Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Forschungsfrage und Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Allgemeine Klostergeschichte
2.1 Frühzeit
2.2 Mittelalter
2.3 Neuzeit
2.4 Gegenwärtige Klöster in Österreich
3 Führung
3.1 Führungskompetenzen
3.1.1 Kompetenzbegriff
3.1.2 Personale Kompetenz
3.1.3 Aktivitäts- und Handlungskompetenz
3.1.4 Fach und Methodenkompetenz
3.1.5 Sozial- kommunikative Kompetenz
3.2 Führungsstile
3.2.1 Autoritärer Führungsstil
3.2.2 Kooperativer Führungsstil
3.2.3 Laissez-faire Führungsstil
3.2.4 Führungskonzepte
4 Archetypen des Managements
4.1 Archetyp – Feuer
4.2 Archetyp – Wasser
4.3 Archetyp – Luft
4.4 Archetyp – Erde
4.5 Quintessenz
5 Management und Ethik
5.1 Wozu Ethik?
5.2 Führungsethik
5.3 Werte
5.4 Weisheit
5.5 Management by Bible
5.5.1 Dialektische Entscheidung
5.5.2 Motivation und Führungsverhalten
5.5.3 Verhandeln
5.5.4 Projektmanagement
5.5.5 Geschäftsmoral
5.5.6 Goldene Regeln für Manager
6 Augustiner Chorherrenstift Vorau
6.1 Geschichte des Stifts
6.2 Institutionelle Darstellung
6.2.1 Der Hl. Augustinus
6.2.2 Augustinerregel kurz gefasst
6.2.3 Klosterleben heute
6.2.3.1 Tagesablauf
6.2.3.2 Arbeitsfelder der Augustiner Chorherren
6.2.4 Wirtschaftliche Grundlagen des Stifts Vorau
6.2.5 Struktur der Verwaltung
7 Empirie
7.1 Forschungsdesign Grounded Theory
7.1.1 Kategorisieren der Daten
7.1.2 Beziehungen zwischen den Kategorien erarbeiten
7.1.3 Theoretisches Sampling
7.2 Experteninterviews
7.3 Kategorien Matrix
7.4 Theorien
7.4.1 Menschlichkeit
7.4.2 Nachhaltiges Denken
7.4.3 Offenheit
7.4.4 Vertrauen
7.4.5 Wertschätzung
7.4.6 Motivation
7.4.7 Beziehung
7.4.8 Empathie
7.4.9 Freiraum
7.4.10 Begeisterung
7.4.11 Demut
7.4.12 Nächstenliebe
7.4.13 Würde
7.4.14 Weisheit
8 Ergebnisse
8.1 Christliches Führen, gibt es das?
8.2 Weitblick
8.3 Effizienz christlichen Managens
8.4 Was hilft dem/der Führenden?
8.5 Vertrauen und Beziehung
8.6 Freiheit und Unterstützung
8.7 Offenheit und Begeisterungsfähigkeit
8.8 Annahme der eigenen Begrenztheit
8.9 Weisheit und Management
8.9.1 Jesus Christus
8.9.2 Franziskus
8.9.3 Ignatius von Loyola
8.9.4 Mutter Teresa
8.9.5 Martin Luther King
8.9.6 Mahatma Gandhi
8.9.7 Kardinal Franz König
8.9.8 Franz Harnoncourt-Unverzagt
9 Erkenntnisse
9.1 Warten können
9.1.1 Die Entscheidungsfindung
9.1.2 Entschleunigung und Tiefe
9.1.2.1 Stille
9.1.2.2 Einfachheit
9.1.2.3 Demut
9.1.2.4 Dankbarkeit
9.2 Gemeinsamkeit und Vertrauen
9.3 Soziale Kompetenz
9.3.1 Personalitätsprinzip und Subsidiaritätsprinzip
9.3.2 Führen durch Persönlichkeit
9.4 Hoffnung
9.5 Weisheitserfahrungen aus der Wüste
10 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Klöster in Österreich
Abbildung 2: Kompetenzen innovativer Führungskräfte
Abbildung 3: Idealtypische Führungskonzepte
Abbildung 4: Die 4 Verhaltensdimensionen und ihre Bedeutung in der Führung
Abbildung 5: „Flow“ zwischen Herausforderung und Leistungsfähigkeit
Abbildung 6: Verhaltens-Entsprechungen des Archetyps Feuer
Abbildung 7: Verhaltens-Entsprechungen des Archetyps Wasser
Abbildung 8: Verhaltens-Entsprechungen des Archetyps Luft
Abbildung 9: Verhaltens-Entsprechungen des Archetyps Erde
Abbildung 10: Forschung als iterativer Prozess nach Strauss 1991, S. 46
Abbildung 11: Tabelle zur Erstellung eines Gesprächsleitfadens
Abbildung 12: Kategorien Matrix
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
„Über den Abt:
Stets denke er daran: Er hat die Aufgabe übernommen, Menschen zu führen, für die er einmal Rechenschaft ablegen muss.“
Benediktsregel 2/34
1.1 Motivation
In diesem Teil möchte ich kurz auf mein Leben eingehen, damit der/die Leser/in versteht, was mich motiviert hat, auf diesem Gebiet zu forschen.
