Zielvereinbarungen im Rahmen des Human Resource Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einordnung in das Projektseminar und Aufbau der Arbeit

2 Verstärkte Wettbewerbsfähigkeit und Karriereorientierung aufgrund eines strategisch ausgerichteten Zielvereinbarungssystems

3 Konzeptionelle Grundlagen für ein strategiekonformes Zielvereinbarungssystem
3.1 Strategic Human Resource Management – Der Michigan-Ansatz
3.2 Das Zielvereinbarungssystem
3.2.1 Begriffliche Grundlagen
3.2.2 Funktionen von Zielvereinbarungskonzepten
3.3 Anforderungen an ein Idealmodell
3.3.1 Ziele eines SHRM
3.3.2 Abgeleitete Anforderungen an ein strategisch ausgerichtetes Idealmodell

4 Exemplarische Darstellung eines aus strategischer Sicht idealtypischen Zielvereinbarungssystems auf Basis des Management by Objectives
4.1 Geschichtlicher Hintergrund des Management by Objectives
4.2 Arten und Wirkungsweisen des zielorientierten Führungssystems Management by Objectives
4.3 Der Prozess des Management by Objectives
4.4 Ein idealtypisches Zielvereinbarungssystem auf Basis des Management by Objectives
4.4.1 Ausgestaltung des Zielvereinbarungssystems
4.4.2 Strategische Ausrichtung des Zielvereinbarungssystems
4.4.3 Mögliche Anwendungsfelder von Zielvereinbarungen in der Praxis

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der SHRM-Ansatz

Abb. 2: Der Prozess des Management by Objectives

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einordnung in das Projektseminar und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen des Projektseminars am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personalwesen und Arbeitswissenschaft von Prof. Dr. W. A. Oechsler wurde im Wintersemester 2003/2004 ein anreizorientiertes Entgeltsystem für die Kühnle, Kopp & Kausch AG erstellt. In einem ersten Schritt wurde hierfür von der 18-köpfigen Projektgruppe eine Status-Quo-Analyse des bestehenden Entgeltsystems von KK&K durchgeführt, anhand derer ein Erkenntnisabgleich mit dem auf theoretischen Grundlagen basierenden Idealmodell vorgenommen wurde. Anhand des Soll-Ist-Vergleichs, der die Schwächen des bestehenden Entgeltsystems – vor allem aus motivationaler und strategischer Sicht – zutage brachte, wurden schließlich Handlungsempfehlungen erarbeitet, die der Firma KK&K dabei helfen sollen ihr Entgeltsystem anreizorientiert auszugestalten, um damit eine verstärkte Wettbewerbsfähigkeit sowie Karriereorientierung der Mitarbeiter zu erreichen.

Die vorliegende Arbeit ist in den bereits genannten Soll-Ist-Vergleich einzuordnen, wobei kein direkter Bezug zu KK&K hergestellt wird. Sie verfolgt das Ziel, ein aus strategischer Sicht idealtypisches Zielvereinbarungssystem zu entwickeln, welches – ergänzt um motivationale Aspekte^[1] – mit dem Entgeltsystem verknüpft werden kann und somit der Leistungsbeurteilung dient. Hierfür werden zunächst die theoretischen Grundlagen – der SHRM-Ansatz der Michigan School sowie Zielvereinbarungen – vorgestellt und Anforderungen, die an ein strategisch ausgerichtetes Zielvereinbarungssystem gestellt werden müssen, abgeleitet (Kapitel 3). Den Hauptteil der Seminararbeit stellt das auf dem MbO-Prozess aufbauende Idealmodell dar (Kapitel 4), welches darauf ausgerichtet ist, die abgeleiteten Anforderungen zu erfüllen. Dabei werden – Bezug nehmend auf die Komponenten des SHRM – Ausgestaltungsmöglichkeiten für ein strategisch ausgerichtetes Zielvereinbarungssystem aufgezeigt. Zuletzt werden noch mögliche Ausgestaltungen von Zielvereinbarungen in der Praxis skizziert, die dem Leser Aufschluss über die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten dieses Instruments geben.

