolle der Unternehmensführung zu bestimmen und diesen durch die Geschäftsführung zu maximieren.[23]

„Zweifellos ist heute ein Trend zu Gunsten des Shareholder-Value-Ansatzes festzustellen.“[24] Dieser Trend wird ebenfalls hervorgerufen durch den Wettbewerb auf dem Markt bedingt durch die Globalisierung, die Knappheit des Kapitals und die wachsende Bereitschaft in der Bevölkerung zum Engagement für Beteiligungen an Unternehmen.[25]

Kennzahlen für die Bestimmung des Shareholder-Value sind z.B.: der DCF (Discounted Cashflow), CFROI (Cahsflow Return ON Investment), CVA (Cash Value Added) und der EVATM (Economic Value Added).[26] Ebenfalls sind die Kennzahlen ROI (Return on Investment), RoE (Return on Equity) und Cash Flow (CF) zu nennen. Nach Rappaport wird der Shareholder-Value (SV), wie in Abbildung 4 gezeigt, errechnet; wobei hier CFt als Cash Flow für eine bestimmte Periode steht. Der SV ist definiert als Unternehmenswert abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals. Im sogenannten Residualwert wird der über den expliziten Prognosezeitraum hinaus erzielbare Cash Flow erfasst. Der Diskontierungsfaktor wird als Weighted Average Cost of Capital (WACC) beschrieben, der die Mindestrenditeerwartung der Eigenkapital- und Fremdkapitalgeber zum Ausdruck bringt.[27]

Abbildung 4: Shareholder-Value (SV) nach Rappaport

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bea, Strategisches Management, 2001, S. 77.

Folgende Strukturmerkmale sind Voraussetzungen dafür, dass sich Manager am SV orientieren:[28]

- Einwirkungsrechte der Anteilseigner: Probleme können entstehen, wenn der Besitz der Anteil breit gestreut ist.
- Informationsrechte der Anteilseigner: Informationseffizienz bildet eine notwendige Voraussetzung für den SV-Ansatz.
- Vergütungssystem für Manager: Abhängigkeit der Managerentlohnung mit dem SV als Bezugsgröße kann eine Interessenharmonie zwischen Management und Kapitalgebern herbeiführen.
- Aufbauorganisation: Klärung der Frage, welche Strategien und Unternehmenskonzepte erzeugen den größten SV.

3.3 Kritikpunkte

„Der Hauptvorwurf besteht darin, dass der SV-Ansatz kurzfristiges Denken des Managements fördere und den Konsens zwischen Management und Mitarbeitern zerstöre.“[29] Jedoch plädiert Rappaport für den SV, da dieser sämtliche Zahlungsströme über alle Perioden berücksichtige und somit langfristig ausgerichtet sei. Ausschließliche Kontrolle des Managements durch Kennzahlen würden zu kurzfristigem Denken und Handeln verleiten. Langfristige Strategien, wie Investitionen in Forschung und Entwicklung oder in Humankapital beeinflussen die Kennzahlen zunächst negativ. Diese Investitionen sind jedoch später ein wichtiger Baustein für ein erfolgreiches Weiterbestehen und das Wachstum des Unternehmens.[30]

Das Argument der Konsenszerstörung wird dadurch hervorgerufen, das der SV eine Restrukturierung verlangt. Dies ist häufig mit Entlassungen verbunden und verursacht Unmut und Konflikte bei Arbeitnehmern. Die Orientierung am Shareholder-Value erweist sich dann als problematisch, wenn Strategien zur Steigerung des Aktionärsvermögens Arbeitsplätze bedrohen.[31] „Es steht jedoch ausser Frage, dass auf Dauer nur profitable Unternehmen auf den Märkten bestehen können und sich damit auch die Ansprüche diverser Stakeholder besser erfüllen lassen.“[32]

4. Deutscher Corporate Governance Kodex

4.1 Grundlagen zum Deutschen Corporate Governance Kodex

Die von der Bundesministerin für Justiz im September 2001 eingesetzte Regierungskommission (bestehend aus Dr. Gerhard Cromme (Vorsitzender), Dr. Paul Achleitner, Dr. Rolf-E. Breuer, Dr. Hans-Friedrich Gehlhausen, Ulrich Hocker, Max Dietrich Kley, Prof. em. Dr. Dr. h.c. Marcus Lutter, Volker Potthoff, Heinz Putzhammer, Christian Strenger, Peer. M. Schatz, Dr. Wendelin Wiedeking, Prof. Dr. Axel v. Werder) hat am 26. Februar 2002 den Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet.