Durch meinen Lebensweg wurde der Glaube immer wichtiger für mich, sodass ich mich entschloss, meinen Beruf als Fotograf aufzugeben, um Religionspädagogik zu studieren. Auf diesem Weg, hin zu einem neuen Beruf gab es allerdings viele Zwischenschritte. Ich war 10 Jahre lang als Unternehmer in 5 Branchen und an 3 Standorten tätig. Währenddessen studierte ich Religionspädagogik und war am Ende bereits Religionslehrer und Unternehmer. Als ich dann an einer Schule arbeitete, in der die Direktorin sehr krank war, wurde in mir der Wunsch wach, selbst eine Schule zu leiten. Ich begann mit der literarischen Volksschullehrerausbildung und musste mein Unternehmen zwangsläufig schließen, da Unternehmer, Religionslehrer mit voller Lehrverpflichtung und Fulltime Student zeitlich miteinander nicht vereinbar waren. Nun bin ich selbst Direktor, mit der Erfahrung eines Unternehmers aus der Privatwirtschaft. Meine Kontaktpunkte zum Glauben sind geblieben, deshalb ist es mir ein Anliegen, Glaube, Management und Führung zu vereinen und selbst ein guter, weiser, gerechter aber erfolgreicher Bildungsmanager zu sein und zu werden.
Dies war der Ausgangspunkt, um auf diesem Gebiet zu forschen.
1.2 Forschungsfrage und Ziel der Arbeit
Die Forschungsfrage „Was können Manager vom Kloster lernen?“ ist nicht auf einmal da gewesen, sondern im Laufe der Zeit gewachsen. Mein ursprünglicher Gedanke, „Führen mit der Weisheit der Wüstenväter“ oder „mit Weisheit führen“, stellte sich als zu breit für eine Masterarbeit heraus. Da ich die Praxis in einem Kloster machen wollte, überlegte ich mir eine Forschungsfrage für die Praxis, die konkret und aufschlussreich sein konnte. Aus diesem Grund wurde die oben genannte praktische Forschungsfrage geboren.
Nachdem ich die Praxis im Vorjahr in Stift Vorau absolviert hatte, war es naheliegend, diese Ergebnisse in meine Masterarbeit einfließen zu lassen.
Ziel dieser Arbeit ist es, zu erforschen, ob Management, das auf den Menschen im engeren Sinne eingeht, im Gesamten und langfristig effizienter sein kann, als Management, das sich ausschließlich von wirtschaftlichen oder strukturellen Interessen leiten lässt.
Meine Hypothesen:
- Manager/innen, die im Glauben verwurzelt sind und sich von innen inspirieren lassen, führen anders - sie stellen den Menschen ins Zentrum.
- Sie geben langfristigem Denken den Vorrang gegenüber kurzfristiger Gewinnmaximierung.
- Sie begründen Offenheit und Vertrauen, so können sie ihre Mitarbeiter/innen zu mehr Kreativität, und Innovationen begeistern.
- Sie inspirieren ihre Mitarbeiter/innen durch ihre eigene Begeisterung und fördern dadurch deren Entwicklung.
- Sie erkennen ihre eigene Menschlichkeit ohne Angst und verbergen diese auch nicht vor den Mitarbeiter/innen; (Demut).
- Sie praktizieren „erlebbare“ Wertschätzung.
- Da sie den Mitarbeiter/innen vertrauen, geben sie ihnen Freiraum und reduzieren die Kontrolle auf ein Minimum (wo Vertrauen entgegen gebracht wird, wird es meist auch nicht missbraucht).
- Sie fördern die Beziehung mit ihren Mitarbeitern/innen auf Basis der Selbstliebe nach dem biblischen Grundsatz: „Liebe deinen Nächsten wie dich selbst“.
1.3 Aufbau der Arbeit
Nach der Einleitung erfolgt ein Literaturteil, der mit einer allgemeinen Klostergeschichte beginnt und danach auf die vielfältigen Eigenschaften und Ausformungen des Managements eingeht.
Zuerst werden Führungskompetenzen und Führungsstile beleuchtet, bevor auf die Archetypen des Managements eingegangen werden wird.
Dann werde ich Führung in Zusammenhang mit Ethik, Werte und Weisheit bringen und schließlich die Bibel auf die Bedeutung von Management hin beleuchten.
Das „Stift Vorau“ wird in einem eigenen Kapitel näher beleuchtet werden.
Im Forschungsteil werden Theorien generiert, die durch qualitative Experteninterviews in den Ergebnissen beleget werden sollen, damit schließlich die Erkenntnisse und ihr möglicher Einsatz im letzten Kapitel erörtert werden.
2 Allgemeine Klostergeschichte
2.1 Frühzeit
Es waren kleine Höhlen, in die sich die ersten Mönche um das Jahr 300 in Ägypten zurückgezogen hatten. Einer der ersten namentlich genannten war Antonius. Er gilt als Begründer des Mönchtums. Um ihn scharten sich andere Eremiten und Einsiedler und wurden als die sogenannten Wüstenväter bekannt. Ihnen und ihrer Weisheit werde ich mich noch ganz am Schluss (Kap. 9.5), zuwenden.
Im Abendland entstanden Gemeinschaften. Den wichtigsten Grundstein dazu legte Benedikt von Nursia, den ich in meinem Eingangszitat bereits zu Wort kommen ließ. Er gilt als der Vater des abendländischen Mönchtums. Er lebte um 500 in Italien und verfasste ein Regelwerk für das klösterliche Leben (vgl. Schachner, 2015, S. 2).