2 Verstärkte Wettbewerbsfähigkeit und Karriereorientierung aufgrund eines strategisch ausgerichteten Zielvereinbarungssystems

Auch wenn sich die Prinzipien des Taylorismus – wie die Arbeitsteilung – in der Praxis lange Zeit bewährt haben, erweisen sie sich zunehmend als nicht mehr wettbewerbsgerecht. Die strikte Trennung von „Denken und Tun“ (Kopf- und Handarbeit) sowie der Grundsatz „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ gehen einher mit dem Vorurteil, dass Mitarbeiter lediglich befähigt sind einseitige Aufgaben zu erfüllen. Diese Ansichten sind inzwischen jedoch veraltet, was dazu führt, dass die Probleme der Gestaltung konkurrenzfähiger Qualität-Preis-Relationen bei flexiblen Fertigungsrhythmen nicht lösbar sind.^[2] Hinzu kommt die zunehmende Globalisierung, die zu erhöhter Markttransparenz führt und den Wettbewerbsdruck steigert. So haben nur noch diejenigen Unternehmen eine Chance ihre Stellung am Markt zu behaupten und auszubauen, die einerseits die Potenziale ihrer Mitarbeiter erkennen, andererseits aber auch die Fähigkeit besitzen, ihre Tätigkeit durch gezielte Auswahl und Entwicklung sowie durch den gezielten Einsatz der Ressourcen optimal an die ständig wechselnden Umweltbedingungen anzupassen. Im Hinblick darauf kommt der Ressource Mensch mehr denn je eine zentrale Bedeutung für die Zukunftssicherung des Unternehmens zu. Es gilt den Mitarbeiter nun nicht mehr als reinen Kostenfaktor, sondern vielmehr als strategischen Erfolgsfaktor zu betrachten.^[3] Im Zusammenhang damit muss ein völlig neues Bewusstsein vom Stellenwert der Personalentwicklung, der Motivationsförderung und der Organisationsentwicklung geschaffen werden. Auch besteht eine Notwendigkeit, diese drei Hauptstränge der unternehmerischen Zukunftsstrategie miteinander zu verknüpfen.

Ein geeignetes Mittel für die Verknüpfung der personalen Entwicklung der Mitarbeiter und der strategischen Ausrichtung des gesamten Unternehmens stellt die Führung über Zielvereinbarungen dar. Hierbei besteht die Möglichkeit aus dem Unternehmensleitbild abgeleitete Ziele im top-down-Verfahren auf die verschiedenen Unternehmensebenen herunter zu brechen und im Gegenstromverfahren (bottom-up) die Ideen der Mitarbeiter in das Unternehmensgeschehen einfließen zu lassen. Darüber hinaus kann dieses Führungsinstrument aber auch dazu dienen, Benchmarking zu betreiben, d.h. einen Bezug zum relevanten Wettbewerb herzustellen. Dies erscheint sinnvoll, da der Erfolg eines Unternehmens, der in entscheidendem Maße auf der Leistungsfähigkeit und dem Engagement der Mitarbeiter basiert, gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten im Vergleich zum Wettbewerb gemessen wird. Aus diesen Gründen kommt einem strategiekonformen Zielvereinbarungssystem zur Erreichung einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit und einer verstärkten Karriereorientierung eine besondere Bedeutung zu.^[4]