Der Kodex besitzt über die Entsprechenserklärung gemäß § 161 AktG eine gesetzliche Grundlage. Er ist im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers in der für die Erklärung nach § 161 AktG maßgeblichen Fassung bekannt gemacht.[33]

Mit dem Deutschen Corporate Governance Kodex sollen die in Deutschland geltenden Regeln für Unternehmensleitung und -überwachung für nationale und internationale Investoren transparent gemacht werden, um so das Vertrauen in die Unternehmensführung deutscher Gesellschaften zu stärken. Der Kodex adressiert alle wesentlichen – vor allem internationalen- Kritikpunkte an der deutschen Unternehmensverfassung, nämlich:

- mangelnde Ausrichtung auf Aktionärsinteressen
- die duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat
- mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensführung
- mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte
- eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer

Die Bestimmungen und Regelungen des Kodex gehen auf jeden einzelnen dieser Kritikpunkte ein und berücksichtigen dabei die gesetzlichen Rahmenbedingungen. Der Kodex kann selbstverständlich nicht jedes Thema in allen Einzelheiten regeln, sondern gibt einen Rahmen vor, der von den Unternehmen auszufüllen sein wird.

Die Regierungskommission D.C.G.K. bleibt auch nach der Bekanntmachung des Kodex bestehen. Sie wird die Entwicklung von C.G. in Gesetzgebung und Praxis verfolgen und mindestens einmal jährlich prüfen, ob der Kodex angepasst werden soll.[34]

Wesentliche Inhalte des Corporate Governance:[35]

In Deutschland müssen Vorstand und Aufsichtsrat in Zukunft bei Fehlverhalten persönlich haften. Auf dem Prüfstand stehen ihre Vergütungen und die Qualifikationen der Aufsichtsräte. Auch Größe und Unabhängigkeit sowie Mitbestimmung im Kontrollgremium sollten überdacht werden.

In den Führungsetagen börsennotierter deutscher Unternehmen findet zur Zeit ein Umdenken statt. Der Shareholder Value (Steigerung des Unternehmenswertes für die Aktionäre) soll zukünftig nicht ausschließlich im Vordergrund stehen, denn nach den Bilanzskandalen um Enron, Worldcom oder Comroad gelangt man zur Erkenntnis, dass der Shareholder Value Ansatz alleine nicht ausreicht.

Nicht nur das Vertrauen der Anleger in die Rechnungslegung der Firmen ist zerstört, vielmehr wird der Ruf nach einer guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung und -kontrolle („Corporate Governance“) laut. In Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Justiz hat die Diskussion über die beste Unternehmensverfassung derzeit Hochkonjunktur. „Ein Manager muss Anstand und Charakter mit sich bringen“, mahnt beispielsweise Lufthansa-Vorstand Karl-Ludwig Kley. Er fordert, bei der Auswahl von Leistungspersonen stärker auf ethische und moralische Qualitäten zu achten.

Der im Jahr 2002 durch eine Regierungskommission unter der Führung des heutigen Aufsichtsratschefs von ThyssenKrupp, Gerhard Cromme, verabschiedete Deutsche Corporate Governance Kodex setzt bereits einige Standards, die in den USA mit dem neuen Bilanzgesetz (sog. Sarbanes-Oxley) erst nachgeholt wurden. Teile des Kodex sind über Transparenz- und Publizitätsgesetz vom Sommer 2002 in das deutsche Aktien- und Bilanzrecht übernommen worden. Dazu gehören eine Stärkung der Aufsichtsräte und strengere Offenlegungspflichten für die Unternehmen. Firmen müssen nun jährlich mitteilen, ob sie den Forderungen des Kodex entsprechen und in welchen Punkten von den Empfehlungen abgewichen wurde.