2.2 Mittelalter
Im Mittelalter nahmen die Klöster eine wichtige Rolle in Wirtschaft, Politik, Kultur und Wissenschat ein. Früher konnten nur die Mönche, die der griechischen und lateinischen Sprache mächtig waren, lesen und schreiben. Sie fertigten prachtvolle Handschriften und beschäftigten sich mit Theologie, Philosophie und Medizin.
Durch Erbschaften wurden viele Klöster reich. Bernhard von Clairvaux, der im elften Jahrhundert lebte, wollte die Benediktiner reformieren und es entstanden daraus die Zisterzienser.
Um diese Zeit entstanden auch die Chorherren, die nach der Regel des Heiligen Augustinus leben und denen ich im Besonderen das Kapitel 6 widmen werde, da das Stift Vorau den Augustiner Chorherren gehört und im Zentrum meiner Forschungsarbeit stehen wird.
Rund 100 Jahre später tritt der Hl. Franziskus auf und begründet eine Armutsbewegung, aus der sich die Franziskaner, die Minoriten und die Kapuziner entwickeln.
In Spanien lebte zeitgleich der Hl. Dominikus, der den Dominikanerorden gründete. Er und seine Brüder sahen ihre Berufung in der Predigt und in der Verkündigung des Wortes Gottes, deshalb wurden die Dominikaner zu Lehrern an den ersten Universitäten, die um das Jahr 1200 entstanden. Große Philosophen wie Albertus Magnus oder Thomas von Aquin gehörten diesem Orden an (vgl. Schachner, 2015, S. 2-3).
2.3 Neuzeit
An der Wende zur Neuzeit wurden ebenfalls von einem Spanier, Ignatius von Loyola, einem verwundeten Soldaten, die Jesuiten gegründet. Seine Mitbrüder errichteten Gymnasien, Universitäten und Priesterseminare um eine neue geistliche Elite heranwachsen zu lassen. Auch die Karl-Franzens Universität Graz, wurde am 1. Jänner 1585 durch Erzherzog Karl II von Innerösterreich und Kaiser Franz I von Österreich gestiftet und in die Hände der Jesuiten gelegt, dessen Ordensprovinzial Pater Blyssem, gleichzeitig der erste Rektor war.
Die Mächtigkeit der Orden in Österreich, lässt sich auch an den großen Klostergebäuden ablesen. Auf diese Blüte folgte aber im 18. Jahrhundert der Niedergang. Denn Kaiser Joseph II ließ, geprägt durch die Ideen der Aufklärung, ein Drittel aller Klöster im Habsburgerreich schließen.
Einen Neubeginn brachte das 19. Jahrhundert mit den sogenannten Kongregationen. Don Bosco, ein junger Priester aus Italien hatte sich um die Jugend von Turin gekümmert, daraus entstand die Kongregation der Salesianer Don Boscos. Im 20. Jahrhundert entstanden die Steyler Missionare von Arnold Janssen, die in Mödling bei Wien ihr großes Missionshaus haben, in dem die Missionare ausgebildet und dann in alle Welt geschickt wurden. Oder die Schwesterngemeinschaft Mutter Teresas, die sich um die Armen in Indien kümmert (vgl. Schachner, 2015, S. 3).
2.4 Gegenwärtige Klöster in Österreich
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Klöster in Österreich
Quelle: Graschl (2015, S. 5)
3 Führung
Führen heißt, Entscheidungen zu treffen und zwar nicht irgendwelche, sondern die richtigen. Die Entscheidungen von international agierenden Konzernmanagern haben Auswirkungen für Tausende oder gar Millionen von Menschen, und die Entscheidungen von politischen Führern betreffen gar zig Millionen. Darum ist es von größter Wichtigkeit, die richtigen Entscheidungen zu treffen, denn unangemessene können fatale Folgen haben (Van den Muyzenberg, 2008, S. 20).Dazu benötigt der/die Manager/in Kompetenzen, die in Führungsstilen zum Ausdruck kommen.
3.1 Führungskompetenzen
3.1.1 Kompetenzbegriff
Das Wort Kompetenz hat einen lateinischen Ursprung (competentia). In der deutschen Übersetzung könnte man es als „Eignung“ (Pons, 2015, online Wörterbuch) bezeichnen. So werden also Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse bezeichnet, die im Handeln eines Menschen sichtbar werden (vgl. Scheitler 2005, S. 95).
Die grobe Einteilung der unzähligen, in der Literatur vorkommenden Führungskompetenzen, möchte ich nach meiner Kollegin Petra Pieber, vornehmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Kompetenzen innovativer Führungskräfte
Quelle: Pieber (2015, Wissenschaftliches Poster)
Sie erweitert, die meist in der Literatur vorkommenden 3 Kompetenzmuster (vgl. Hintz, 2013, S. 13-14), um die Aktivitäts- und Handlungskompetenz. Diese Kompetenz ist aber gerade für Manager sehr wichtig.
Eine klare Abgrenzung zwischen den verschiedenen Kompetenzen ist nicht möglich, denn viele Fähigkeiten und Fertigkeiten ergänzen einander oder setzen einander voraus (vgl. Hintz, 2013, S 15).
