Kundenorientierte Unternehmensführung. Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit im österreichischen B2B Automotive-Aftermarket

Kurzfassung

Jack Welch, CEO von General Electric von 1981 bis 2001, prägte den Ausdruck: “We want a company that focuses on nothing but serving customers”. Damals wie heute ist die Kundenzufriedenheit essentiell für marktorientierte Unternehmen.

Diese Masterthesis untersucht den Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit und der Kundenorientierung auf die Kundenzufriedenheit, speziell im österreichischen B2B Automotive-Aftermarket. Die Unternehmen in diesem Markt bieten sehr ähnliche Produkte und Services an, weshalb eine Differenzierung nur schwer möglich ist. Daher wird der Frage nachgegangen, ob die Mitarbeiterzufriedenheit Einfluss auf die Kundenorientierung hat und in weiterer Folge auch auf die Kundenzufriedenheit. Es wird ermittelt, ob die Kompetenz und Freundlichkeit der Verkaufsmitarbeiter entscheidend für die Kundenzufriedenheit sind und welchen Stellenwert sie gegenüber klassischen Aspekten wie Lieferfähigkeit, Preis und Produktqualität einnehmen.

Auf Grundlage aktueller Fachliteratur und Forschungsarbeiten aus diesem Gebiet, werden mittels einer Fokusgruppe und Fragebögen zu Kunden-und Mitarbeiterzufriedenheit, in einem ausgewählten Unternehmen Befragungen durchgeführt. Um Vergleichswerte zu erhalten, finden die Erhebungen bei Mitarbeitern und Kunden in mehreren Filialen des Unternehmens im Automotive-Aftermarket statt.

Basierend auf den Ergebnissen der Erhebungen, geht der Autor dieser Thesis nur von einem geringen Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenorientierung aus. In weiterer Folge ist ein Einfluss auf die Kundenzufriedenheit im gegenständlichen Untersuchungsfall nicht definitiv feststellbar. Die Ergebnisse deuten an, dass Kompetenz und Freundlichkeit der Mitarbeiter von den Kunden vorausgesetzt wird. Die Beachtung dieses Aspektes eignet sich demnach zur Vorbeugung von Kundenunzufriedenheit, was jedoch noch keine positive Differenzierung gegenüber Mitbewerbern ausmacht.

Schlagwörter: Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, B2B Automotive-Aftermarket

Abstract

Jack Welch, CEO of General Electric 1981 – 2001, coined the expression: “We want a company that focuses on nothing but serving customers”. Now and then the customer satisfaction is essential for market oriented companies.

This Master thesis evaluates the influence of the employee satisfaction and the customer orientation on the customer satisfaction especially in the Austrian B2B automotive-aftermarket. The companies in the Austrian B2B automotive-aftermarket offer very similar products and services which make it difficult to differentiate from competitors. For this reason it has to be considered if the employee satisfaction has an influence on the customer orientation and consequently on the customer satisfaction. This thesis shall identify if the competence and friendliness of the sales employees do have a vital impact on the customer satisfaction as well as the importance of these factors towards classical aspects like delivery capability, price and product quality.

Based on related specialist literature and studies, a focus group and surveys on customer and employee satisfaction have been carried out in a selected company. To obtain comparable results the employee and customer surveys are taking place in several branches of this company in the automotive-aftermarket.

Based on the results of surveys, the author can assume that there is little influence of employee satisfaction on the customer orientation. In further consequence the influence on the customer satisfaction is not definitively ascertainable. The data indicate that competence and friendliness of sales staff are expected by the customers. Considering that competence and friendliness is suitable to prevent customer dissatisfaction but seems not to be a way to be able to differentiate from competitors.

Keywords: customer orientation, customer satisfaction, employee satisfaction, B2B automotive aftermarket

Danksagung

In erster Linie danke ich meinen Betreuern Dr. Gerhard Vöhr und Mag.^a Martina Herzog für ihre Unterstützung bei der Fertigstellung dieser Masterthesis. Vor allem in der schwierigen Konzeptionsphase, und bei der Endüberarbeitung in der Abschlussphase, konnte ich auf die benötigte Hilfestellung zählen. Ohne die Unterstützung seitens meiner Betreuer wäre die rechtzeitige Fertigstellung nicht möglich gewesen.

Ein großer Dank gilt auch den Repräsentanten des von mir untersuchten Unternehmens. Das Management hat mir von Beginn an Hilfe zugesagt und bei allen Schritten die Mitarbeiter gebeten, mich bei dem Vorhaben zu unterstützen. Das Gleiche gilt für das Engagement der jeweiligen Filialleiter, die für eine reibungslose Durchführung der beiden Befragungen gesorgt haben. Alle ausgewählten Mitarbeiter haben ausnahmslos an der Umfrage teilgenommen, weshalb ihnen mein besonderer Dank gilt. Auch den Kunden des Unternehmens, die sich die Zeit genommen haben, um den Fragebogen auszufüllen, bin ich zu Dank verpflichtet.

Ein besonders großes Dankeschön geht an meine Freundin Christiane, die mich tatkräftig bei der Korrektur und der Formatierung unterstützt hat. Vor allem aber für die von ihr aufgebrachte Geduld während der Erstellung dieser Arbeit.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ... 10
1.1 Forschungsziel ... 10
1.2 Methodik ... 11
1.3 Aufbau der Arbeit ... 12

2 Kundenorientierte Unternehmensführung ... 13
2.1 Begriffserklärungen und Definitionen ... 13
2.2 Geschichtlicher Abriss ... 14
2.3 Bereiche der kundenorientierten Unternehmensführung ... 16
2.3.1 Aufbau- und Ablauforganisation ... 17
2.3.2 Personalführung ... 18
2.3.3 Informationssystem ... 19
2.3.4 Planung und Kontrolle ... 20
2.3.5 Unternehmenskultur ... 21
2.4 Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung ... 22
2.4.1 Analysephase ... 24
2.4.2 Strategische Steuerungsphase ... 26
2.4.3 Operative Steuerungsphase ... 28
2.4.4 Implementierungsphase ... 30
2.4.5 Kontrollphase ... 33
2.5 Zusammenfassung ... 34

