Unterschiede der Generationen X und Y in Deutschland im Business Reiss Profile

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

1. Einleitung
1.1 Definition von Generation
1.2 Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Generationen X und Y

2. Die aktuellen Herausforderungen

3. Motivation in der Theorie
3.1 Einflussgrößen der Arbeitsmotivation
3.2 Arbeitsmotivation

4. Das (Business) Reiss Profile
4.1 Die 16 Lebensmotive
4.2 Gütekriterien
4.2.1 Objektivität
4.2.2 Reliabilität
4.2.3 Validität
4.2.4 Soziale Erwünschtheit

5. Hypothesen und Hypothesenprüfung
5.1 Auswertung der Daten
5.2 Was motiviert Generation X und Y laut dem BRMP?

6. Diskussion und Handlungsempfehlungen
6.1 Interpretation des Motivs Macht
6.2 Interpretation der Motive Neugier und Rache_Kampf
6.3 Interpretation des Motivs Anerkennung
6.4 Interpretation des Motivs Ziel- und Zweckorientierung
6.5 Interpretation des Motivs Beziehungen
6.6 Interpretation der Motive Status und Schönheit
6.7 Interpretation des Motivs Emotionale Ruhe

7. Ausblick und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A)

Anhang B)

Anhang C)

Anhang D)

Anhang E)

Fußnoten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Boxplots der Generationen der Motive Schönheit und Ziel- und Zweckorientierung

Abbildung 2 Histogramme der Generation X der Motive Schönheit und Ziel- und Zweckorientierung

Abbildung 3 Histogramme der Generation Y der Motive Schönheit und Ziel- und Zweckorientierung

Abbildung 4 Musterprofil der Mittelwerte der Generation X

Abbildung 5 Musterprofil der Mittelwerte der Generation Y

Abbildung 6 Führungsbusen

Abbildung 7 Muster eines Balkendiagramms

Abbildung 8 Histogramme der Generation X mit Normalverteilungskurve

Abbildung 9 Histogramme der Generation Y mit Normalverteilungskurve

Abbildung 10 Boxplots der Generationen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Zusammenfassung der Unterschiede und ihre Ausprägung in den Motiven

Tabelle 2 Vergleich der 16 Lebensmotive von Steven Reiss mit früheren Taxonomien psychologischer Bedürfnisse

Tabelle 3 Lebensmotive und individuelle Verhaltensmerkmale..

Tabelle 4 Kontingenztabelle

Tabelle 5 Testung auf Normalverteilung

Tabelle 6 Levene-Test

Tabelle 7 Momenttabelle und t-Test Ergebnisse..

Tabelle 8 Zusammenfassung der Zuverlässigkeit und Validität des Reiss Profiles

Tabelle 9 16 Lebensmotive mit Erläuterungen zu hohen und niedrigen Ausprägungen

Zusammenfassung

Diese Bachelorarbeit widmet sich den strukturellen Veränderungen der aktuellen Arbeitswelt. Im Zentrum stehen die veränderten Bedürfnisse der Generation Y (Geburtenjahrgänge 1980 – 1995) im Vergleich zur Generation X (Geburtenjahrgänge 1960 – 1975). Zielgerichtete Literatur und Unternehmensvertreter berichten, dass Unterschiede zwischen den Generationen in folgenden Bedürfnissen des Messinstruments Business Reiss Profile, ein höchst valider Fragebogen zur Ermittlung von 16 Grundbedürfnissen, bezogen auf den Arbeitskontext, wahrgenommen werden: Macht, Teamorientierung, Neugier, Anerkennung, Ziel- und Zweckorientierung, Beziehungen, Status, Schönheit und Emotionale Ruhe. Mittels zweiseitigem unabhängigem t-Test wird untersucht, inwieweit diese wahrgenommenen und die erhobenen Unterschiede der beiden Generationen übereinstimmen. Hierbei wurden jeweils 1.000 ausgewertete Business Reiss Profile der Generationen verglichen. In zehn Motiven wurden signifikante Unterschiede statistisch nachgewiesen. Die wahrgenommenen Unterschiede stimmen in den Motiven Status, Ziel- und Zweckorientierung, Anerkennung, Beziehungen, Schönheit und Emotionale Ruhe mit den erhobenen Unterschieden überein. Dies ermöglicht, Arbeitsrahmenbedingungen neu zu definieren und auf die Bedürfnisse der Generationen beziehungsweise Arbeitnehmer anzupassen.

Abstract

The present study is dedicated to the currently changing work environment. Purpose is to define considerable differences of the working needs between generation Y (born 1980 - 1995) and generation X (born 1960 - 1975). Literature and representatives of companies perceive differences in nine out of sixteen needs defined by the Business Reiss Profile, which is a valid measuring instrument to define 16 basic needs for work. Differences are perceived in the needs of power, team orientation, curiosity, acceptance, goal orientation, social contact, status, beauty and tranquility. Purpose of this work is to examine to what extend perceived and actual differences equal. To do this, 1.000 Business Reiss Profiles of each of the generations were compared, using the bilateral independent t-test. Ten out of sixteen motives showed statistically significant differences between the two generations. The tendency of the perceived differences of representatives of companies matched in the following six needs with the statistically calculated results: Status, goal orientation, acceptance, social contact, beauty and tranquility. These results can lead us towards changes in working conditions.

1. Einleitung

Die vorliegende Bachelorarbeit widmet sich den strukturellen Veränderungen der aktuellen Arbeitswelt. Im Zentrum stehen hierbei die veränderten Bedürfnisse der Generation Y (Geburtenjahrgänge 1980 - 1995) im Vergleich zur Generation X (Geburtenjahrgänge 1960 - 1975), bezogen auf den Arbeitskontext. Die Generation Y wird in zwei Jahren die Mehrheit aller Arbeitnehmer weltweit darstellen (Vgl. Meister & Willyerd, 2010, S. 1). Die Generation X hingegen schrumpft langsam. In den folgenden fünfzehn Jahren werden die Arbeitgeber die voneinander abweichenden Bedürfnisse zweier Generationen erfüllen müssen.