Die „Cromme-Kommission“ beschäftigt sich vor allem mit Grundsätzen einer angemessenen und transparenten Vergütung von Vorständen und Aufsichtsräten sowie dem Selbstbehalt, den diese aus dem eigenen Portemonnaie zahlen sollen.

4.2 Einflussfaktoren - Kodex wir kaum noch befolgt

Jüngste Erhebungen der Financial Time Deutschland (FTD)[36] und eine Untersuchung des Deutschen Aktieninstituts (DAI) zeigen, dass zahlreiche börsennotierte Unternehmen in Deutschland den C.G. Kodex in punkto Vergütung noch nicht befolgen.[37] Das DAI empfiehlt eine Kombination aus fester und variabler Vergütung für Aufsichträte, diese sollte sich letztendlich am Unternehmenserfolg orientieren.

Weiterhin wird bspw. von Anlegern gefordert, dass die Qualität der Aufsichtsräte besser wird. Mehr als 60 Prozent der Anleger verlangen unabhängige und professionelle Firmenkontrolleure. Eine Studie von Deloitte Consulting nennt u.a. folgende Schwachpunkte:

- Aufsichtsräte tagen zu selten
- Informationen von Vorständen werden vom Aufsichtsrat ungeprüft übernommen
- Unabhängigkeit der Gremien ist fraglich
- Fehlende fachliche Qualifikation des Aufsichtsrats

Aus o.g. Gründen schlägt DAI-Vorstand Rüdiger von Rosen eine bessere Ausbildung der Kontrolleure vor. Von Rosen erwartet daher auch eine starke Tendenz zur Professionalisierung der Aufsichtsräte bis hin zu einem Berufsaufsichtsrat.(In der deutschen Immobilienbranche gibt es bereits einen solchen Branchenkodex).

Handlungsbedarf sehen Manager und namhafte Mitglieder der Regierungskommission C.G. auch bei der Größe deutscher Aufsichtsräte und deren Besetzung mit Arbeitnehmervertretern im Rahmen der Mitbestimmung. Professor Theodor Baums, auf dessen Vorschläge viele Teile des deutschen Kodex zurückgehen, bemängelt, das Aufsichträte zu groß sind und daher nicht effektiv arbeiten können. Aber auch Anleger sollten ihre Verantwortung ernster nehmen, denn Regulierungs- und Kontrollmechanismen versagen, wenn kriminelle Energien und Habgier die Firmenlenker leiten. Unternehmerische Verantwortung und Moral müssen wieder in den Mittelpunkt rücken.

[...]


[1] Bea, Strategisches Management, 3. neu bearb. Aufl., Lucius & Lucius, Stuttgart, 2001, S. 75.

[2] Vgl. Kutschker, Internationales Management, 2. bearb. Aufl., Oldenbourg, München, S. 562.

[3] Vgl. Bleicher, Das Konzept integriertes Management, 5. rev. und erw. Aufl., Campus, Frankfurt, 1999, S. 183.

[4] Vgl. Gester, Unternehmensverfassung und Mitbestimmung in Europa, Gabler, Wiesbaden, 1991, S. 79.

[5] Vgl. Kutschker, Internationales Management, 2. bearb. Aufl., Oldenbourg, München, S. 565.

[6] Vgl. ZfB, Erg.-H. 4. Betriebswirtschaftslehre und Rechtsentwicklung, Gabler, Wiesbaden, 1997, S. 32.

[7] Vgl. Gester, Unternehmensverfassung und Mitbestimmung in Europa, Gabler, Wiesbaden, 1991, S. 80.

[8] Aktiengesetz, 32. Aufl., dtv, München, 2002, S. XV.