3 Modelle und Auswirkungen von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ... 36
3.1 Definitionen ... 36
3.2 Theorien und Modelle von Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit ... 37
3.2.1 Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma ... 37
3.2.2 Das Motivationsmodell von Maslow ... 39
3.2.3 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ... 40
3.2.4 Dimensionen der Mitarbeiterzufriedenheit ... 43
3.2.5 Dimensionen der Kundenzufriedenheit ... 44
3.3 Mögliche Auswirkungen von Mitarbeiterzufriedenheit ... 45
3.3.1 Organisationales Commitment und Motivation ... 46
3.3.2 Arbeitsleistung ... 47
3.3.3 Fehlzeiten und Fluktuation ... 47
3.3.4 Kundenorientiertes Verhalten und wirtschaftlicher Erfolg ... 48
3.4 Mögliche Auswirkungen von Kundenzufriedenheit ... 48
3.4.1 Kundencommitment und Kundenbindung ... 49
3.4.2 Wiederkaufsverhalten und Cross-Selling ... 49
3.4.3 Unternehmenserfolg ... 50
3.5 Zusammenfassung ... 51

4 Durchführung einer Zufriedenheitsmessung ... 52
4.1 Untersuchungsziele definieren ... 52
4.1.1 Grundsätzliche Ziele festlegen ... 53
4.1.2 Explorative Untersuchung ... 54
4.1.2.1 Beschwerdeanalyse ... 55
4.1.2.2 Fokusgruppe ... 55
4.1.2.3 Opus Analyse ... 56
4.1.2.4 Lead-User-Konzept ... 56
4.1.2.5 Critical-Incident-Technique ... 57
4.1.2.6 Kundenprozessanalyse ... 58
4.1.3 Projektteam und externe Unterstützung ... 59
4.2 Auswahl von Zielsegmenten, Messinhalten und Wichtigkeitsermittlung ... 61
4.2.1 Zielsegmente ... 61
4.2.1.1 Kundensegmente ... 61
4.2.1.2 Vertriebssegmente ... 62
4.2.1.3 Produktsegmente ... 63
4.2.2 Messinhalte ... 63
4.2.3 Wichtigkeitsermittlung ... 64
4.3 Auswahl des Messverfahrens ... 65
4.3.1 Einteilung nach Wahrnehmung ... 66
4.3.1.1 Objektive Verfahren ... 66
4.3.1.2 Subjektive Verfahren ... 67
4.3.2 Einteilung nach Orientierung ... 67
4.3.2.1 Ereignisorientierte Verfahren ... 67
4.3.2.2 Merkmalsorientierte Verfahren ... 68
4.3.3 Einteilung nach Direktheit ... 68
4.3.3.1 Implizite Verfahren ... 68
4.3.3.2 Explizite Verfahren ... 69
4.3.4 Einteilung nach Dimensionalität ... 69
4.3.4.1 Eindimensionale Verfahren ... 70
4.3.4.2 Mehrdimensionale Verfahren ... 70
4.3.5 Einteilung nach Zeitpunkt ... 70
4.3.5.1 Ex ante/ex post Verfahren ... 70
4.3.5.2 Ex post Verfahren ... 71
4.4 Erhebungsarten und Umfang auswählen ... 71
4.4.1 Befragungsarten ... 71
4.4.1.1 Persönlich ... 71
4.4.1.2 Telefonisch ... 73
4.4.1.3 Schriftlich ... 73
4.4.1.4 Webbasiert ... 75
4.4.1.5 Softwareunterstützt ... 75
4.4.2 Erhebungsumfang ... 76
4.4.2.1 Zufallsbestimmte Stichprobe der Teilerhebung ... 76
4.4.2.2 Nicht zufallsbestimmte Stichprobe der Teilerhebung ... 78
4.5 Fragen- und Antwortstruktur ... 79
4.5.1 Fragenformulierung ... 79
4.5.2 Strukturierung der Antwortfelder ... 80
4.5.3 Aufbau des Fragebogens ... 82
4.6 Umfrageablauf planen und durchführen ... 83
4.6.1 Pretests ... 83
4.6.2 Incentives ... 84
4.6.3 Ablaufplanung ... 85
4.7 Daten auswerten und interpretieren ... 87
4.7.1 Qualitative Analyse und Datenerfassung ... 88
4.7.2 Quantitative Analyse ... 89
4.7.3 Wichtigkeitsanalyse ... 91
4.7.4 Visualisierung der Ergebnisse ... 92
4.8 Zusammenfassung ... 93

5 Empirische Untersuchung im österreichischen B2B Automotive-Aftermarket ... 94
5.1 Der österreichische Automotive-Aftermarket ... 94
5.2 Empirie Teil A – Die Mitarbeiterbefragung ... 96
5.2.1 Untersuchungsziele ... 96
5.2.2 Zielgruppe und Messinhalte ... 96
5.2.3 Ausgewähltes Verfahren ... 97
5.2.4 Erhebungsumfang und Erhebungsart ... 97
5.2.5 Fragen- und Antwortstruktur ... 98
5.2.6 Ablaufplanung ... 98
5.2.7 Qualitative Analyse ... 99
5.2.8 Ergebnisse und Interpretation ... 100
5.3 Empirie Teil B – Die Kundenbefragung ... 104
5.3.1 Untersuchungsziele ... 104
5.3.2 Zielgruppe und Messinhalte ... 105
5.3.3 Ausgewähltes Verfahren ... 105
5.3.4 Erhebungsumfang und Erhebungsart ... 106
5.3.5 Fragen- und Antwortstruktur ... 106
5.3.6 Ablaufplanung ... 107
5.3.7 Qualitative Analyse ... 108
5.3.8 Ergebnisse und Interpretation ... 109
5.4 Auswertung und Interpretation der Gesamtergebnisse ... 112
5.5 Zusammenfassung ... 115

6 Conclusio ... 116

Literaturverzeichnis ... 119

Abbildungsverzeichnis ... 121

Tabellenverzeichnis ... 122

Anhang A: Mitarbeiter-Fragebogen ... 123
Anhang B: Kunden-Fragebogen ... 132

Anmerkung zur inneren Form dieser Arbeit

Ich lasse in dieser Arbeit geschlechtergetrennte Formulierungen (z. B. KundInnen) bewusst weg, da diese meiner Ansicht nach den Schreib- und Lesefluss der Arbeit erheblich stören können. Selbstverständlich ist aber jede solche Formulierung auf beide Geschlechter bezogen und schließt keine Personen aus!