3 Konzeptionelle Grundlagen für ein strategiekonformes Zielvereinbarungs-system

3.1 Strategic Human Resource Management – Der Michigan-Ansatz

Fasst man die Mitarbeiter eines Unternehmens als strategische Wettbewerbsfaktoren auf, so erfordert dies einen Ansatz des Human Resource Managements, der auf die Formulierung und Implementierung langfristiger Planungen ausgerichtet ist. An dieser Stelle soll nun das Konzept des strategischen Human Resource Managements, das von der Michigan School entwickelt wurde, erläutert werden (vgl. Abb. 1, Seite 5).^[5] Dieses setzt sich aus den drei Hauptkomponenten, Mission bzw. Strategie, formale Struktur sowie dem HRM zusammen, die integrativ miteinander verknüpft werden. Strategie ist hierbei gleichbedeutend damit, dass das Unternehmen eine „Existenzberechtigung“ haben muss (Mission) und die Fähigkeit, seine Ressourcen (Material, Information und Mitarbeiter) derart einzusetzen, dass sie diese Mission nach außen hin - am externen Markt - bestätigen können (Strategie). Dafür ist das Produkt-Markt-Konzept dienlich, welches dabei die Entscheidung unterstützt, welche Produkte auf welchen Märkten abgesetzt werden sollen. Die formale Strukturierung der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben sollte in einer Art und Weise erfolgen, dass die Umsetzung der Unternehmensstrategie dadurch ermöglicht wird. Demzufolge werden die Prozesse der Leistungserstellung und –verwertung durchgeführt, die sich dann in bestimmten Formen der Produktions- und Vertriebsorganisation niederschlagen. Das dritte Kernelement dieses Ansatzes, das HRM, bezieht sich darauf, dass die Aktivitäten des HRM darauf ausgerichtet sind, Mitarbeiter zu gewinnen, zu erhalten und weiterzuentwickeln, welche die durch die formale Organisationsstruktur definierten Aufgaben erfüllen. Auch ist eine gezielte Belohnung der Mitarbeiter von Bedeutung, um die Produktivität aufrecht zu erhalten und die Unternehmensstrategie zu verfolgen.^[6] Berücksichtigt werden müssen schließlich Umwelteinflüsse u.a. aus Politik, Wirtschaft und Kultur, die mitverantwortlich für die Wahl der Unternehmensstrategie, der Unternehmensform sowie für die Wahl der Branche des Unternehmens sind. Auch stellen diese externen Einflussfaktoren personalbereichsspezifische Restriktionen dar, die nicht über- oder unterschritten werden dürfen und i.d.R. allenfalls langfristig beeinflusst werden können, weshalb man sie in keinem Fall außer Acht lassen darf.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Der SHRM-Ansatz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Oechsler (2000), S. 23 f.

Eine zentrale Aussage des SHRM-Ansatzes besteht darin, dass Entscheidungen über die drei Kernelemente Strategie, Struktur und HRM, simultan getroffen werden sollen. Traditionell steht an erster Stelle die strategische Entscheidung über das Produkt-Markt-Konzept, welcher Entscheidungen bzgl. Organisationsstruktur und Personal folgen. Auf Basis der strategischen und strukturellen Integration des HRM werden die Instrumente der Personalarbeit auf dezentraler Ebene strategisch und leistungsorientiert ausgerichtet; die Verknüpfung der beiden Ebenen erfolgt über die Personalplanung.