Kompetenzen können, bis auf die Fachkompetenz, nicht durch Bildung erworben oder gelernt werden. „Sie werden nur durch die Auseinandersetzung mit konkreten Aufgabenstellungen entwickelt“ (Hintz, 2013, S. 15).
3.1.2 Personale Kompetenz
Hier geht es um die Fähigkeit und Bereitschaft sich selbst zu entwickeln und die eigenen Begabungen zu entfalten.
Stabilität ist eine wichtige persönliche Kompetenz. In vielen Ausschreibungen findet sich dieser Anspruch. Gemeint ist mit Stabilität: charakterliche Stärke, Sicherheit im Handeln, emotionale Festigkeit, Klarheit in den Beziehungen, Konsistenz in den Aussagen, … (Reineck, Sambeth, Winklhofer, 2011, S. 272).
Selbstmanagement beinhaltet ein effektives Zeitmanagement, bei dem Aufgaben nach Bedeutung und Dringlichkeit gewichtet werden.
Es geht aber auch um Führungskompetenz. Reineck, Sambeth und Winklhofer definieren, dass Führungskompetenz durch einen sogenannten Möglichkeitssinn, sichtbar wird (vgl. Reineck, Sambeth, Winklhofer, 2011, S. 266). Bei diesem Möglichkeitssinn spürt die Führungskraft, dass es besser gehen könnte. Auch wenn er/sie noch keinen konkreten Lösungsvorschlag hat, regt er/sie die Mitarbeiter an, weiterzudenken (vgl. Reineck, Sambeth, Winklhofer, 2011, S. 98).
Pieber ergänzt die personale Kompetenz mit Einsatzbereitschaft und nominativ- ethischer Einstellung (Pieber, 2005, Wissenschaftliches Poster). Da ich aber Führung und Ethik in einem extra Kapitel behandle, möchte ich hier nicht näher darauf eingehen.
3.1.3 Aktivitäts- und Handlungskompetenz
Diese Kompetenz, die für Innovationen offen ist und mutig voran geht, ist ein wichtiger Bestandteil für Führungspersönlichkeiten.
Menschen und Organisationen brauchen Visionen. Sie sind auf Menschen angewiesen, die mutig voran gehen, denn eine kühne Vision kann nur im möglichst perfekten Zusammenspiel von Arbeit und Verantwortung verwirklicht werden. Außerdem braucht es einen Leitwolf, der das Bild der Vision vorantreibt. Der Leitwolf muss Konflikte einkalkulieren, was aber nicht heißt, dass er rücksichtslos vorgehen sollte. (Reineck, Sambeth, Winklhofer, 2011, S. 102).
3.1.4 Fach und Methodenkompetenz
Über Fachkompetenz brauche ich nicht viel zu schreiben, sie sollte ja vorausgesetzt werden dürfen. Die Fachkenntnis ist ja auch für das jeweilige Fach erlernbar. Anders sieht es da schon bei der Methodenkompetenz aus. Hier geht es darum, die jeweils passende Methode aus einem Register von verschiedenen Methoden, herauszuziehen. Das ist oft gar nicht so einfach. Es geht um die Fähigkeit, wie und wo Informationen beschafft werden können, ebenso um die Anwendung von Problemlösungstechniken und die Fähigkeit zur Gestaltung von Problemlösungsprozessen (vgl. Bartscher, 2015, Wirtschaftslexikon).
Im Bereich der Didaktik wird der/die methodenkompetente Lehrende, diejenigen Unterrichtsmethoden auswählen, die optimal für die Lernenden sind (vgl. Hentig 2004, S. 11).
Laut Pieber gehört auch die Organisationsfähigkeit in diesen Kompetenzbereich. Dies ist die Fähigkeit, organisatorische Aufgaben aktiv und erfolgreich zu bewältigen. Sie setzt ein umfassendes Wissen über fachlich-methodische Zusammenhänge im organisationalen Bereich voraus und vereint die Komponente methodischen Wissens mit der Fähigkeit, dieses Wissen mit Tatkraft und Engagement praktisch umzusetzen(Edmaier, 2015, Kompetenzatlas).
3.1.5 Sozial- kommunikative Kompetenz
Vertrauen und Wertschätzung sollten die Basis einer Führungsbeziehung sein. Doch das Wort Beziehung impliziert, dass es sich dabei um kein statisches Gefüge handeln kann, denn Beziehungen entwickeln sich. Sogenannte Beziehungskrisen sind unvermeidlich. Die Beziehung wächst oder zerbricht daran. Das Zerbrechen einer Beziehung ist oftmals die Konsequenz eines Strukturfehlers, der in der Regel bereits bei der Beziehungsaufnahme angelegt wurde. Deshalb sollte er so früh als möglich erkannt werden. Das ist in Organisationen die Aufgabe des Führenden. Er muss sensibel im Umgang mit seinen Untergebenen sein und soll im Beziehungsaufbau besonders darauf achten, dass ihm/ihr keine großen Fehler unterlaufen. Dazu benötigt die Führungsperson die sogenannte Sozialkompetenz. Die Führungsbeziehung ist immer eine Entwicklungsbeziehung. Die Führungsaufgabe beinhaltet Entwicklungsaufgaben und zwar wechselseitig.