1 Einleitung

Der österreichische Automotive-Aftermarket wird, neben kleinen regional agierenden Händlern, von wenigen großen Ersatzteillieferanten dominiert, die landesweit präsent sind. Im B2B^[1] Markt sind die Kunden vor allem KFZ-Werkstätten und kleinere KFZ-Ersatzteilhändler im Einzelhandel. Durch die zunehmende Vergleichbarkeit der Services und Produkte wird es immer schwieriger, sich von den Mitbewerbern zu unterscheiden. Für viele Kunden gibt es kaum Barrieren, welche sie daran hindern würden, einfach zu einem Mitbewerber zu wechseln. Dies erhöht den Druck, sich durch unterschiedliche Merkmale wie z.B. Preis- oder Qualitätsführerschaft abzuheben.

Die Basis eines erfolgreichen Unternehmens sind die Kunden. Durch treue und zufriedene Kunden stellt sich auch der wirtschaftliche Erfolg ein. Für Unternehmen ist es einfacher und deutlich günstiger, bestehende Kunden zu halten, als neue Kunden zu akquirieren, weshalb die Zufriedenheit der Bestandskunden eine hohe Bedeutung hat. Zufriedene Kunden tätigen Wiederkäufe, sie kaufen öfter und mehr ein und empfehlen das Unternehmen weiter. Ein mögliches Unterscheidungsmerkmal ist die Kommunikation mit dem Verkaufspersonal und dessen Einstellung gegenüber den Kunden. Der Großteil der Verkäufe wird telefonisch oder persönlich abgewickelt, wodurch die Kompetenz und Freundlichkeit der Verkäufer einen entscheidenden Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben kann.^[2]

1.1 Forschungsziel

Ziel der Arbeit ist die Ermittlung des Einflusses der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit. Als Zwischenschritt wird im theoretischen Teil der Arbeit beantwortet, welche Methoden der kundenorientierten Unternehmensführung es gibt und wie die Mitarbeiter dabei eingebunden werden können. Es wird erläutert, was unter Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit zu verstehen ist und wie diese Aspekte gemessen werden können.

Im empirischen Teil werden für den österreichischen B2B Automotive-Aftermarket folgende Fragen untersucht und beantwortet:
- Beeinflusst die Mitarbeiterzufriedenheit das kundenorientierte Verhalten?
- Wie beeinflussen diese Kriterien die Zufriedenheit der Kunden? Hat die Mitarbeiterzufriedenheit einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit oder indirekt auf die Kundenorientierung der Mitarbeiter?
- Ist die Kompetenz und Freundlichkeit der Mitarbeiter ein mögliches positives Unterscheidungsmerkmal?

1.2 Methodik

Um die erforderlichen Grundlagen der kundenorientierten Unternehmensführung, der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sowie der Methoden der Marktforschung zu erarbeiten, werden für die vorliegende Arbeit, neben wenigen Internetquellen, vorrangig Fachbücher und Forschungsarbeiten aus den Bibliotheken der FH Technikum Wien, der TU-Wien sowie der WU-Wien verwendet. Es wird beschrieben, welche Messverfahren und Techniken angewendet werden können, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter und Kunden zu ermitteln. Auf Basis dieser Ergebnisse baut der empirische Teil der Arbeit auf.

Der empirische Teil ist in zwei Abschnitte unterteilt. Im ersten Abschnitt wird in einem nicht näher genannten, österreichweit agierenden, KFZ-Ersatzteilunternehmen, ein Online-Fragebogen für die Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenorientierung entworfen. Im zweiten Teil wird eine schriftliche Befragung bei deren B2B-Kunden, vorwiegend KFZ-Werkstätten und kleinere KFZ-Ersatzteilhändler, zu deren Kundenzufriedenheit durchgeführt. Beide Umfragen werden parallel in 9 verschiedenen Filialen durchgeführt, um Vergleichswerte zu erhalten. Eine explorative Untersuchung als Vorbereitung zur Konzeptionierung des Kundenfragebogens wurde als Fokusgruppe durchgeführt. Die Methodik der vorliegenden Thesis kann wie folgt zusammengefasst werden:

- Literaturrecherche aus Fachbüchern und Forschungsarbeiten
- Online-Fragebogen für die Mitarbeiterumfrage
- Fokusgruppe als explorative Untersuchung
- Schriftlicher Fragebogen für die Kundenumfrage

1.3 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel der vorliegenden Masterthesis gibt einen Überblick über den Zweck und den Aufbau der Arbeit. Die Problemstellung und die Forschungsziele werden erläutert, sowie die angewandte Methodik zur Beantwortung der Fragestellungen. Kapitel zwei bietet dem Leser einen Überblick über die Grundlagen der kundenorientierten Unternehmensführung. Nach einem kurzen geschichtlichen Abriss wird auf die verschiedenen Bereiche der kundenorientierten Unternehmensführung eingegangen. Dabei werden jene Unternehmensbereiche und Prozesse erläutert, die von der Thematik betroffen sind.

In Kapitel drei werden die theoretischen Grundlagen zur Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit behandelt. Nach den Begriffserklärungen werden gängige psychologische Zufriedenheitsmodelle und -dimensionen erläutert. Abschließend werden mögliche Auswirkungen der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit erklärt. Dabei wird vor allem auf die Auswirkungen im Kontext von Mitarbeiterleistung und Unternehmenserfolg eingegangen.

Wie eine Zufriedenheitsmessung durchgeführt werden kann, wird in Kapitel vier erläutert. In chronologischer Reihenfolge werden die einzelnen Schritte zur fachgerechten Konzeptionierung und Durchführung erklärt. Nach Ausführungen der Ziele und Ausrichtung einer Erhebung, werden gängige Messverfahren mit deren Vor- und Nachteilen dargelegt. Abschließend wird über die fachgerechte Durchführung einer Umfrage sowie die richtige Auswertung der Ergebnisse aufgeklärt.

Kapitel fünf beinhaltet die empirischen Untersuchungen der Masterthesis. Darin werden Planung und Durchführung der Mitarbeiter- und Kundenumfrage erläutert. Die Ergebnisse werden visualisiert und interpretiert.

Kapitel sechs bildet den Abschluss der Arbeit, wobei die Thesis in einem Fazit rekapituliert und kritisch reflektiert wird.

2 Kundenorientierte Unternehmensführung

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zur kundenorientierten Unternehmensführung dargelegt. Es werden die betroffenen Unternehmensbereiche sowie der Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung erklärt.

In Abschnitt 2.1 wird der Begriff der kundenorientierten Unternehmensführung erläutert. Die Erklärungen werden durch Definitionen aus der Literatur ergänzt. Abschnitt 2.2 beschreibt die Entwicklungen der Unternehmensführung hin zur kundenorientierte Unternehmensführung. Abschnitt 2.3 behandelt die, von der kundenorientierten Unternehmensführung, betroffenen Bereiche in einem Unternehmen. In Abschnitt 2.4 wird der Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung erläutert sowie die Verknüpfung zum Marketing hergestellt.

