Im Rahmen des Projektseminars am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personalwesen und Arbeitswissenschaft von Prof. Dr. W. A. Oechsler wurde im Wintersemester 2003/2004 ein anreizorientiertes Entgeltsystem für die Kühnle, Kopp & Kausch AG erstellt. In einem ersten Schritt wurde hierfür von der 18-köpfigen Projektgruppe eine Status-Quo-Analyse des bestehenden Entgeltsystems von KK&K durchgeführt, anhand derer ein Erkenntnisabgleich mit dem auf theoretischen Grundlagen basierenden Idealmodell vorgenommen wurde. Anhand des Soll-Ist-Vergleichs, der die Schwächen des bestehenden Entgeltsystems – vor allem aus motivationaler und strategischer Sicht – zutage brachte, wurden schließlich Handlungsempfehlungen erarbeitet, die der Firma KK&K dabei helfen sollen ihr Entgeltsystem anreizorientiert auszugestalten, um damit eine verstärkte Wettbewerbsfähigkeit sowie Karriereorientierung der Mitarbeiter zu erreichen. Die vorliegende Arbeit ist in den bereits genannten Soll-Ist-Vergleich einzuordnen, wobei kein direkter Bezug zu KK&K hergestellt wird. Sie verfolgt das Ziel, ein aus strategischer Sicht idealtypisches Zielvereinbarungssystem zu entwickeln, welches – ergänzt um motivationale Aspekte1 – mit dem Entgeltsystem verknüpft werden kann und somit der Leistungsbeurteilung dient. Hierfür werden zunächst die theoretischen Grundlagen – der SHRM-Ansatz der Michigan School sowie Zielvereinbarungen – vorgestellt und Anforderungen, die an ein strategisch ausgerichtetes Zielvereinbarungssystem gestellt werden müssen, abgeleitet (Kapitel 3). Den Hauptteil der Seminararbeit stellt das auf dem MbO-Prozess aufbauende Idealmodell dar (Kapitel 4), welches darauf ausgerichtet ist, die abgeleiteten Anforderungen zu erfüllen. Dabei werden – Bezug nehmend auf die Komponenten des SHRM – Ausgestaltungsmöglichkeiten für ein strategisch ausgerichtetes Zielvereinbarungssystem aufgezeigt. Zuletzt werden noch mögliche Ausgestaltungen von Zielvereinbarungen in der Praxis skizziert, die dem Leser Aufschluss über die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten dieses Instruments geben. 1 Vgl. hierzu die Seminararbeit von Franz Wennemann.
Inhaltsverzeichnis
1 Einordnung in das Projektseminar und Aufbau der Arbeit
2 Verstärkte Wettbewerbsfähigkeit und Karriereorientierung aufgrund eines strategisch ausgerichteten Zielvereinbarungssystems
3 Konzeptionelle Grundlagen für ein strategiekonformes Zielvereinbarungssystem
3.1 Strategic Human Resource Management – Der Michigan-Ansatz
3.2 Das Zielvereinbarungssystem
3.2.1 Begriffliche Grundlagen
3.2.2 Funktionen von Zielvereinbarungskonzepten
3.3 Anforderungen an ein Idealmodell
3.3.1 Ziele eines SHRM
3.3.2 Abgeleitete Anforderungen an ein strategisch ausgerichtetes Idealmodell
4 Exemplarische Darstellung eines aus strategischer Sicht idealtypischen Zielvereinbarungssystems auf Basis des Management by Objectives
4.1 Geschichtlicher Hintergrund des Management by Objectives
4.2 Arten und Wirkungsweisen des zielorientierten Führungssystems Management by Objectives
4.3 Der Prozess des Management by Objectives
4.4 Ein idealtypisches Zielvereinbarungssystem auf Basis des Management by Objectives
4.4.1 Ausgestaltung des Zielvereinbarungssystems
4.4.2 Strategische Ausrichtung des Zielvereinbarungssystems
4.4.3 Mögliche Anwendungsfelder von Zielvereinbarungen in der Praxis
5 Fazit
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Das Hauptziel der Arbeit ist die Entwicklung eines aus strategischer Sicht idealtypischen Zielvereinbarungssystems, welches motivatorische Aspekte integriert und der Leistungsbeurteilung dient. Die zentrale Forschungsfrage fokussiert darauf, wie ein solches System unter Einbeziehung der Komponenten des Strategic Human Resource Management (SHRM) ausgestaltet werden muss, um Wettbewerbsfähigkeit und Karriereorientierung zu fördern.