In Management Literatur wird die Rolle der Führungskraft als Coach zunehmend hervorgehoben. Dabei handelt es sich meist um Unterstützung des/er Mitarbeiters/in. Mit Blick auf Konkurrenzverhältnisse zwischen Führenden und Geführten und die daraus resultierenden Ängste auf beiden Seiten, ist das nicht immer ganz einfach. Es fordert innere Größe, denn ist eine Führungskraft unsicher, wird sie wahrscheinlich dazu neigen, ihr möglicherweise an Sachkompetenz überlegene Mitarbeiter klein zu halten. Die Rolle des gegenseitigen Vertrauens kann in diesem Zusammenhang gar nicht überbetont werden. Und selbst unter Berücksichtigung der Tatsache, dass für das Gelingen immer beide Partner gleichermaßen verantwortlich sind, so befindet sich in dieser Art der asymmetrischen Beziehung die Führungskraft in einer Sonderrolle: Von ihr wird erwartet, die Initiative in der Gestaltung der Führungsbeziehung zu übernehmen und die Regeln zu setzen, indem sie sie aktiv vorlebt. Dies setzt einen hohen Grad an Selbstmanagement voraus, womit sich der Kreis wieder schließt (vgl. Gräser, 2013, S. 69-71).
3.2 Führungsstile
3.2.1 Autoritärer Führungsstil
Macht beschreibt ein Verhältnis von Überlegenheit oder von Abhängigkeit zwischen zwei oder mehreren Personen (Neumann, 2012, S. 15).
Hier geht die Führung von einem mit hoher Machtfülle ausgestatteten Vorgesetzten aus, der die notwendigen Entscheidungen ohne Mitwirkung seiner Mitarbeiter trifft (Oppermann-Weber, 2006, S. 18).
Die Mitarbeiter müssen also die Entscheidungen ausführen und unterliegen der ständigen Kontrolle. Der Vorgesetzte sieht als Ziel nur die Aufgabenerfüllung und vernachlässigt meist die Belange der Mitarbeiter (vgl. Oppermann-Weber, 2006, S. 18). Der Chef entscheidet, wann eine Sitzung stattfindet, wer teilnehmen sollte und welche Themen einen Platz auf der Agenda finden. Er entscheidet, wer mit welchem Aufgabengebiet betraut wird (Neumann, 2012, S. 107).
Eine autoritäre Führungsperson lässt keinen Widerspruch zu und verteilt auch die Belohnungen.
Diese Macht entsteht in Organisationen aus der Hierarchie heraus. Management braucht Macht und würde ohne die mit Macht ausgestatteten Führungspositionen nicht funktionieren. Denn je höher die Position, desto größer die formale Macht (vgl. Neumann, 2012, S. 110). Allerdings muss die Führungsperson nicht unbedingt immer und überall ihre Machtposition in einem autoritären Führungsstil ausnutzen. Allerdings darf sie im Gebrauch auch nicht übervorsichtig und zögerlich auftreten. Denn Macht verringert sich oder verschwindet ganz, wenn man davon keinen Gebrauch macht (Neumann, 2012, S.112).
Es sollten die Werte, Einstellungen und Motive der Mitarbeiter auch von einem/er autoritär führendem/n, beachtet werden. Wenn ein/e Chef/in Macht geschickt einzusetzen versteht, sorgt er/sie für faire Bedingungen oder erklärt den Mitarbeitern, warum entsprechende Unterschiede gerechtfertigt sind (vgl. Neumann, 2012, S. 113).
3.2.2 Kooperativer Führungsstil
Der kooperative Führungsstil steht für bestmögliche Aufgabenerledigung bei gleichzeitig größtmöglicher Zufriedenheit der Mitarbeiter (Düregger, 2009, S. 50).
Es wird gemeinsam auf ein Ziel hingearbeitet (vgl. Oppermann-Weber, 2006, S. 20).
Führung muss kooperative Entscheidungsprozesse anstoßen und Vertrauen schaffen (vgl. Dalai Lama, 2008, S. 93).
So wird bei diesem Führungsstil den Mitarbeiter/innen eine hohe Entscheidungsbeteiligung eingeräumt (vgl. Kansteiner-Schänzlin, 2002, S. 47). Synergieeffekte können durch das Einbringen verschiedener persönlicher und fachlicher Kompetenzen genutzt werden. Der/die Chef/in motiviert die Mitarbeiter/innen, sich einzubringen, Eigeninitiative zu zeigen und sich verantwortlich zu fühlen. Gleichzeitig entlastet sich die Führungsperson durch die geteilte Verantwortung und der Arbeitsalltag eines/er Managers/in wird dadurch leichter bewältigt. Voraussetzung für diese Art von Führung ist eine offene, wertschätzende Kommunikation und der konstruktive Umgang mit Ideen.
Durch die gemeinsame Arbeit können aber Entscheidungsprozesse erheblich länger dauern. Kooperativer Führungsstil heißt nicht, dass alle alles machen – es geht um den Einbezug aller Kompetenzen innerhalb einer Organisation oder Firma (vgl. Hiebl; Seitz, 2014, S. 37-38).
3.2.3 Laissez-faire Führungsstil
Diesem Führungsstil wird eine distanzierte und desinteressierte Haltung des/er Führenden zugeschrieben. Es wird dem/er Mitarbeiter/in überlassen, was er/sie tun möchte (vgl. Neuberger, 2002, S. 744).