2.1 Begriffserklärungen und Definitionen

Der Begriff Kundenorientierung ist hier vom Begriff der Marktorientierung abzugrenzen. Oft werden die beiden Begriffe im gleichen Kontext benutzt, sie bedienen jedoch unterschiedliche Anspruchsgruppen. Bei der Kundenorientierung werden die Leistungsanforderungen aus Kundensicht erfasst und in Unternehmensleistung umgesetzt. Die Kundenperspektive ist in jedem Schritt der Wertschöpfungskette zu berücksichtigen. Die Marktorientierung hingegen orientiert sich an sämtlichen, am Markt befindlichen Teilnehmern wie Mitarbeiter, Absatzmittler, Konkurrenten und auch Kunden. So abgegrenzt, kann Kundenorientierung wie folgt definiert werden.

Kundenorientierung ist die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.^[3]

Grob kann die Kundenorientierung noch in die institutionelle und in die personelle Kundenorientierung unterteilt werden. Die institutionelle Kundenorientierung betrifft das gesamte Unternehmen und geht auf die Kundenorientierung von Systemen, Kultur und Strukturen ein. Die personelle Kundenorientierung zielt auf die Kundenorientierung von Mitarbeitern ab, die direkt im Kundenkontakt stehen, weshalb sie vor allem im Dienstleistungssektor von Bedeutung ist.^[4]

Ein Unternehmen kann ein sehr komplexes Gebilde sein, welches sich aus unterschiedlichsten Teilbereichen zusammensetzt und mit verschiedenen Menschen zu tun hat. Damit ein Unternehmen als Ganzes dessen Aufgaben bestmöglich erledigen kann, um die gesteckten Ziele zu erreichen, muss es geführt werden. Dazu müssen die Handlungen der Menschen in einem Unternehmen koordiniert werden, damit sie auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Die Unternehmensführung als Begriff kann in diesem Zusammenhang in zwei Dimensionen verstanden werden.

Die institutionelle Unternehmensführung betrifft die Koordinierung anderer Menschen in ihrer Aufgabenerfüllung. Diese Funktion übt Einfluss auf andere Menschen aus, damit sie sich im Interesse des Unternehmens entsprechend verhalten. Die Personen, die diese Funktion ausführen, sind üblicherweise dauerhaft in dem Unternehmen beschäftigt und werden als Manager oder Führungskräfte bezeichnet. Externe Berater zählen hier nicht hinzu. Die zweite Dimension ist die Unternehmensführung als Funktion. Dazu zählen das Handeln und die Entscheidungen der Führungskräfte. Die Unternehmensführung als Funktion, auch als das Management bezeichnet, hat drei grundlegende Aufgaben im Unternehmen. Bei der Planung werden unter anderem Analysen durchgeführt, Ziele bestimmt und Maßnahmen formuliert. Bei der Steuerung werden Verantwortlichkeiten und Aufgaben festgelegt sowie Mitarbeiter motiviert, diese durchzuführen. Die Kontrolle überprüft, ob die vorgegebenen Ziele erreicht wurden, ermittelt Abweichungen und lässt die Ergebnisse erneut in die Planung einfließen.^[5]

2.2 Geschichtlicher Abriss

Wie so vieles unterlag die Unternehmensführung im letzten Jahrhundert einem schnellen Wandel. Die Zeit nach dem zweiten Weltkrieg war geprägt von einem starken Verkäufermarkt. Die Nachfrage überwiegt das Angebot, weshalb die Unternehmen produktorientiert geführt wurden. Jene Unternehmen, die es schafften, eine Massenproduktion auf „die Beine zu stellen“, waren auch die erfolgreichsten. In den 1960er Jahren folgte ein grundlegender Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt. Ein Überangebot an Waren und allgemeine Sättigungserscheinungen zwang die Unternehmen, sich an den Märkten zu orientieren und Bedürfnisse spezifischer Zielgruppen anzusprechen. Methoden der Marktforschung sowie Konzepte zur Segmentierung von Märkten und zur Positionierung von Unternehmensleistungen kamen vermehrt zur Anwendung.

In den 1980er Jahren stießen auch diese Maßnahmen an ihre Grenzen. Die alleinige Ausrichtung auf die Wünsche der Kunden reichte nicht mehr aus, weshalb Verfahren zur Identifikation von strategischen Wettbewerbsvorteilen vermehrt zur Anwendung kamen. Dazu zählten die Konkurrenzanalyse und die Wertkettenanalyse.

Wie die Abbildung 1 zeigt, gewannen in den 1990er Jahren umfeldbezogene Faktoren wie Umweltschutz, politische Entwicklungen wie der europäische Binnenmarkt und die zunehmende technologische Entwicklung immer mehr an Bedeutung. Erfolgreich sind jene Unternehmen, welche sich an die neuen Begebenheiten am schnellsten anpassen können. Reaktionsfähigkeit und Flexibilität zählen zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren. Die nähere Vergangenheit ist durch eine stark zunehmende Globalisierung und einer hoher Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologien gezeichnet. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, wird die Bildung von strategischen Netzwerken immer relevanter.^[6]

Die notwendigen Veränderungen in der Unternehmensführung prägten auch das Marketingverständnis weg von der transaktionsorientierten zu einer beziehungsorientierten Sichtweise. Klassische Marketinginstrumente wie der Marketing-Mix, den 4 Ps ^[7], zielen auf einzelne Transaktionen ab, wohingegen die kundenorientierte Unternehmensführung auf dauerhafte Geschäftsbeziehung ausgerichtet ist. Zunehmende Heterogenität der Kundenerwartungen und hybrides Kundenverhalten zwingt Unternehmen, sich immer mehr an den spezifischen Bedürfnissen der Kunden auszurichten.^[8]

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 1: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung^[9]

2.3 Bereiche der kundenorientierten Unternehmensführung

Ansatzpunkte zur Steigerung der Kundenzufriedenheit können in den unterschiedlichsten Formen und Ausprägungen gefunden werden. Das Verhalten der Mitarbeiter im Kundenkontakt, also die Schnittstelle zum Kunden, wirkt sich auf die Kundenzufriedenheit aus. Eine Voraussetzung ist die kundenorientierte Gestaltung des Unternehmens in folgenden Bereichen:

- Aufbau- und Ablauforganisation
- Personalführung
- Informationssystem
- Planung und Kontrolle
- Unternehmenskultur^[10]

In den folgenden Abschnitten wird näher auf diese Bereiche eingegangen.