- Grundlagen des Strategic Human Resource Management (Michigan-Ansatz)
- Konzeption und Funktionen von Zielvereinbarungssystemen
- Anforderungen an ein strategisch ausgerichtetes Idealmodell
- Prozessuale Umsetzung des Management by Objectives (MbO)
- Verknüpfung von Zielvereinbarungen mit Personalentwicklung und Entgeltpolitik
Auszug aus dem Buch
3.1 Strategic Human Resource Management – Der Michigan-Ansatz
Fasst man die Mitarbeiter eines Unternehmens als strategische Wettbewerbsfaktoren auf, so erfordert dies einen Ansatz des Human Resource Managements, der auf die Formulierung und Implementierung langfristiger Planungen ausgerichtet ist. An dieser Stelle soll nun das Konzept des strategischen Human Resource Managements, das von der Michigan School entwickelt wurde, erläutert werden (vgl. Abb. 1, Seite 5). Dieses setzt sich aus den drei Hauptkomponenten, Mission bzw. Strategie, formale Struktur sowie dem HRM zusammen, die integrativ miteinander verknüpft werden.
Strategie ist hierbei gleichbedeutend damit, dass das Unternehmen eine „Existenzberechtigung“ haben muss (Mission) und die Fähigkeit, seine Ressourcen (Material, Information und Mitarbeiter) derart einzusetzen, dass sie diese Mission nach außen hin - am externen Markt - bestätigen können (Strategie). Dafür ist das Produkt-Markt-Konzept dienlich, welches dabei die Entscheidung unterstützt, welche Produkte auf welchen Märkten abgesetzt werden sollen. Die formale Strukturierung der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben sollte in einer Art und Weise erfolgen, dass die Umsetzung der Unternehmensstrategie dadurch ermöglicht wird. Demzufolge werden die Prozesse der Leistungserstellung und –verwertung durchgeführt, die sich dann in bestimmten Formen der Produktions- und Vertriebsorganisation niederschlagen.
Das dritte Kernelement dieses Ansatzes, das HRM, bezieht sich darauf, dass die Aktivitäten des HRM darauf ausgerichtet sind, Mitarbeiter zu gewinnen, zu erhalten und weiterzuentwickeln, welche die durch die formale Organisationsstruktur definierten Aufgaben erfüllen. Auch ist eine gezielte Belohnung der Mitarbeiter von Bedeutung, um die Produktivität aufrecht zu erhalten und die Unternehmensstrategie zu verfolgen. Berücksichtigt werden müssen schließlich Umwelteinflüsse u.a. aus Politik, Wirtschaft und Kultur, die mitverantwortlich für die Wahl der Unternehmensstrategie, der Unternehmensform sowie für die Wahl der Branche des Unternehmens sind.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einordnung in das Projektseminar und Aufbau der Arbeit: Diese Einleitung erläutert den Kontext der Arbeit, den Bezug zu einem anreizorientierten Entgeltsystem und das Ziel, ein strategisch idealtypisches Zielvereinbarungssystem zu entwickeln.
2 Verstärkte Wettbewerbsfähigkeit und Karriereorientierung aufgrund eines strategisch ausgerichteten Zielvereinbarungssystems: Dieses Kapitel begründet die Notwendigkeit moderner Führungsinstrumente vor dem Hintergrund des globalen Wettbewerbs und der strategischen Bedeutung der Ressource Mensch.