Der/die Vorgesetzte stellt die erforderlichen Informationen, die für die Entscheidungsfindung nötig sind bereit, macht seinen/ihren Einfluss allerdings nicht geltend (Düregger, 2009, S. 51). Dadurch können sich die Mitarbeiter/innen zwar entfalten, sie haben aber keinerlei Anhaltspunkte und Richtlinien.
Die wesentlichen Aspekte dieses Führungsverhaltens sind Gleichheit und Elemente der Kreativität, die für diesen Führungsstiel sprechen (vgl. Oppermann-Weber, 2006, S. 19).
3.2.4 Führungskonzepte
Zusätzlich zu den zuvor genannten Führungsstilen gibt es zahlreiche unterschiedliche Theorien der Führung. Kurt Lewins hat bereits im Jahre 1939 die beiden gegensätzlichen Führungsstile: Autokratie und Demokratie, in einer Studie ausgearbeitet (vgl. Lewin, 1939, S. 271-299).
Außerdem sollten die genannten Führungsstile nicht abgetrennt voneinander betrachtet werden. Der/die gute Führer/in soll zwischen den Modellen switchen können und sein/ihr eigenes Führungskonzept entwickeln.
Führungsverhalten orientiert sich nicht nur an Theorien und Vorstellungen über Führung, sondern wird geprägt durch die Aufgaben, die Führungskräften übertragen werden (Dubs, 2009, S. 116).
Zum Abschluss dieses Kapitels möchte ich die drei nach Dubs, idealtypischen Formen von Führung, mit folgender Tabelle konkretisieren:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Idealtypische Führungskonzepte
Quelle: Dubs (2009, S.115)
4 Archetypen des Managements
Was meinen wir, wenn jemand „Feuer und Flamme ist“, wenn wir jemanden ein „stilles, tiefes Wasser“ nennen, oder wenn ein „Hans-Dampf in allen Gassen“ herumläuft und jemand schließlich „mit beiden Beinen fest auf der Erde steht“?
Es gibt offensichtlich elementare Bilder, die wir in der Alltagssprache kennen und benutzen. Diese Bildsprache hat viele Trends überlebt und die Menschentypen, die dahinter stehen gibt es schon seit Jahrtausenden. Dem/der aufmerksamen Leser/in ist sicher nicht entgangen, dass es dabei um die vier Elemente geht (vgl. Hendrich, 1999, S. 10-11). In den elementaren Symbolen zu denken, ermöglicht ein neues Verstehen von Zusammenhängen in allen Lebens- und Wissensbereichen, quer durch Kulturen und Religionen. In zahllosen Typologien begegnen wir dieser Vierteilung entsprechend den Qualitäten der Elemente wieder (Hendrich, 1999, S 12).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Die 4 Verhaltensdimensionen und ihre Bedeutung in der Führung
Quelle: Hendrich (1999, S.13)
Die Archetypen oder Urprinzipien – wie etwa die vier Elemente – sind Verständnishilfen für diese Wirklichkeit. Ihr Zusammenspiel erleben wir in menschlichen Temperamenten und Verhaltensweisen, in betrieblichen Situationen und Prozessen sowie auf vielen anderen Projektionswänden. Wer die Prinzipien versteht, hat eine wesentlich vergrößerte Chance auf einen umfassenden, einen ganzheitlichen Blick auf jede dieser Spielflächen (Hendrich, 1999, S. 18).
4.1 Archetyp – Feuer
Feuer ist reine Energie, aus sich selbst kann Feuer nicht leben. Es benötigt Sauerstoff und Brennstoff. Im Gegensatz zu Wasser reinigt es, indem es gründlich verändert (Hendrich, 1999, S 36). Gezähmt und gehütet wird das urmännliche, aggressive Element nicht zufällig von weiblichen Wesen(…), von Frauen am Herd (…). In dieser Form ermöglicht und fördert es Leben(Hendrich, 1999, S. 36). Es ist der Stoff, der von Grund auf verändert (Hendrich, 1999, S 36).
Es geht also um Energie, die einerseits als Aggressivität erlebt und gefürchtet wird, andererseits ermöglicht sie auch Neues.
Die Führungsqualitäten dieses Archetyps sind Handlungs- und Leistungsbereitschaft. Der Drang nach vorne, die Zielstrebigkeit und das Streben nach Macht (vgl. Hendrich, 1999, S. 37).
Für jemanden mit Feuerqualität ist es motivierend und lustspendend, andere zu beschäftigen und wenn er/sie das mit seiner selbstverständlichen Autorität tut, steckt er/sie seine Mitarbeiter/innen auch noch mit seiner Begeisterung an (vgl. Hendrich, 1999, S. 42).
„Flow“, das beglückende Gefühl aus der Befriedigung des Leistungstriebes, entsteht in diesem Flussbett der Energie (Hendrich, 1999, S. 42).