Das Bedürfnis nach dem Gefühl der Zufriedenheit bei der Arbeit steigert sich von Generation zu Generation (Vgl. Dries, Pepermans & de Kerpel, 2008, S. 921). Um diesem gesteigerten Bedürfnis nachzukommen ist es notwendig die tatsächlichen (Unterschiede der) Bedürfnisse und Motive im Arbeitskontext für beide Generationen zu kennen und zu bedienen.

Diese Arbeit verfolgt folgende Ziele: Es soll untersucht werden, ob und in welchen Bedürfnissen und Motiven bezüglich der Arbeit sich die Generationen X und Y unterscheiden. Die Motive werden durch das Business Reiss Profile (BRMP) gemessen. Es handelt sich hierbei um einen höchst validen Test zur Ermittlung von 16 Lebensmotiven, welche analog zu Bedürfnissen beziehungsweise intrinsischen Motivatoren der Arbeit angesehen werden können. Zweitens sollen auf Grundlage der herausgefundenen Motivausprägungen, Handlungsempfehlungen für zufriedenstellende Arbeitsbedingungen gegeben werden.

Im ersten Abschnitt dieser Arbeit werden aktuelle Herausforderungen der Arbeitgeber anhand von aussagekräftigen Artikeln und fachgerechter Literatur vorgestellt, mit dem Ziel einen Überblick darüber zu geben, wie die Generation Y in der Arbeitswelt wahrgenommen und beschrieben wird. In diesem Zusammenhang werden die wahrgenommenen Phänomene den relevanten Motiven des BRMPs zugeordnet. Im Anschluss wird ein kurzer Überblick über psychologische Motivationstheorien, bezogen auf die Arbeit, gegeben. Danach werden die Unterschiede der Generationen, bezüglich ihrer Bedürfnisse und ihrer Motivation gegenüber der Arbeit mittels Mittelwertsvergleich berechnet und ausgewertet. Die Ergebnisse werden als Handlungsempfehlungen interpretiert und sollen Anlass zur Diskussion für die aktuellen Rahmenbedingungen der Arbeitswelt bieten. In einem abschließenden Ausblick werden Möglichkeiten für weiterführende Forschungen genannt. Arbeit stellt einen einnehmenden und zeitlich großen Faktor im menschlichen Leben dar. Diese Arbeit liefert somit einen wertvollen Beitrag zur Erreichung von Zufriedenheit im Arbeitskontext.

1.1 Definition von Generation

Eine Generation ist definiert als eine Gruppe von Individuen, die im selben Zeitrahmen geboren und von denselben historischen und sozialen Faktoren in Ihrer Entwicklung und ihrem daraus resultierenden Verhalten beeinflusst sind. Der Zeitrahmen ist so gesetzt, dass Mitglieder einer Generation sich in beiden Faktoren zu einer anderen Generation abgrenzen lassen (Vgl. Rosow, 1978; zitiert nach Jurkiewicz & Brown, 1998, S. 19). Für die Generation Y gibt es keine einheitliche Definition. Anders Parment (Vgl. 2009, S.15) definiert sie als die Geburtenjahrgänge 1984 - 1994. Büning und Marchlewski (Vgl. 2009, S.58) erweitern die Spanne der Geburtenjahrgänge von 1977 - 2000. Auch für die Generation X gilt, dass Quellen uneinheitliche Definitionen heranziehen. Büning und Marchlewski (Vgl. 2009, S. 58) definieren die Generation X durch die Geburtenjahrgänge 1965 – 1977. Parment (Vgl. 2009, S. 16) definiert sie durch die Geburtenjahrgänge 1960 – 1979. In der Studie von Lester, Standifer, Schultz und Windsor (Vgl. 2012, S. 342) werden die Geburtenjahrgänge zwischen 1965 - 1981 für die Definition der Generation X herangezogen.

1.2 Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Generationen X und Y

Die Generationen X und Y weisen mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede hinsichtlich ihrer Bedürfnisse bei der Arbeit auf (Vgl. Hansen & Leuty, 2012, S. 37; Vgl. Twenge, 2010, S. 208), denn beide unterscheiden sich nicht grundlegend in ihren historischen und sozialen Faktoren. Den Generationen ist gleich, dass häufig beide Elternteile erwerbstätig waren und die jungen Erwachsenen schnell selbstständig für sich sorgen mussten. Beide Generationen sind mit omnipräsenten Medien wie beispielsweise dem Hörfunk und dem Fernsehen aufgewachsen und genossen eine deutlich schnellere und vielfältigere Informationszufuhr als ihre Vorgängergenerationen, bei denen nicht jeder Haushalt auf diese Medien zugreifen konnte (Vgl. Hansen & Leuty, 2012, S. 35). Die beschriebene frühe Unabhängigkeit zum Elternhaus und die neuen Formen der Informationsverarbeitung und -filterung stellen eine Gemeinsamkeit zwischen den Generationen X und Y, jedoch einen Unterschied zu ihren Vorgängergenerationen Boomers (Geburtenjahrgänge 1946 – 1961 von Vgl. z.B. Cennamo & Gardner, 2008, S. 892) und der Silent Generation (Geburtenjahrgänge 1925 – 1945 von Vgl. z.B. Dries et al., 2008, S. 910) dar. Diese gravierenden Unterschiede zu den Vorgängergenerationen und die Gemeinsamkeiten der Generationen X und Y liefern Hinweise darauf, dass die Generationen X und Y sich hinsichtlich ihrer Bedürfnisse im Arbeitskontext in ähnlicher Weise entwickeln würden. Sie unterscheiden sich in bestimmten Motiven jedoch signifikant (Vgl. Büning & Marchlewski, 2009, S. 58; Vgl. Cennamo & Gardner, 2008, S. 898; Vgl. Lester et al., 2012, S. 347). Nach Meinung der Verfasserin ist dies auf extremere Erfahrungen der Generation Y hinsichtlich der genannten Gemeinsamkeiten zurückzuführen. Hierbei ist beispielsweise die Entwicklung des Internets maßgebend, welches zum einen die Fülle an Information und zum anderen die Geschwindigkeit der Informationsverbreitung beeinflusst hat. Die Generation Y ist die erste Generation, die von Geburt an mit dem Medium Internet aufgewachsen ist.