3 Konzeptionelle Grundlagen für ein strategiekonformes Zielvereinbarungssystem: Es werden der Michigan-Ansatz des SHRM erläutert, begriffliche Grundlagen der Zielvereinbarung geklärt und Anforderungen an ein strategisch ausgerichtetes Idealmodell abgeleitet.
4 Exemplarische Darstellung eines aus strategischer Sicht idealtypischen Zielvereinbarungssystems auf Basis des Management by Objectives: Dieses Hauptkapitel entwirft ein Modell auf Basis des MbO-Prozesses, behandelt dessen Ausgestaltung, strategische Ausrichtung und praktische Anwendungsfelder.
5 Fazit: Das Fazit fasst die Notwendigkeit zusammen, Mitarbeiter durch kooperative Zielvereinbarungssysteme als strategische Erfolgsfaktoren in das Zentrum zu rücken.
Schlüsselwörter
Zielvereinbarungen, Strategic Human Resource Management, SHRM, Management by Objectives, MbO, Personalentwicklung, Leistungsbeurteilung, Wettbewerbsfähigkeit, Karriereorientierung, Führungsinstrument, Zielkaskadierung, Personalführung, Strategische Unternehmenssteuerung, Anreizsysteme, Ressourcenmanagement
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Seminararbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie ein strategisch ausgerichtetes Zielvereinbarungssystem konzipiert sein muss, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern und gleichzeitig die Karriereorientierung der Mitarbeiter zu fördern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Themen sind das Strategic Human Resource Management (SHRM) nach dem Michigan-Ansatz, die verschiedenen Ausprägungen von Zielvereinbarungskonzepten sowie das Prozessmodell des Management by Objectives (MbO).
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das primäre Ziel ist die Entwicklung eines aus strategischer Sicht idealtypischen Zielvereinbarungssystems, das sich integrativ in das SHRM-Gefüge (Strategie, Struktur, HRM) einfügt und sowohl individuelle als auch Unternehmensziele verbindet.
Welche wissenschaftliche Methode wird in dieser Arbeit verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Analyse und Modellentwicklung. Es erfolgt eine Literaturrecherche, um das SHRM-Konzept und den MbO-Prozess als Grundlage für das zu entwickelnde idealtypische Zielvereinbarungssystem heranzuziehen.
Was wird im Hauptteil der Seminararbeit behandelt?
Der Hauptteil konzentriert sich auf die Darstellung eines idealtypischen Zielvereinbarungssystems auf Basis des MbO. Dies beinhaltet die prozessuale Darstellung, die Kaskadierung von Zielen, die Integration mit Entgelt- und Personalentwicklungssystemen sowie die praktische Anwendung durch Benchmarking und Qualitätsmanagement.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Zielvereinbarungen, SHRM, Management by Objectives (MbO), Leistungsbeurteilung und strategische Unternehmenssteuerung charakterisiert.
Warum ist der "Michigan-Ansatz" für das beschriebene Zielvereinbarungssystem so wichtig?
Der Ansatz ist wichtig, weil er die simultane Entscheidung über Strategie, Struktur und HRM fordert. Das Zielvereinbarungssystem fungiert hierbei als Bindeglied, um die individuelle Leistung an den strategischen Erfordernissen des Unternehmens auszurichten.
Wie wird im Modell die Verbindung zwischen Zielvereinbarung und Entgelt hergestellt?
Die Verbindung erfolgt durch die Koppelung des Grades der Zielerreichung an eine variable Vergütungskomponente. Dies soll die Mitarbeiter dazu motivieren, stärker in Kosten- und Ergebniskalkülen zu denken und Eigenverantwortung zu übernehmen.
- Quote paper
- Dorothee Drzymala (Author), 2004, Zielvereinbarungen im Rahmen des Human Resource Management, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/31222