2.3.1 Aufbau- und Ablauforganisation

Um Kundenorientierung in einer Organisation zu verankern, sind Voraussetzungen in verschiedenen Bereichen zu schaffen. In der Aufbauorganisation ist einer dieser Bereiche die Spartenbildung. Unternehmen ab einer gewissen Größe sind vermehrt in Sparten, Geschäftsbereiche oder auch Divisions unterteilt. Die Bildung dieser Sparten ist oft historisch mit dem Unternehmen gewachsen und erfolgt häufig nach Produkten oder Technologien. Die Sinnhaftigkeit einer Unterteilung nach diesen Kriterien kann pauschal nicht beurteilt werden, jedoch wird Sie in der Literatur hinsichtlich Kundenorientierung wenig vorteilhaft betrachtet. Die Gliederung der Unternehmensleistungen nach Sparten, fördert bei den Mitarbeitern eine spartenorientierte Denkweise, was dem gewünschten kundenorientieren Denken im Weg stehen kann.

Eine flache Hierarchie ist förderlich für eine kundenorientierte Aufbauorganisation. Mitarbeiter im Management kommen dadurch öfter mit den Kunden in Kontakt und werden dadurch auf deren Bedürfnisse sensibilisiert. Dies beschleunigt Entscheidungsprozesse, womit schneller auf kundenspezifische Wünsche eingegangen werden kann. Eine Überspezialisierung kann ebenfalls eine kundenorientierte Aufbauorganisation hemmen. Koordinations- und Entscheidungsprozesse werden durch eine hohe Spezialisierung verlangsamt, was sich auf das Auftreten gegenüber den Kunden auswirken kann.

Hinsichtlich der Ablauforganisation gibt es in unternehmensinternen Abläufen ein noch deutlich geringeres Maß an kundenorientierter Gestaltung. Vor allem größere Unternehmen neigen zu einem hohen Maß zur Prozessstandardisierung. Orientieren sich Mitarbeiter zu sehr an Verfahrenshandbücher und Organisationsrichtlinien, verlieren sie ihre Flexibilität auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden einzugehen. Dies zeigt sich in einer vom Kunden wahrgenommenen schlechteren Kundennähe des Unternehmens. Durch die Förderung der Selbstbestimmung der Mitarbeiter werden lange Abstimmungsprozesse vermieden. Vor allem Mitarbeiter im Kundenkontakt sollten mit einer ausreichenden Entscheidungskompetenz ausgestattet werden, um Wartezeiten für die Kunden auf ein Minimum zu reduzieren. Dies gilt auch für das Prinzip des „internen Kunden“. Auch die, dem eigenen Prozess nachgelagerten Bereiche, sind als Kunden zu betrachten, dessen Bedürfnisse zu beachten sind. Kundenbezogene Prozesse sind transparent zu gestalten und müssen regelmäßig optimiert werden. Darunter fallen Prozesse wie Angebotserstellung, Auftragsabwicklung und das Beschwerdemanagement. Sie werden nach Kriterien wie Effizienz, Effektivität sowie Flexibilität beurteilt.^[11]

2.3.2 Personalführung

Eine kundenorientierte Personalführung betrifft einerseits die Gestaltung des Personalführungssystems und andererseits das individuelle Führungsverhalten. Im Personalführungssystem können fünf Bereiche zur Förderung kundenorientierten Verhaltens identifiziert werden:

1. Recruiting: Schon bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern sollten die Bewerber auf ihre Eignung hinsichtlich des Umganges mit Kunden, etwa durch die Simulierung von Kundenkontakten, überprüft werden.

2. Entwicklung und Training: Im Rahmen der Aus- und Weiterbildung können den Mitarbeitern spezielle Fertigkeiten im Umgang mit den Kunden vermittelt werden.

3. Performance: Bei der Personalbeurteilung können kundenbezogene Kriterien in die Bewertung miteinfließen. Der Erreichungsgrad bestimmter Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungskriterien kann sowohl bei der Beurteilung von Mitarbeitern als auch von Führungskräften integriert werden.

4. Karriere: Bei Beförderungen kann die Kundenorientierung, Berücksichtigung in der Entscheidung finden. Oft wird eine Vertriebstätigkeit für eine Managementposition vorausgesetzt.

5. Vergütung: Ein effektives Mittel ist die kundenorientierte Vergütung von Mitarbeitern. Aktuell werden variable Gehaltsanteile oft von monetären Kennzahlen bestimmt. Die kundenorientierte Vergütung beinhaltet eine oder mehrere kundenbezogene Aspekte wie Kundenzufriedenheit oder Loyalitätswerte, welche die Höhe des variablen Anteils bestimmen.

Das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten ist für die Kundenorientierung aufgrund der Vorbildwirkung von großer Bedeutung. Zu den Dimensionen des Führungsverhaltens in diesem Kontext zählen Leistungsorientierung, die Mitarbeiterorientierung und die Kundenorientierung. Mit Fokus auf diese drei Dimensionen, sollte auf ein konsistentes Führungsverhalten des Managements hingearbeitet werden. Diese drei Dimensionen des Führungsverhaltens können durch das Erstellen entsprechender Führungsgrundsätze, durch regelmäßige Trainings und durch die Bewertung der Führungskraft durch die Mitarbeiter erfolgen.^[12]

2.3.3 Informationssystem

Wie schon im Abschnitt 2.2 erwähnt, hat die Informationstechnologie eine zentrale Bedeutung in der Unternehmensführung eingenommen. Deshalb nimmt auch die Gestaltung eines kundenorientierten Informationssystems eine zentrale Rolle ein.

Diese bezieht sich auf die Gewinnung von Informationen, die Weitergabe innerhalb des Unternehmens und die Speicherung der Daten. Im Rahmen der systematischen Informationsbeschaffung wird zwischen Profildaten, Servicedaten, Kontaktdaten und Kaufdaten unterschieden. Zusätzlich sollten regelmäßig und systematisch Erhebungen zur Kundenzufriedenheit, Kundenwert und Loyalität erhoben werden.