An dieser Stelle sei der Hinweis gegeben, dass bewusst darauf verzichtet wird, die Generationen X und Y im Einzelnen zu beleuchten und jeder Generation ein eigenes Kapitel zu widmen. Dies trägt nicht zur Beantwortung der Fragestellung bei, welche Motive die Generationen X und Y voneinander unterscheiden. Die Unterschiede in den Motiven werden durch das definierte Messinstrument BRMP gemessen. Die Literatur beinhaltet über eine Generation meistens keine Selbstbeschreibung, sondern eine Betrachtung einer Generation von ihren Vorgenerationen. Vorgenerationen bewerten Neuartigkeiten folgender Generationen und andersrum meist negativ (Vgl. Lester et al., 2012, S. 344).

2. Die aktuellen Herausforderungen

In diesem Kapitel werden Eigenschaften und Einstellungen der Generationen X und Y bezüglich der Arbeit beschrieben. Mit Hilfe der Operationalisierung der Motive vom Business Reiss Profile werden im direkten Anschluss jeweils Annahmen über mögliche Ausprägungen der Generationen hinsichtlich der beschriebenen Motive getroffen. In diesem Zusammenhang ist wichtig zu erwähnen, dass wahrgenommene Unterschiede, insbesondere die von der Presse publizierten, keine empirischen Beweise liefern und nicht den tatsächlichen Unterschieden der Bedürfnisse entsprechen müssen (Vgl. Hansen & Leuty, 2012, S. 34 - 35). Lester et al. (Vgl. 2012, S. 349) konnten beweisen, dass durch die subjektive Wahrnehmung einer Generation auf die andere deutlich mehr Unterschiede wahrgenommen werden, als tatsächlich vorhanden sind.

Zu den aktuellen Herausforderungen der Arbeitgeber bezüglich der Generation Y, zieht der Personalvorstand von Audi, Thomas Sigi, nach einer in seinem Unternehmen durchgeführten Studie das Fazit, dass die jungen Arbeitnehmer

… Verantwortung übernehmen, aber stärker für Inhalte und Sachthemen. Führungsverantwortung oder ein Aufstieg in der Hierarchie sind für sie nicht mehr so erstrebenswert wie für die Generationen vor ihr. … Sie will flache Hierarchien… . Daneben sind ihnen selbstständiges Arbeiten, Selbstverwirklichung und Gestaltungsspielräume wichtig … .

(Werle, 2012b, S. 1)

Bezogen auf das Reiss Profile of Fundamental Goals and Motivation Sensitivites (RMP) gibt diese Aussage Hinweise darauf, welche Bedürfnisse die Mitglieder der Generation Y durch die Arbeit befriedigt sehen möchten und welche Unterschiede sie diesbezüglich zu ihrer Vorgängergeneration aufzeigen. Bei den Mitgliedern der Generation Y scheinen die Motive der Neugier („… Bedürfnis nach geistiger Aktivität…“ von Reiss, 2009, S. 86) und der Unabhängigkeit („… Bedürfnis nach Autarkie“ von Reiss, 2009, S. 98) höher ausgeprägt zu sein, als bei der Generation X. Sinisalo (Vgl. 2004, S. 230, S. 232) fand in seiner Längsschnittstudie von finnischen Neuntklässlern heraus, dass sich die von ihm definierten intrinsischen Motive, zu denen er Unabhängigkeit zählt und die Motive der Selbstverwirklichung, zu denen er Neugier und Verantwortungsübernahme zählt zwischen den Generationen X und Y unterscheiden. Die Generation Y müsste eine signifikant höhere Ausprägung in den Motiven der Selbstverwirklichung aufweisen, während die Generation X eine höhere Ausprägung in den intrinsischen Motiven aufzeigen müsste. Bezogen auf das RMP würde dies bedeuten, dass die Generation Y höhere Ausprägungen der Motive Neugier und Macht besitzt, während die Generation X eine höhere Ausprägung des Motivs Unabhängigkeit aufweist. Das Bedürfnis Unabhängigkeit im RMP wird im BRMP Teamorientierung genannt und ist gegensätzlich gepolt. Das heißt, eine hohe Ausprägung im Motiv Unabhängigkeit bedeutet eine niedrige Ausprägung im Motiv Teamorientierung. Die Aussage von Thomas Sigi lässt auf eine niedrigere Teamorientierung bei der Generation Y als bei der Generation X schließen. Das Motiv Macht (Bedürfnis nach Führungstätigkeiten, Verantwortungsübernahme und Kontrollübernahme von Vgl. Brand & Ion, 2008, S. 36) müsste laut der Aussage von Herrn Sigi bei der Generation Y etwa durchschnittlich ausgeprägt sein und dürfte keinen großen Unterschied zu der Generation X aufweisen. Begründet ist dies damit, dass sich das Bedürfnis der Verantwortungsübernahme auf Fachthemen verlagert und nicht gänzlich nachgelassen hat. Dies steht im Widerspruch zu der Aussage von Sinisalo (Vgl. 2004, S. 232), der ein erhöhtes Bedürfnis nach Verantwortungsübernahme bei der Generation Y feststellte. Ergänzend schreiben Büning und Marchlewski (Vgl. 2009, S. 58), dass die Mitglieder der Generation Y es nicht anstreben eine vorgezeichnete Karriere zu durchlaufen. Dies verstärkt den Hinweis auf ein durchschnittlich ausgeprägtes Motiv Macht im Zusammenhang mit einem ebenso maximal durchschnittlich ausgeprägten Statusmotiv. Das Statusmotiv kann immateriell oder materiell sein. Ersteres entspricht dem Bedürfnis, sich in einem elitären Sinne von anderen zu unterscheiden und wahrgenommen werden zu wollen. Materielle Motivation beinhaltet den Besitz exklusiver Utensilien und das Streben nach Prestige (Vgl. Brand & Ion, 2008, S. 45). Der Wille nach einem hierarchischen Aufstieg und einer vorgezeichneten Karriere ist bei der Generation X nicht stärker ausgeprägt vorhanden, da sie als Berechtigung des hierarchischen Aufstiegs im Unternehmen die berufliche Kompetenz und nicht im elitären Sinne Autorität, Alter oder akademische Titel ansieht (Vgl. Lester et al., 2012, S. 344). Dries et al. (Vgl. 2008, S. 923) fanden heraus, dass das wesentliche Kriterium, um eine Karriere als erfolgreich zu bewerten, die Arbeitszufriedenheit ist. Cennamo und Gardner (Vgl. 2008, S. 898) ermittelten einen linearen Zusammenhang zwischen einer höheren Bewertung des Motivs Status in seiner materiellen Bedeutung zwischen jüngeren und älteren Generationen. Die jüngere Generation, im Rahmen dieser Arbeit die Generation Y, bewertet demnach Prestige höher als die Generation X. Diese angeführten Studienergebnisse geben einen Hinweis darauf, dass die Generation Y ein (minimal) höher ausgeprägtes Motiv Status besitzt.