Führungsaufgabe eines Feuertyps ist es, die Lust an der Leistung (Zustand des Flows) durch das optimale Verhältnis zwischen Leistungsfähigkeit und Herausforderung der Mitarbeiter/innen zu fördern. Dadurch wird Angst sowie Langeweile verhindert (vgl. Bauer, 2009, S. 56).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: „Flow“ zwischen Herausforderung und Leistungsfähigkeit
Quelle: Bauer (2009, S. 56)
Hektik, Tempojagd und das Recht des Schnelleren, das wir als Fortentwicklung des Rechts des Stärkeren hochhalten, ist die Feuerseite in unserem beruflichen und wirtschaftlichen Umfeld (Hendrich, 1999, S. 42).
Die drei wichtigsten Führungsqualitäten des Management Archetyps Feuer sind folgende:
1. Herausfordern
2. Motivieren
3. Durchsetzen
Die bildhaften Eindrücke des Feuers, dessen abstrakte Qualitäten und die davon abgeleiteten Verhaltens-Entsprechungen sind folgender Tabelle zu entnehmen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Verhaltens-Entsprechungen des Archetyps Feuer
Quelle: Bauer (2009, S. 55)
4.2 Archetyp – Wasser
Das Wasser ist in allen Mythen dieser Welt das Element des Geheimnisvollen, nicht Durchschaubaren. Daher ist Wasser das Symbol für die Prozesse in unserem Unterbewussten. Es ist die Metapher für die Bedeutung von Gefühl und dem Gespür für Dinge, für Situationen, für Menschen. Wasser weicht aus, nimmt Formen an, fügt sich ein in das Gefäß, in das es gegossen wird – auch in das Staubecken, in dem sich dann machtvoller Druck aufstaut. Wehe dem, der im Weg steht, wenn die Dämme brechen (Hendrich, 1999, S. 74). Das Handeln ist reaktiv, wartet also auf den Druck der Verhältnisse. Solange sich nicht zu viel aufgestaut hat, sind die Aktionen gleichmäßig und beständig, getragen von Ausdauer und Gelassenheit (Hendrich, 1999. S. 77).
Es ist die Kraft des stillen Wirkens im Hintergrund. Sie können warten und wissen wann ihre Zeit gekommen ist. Wasser nimmt auf – auch den Schmutz und Ballast seiner Umwelt. Im Gegensatz zum Feuer reinigt es schonend, verändert das Objekt nicht (vgl. Hendrich, 1999, S. 75).
Die drei wichtigsten Führungsqualitäten des Management Archetyps Wasser sind folgende:
1. Einfühlen
2. Kooperieren
3. Coachen
Die bildhaften Eindrücke des Wassers, dessen abstrakte Qualitäten und die davon abgeleiteten Verhaltens-Entsprechungen sind folgender Tabelle zu entnehmen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Verhaltens-Entsprechungen des Archetyps Wasser
Quelle: Bauer (2009, S. 58)
4.3 Archetyp – Luft
Mit diesem Element beginnt das menschliche Leben, und ohne Luft kann es nicht mehr weiter bestehen. Es gibt daher viele Redensarten, die das Element Luft betreffen…Luftikus und Hans-Dampf in allen Gassen,…Es liegt in der Luft oder ist aus der Luft gegriffen, jemand wird wie Luft behandelt oder an die Luft gesetzt, wenn dicke Luft herrscht. Dann wird die Luft wieder rein, und man kann sein Fähnlein nach dem Wind richten, wenn man weiß, woher der Wind weht (Hendrich, 1999, S. 114).
Dieses Element umhüllt und umgibt uns und verbindet uns. So ist es ein Symbol für Vermittlung, Austausch, Kontakt und Kommunikation (vgl. Hendrich, 1999, S. 114).
Im Führungsprozess ist Luft die Energie, die anregt und belebt. Die Fähigkeit, Visionen zu haben und mit ihnen Mitarbeiter anzuregen, ist daher die Führungsqualität der Luft (Bauer, 2009, S. 60).
Das Handeln ist zunächst überhaupt nicht die Sache des Luftelements, weil es vor lauter Denken in Möglichkeiten schwer zum Schaffen von greifbarer, fixierbarer Wirklichkeit kommt. Es regt zu Neuem an, die Ausführung überlässt es aber schon lieber anderen (vgl. Hendrich, 1999, S. 116).
Die drei wichtigsten Führungsqualitäten des Management Archetyps Luft sind folgende:
1. Vision
2. Innovation
3. Kommunikation
Die bildhaften Eindrücke der Luft, dessen abstrakte Qualitäten und die davon abgeleiteten Verhaltens-Entsprechungen sind folgender Tabelle zu entnehmen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Verhaltens-Entsprechungen des Archetyps Luft
Quelle: Bauer (2009, S. 60)
4.4 Archetyp – Erde
Die Qualitäten des Elements Erde liegen heute auf den ersten Blick gar nicht im Trend der Managementlehrer/innen. Geht es doch um Beständigkeit, Sicherheit, Verlässlichkeit und Ordnung. Von allen Elementen zeigt die Erde konkrete Formen, bildet klare Konturen. Erde ist das dauerhafteste und beständigste Element. Ausdauer, Beharrlichkeit und Sachlichkeit sind Eigenschaften dieses Archetyps (vgl. Hendrich, 1999, S. 148).