In vielen Unternehmen werden Kundeninformationen oft den Marketing- und Vertriebsbereichen vorbehalten. Im Rahmen der unternehmensinternen Informationsweitergabe ist ein möglichst breites Publikum anzusprechen. Aufgrund der hohen Vernetzung und zahlreichen Vertriebskanälen moderner Unternehmen sollten Informationen einem möglichst breiten Personenkreis zur Verfügung gestellt werden. In dem Zusammenhang ist auch die Speicherung der Daten relevant. Erst wenn die Daten zentral und systematisch gespeichert werden, können alle Mitarbeiter darauf zugreifen. Die Daten werden dadurch auch unabhängig von Personen. Oft gehen durch die Abwanderung von Vertriebsmitarbeitern wertvolle kundenbezogene Informationen verloren, was durch ein durchdachtes Informationsspeichersystem minimiert werden kann.^[13]

Um ein kundenorientiertes Informationsmanagement zu realisieren, wird empfohlen stufenweise vorzugehen, um eine einheitliche Datenstruktur, Abstimmung und Steuerung der Informationsverarbeitung zu ermöglichen. In einem ersten Schritt gilt es die Stamminformationen bezüglich des Kundenstamms, der Kontaktdaten, den Kaufvorgangsdaten und Service-Daten in einem zentralen KIS^[14] vertriebsorientiert anzulegen und zu strukturieren. Oft sind Daten in verschiedenen, in Unternehmen gebräuchlichen Anwendungssystemen redundant gespeichert und werden auch parallel gepflegt. Im nächsten Schritt sind die Kundenstamm- und Vorgangsdaten kundenbezogen zu konzentrieren. Damit können die verschiedenen gebräuchlichen Anwendungen wie ERP^[15]- PPS^[16]-, FIBU^[17]-Systeme sowie Office- und Mailsysteme auf die gleichen Informationen auf dem gleichen Stand zugreifen. Neben den Stammdaten sind auch Informationen zu Angeboten, Auftragsbestätigungen, Lieferscheine, Gutschriften und Rechnungen zentral abrufbar. Aufbauend auf den Grundlagen der ersten Schritte, folgt die Einrichtung einer kundenfokussierten Vorganssteuerung, wo alle kundenspezifischen Informationen gebündelt werden. Dies umfasst folgende Strukturelemente:

- Vorgangsübersicht
- Kundenmanagement
- Büro-Automation
- Workflowmanagement
- Projektmanagement
- Replizierung^[18]

2.3.4 Planung und Kontrolle

Im Managementprozess nimmt die Planung als Ausgangspunkt eine zentrale Rolle ein, da wesentliche Parameter wie die Zielsetzung festgelegt werden. Die kundenorientierte Gestaltung der Planungssysteme ist daher sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene wichtig. Neben den in allen Unternehmen üblichen, monetären Größen, sind in den Zielsetzungen auch kundenorientierte Aspekte zu berücksichtigen. Die Kontrolle ist ein Abgleich, ob die Planung erfolgreich war und die Ziele erreicht wurden. Daher ist sie eng mit der Planung verbunden. Bei kundenorientierten Kontrollsystemen wird besonders darauf geachtet, ob ungewünschte Abweichungen kundenbezogene Ursachen haben.^[19]

Die Balanced Scorecard, 1997 von Kaplan und Norton entwickelt, ermöglicht aufgrund der flexiblen Struktur den Aufbau einer kundenorientierten Planung und Kontrolle auf operativer wie auf strategischer Ebene. Der Grundaufbau der Balanced Scorecard beinhaltet die Perspektiven „Finanzen“, „interne Prozesse“, „Lernen-Entwickeln“ und „Kunden“. Damit ermöglicht die BSC, die Planung und Kontrolle des Unternehmens auch auf nicht monetäre Größen auszurichten. Ausgehend von einer ganzheitlichen strategischen Zielsetzung, werden operative Maßnahmen abgeleitet, welche durch Ursache-Wirkung-Ketten auf die Erreichung der Ziele abzielen. Über die Kundenperspektive können kundenspezifische Ziele und Maßnahmen z.B. hinsichtlich der Kundenzufriedenheit geplant und kontrolliert werden.^[20]

2.3.5 Unternehmenskultur

Deutlich schwieriger zu erfassen, aber nicht weniger wichtig, ist die kundenorientierte Unternehmenskultur. Diese umfasst:

- Grundlegende Werte, die Kundenorientierung fördern
- Verhaltensnormen der Kundenorientierung
- Artefakte der Kundenorientierung
- Kundenorientierte Verhaltensweisen^[21]

Während die Werte als allgemeine Vorstellung im Unternehmen einen Oberbegriff bilden, sind Verhaltensnormen die Konkretisierung davon. Unter Artefakte der Kundenorientierung sind symbolische Komponenten wie die Geschichten, Logos, Rituale und Sprache zusammengefasst. Artefakte führen eher zu einer kundenorientierten Verhaltensweise als Normen und Werte. Viele Unternehmen setzen jedoch weiter auf Werte und bauen auf ihnen Leitsätzen, Visionen und Verhaltensregeln auf. Die Bedeutung von Artefakten wird von Unternehmen unterschätzt. Werden Werte und Normen durch Artefakte ergänzt, wird von „Symbolic Management“ gesprochen. Beispiele für Artefakte sind z.B. die regelmäßige Auszeichnung besonders kundenorientierter Mitarbeiter, ein besonderer Sprachstil in Besprechungen mit Kunden oder auch die kundenfreundliche Gestaltung von Gebäuden und Büroräumen.^[22]

2.4 Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung

Um Kundenorientierung in einem Unternehmen sicherzustellen, hat sich ein entscheidungsorientierter Ansatz bewährt, um Entscheidungsprobleme strukturiert und systematisch angehen zu können. Im Sinne der klassischen Managementfunktionen wird eine Vierteilung in Analyse-, Steuerungs-, Implementierungs- und Kontrollphase empfohlen, welche den prozessorientierten Ablauf des Marketingmanagements bilden. Die Marketingstrategie als zentrales Element trägt dazu bei, die ökonomischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Sie steuert die kundenorientierten Aktivitäten und gibt die gemeinsame Zielrichtung vor. Die Phasen in dem Marketingmanagementprozess sind an eine zeitliche und inhaltliche Reihenfolge gebunden, welche jedoch Interdependenzen aufweisen.^[23]

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 2: Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung^[24]

2.4.1 Analysephase

Die Analyse der spezifischen Situation ist die Basis für das strategische Marketingmanagement. Erst dadurch können präzise Ziele für das Unternehmen formuliert werden. Aufgrund der Kundenorientierung kommt vor allem der Kundenanalyse eine zentrale Rolle zu. Dabei werden Chancen und Risiken aktueller und zukünftiger Kundenbeziehungen untersucht. Während der Kundenbeziehung sind laufend Daten bezüglich der Kundenorientierung zu erheben wie z.B. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert.