Die Generation Y verspürt den Drang, sich stets weiterentwickeln zu wollen (Vgl. Lester et al., 2012, S. 347), was ein weiterer Hinweis auf ein stark ausgeprägtes Neugiermotiv ist. Hierfür nehmen die Mitglieder der Generation Y auch einen Arbeitgeberwechsel in Kauf (Vgl. Büning & Marchlewski, 2009, S. 59), was auf ein höheres Motiv nach Ziel- und Zweckorientierung im BRMP hinweist. Im RMP wird das Motiv der Ziel- und Zweckorientierung durch das Motiv der Ehre ersetzt und ist gegensätzlich gepolt. Eine höhere Ziel- und Zweckorientierung beziehungsweise ein niedriges Motiv Ehre steht dabei für das Bedürfnis, seinen eigenen Zielen einen höheren Stellenwert beizumessen, als sich loyal (gegenüber dem Arbeitgeber) zu verhalten (Vgl. Brand & Ion, 2008, S. 41). Dieser Faktor stellt die größte Herausforderung des heutigen Employer Brandings1 dar. Die Arbeitnehmer der Generation Y betreiben Job-Hopping sehr effektiv. Job-Hopping dient als Beschreibung für häufiges Wechseln des Arbeitgebers oder der Position. Loyalität zum Arbeitgeber in dem Sinne, dass ein Mitarbeiter von der Ausbildungszeit bis zur Rente in einem Unternehmen bleibt, ist so nicht mehr vorhanden (Vgl. Parment, 2009, S. 103 - 104). Begünstigt würde die Bereitschaft zum Jobwechsel durch ein maximal durchschnittlich ausgeprägtes Motiv der Emotionalen Ruhe, welches die emotionale Veränderungsbereitschaft abbildet. Menschen mit einem hohen Bedürfnis an emotionaler Ruhe, zeigen sich emotional avers gegenüber Veränderungen und bevorzugen Stabilität in ihrem Umfeld. Dagegen steht das Bedürfnis nach Herausforderung und Veränderung in der niedrigen Ausprägung (Vgl. Brand & Ion, 2008, S. 49). Parments (Vgl. 2009, S. 103 - 104) Aussage gibt einen Hinweis auf ein niedriges Bedürfnis nach Emotionaler Ruhe der Generation Y. Im Rahmen dieses Kapitels kann noch keine Aussage darüber getätigt werden, inwieweit die beiden Generationen sich im besagten Motiv tatsächlich unterscheiden. Für die Mitglieder der Generation Y kann zum heutigen Zeitpunkt am Anfang ihrer Karrieren lediglich eine erhöhte Bereitschaft von Job Hopping vermutet werden. Stettes (Vgl. 2011, o.S.) schreibt, dass jüngere Arbeitnehmer generell häufiger ihren Arbeitsplatz wechseln als ältere. Statistisch gesehen wechseln 15 bis 24 Jährige generationsunabhängig alle zwei Jahre ihren Arbeitgeber, da sie ihren präferierten Arbeitsplatz erst noch finden müssen. Für die Generation X kann bereits heute ein häufiger Arbeitgeberwechsel festgestellt werden. Dies ist im Vergleich zu älteren Generationen zu betrachten. Hierbei spielen auch die Faktoren einer guten Wirtschaftslage, Migrationshintergrund und Qualifizierung des wechselnden Arbeitnehmers eine Rolle. Statistisch ergibt sich seit Jahrzehnten eine konstante Fluktuationsrate von 25 – 30 Prozent.