[9] Gester, Unternehmensverfassung und Mitbestimmung in Europa, Gabler, Wiesbaden, 1991, S. 81.

[10] Vgl. Gester, Unternehmensverfassung und Mitbestimmung in Europa, Gabler, Wiesbaden, 1991, S. 83.

[11] Kutschker, Internationales Management, 2. bearb. Aufl., Oldenbourg, München, S. 565.

[12] Gester, Unternehmensverfassung und Mitbestimmung in Europa, Gabler, Wiesbaden, 1991, S. 84.

[13] ebd., S. 84.

[14] Vgl. Gester, Unternehmensverfassung und Mitbestimmung in Europa, Gabler, Wiesbaden, 1991, S. 86.

[15] Kutschker, Internationales Management, 2. bearb. Aufl., Oldenbourg, München, S. 563.

[16] Vgl. ebd., S. 563.

[17] Vgl. ebd., S. 563-565.

[18] ebd., S. 562.

[19] Bea, Strategisches Management, 3. neu bearb. Aufl., Lucius & Lucius, Stuttgart, 2001, S. 75.

[20] Bleicher, Das Konzept integriertes Management, 5. rev. und erw. Aufl., Campus, Frankfurt, 1999, S. 186.

[21] Vgl. ebd., S. 188.

[22] Vgl. Kutschker, Internationales Management, 2. bearb. Aufl., Oldenbourg, München, S. 566.

[23] Vgl. Bea, a.a.O., S. 76-77.

[24] Bea, Strategisches Management, 3. neu bearb. Aufl., Lucius & Lucius, Stuttgart, 2001, S. 76.

[25] Vgl. ebd., S. 76.

[26] Vgl. Horváth & Partner, Das Controllingkonzept, 5. Aufl., dtv, München, 2003, S. 207.

[27] Vgl. Bea, a.a.O., S. 76-78.

[28] Vgl. Bea, Strategisches Management, 3. neu bearb. Aufl., Lucius & Lucius, Stuttgart, 2001, S. 80-82.

[29] ebd., S. 82.

[30] ebd., S. 82.

[31] Vgl. ZfB, Erg.-H. 4. Betriebswirtschaftslehre und Rechtsentwicklung, Gabler, Wiesbaden, 1997, S. 16.

[32] Bea, Strategisches Management, 3. neu bearb. Aufl., Lucius & Lucius, Stuttgart, 2001, S. 82.

[33] Regierungskommission (Hrsg.), www.corporate-governance-code.de, 01.12.2003.

[34] Regierungskommission (Hrsg.), www.corporate-governance-code.de, Dezember.2003.

[35] FTD, Doris Grass, http://www.ftd.de/bm/ga/1045838893012.html?nv=rs, 24.02.2003.

[36] Finincial Times Deutschland (Hrsg.), http://www.ftd.de/bm/ga/1045838893012.html?nv=rs, Dezember 2003.

[37] Deutsches Aktieninstitut (Hrsg.), http://www.dai.de/internet/dai/dai-2-0.nsf/LookupDL/41256A99002BDD55C1256A5E002C4E1F/$File/Studie_15.pdf, Dezember 2003.

Ende der Leseprobe aus 45 Seiten

Details

Titel
Unternehmensverfassung - Deutsche und angelsächsische Unternehmensverfassung im Vergleich
Hochschule
Hochschule Mainz
Veranstaltung
BWL - Normatives Management
Note
2,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
45
Katalognummer
V31218
ISBN (eBook)
9783638322881
Dateigröße
731 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Unternehmensverfassung Deutsche und angelsächsische Unternehmensverfassung im Vergleich 'Stakeholder-Prinzip versus Shareholder-Value-Prinzip'
Schlagworte
Unternehmensverfassung, Deutsche, Unternehmensverfassung, Vergleich, Normatives, Management
Arbeit zitieren
Steffen F. Käfer (Autor), 2003, Unternehmensverfassung - Deutsche und angelsächsische Unternehmensverfassung im Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/31218

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