Die Kundenzufriedenheit gibt die Sicht des Kunden bezüglich der Umsetzung der Kundenorientierung und dessen Erfolg wieder. Sie ergibt sich durch den Vergleich zwischen der gelieferten Leistungsqualität auf der einen Seite sowie der von den Kunden erwarteten Leistung auf der anderen Seite. Daten zur Erhaltung von Kundenbeziehungen, wie die Wiederwahl des Unternehmens, werden zur Analyse der Kundenbindung erfasst. Auch Informationen über Cross-Buying^[25] und Preissensibilität sind Indikatoren für die Kundenbindung im Kontext der Beziehungsintensivierung. Dies ist nötig, um Kunden zu identifizieren, die langfristige Geschäftsbeziehungen mit dem Unternehmen anstreben und deshalb besonders wertvoll sind. Die Profitabilität einer Kundenbeziehung wird über den Kundenwert gemessen, wobei Kosten und Gewinne mit dem Kunden zum aktuellen Datum abgezinst werden. Vor dem Hintergrund der Intensivierung von Kundenbeziehungen greift dies allerding zu kurz. Neben den offensichtlichen Werten wie Deckungsbeitrag oder Umsatz sollten noch andere Größen wie z.B. Cross-Buying-Potential in Betracht gezogen werden.

Um die kundenspezifischen Maßnahmen festzulegen, ist eine systematische Segmentierung der Kunden erforderlich. Bei der Segmentierung ist auf den jeweiligen Kundenbeziehungslebenszyklus zu achten. Aus mehreren Konzepten haben sich die Kundenakquisition, die Kundenbindung und die Kundenrückgewinnung als zentrale Phasen etabliert. In der Akquisitionsphase ist der Kunde bereits interessiert, er vergleicht jedoch noch mit den Mitbewerbern und wägt Vor- und Nachteile ab. Eine Kundenbindung besteht hier noch nicht oder nur sehr gering. Aufgrund hoher Akquisitionskosten und Unsicherheiten bezüglich der weiteren Geschäftsbeziehung ist der Kundenkapitalwert zu diesem Zeitpunkt sehr niedrig. Ist der Kunde mit den Leistungen zufrieden, tritt er irgendwann in die Kundenbindungsphase ein, wobei sich die Kundenbeziehung intensiviert. Erhöhte Preisbereitschaft und Cross-Buying erhöhen die Rentabilität des Kunden. Passieren während der Geschäftsbeziehung vermehrt Fehler oder sind Mitbewerber mit aggressiven Angeboten auf dem Markt, kann sich die Kundenbeziehung reduzieren oder sogar abbrechen.

In dieser Phase gilt es, gefährdete oder bereits abgewanderte Kunden zurückzugewinnen. Nicht jede Kundenrückgewinnung ist vorteilhaft für das Unternehmen. Daher ist individuell abzuwägen, ob eine Rückgewinnung für das Unternehmen überhaupt profitabel ist.

Neben der Segmentierung nach Beziehungsphasen wird noch nach den Gliedern der Erfolgskette unterteilt. Die drei Ebenen der beziehungsorientierten Kundensegmentierung werden nach Zufriedenheitspotential, Kundenbindung und Erfolgspotential eingeteilt. Die Segmentierung nach Kundenzufriedenheit erfolgt durch die Gegenüberstellung des Aktivitätsgrades des Unternehmens und der Höhe der Kundenzufriedenheit. Bei einem hohen Aktivitätsgrad wird bei hoher Kundenzufriedenheit von adäquaten Kunden gesprochen. Sie reagieren entsprechend auf die Aktivitäten des Unternehmens, während Kunden mit niedriger Zufriedenheit, sogenannte Sackgassenkunden, von den Aktivitäten unbeeindruckt bleiben. Durch die genaue Analyse der einzelnen Merkmale lassen sich Leistungsmerkmale identifizieren, die bei den Kunden Zufriedenheit erzeugen. Ist die Kundenzufriedenheit trotz niedriger Unternehmensaktivität hoch, sind dies Selbstläuferkunden. Bei sogenannten Ignoranzkunden sind beide Attribute niedrig.

Eine Segmentierung nach Kundenbindungspotential erfolgt durch die Einteilung nach hoher oder niedriger Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Sind beide Faktoren hoch, kann in der Regel von überzeugten Kunden ausgegangen werden. Umgekehrt, also bei niedriger Bindung und Zufriedenheit, wird von unsicheren Kunden gesprochen. Eingesperrte Kunden zeigen eher eine geringe Zufriedenheit, jedoch eine hohe Bindung. Dies ist vor allem bei Kunden mit Verträgen mit längerer Laufzeit zu beobachten, wie z.B. bei Mobilfunkverträgen. Trotz einer möglichen Unzufriedenheit ist es kaum möglich vorzeitig aus der Geschäftsbeziehung auszusteigen, ohne für die restliche Laufzeit etwas zahlen zu müssen. Eine immer größer werdende Gruppe sind die Kunden, die Abwechslung suchen. Sie sind zufrieden, binden sich jedoch nicht gerne an ein Unternehmen. Sieht der Kunde einen Vorteil bei einem anderen Unternehmen, wird nicht lange überlegt. Eine Möglichkeit, auch diese Kunden mehr zu halten, ist der Aufbau einer emotionalen Bindung an das Unternehmen.

Die dritte Variante ist die Segmentierung nach Erfolgspotential, bei der die Kundenbindung dem ökonomischen Erfolg gegenübergestellt wird. Von Erfolgskunden wird gesprochen, wenn beide Faktoren hoch sind und von zufälligen Kunden, wenn beide niedrig sind. Kunden mit niedrigem ökonomischen Erfolg, aber hoher Bindung, sind gesättigte Kunden. Bei diesen ist zu prüfen, ob sich durch geeignete Maßnahmen wie z.B. Cross-Selling der Erfolg noch steigern lässt. Bei den Investitionskunden mit hohem Erfolg, jedoch niedriger Bindung könnten Kundenbindungsprogramme wie z.B. Kundenkarten oder eine Bonusvereinbarung zum gewünschten Erfolg verhelfen.^[26]

[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 3: Beziehungsorientierte Kundensegmentierung^[27]