Die Generation Y weist ein erhöhtes Bedürfnis nach regelmäßigem Feedback auf (Vgl. Parment, 2009, S. 20; Vgl. Meister & Willyerd, 2010, S. 1). Dies ist ein Hinweis auf ein erhöhtes Motiv der Anerkennung (Vgl. Brand & Ion, 2008, S. 38 - 39). Parment (Vgl. 2009, S. 20) stellte in seiner Befragung der Generation Y fest, dass zwar ein erhöhtes Bedürfnis nach Feedbackerhalt besteht, es jedoch wichtig sei selbstständig darüber zu bestimmen, ob das erhaltene Feedback adäquat ist. Ein niedrig ausgeprägtes Motiv Teamorientierung wird durch diese Aussage verstärkt. Er gibt auch Hinweise auf ein stark ausgeprägtes Bedürfnis des von Steven Reiss‘ benannten Motivs der Schönheit („… Bedeutung von Schönheit, Design und Kunst… “ von Reyss & Birkhahn, 2009, S. 80), wenn er schreibt, dass eine typische Argumentation der Generation Y bei der Beurteilung ihres Arbeitgebers die folgende wäre: „… „Da will ich nicht arbeiten, ein Industriegebiet gefällt mir nicht so - nur ein Restaurant und kein schönes Umfeld“…“ (Parment, 2009, S. 23). Sie präferieren einen Arbeitsplatz im Zentrum der Stadt oder in der Nähe ihrer sozialen Kontakte. Die Mittagspause wird bewusst für die Pflege ihrer sozialen Kontakte genutzt, womit nicht die Kollegen gemeint sein müssen. Ältere Arbeitnehmer sehen dies anders und trennen berufliche von privaten Kontakten. Dies impliziert, dass sie die Mittagspause auch mit Kollegen verbringen (Vgl. Parment, 2009, S. 23). Parment ist hinsichtlich des Beziehungsbedürfnisses, dem „… Bedürfnis und die Bedeutung von sozialen Kontakten“ (Reyss & Birkhahn, 2009, S.80) der Einzige, der dieses in seiner Forschung berücksichtigt. Des Weiteren bezieht sich seine Studie auf den Vergleich der Generation Y mit der Boomer Generation, die im Rahmen dieser Arbeit nicht berücksichtigt wird. Die auf das Motiv Beziehung resultierenden Ergebnisse sollten demnach in Kapitel 5.1 „Auswertung der Daten“ vorsichtig betrachtet werden. Dennoch ermöglichen diese Beispiele einen Rückschluss auf ein höher ausgeprägtes Motiv Beziehung im RMP und BRMP der Mitglieder der Generation Y im Vergleich zu den Mitgliedern der Generation X. Meister und Willyerd (Vgl. 2010, S. 1) verstärken diese Vermutung, indem sie schreiben, dass die Mitglieder der Generation Y das Arbeitsleben als einen starken (auch sozialen) Faktor ihres Lebens ansehen. Sie trennen Privat- und Berufsleben anders als die Generationen vor ihr. Während die Generation X sehr strikt zwischen Privat- und Berufsleben trennt und beispielsweise ein Firmenhandy wahrscheinlich als lästig empfindet, so verschwimmen diese Grenzen zwischen Berufs- und Privatleben bei der jüngeren Generation Y (Vgl. Büning & Marchlewski, 2009, S. 59). Work-Life-Balance2 wird von den Individuen der Generation Y so wahrgenommen, dass „…ein Ungleichgewicht zwischen Job und Freizeit in Kauf [genommen wird] – solange sie darüber selbst entscheiden kann“ (Büning & Marchlewski, 2009, S. 59). Auch in diesem Beispiel wird das starke Bedürfnis nach Selbstbestimmung, also die niedrige Ausprägung des Motivs Teamorientierung der Generation Y deutlich. Das Verhältnis zum Vorgesetzten wird von Mitgliedern der Generation Y als eine Beziehung zwischen einem Mentor und seinem Mentée angesehen (Vgl. Büning & Marchlewski, 2009, S. 59). Die Funktion eines Mentors ist die eines konstruktiven Feedbackgebers. In Tabelle 1 sind die im vorangehenden Text vorgestellten aktuellen Herausforderungen der Arbeitgeber zusammengefasst und den Motiven zugeordnet, die sie beeinflussen. In der dritten Spalte ist abzulesen, inwieweit die Motive der Generation Y sich zu den Motiven der Generation X unterscheiden. Dabei ist die genannte Ausprägung (beispielsweise hoch in Zeile 1) jeweils die Ausprägungstendenz der Generation Y im Vergleich zur Generation X.

Tabelle 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. a = durchschnittlich bedeutet, dass kein Unterschied zur Generation X erkennbar ist.

Motivation ist ein weitreichendes Thema in der psychologischen Forschung. Es ist für das Verständnis des Messinstruments erforderlich eine klare Vorstellung der Begriffe Motivation und Motivation bei der Arbeit zu haben. In Kapitel 3 wird daher zunächst ein Überblick über Motivation gegeben, bevor anschließend die unterschiedlichen Reiss Profile vorgestellt werden.

3. Motivation in der Theorie

„…Motivation ist die Frage nach dem Warum des menschlichen Verhaltens und Erlebens“ (Thomae, 1965; zitiert nach Rosenstiel, 2010, S. 5). Hugo-Becker und Becker (Vgl. 1997, S. 1) beschreiben sie als Anreiz zur Erreichung eines Ziels, welches auf einen Zustand in der Zukunft bezogen ist. Motivation ist durch die drei Begriffe „Motiv, Motivierung, Motivation“ (Hugo-Becker & Becker, 1997, S. 3) zu erklären. Das Motiv beschreibt die intrinsischen Beweggründe einer Handlung. Die Motivierung sind die situationsbedingten Beeinflussungsfaktoren, die eine Handlung begünstigen oder hemmen (Vgl. Hugo-Becker & Becker, 1997, S. 3). Die Motivation entspricht dem Verhalten, dass aus aktivierten Motiven entsteht und ist stets situationsbezogen (Vgl. Rosenstiel, 2010, S. 6).

Klassischerweise werden Motive in zwei Kategorien eingeteilt: Extrinsische Motive und intrinsische Motive. Steven Reiss bezeichnet sie als „means and end“ (Reiss & Havercamp, 1998, S. 97). Means (Zweck) sind extrinsisch aktivierte Motive, beispielsweise wenn ein Mensch seine Arbeit ausschließlich aufgrund des Lohns ausübt. Ends (Endzweck) sind intrinsisch aktivierte Motive, beispielsweise wenn ein Arbeitnehmer eine zusätzliche Aufgabe übernimmt, ohne Vorteile daraus zu ziehen. Er übernimmt die Aufgabe, da er Gefallen an der Durchführung findet. Die Motivation der Übernahme dieser zusätzlichen Aufgabe liegt in der Aufgabe an sich. Es gibt keinen vorgeschobenen Grund, weshalb die Aufgabe ausgeführt wird (Vgl. Reiss & Havercamp, 1998, S. 97).