Im so genannten Human-Resource-Kreislauf, der systematisch Personalauswahl, -beurteilung und –entwicklung sowie Anreiz- und Entgeltsysteme verknüpft und diese Instrumente aufeinander abstimmt, werden die Mitarbeiter in die Entscheidungen über Strategie und Struktur mit einbezogen. Abhängige Variable in diesem Kreislauf ist die Leistung, da diese sowohl auf individueller als auch auf Unternehmensebene durch das System beeinflusst wird.^[8] Leistung ist eine Funktion, die sich aus allen HR-Komponenten ergibt: Die Personalauswahl hat zur Aufgabe, Mitarbeiter mit ausreichenden Kompetenzen auszuwählen, welche die durch die Struktur definierten Aufgaben erfüllen; die Personalbeurteilung bewertet die Leistung der Mitarbeiter, um damit eine „gerechte“ Belohnung zu ermöglichen, sowie Mitarbeiter dadurch zu motivieren, dass die Belohnung an das jeweils erreichte Leistungslevel angepasst wird. Die Personalentwicklung soll schließlich dazu beitragen, die Mitarbeiter für ihre derzeitigen Aufgaben zu schulen und sie gleichzeitig darauf vorzubereiten, in Zukunft höhere Positionen zu erlangen. Allerdings muss berücksichtigt werden, dass die Leistung nicht nur durch die Komponenten auf dezentraler Ebene beeinflusst wird. Auch Strategie und Struktur wirken sich auf die Leistung aus, so z.B. in der Art der Aufgabengestaltung, in der Art wie die Organisation formal strukturiert ist und in der Wahl der Strategie, die auf die aus der Umwelt kommenden Stärken und Schwächen wirken soll.^[9] Hieraus wird ersichtlich, dass sowohl die Optimierung der individuellen Leistung jedes Mitarbeiter, als auch die der Unternehmensleistung eine zentrale Rolle spielen.

3.2 Das Zielvereinbarungssystem

3.2.1 Begriffliche Grundlagen

Leistung muss durch häufiges Feedback und Coaching^[10] begleitet werden, um dem Mitarbeiter dabei zu helfen, die im Jahresgespräch gemeinsam vereinbarten Ziele zu erreichen. Die aktive Kommunikation ist auch im Hinblick darauf von großer Bedeutung, dem Mitarbeiter die Unternehmensziele näher zu bringen, um auf diesem Weg eine Umsetzung der Strategie zu erreichen.^[11] Diese Aspekte können in Zielvereinbarungsgespräche eingebettet werden, welche somit als umfassendes Führungsinstrument dienen und bereits in vielen innovativen Unternehmen ihren Einsatz findet.

Ziele, welche die Grundlage für Zielvereinbarungen bilden, sind angestrebte Ergebnisse, die durch die bewusste Ausrichtung von Handlungen erreicht werden sollen. Sie beschreiben einen für die Zukunft, häufig auch für einen genau angegebenen Zeitpunkt, erwünschten Soll-Zustand. Auf welche Art und Weise diese Ziele zu verfolgen sind, ist i.d.R. nicht vorgeschrieben;^[12] vielmehr hängt die Umsetzung von der jeweils für die Zielerreichung zu erfüllenden Aufgabe (Einzel- vs. Gruppenarbeit, Verantwortungsbereich, benötigte Ressourcen etc.) sowie vom Profil des Ausführenden ab.

[...]

^[1] Vgl. hierzu die Seminararbeit von Franz Wennemann.

^[2] Vgl. IfaA (2000), S.146.

^[3] Vgl. Kübel (1990), S. 203.

^[4] Vgl. Kahlert (2002), S. 16; Sold/Uepping (1999), S. 494.

^[5] Vgl. Oechsler (2000), S. 22 ff.

^[6] Vgl. Fombrun/Tichy/DeVanna (1984), S. 34 ff.

^[7] Vgl. Weinmann (1978), S. 127.

^[8] Vgl. Oechsler (2000), S. 24.

^[9] Vgl. Fombrun/Tichy/DeVanna (1984), S. 41 f.

^[10] Definition Coaching: „Coaching ist die fachliche Begleitung einer Person, durch einen Coach (Trainer) bei der Ausübung von komplexen Handlungen, mit dem Ziel optimale Leistungen hervor zu bringen.“ Coaching kann u.a. als Führungsinstrument eingesetzt werden, wobei der Vorgesetzte die Rolle des Coaches übernimmt. Vgl. o.V. (2004): [Internetquelle], aufgerufen am: 13.01.2004, http://www.net-lexikon.de/Coaching.html.

^[11] Vgl. Oelschläger (1998), S. 14.

^[12] Vgl. Breisig (2001), S. 22; Drucker (1954), S. 115; Olesch (1999), S. 3.