2.4.2 Strategische Steuerungsphase

In der strategischen Phase im Prozess der kundenorientierten Unternehmensführung wird die grundlegende Richtung des Marketings im Unternehmen festgelegt. Aufgrund der Vielzahl an Aktivitäten in einem Unternehmen, muss ein Steuerungsmechanismus in Form von Strategien entwickelt werden, um diese effizient zu koordinieren. Schwerpunktmäßig sind auch hier zu Beginn Strategien für die Phasen der Kundenbeziehung festzulegen:

- Kundenakquisition
- Kundenbindung
- Kundenrückgewinnung
- Beziehungsbeendigung

Eine Fokussierung auf die Kundenakquisitionsstrategie bietet sich vor allem Unternehmen mit noch wenig Kunden an wie z.B. junge Unternehmen. Genauer definiert, kann anschließend eine Stimulierungsstrategie oder eine Überzeugungsstrategie angewendet werden. Bei einer Stimulierungsstrategie liegt der Fokus darin, den Kunden Anreize zu liefern, sich mit dem Unternehmen zu beschäftigen. Dies können z.B. eine Zeitersparnis oder auch Preisvorteile sein. Im Rahmen der Überzeugungsstrategie werden die Fähigkeiten des Unternehmens hervorgehoben, die Bedürfnisse der Kunden befriedigen zu können. Die Kundenbindungsstrategie zielt auf die Intensivierung der Kundenbeziehung ab. Diese sollte verfolgt werden, wenn das Unternehmen eine hohe Anzahl an Wechselkunden hat oder vermehrt Cross-Selling betreiben will. Auch diese Strategie lässt sich noch in eine Gebundenheits- und in eine Verbundenheitsstrategie einteilen. Wird eine Gebundenheitsstrategie verfolgt, baut das Unternehmen Wechselbarrieren auf. Dies kann auf technologischer als auch auf vertraglicher Ebene realisiert werden. Die Verbundenheitsstrategie forciert die Bindung auf psychologischer Basis über die Kundenzufriedenheit und die Beziehungsqualität.

Die Kundenrückgewinnungsstrategie sollte stärker in den Fokus gerückt werden, wenn eine hohe Anzahl an Kunden gefährdet ist abzuwandern oder bereits zum Mitbewerber gewechselt haben. In Unternehmen mit einer hohen Kundenfluktuation, dessen Gründe in den Fehlern des Unternehmens liegen, sollte ebenfalls diese Strategie angewandt werden. Zu beachten ist jedenfalls, ob das Rückgewinnen der Kunden günstiger ist als die Neukundenakquisition. Bei der Rückgewinnung von abwandernden Kunden spricht man von emotionaler Rückgewinnung, während die faktische Rückgewinnung auf bereits abgewanderte Kunden abzielt. Ob die Rückgewinnung über eine Wiedergutmachung oder eine Verbesserung realisiert wird, ist im nächsten Schritt abzuklären. Für jeden Kunden die richtigen Rückgewinnungsanreize zu bieten, ist die Herausforderung des Marketings. Als Beziehungsbeendigungsstrategie wird die anbieterseitige Beendigung der Kundenbeziehung bezeichnet. Dies kann eintreten, wenn die Kundenbeziehung unrentabel ist oder sich rechtliche Rahmenbedingungen geändert haben, die eine Kündigung nötig machen. Die Beendigung kann für den Kunden offen, im Rahmen eines Gespräches oder eines Schriftwechsels erfolgen, oder auch verdeckt. Hierbei wird keine Aktivität unternommen, um den Kunden zu halten, während die Beziehung offiziell aufrecht bleibt.^[28]

2.4.3 Operative Steuerungsphase

Die klassischen produkt- und marktorientierten Marketinginstrumente, die 4Ps, sind etabliert und weit verbreitet. Die strikte Vorgehensweise durch die Orientierung an den 4P beinhaltet aber auch einige Nachteile. Sie erlauben keine Ausrichtung der Aktivitäten an den individuellen Kundenbedürfnissen. Des Weiteren isoliert die starre Ausrichtung der 4P die Marketingabteilung und deren Aktivitäten vom Rest des Unternehmens. Zur Sicherstellung einer kundenorientierten Unternehmensführung ist das Marketing grundsätzlich in der obersten Organisationsebene anzusiedeln. Der Anwendungsbereich lässt sich ebenfalls nicht ohne Weiteres auf alle Branchen ausweiten. Im Industrie- und Dienstleistungsmarkt ist die Anwendung der 4P nur unzureichend möglich. Basierend auf dieser Kritik wird schon seit den 1990er Jahren über eine Neuausrichtung des Marketings diskutiert, welche die klassischen 4P neu strukturieren soll. Dies soll die Instrumente nicht ersetzen, jedoch durch eine inhaltliche Orientierung an den Phasen der Kundenbeziehung erweitern. Zusätzlich wird empfohlen, die 4P durch die Personalpolitik zu ergänzen, um die Kundenorientierung der Mitarbeiter im Kundenkontakt zu forcieren.

[…]

---

[1] Business to Business

[2] (Homburg, 2008 S. 64 f)

[3] (Hinterhuber, et al., 2009 S. 37)

[4] (Hinterhuber, et al., 2009 S. 37 f)

[5] (Hungenberg, et al., 2011 S. 23 ff)

[6] (Hinterhuber, et al., 2009 S. 35 ff)

[7] Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik

[8] (Hinterhuber, et al., 2009 S. 35 ff)

[9] Übernommen aus (Hinterhuber, et al., 2009 S. 36)

[10] (Homburg, 2008 S. 68 f)

[11] (Homburg, 2008 S. 69 ff)

[12] (Homburg, 2008 S. 71 ff)

[13] (Homburg, 2008 S. 73 f)

[14] Kundeninformationssystem

[15] Enterprise-Resource-Planning

[16] Produktionsplanungs- und Steuerungssystem

[17] Finanzbuchhaltung

[18] (Niewerth, et al., 2014 S. 261 ff)

[19] (Homburg, 2008 S. 74)

[20] (Niewerth, et al., 2014 S. 329 ff)

[21] (Homburg, 2008 S. 74 f)

[22] (Homburg, 2008 S. 74 f)

[23] (Hinterhuber, et al., 2009 S. 41)

[24] Aus (Hinterhuber, et al., 2009 S. 40)

[25] Zusatzeinkäufe aus dem Leistungsangebot des Unternehmens

[26] (Hinterhuber, et al., 2009 S. 41 ff)

[27] Übernommen aus (Hinterhuber, et al., 2009 S. 45)

[28] (Hinterhuber, et al., 2009 S. 46 ff)