3.1 Einflussgrößen der Arbeitsmotivation

Einflussgrößen für Arbeitsmotivation können in drei Motivationsprinzipien eingeteilt werden. Der bedürfnistheoretische Ansatz geht von dem Homöostase-Prinzip aus und sieht als Ziel das körperliche Gleichgewicht (Vgl. Rosenstiel, 2010, S. 34 – 35). Hierbei entstehen die Anreize von innen und können von außen nicht beeinflusst werden. Die Aufgaben bei der Arbeit, die Arbeits- und Pausenzeiten müssten demnach den ständig ändernden Bedürfnissen des Individuums angepasst werden, um Wohlsein, Spaß oder glücklich sein auszulösen. Dies ist im Arbeitsverhältnis jedoch nicht immer erfüllbar. Es gibt allerdings Menschen, die zufrieden mit ihrer Arbeit sind. Daher kann die Arbeitsmotivation eher über den zweiten, dem anreiztheoretischen Ansatz, erklärt werden. Der anreiztheoretische Ansatz sieht von außen kommende Anregungen als Anreiz, von dem das Individuum möglichst viel erhalten möchte (Vgl. Rosenstiel, 2010, S. 35). Bei der Arbeit könnte dies klassischerweise der Lohn für erfolgreiche oder zeitlich aufwendige Arbeit sein. Die Motivation eines materiell statusorientierten Arbeitnehmers steigt demnach, wenn dieser weiß, je mehr er arbeitet, umso höher ist die Entlohnung. Das Bedürfnis nach Status wäre sein sogenanntes End-Motiv . Der dritte Ansatz ist das Prinzip der Selbstverwirklichung und Teil der humanistischen Motivationstheorie. Hierbei wird davon ausgegangen, dass das Erreichen eines gesetzten Ziels nicht ausreicht, sondern dass nach Erreichung eines Ziels neue Ziele gesetzt werden, mit dem übergeordneten Ziel der Selbstverwirklichung (Vgl. Rosenstiel, 2010, S. 36 - 37).

Wenn Motive der Arbeit intrinsisch sind, aber extrinsische Anreize geboten werden können, so ist es notwendig und unabdinglich diese intrinsischen Motive einer relevanten Zielgruppe zu kennen und zu berücksichtigen. Dies leistet das BRMP für den Rahmen dieser Arbeit. Aus den Motiven können extrinsische Einflussgrößen ( hier : Arbeitsbedingungen) abgeleitet werden, die sich positiv auf die Ends auswirken. Die Arbeitsbedingungen werden in Kapitel 6 „Diskussion und Handlungsempfehlungen“ angesprochen.

3.2 Arbeitsmotivation

Lutz von Rosenstiel (Vgl. 2010, S. 52 - 53) erläutert im zweiten Kapitel seines Buches, welche Motive Menschen für berufliche Arbeit aufweisen. Ein Arbeitsmotiv mit großer Bedeutung ist ein angemessenes Gehalt. Er weist jedoch darauf hin, dass Geld unterschiedlicher Bewertung unterliegt. Es kann als Selbstzweck oder als Mittel zum Erwerb von Utensilien dienen. Es kann ebenso dafür dienen zu zeigen, dass Macht und Anerkennung erreicht wurde. Demnach subsumieren sich unter dem Motiv des angemessenen Gehalts mehrere unterschiedliche Motive. Er schreibt ebenfalls, dass Menschen, die finanziell für ihr restliches Leben ausgesorgt haben, weiterhin einer beruflichen Tätigkeit nachgehen wollen. Daher muss es weitere Motive für die Ausübung von Arbeit geben. Es gilt dabei extrinsische und intrinsische Arbeitsmotive zu unterscheiden. Frederick Herzberg unterscheidet in seiner Zwei-Faktoren-Theorie zwischen Motivatoren und Hygiene Faktoren :

Factors in the job context meet the needs of the individual for avoiding unpleasant situations. In contrast to this motivation by meeting avoidance needs, the job factors reward the needs of the individual to reach his aspirations … we designate the job factors as the “motivators,” as opposed to the extra-job factors, which we have labeled the factors of hygiene. (Herzberg, Mausner & Snyderman, 2009, S. 114)

Hygienefaktoren sind gleichzusetzen mit extrinsischen Motiven, die von außen befriedigt werden. Motivatoren sind gleichzusetzen mit intrinsischen Motiven und werden durch die Arbeit an sich befriedigt (Vgl. Rosenstiel, 2010, S. 53). Als Hygienefaktoren im Arbeitskontext definieren Herzberg et al. (Vgl. 2009, S. 116) unter anderem den Faktor der Vergütung. Rosenstiel (Vgl. 2010, S. 54) ergänzt die Aufzählung durch die Faktoren des Einflusses auf Andere, der Anerkennung Anderer, welche aufgrund der Position des Arbeitnehmers entsteht, und die äußeren Arbeitsbedingungen. Für Steven Reiss sind alle dieser vier Motive intrinsischen Ursprungs. Das Streben nach Geld steht für die intrinsische Motivation Status. Das Streben nach Einfluss steht für die intrinsische Motivation Macht. Rosenstiel (Vgl. 2010, S. 56) nimmt in seinem zweiten Kapitel eine Aufstellung intrinsischer Arbeitsmotive vor. Er zählt das Machtmotiv nochmals auf. Ein weiteres intrinsisches Arbeitsmotiv ist die Energieabfuhr, oder wie Steven Reiss es nennt, die körperliche Aktivität. Arbeiten beschäftigt und das ist für die meisten Menschen motivierender, als keiner Aufgabe nachzugehen. Das Kontaktbedürfnis, bei Steven Reiss das Beziehungsbedürfnis genannt und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung zählt Rosenstiel ebenfalls zu intrinsischen Motiven. Der Drang nach Selbstverwirklichung ist bei Steven Reiss Teil des Motivs Unabhängigkeit beziehungsweise Teamorientierung. Als letztes intrinsisches Motiv definiert Rosenstiel das Leistungsmotiv, was das Erreichen selbstgesetzter Ziele beschreibt. Das Leistungsmotiv wäre dann befriedigt, wenn das Erreichen des Ziels eintrifft. Ein solches Motiv wird von Steven Reiss nicht angesprochen.

Unterschiedliche Theorien beschreiben denselben Sachverhalt und versuchen aufgrund ihrer Erkenntnisse mögliche Wege zur Motivationssteigerung bei der Arbeit aufzuzeigen. Die Erkenntnisse spielen für die künftige Arbeitswelt eine bedeutende Rolle. Arbeitsprozesse so zu gestalten, dass die bedeutendsten Motive der Arbeitnehmer berücksichtigt und die entsprechenden Motivatoren integriert werden, schafft optimale Arbeitsbedingungen. Diese sogenannten bedeutenden Motive misst das Business Reiss Profile, welches im Kapitel 4 vorgestellt wird.