Über das erdhafte Muster des Handelns gibt es ein treffendes Beispiel in der Figur des Straßenkehrers Beppo, der seiner Freundin Momo die Weisheit stressfreier Effizienz preisgibt: Wenn er so die Straßen kehrte, tat er es langsam, aber stetig: Bei jedem Schritt einen Atemzug und bei jedem Atemzug einen Besenstrich. Schritt – Atemzug – Besenstrich – Schritt – Atemzug – Besenstrich…Auf einmal merkt man, dass man Schritt für Schritt die ganze Straße gemacht hat (Ende, 1973, S. 36).
Nachhaltiges Wirtschaften ist der Appell des Archetyps – Erde, auch wenn das im Widerspruch steht zum kurzfristigen Erfolgsdenken (vgl. Hendrich, 1999, S. 174).
Wir sind in Rhythmen innerer und äußerer Natur eingebunden…und sollten sie deshalb zur Handlungsmaxime machen (Hendrich, 1999, S. 177).
Damit ihr Unternehmensleitbild nicht heißt: „Bei uns ist der Mensch Mittel. Punkt“ sondern „Bei uns ist der Mensch Mittelpunkt“ (vgl. Hendrich, 1999, S. 177).
Die drei wichtigsten Führungsqualitäten des Management Archetyps Erde sind folgende:
1. Struktur
2. Organisation
3. Kontinuität
Die bildhaften Eindrücke der Erde, dessen abstrakte Qualitäten und die davon abgeleiteten Verhaltens-Entsprechungen sind folgender Tabelle zu entnehmen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Verhaltens-Entsprechungen des Archetyps Erde
Quelle: Bauer (2009, S. 61)
4.5 Quintessenz
Die vier Elemente zeigen vier Grundrichtungen an, von denen jede gleich wichtig ist. Die Quintessenz entsteht aus dem ausgeglichenen Zusammenwirken der vier Elemente (vgl. Bauer, 2009, S. 62).
- Feuer für Zielorientierung, Begeisterung, Inspiration, Erfolgs- und Durchsetzungswille, Kampfbereitschaft zur Zielerreichung u.a.
- Wasser für Einfühlung in die Situation, Erspüren von Chancen, Empfindsamkeit für zwischenmenschliche Aspekte der Teamarbeit, emotionale Sensitivität, soziale Kompetenz u.a.
- Luft für eigenständiges, unkonventionelles Denken, für die Bereitschaft zum Ausbrechen aus Mustern, Rastern, Schienen, Kommunikation u.a.
- Erde für organisatorische Struktur, strategisches Vorgehen, Disziplin, Umsetzungskonsequenz u.a. (Bauer, 2009, S. 62)
Es wäre gut, als Führungsperson alle oben genannten Typen zu vereinen, das ist in der Praxis aber unwahrscheinlich. Meistens sind wir zwar eine Mischung von mehreren Management Archetypen, müssen aber, um effizient zu führen mit anderen Personen zusammenarbeiten oder uns beraten lassen, die uns ergänzen.
5 Management und Ethik
5.1 Wozu Ethik?
Sollte man sich und die Moral kümmern? Warum nicht einfach nach Reichtum, Macht und Erfolg streben, ohne Rücksicht auf Verluste? Die Antwort ist ganz einfach: Der Mensch verspürt das Verlangen, auch in unserem technologisierten Lebensraum, einem inneren Ziel zu folgen. Man muss sich auf etwas verlassen können (vgl. Küng, 1990, S. 46-54). Die ethische Frage unserer Zeit wird sein, unter welchen Grundbedingungen das Leben der Menschen individuell und sozial so gestaltet werden kann, dass möglichst viele zu einem erfüllten und geglückten Leben kommen können (Gerstmann, 2009, S. 54).
5.2 Führungsethik
Darunter versteht man, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit der Chef und der/die Angestellte sich als Wesen gleicher Würde, wahrnehmen (vgl. Ulrich, 1995, S. 563).
Betrachtet Menschen nie als Produktionsmittel. Ihr verschenkt das Potential eurer Mitarbeiter, wenn ihr sie nicht im vollen Wortsinn als Menschen behandelt (Henckel-Donnersmack, 2014, S. 128).
Führungsethik hat aber auch mit Schöpfungsverantwortung zu tun. Es geht dabei nicht nur um Mitarbeiter/innenführung, sondern um mehr. Es geht um das Nutzbarmachen der Schöpfung, ohne dass man sie ausnutzt, sondern hütet (vgl. Henckel-Donnersmack, 2014, S. 90). Führung braucht also ethische Grundsätze.
Die Manager schwimmen und sind orientierungslos. Sie sind auf der Suche nach ethischen Mustern und Rastern, nach denen sie ihre Entscheidung fällen können, um eine Balance zwischen materiellen und immateriellen Werten zu finden (Bilgri, 2008, im Film: Bruder Manager)
Dabei hat die Wirtschaft auch Benedikt von Nursia entdeckt.
In Italien auf dem Monte Cassino lebte und wirkte er im 6. Jahrhundert als Vorsteher von zwölf Klöstern. Er entwickelte erstmals Regeln für das Zusammenleben der Mönche. In seinem ersten Kloster entgeht Benedikt nur knapp einem Giftanschlag durch seine Brüder und überdenkt in der Folge das Thema „Führung“ sehr genau. In 73 Kapiteln legt er Pflichten und Aufgaben für seine Gemeinschaft fest. Er spürt, dass es Struktur und geregelte Abläufe, aber auch Offenheit für Unterschiede braucht.
[...]