4. Das (Business) Reiss Profile

Das (B)RMP beantwortet folgende Frage: „„Was sind … die intrinsischen Wertevorstellungen eines Individuums? … Komm[t] die momentane Arbeitssituation … seinen Wünschen und Wertvorstellungen entgegen oder nicht?““ (Reiss, 2009, S. 9). Steven Reiss beschreibt Persönlichkeit als ein Spektrum von Werten intrinsischer Art. Er definiert Persönlichkeitsmerkmale als Gewohnheiten die für die Befriedigung der Bedürfnisse entstehen. Diese Gewohnheiten nennt er, an Maslow’s Bedürfnispyramide3 angelehnt, Grundbedürfnisse (Vgl. Reiss, 2009, S. 15). Grundbedürfnisse sind Ursachen der Motivation und demnach des Verhaltens. Sie bilden die Persönlichkeit eines Menschen, die über die Motivation auch nach außen sichtbar wird. Aufgrund seiner These der unterschiedlichen Bewertungen von intrinsischen Motiven, befragte Steven Reiss zu Beginn der 90er Jahre ca. 7.000 Probanden „anonym und weltweit“ (Reiss Profile Germany, 2012, S. 6), was Ihnen im Leben wichtig sei. Ergänzend hierzu fragte er, ob bestimmte Motive wesentlich für das eigene Glück seien (Vgl. Reiss, 2009, S. 46). Hiermit konnte er bereits bestehende Taxonomien vergleichen und einige Motive älterer Taxonomien ausschließen. In Tabelle 2 ist zu sehen, auf welche Taxonomien Steven Reiss sich bezog und inwiefern seine Motive diesen ähneln. In der Tabelle 2 werden die Motive von James, McDougall und Murray mit Steven Reiss‘ Motiven verglichen. William James definierte 1890 durch die Methode der Beobachtung von Tieren und Menschen insgesamt 16 tierische Instinkte (Vgl. Reiss Profile Germany, 2012, S. 14; Vgl. Reiss, 2009, S. 57). McDougall beschrieb 1908 zwölf Hauptinstinkte. Diese erfüllten einen höheren Anspruch an Universalität als die Motive von William James und stimmen somit mit den Motiven von Reiss stärker überein (Vgl. Reiss, 2009, S. 58). Auch McDougall bediente sich der Methode der Beobachtung von tierischen Instinkten (Vgl. Reiss Profile Germany, 2012, S. 14). Zehn Instinkte von McDougall beschreibt auch Steven Reiss in seinem Reiss Profile (Vgl. Reiss, 2009, S. 59). Murray hat im Jahre 1938 mittels klinischer Fallstudien 27 psychologische Bedürfnisse aufgestellt, von denen Reiss ebenfalls zehn Motive übernommen hat (Vgl. Reiss, 2009, S. 60; Vgl. Reiss Profile Germany, 2012, S. 14).

Tabelle 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkung. Eigene Darstellung in Anlehnung an Das Reiss Profile. Die 16 Lebensmotive. Welche Werte und Bedürfnisse unserem Verhalten zugrunde liegen (S. 56) von S. Reiss, 2009, Offenbach: GABAL.

In dieser Aufstellung wird deutlich, dass sich viele Bedürfnisse überschneiden. Einige der Bedürfnisse von James konnten bei Reiss zusammengefasst werden, wie beispielsweise die Instinkte Geselligkeit, Soziabilität und Spieltrieb zu dem Motiv Beziehungen. Einige Motive wurden nicht übernommen, da sie durch andere Motive ausgedrückt wurden oder laut Reiss nicht zu universellen Bedürfnissen zählen. Ein Beispiel hierfür ist Nachahmung. Reiss geht davon aus, dass das Nachahmen einer beispielsweise wohlhabenden Person, eher dem Motiv Status zugeordnet werden sollte (Vgl. Reiss, 2009, S. 57 - 58). Die Liste von Murray konnte durch Reiss gekürzt werden. Mehrere Motive von Murray wurden von Steven Reiss zusammengefasst, wie die „ …Bedürfnisse … Autonomie, Nonkonformismus und Hilfesuche … zu Reiss‘ Grundbedürfnis nach Unabhängigkeit …“ (Reiss, 2009, S. 62). Nonkonformismus beschreibt ein stark, Autonomie ein mäßig und Hilfesuche ein schwach ausgeprägtes Motiv der Unabhängigkeit (Vgl. Reiss, 2009, S. 62).

1998 haben Reiss und Havercamp gemeinsam durch die Methode der Faktorenanalyse4 einen Test entworfen, der 16 Grundbedürfnisse (Lebensmotive) in ihren unterschiedlichen Ausprägungen eines jeden Individuums definiert. Sie gingen davon aus, dass jeder Mensch alle 16 Lebensmotive in unterschiedlicher Ausprägung besitzt, da diese genetisch veranlagt sind. „We suggest a cognitive-behaviour-genetics model of end motivation. Because of genetic variations, individuals may differ in how much they enjoy each end goal” (Reiss & Havercamp, 1998, S. 104). Zunächst identifizierten Reiss und Havercamp auf Basis ihrer bereits erhobenen Studienergebnisse insgesamt 25 Motive, die alle der intrinsischen Motivation zuzuordnen sind. Sie entwickelten daraufhin einen Fragebogen mit insgesamt 328 Items. Diesen legten Sie einer ersten Stichprobe von 401 Jugendlichen und Erwachsenen vor. Durch eine explorative Faktorenanalyse entstand ein Konstrukt von 15 Faktoren. Diesen Prozess wiederholten Reiss und Havercamp drei Mal. In den ersten zwei Wiederholungsstudien haben sie die Items bezüglich der Formulierung mit dem Resultat einer höheren Varianzaufklärung verändert (Vgl. Reiss & Havercamp, 1998, S. 98 - 99). Durch die Items wurde bestimmt, „welchen Wert ein Individuum jedem der 16 Grundbedürfnisse zuordnet…“ (Reiss, 2009, S. 15). Für jede weitere Durchführung fügten Reiss und Havercamp neue Items hinzu, welche nach der explorativen Faktorenanalyse beibehalten oder verworfen wurden. Keiner der Probanden nahm mehrfach an den Studien teil. Jede weitere Studie zählte zwischen 341 und 398 Probanden zwischen 12 und 74 Jahren aus den USA und Kanada (Vgl. Reiss & Havercamp, 1998, S. 98 - 101). Im Rahmen der letzten Studie erfolgte eine konfirmatorische Faktorenanalyse. Hierbei wurden keine neuen Items formuliert, die einzige Veränderung erfolgte durch das Hinzufügen weiterer drei Items. Das Resultat war ein Fragebogen von acht Items für jedes der zunächst 15 Lebensmotive (Vgl. Reiss & Havercamp, 1998, S. 100 - 101). Das Motiv Sparen_Sammeln wurde im Anschluss hinzugefügt, woraufhin weitere Studien folgten (Vgl. Reiss, 2009, S. 47; Vgl. Reiss Profile Germany, 2012, S. 6). Durch das Hinzufügen des Motivs Sparen_Sammeln erstellten Reiss und Havercamp als endgültiges Ergebnis einen standardisierten psychologischen Test, welcher „…128 Aussagen, die sich auf Ziele, Absichten und Werte beziehen…“ (Brand & Ion, 2008, S. 22) beinhaltet. Eine Aussage zu dem Lebensmotiv Anerkennung ist beispielsweise „… ich strebe danach, von anderen anerkannt und akzeptiert zu werden“ (Brand & Ion, 2008, S. 22). Die Aussagen werden auf einer siebenstufigen Skala bewertet (Vgl. Reiss Profile Germany, 2012, S. 4). Die Skala reicht von -3 (völlig falsch), -2 (meistens falsch), -1 (manchmal falsch), 0 (neutral /weder noch), +1 (manchmal richtig), +2 (meistens richtig) bis +3 (völlig richtig) (Vgl. Brand & Ion, 2008, S. 22). Der Fragebogen wird online ausgefüllt und ausgewertet (Vgl. Reiss Profile Germany, 2012, S. 6). Als Ergebnis erhält jeder Teilnehmer ein Schriftstück von etwa 30 Seiten. Das Kernelement ist das Balkendiagramm (Vgl. Brand & Ion, 2008, S. 23), welches alle 16 Skalen in der individuellen Ausprägung des jeweiligen Probanden darstellt. Abbildung 8 in Anhang A zeigt ein Musterbalkendiagram. Das Balkendiagramm veranschaulicht die jeweilige Intensität, die ein Proband dem einzelnen Lebensmotiv beimisst (Vgl. Reiss, 2009, S. 71). Jede Skala steht für ein Lebensmotiv. Die Skalen sind voneinander trennscharf (Vgl. Reiss Profile Germany, 2012, S. 4). Rote Balken beschreiben Probanden mit niedriger Ausprägung, die die unteren 20 % der Allgemeinbevölkerung ausmachen (Vgl. Reiss, 2009, S. 71). Eine niedrige Ausprägung liegt immer zwischen -0.80 und -2.0 Standardabweichungen von der Norm (Vgl. Reiss Profile Germany, 2012, S. 4). Für Motive dieser Ausprägung entwickeln die betroffenen Personen Gewohnheiten, um diese Bedürfnisse zu befriedigen (Vgl. Reiss, 2009, S. 72). Bedürfnisse hoher Ausprägung sind grün und stärker ausgeprägt als beim Durchschnitt. Sie liegen zwischen +0.80 und +2.00 Standardabweichungen von der Norm (Vgl. Reiss Profile Germany, 2012, S. 4). Sie entsprechen den oberen 20 % der Allgemeinbevölkerung. Auch diese Menschen entwickeln Gewohnheiten zur Motivbefriedigung (Vgl. Reiss, 2009, S. 71). Durchschnittlich ausgeprägt sind die Motive bei etwa 60 % der Allgemeinbevölkerung. Für diesen Personenkreis reichen Alltagssituationen zur Motivbefriedigung aus. Sie sind in der Lage, situationsbezogen, sowohl durch Persönlichkeitsmerkmale von Personen mit niedriger, als auch mit hoher Motivausprägung zu reagieren. Sie fallen in den betroffenen Motiven nicht durch ein abweichendes Verhalten auf (Vgl. Reiss, 2009, S. 72). Die Operationalisierung der Motive wird in Abschnitt 4.1 erläutert.

4.1 Die 16 Lebensmotive

Nach Steven Reiss (Vgl. 2009, S. 43 – 44) sind die Lebensmotive genetisch veranlagte Grundbedürfnisse, die nur zeitweilig befriedigt werden können. Grundbedürfnisse sind ständig in unterschiedlicher Intensität gegenwärtig. Durch die intensive Beschäftigung mit einer bestimmten Thematik, kann das Motiv der Neugier vorübergehend befriedigt werden. Bei einem hoch ausgeprägten Grundbedürfnis der Neugier, wird es sich jedoch schnell bezüglich eines anderen oder desselben Themas erneut bemerkbar machen. Ebenso verhält es sich mit allen anderen Lebensmotiven. In Tabelle 3 sind alle 16 Lebensmotive mit einer kurzen Erklärung dargestellt:

Tabelle 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anmerkungen. Eigene Darstellung nach Kraftquellen des Erfolgs - Das Reiss Profile Praxisbuch. (S. 79 – 81) von

A. Reyss und T. Birkhahn, 2009, Murnau a. Staffelsee: Mankau Verlag GmbH. Und nach 30 Minuten für mehr Work-Life-Balance durch die 16 Lebensmotive (S. 36 – 50) von M. Brand und F. K. Ion, 2008, Offenbach: GABAL. Eine Ergänzung dieser Tabelle ist in Anhang C zu finden.

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