Marken werden je länger je mehr als wesentlicher Bestandteil einer Unternehmung betrachtet. In einer Befragung von deutschen Unternehmen durch PricewaterhouseCoopers/Sattler gaben 53% der Befragten an, dass Marken sogar zu den wichtigsten Einflussgrössen auf den Unternehmenserfolg gehören. Geht man von einem positiven Zusammenhang zwischen starken Marken und dem Wert eines Unternehmens aus, bedeutet dies, dass dem Markencontrolling im Hinblick auf die Steigerung des Unternehmenswertes eine wichtige Rolle zukommen kann. Marken können den Unternehmenswert auf unterschiedliche Weise beeinflussen: Sie erhöhen den Unternehmenswert indem sie freie Cash Flows erhöhen, deren Eintrittszeitpunkt beeinflussen, Schwankungen der Freien Cash Flows mindern oder den Restwert der Freien Cash Flows anheben können. Dadurch schaffen Marken nachhaltige Wettbewerbsvorteile, und Investitionen in die Marke steigern langfristig den Unternehmenswert. Trotzdem werden sie als Vermögenswert häufig unterschätzt und entsprechend vernachlässigt. Bei Investitionen in immaterielle Werte wie Marken fehlt zudem ein greifbarer Gegenwert, wodurch langfristig wirkenden Investitionen in Marken nur schwer durchsetzbar sind. Ohne richtige Pflege und laufende Investitionen verlieren Marken jedoch schnell an Wert. Des Weiteren gelten Markenaufbau und –pflege häufig nicht als strategische Führungsaufgaben sondern werden in den Aufgabenbereich des Marketing verlagert. Damit fehlt es in vielen Unternehmen an einer Stelle, die auf die langfristige Pflege und Stärkung der Marke aus ist.
Das Ziel der Arbeit besteht darin, den Controllingzyklus von Dienstleistungsmarken in einer wertorientierten Unternehmensführung darzustellen. In einem ersten Teil der Arbeit werden daher der Begriff und die Besonderheiten von Dienstleistungen wie auch die Funktionen der Markierung angeführt, um anschliessend im zweiten Teil das Konzept eines institutionalisierten Markencontrollingsystems für Dienstleistungsunternehmen aufzubauen. Dabei wird der Markenwert als Steuergrösse des Markencontrollings eingeführt. Ebenso werden die Funktionen des Markencontrollingzyklus’ und die Planungs- und Kontrollinstrumente vorgestellt. Im letzten Teil wird das Markencontrolling am Beispiel eines Finanzdienstleisters umgesetzt. Dabei wird die Notwendigkeit der Markierung von Bankdienstleistungen erläutert und die Umsetzung mittels der Balanced Scorecard dargestellt.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
A. Grundlegung zum Markencontrolling für Dienstleistungen
I. Einführung in die Thematik
a) Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen
b) Marken und Markenbewertung
(1) Definition von Marken
(2) Funktionen der Marke
(3) Begriff des Markenwerts und der Markenstärke
II. Besonderheiten von Dienstleistungsmarken
a) Notwendigkeit der Markierung von Dienstleistungen
b) Visualisierung des Markenzeichens
c) Erscheinungsformen von Dienstleistungsmarken
III. Stellenwert und Gegenstand des Markencontrollings
a) Begriffliche Abgrenzung des Markencontrolling
b) Ziele und Aufgaben des Markencontrolling
c) Anforderungen an das Markencontrolling
B. Konzeption eines Markencontrollingsystems für Dienstleistungsunternehmen
I. Zielgrössen des Markencontrollings
a) Ableitung von Zielgrössen aus übergeordneten Unternehmenszielen
b) Anforderungen an Zielgrössen im Rahmen des Markencontrolling
c) Markenstärke als Zielgrösse
d) Markenwert als Zielgrösse
II. Die Funktionen des Markencontrollingsystems
a) Die Koordinationsfunktion
b) Die Planungs- und Kontrollfunktion
(1) Strategisch
(2) Operativ
c) Die Informationsversorgungsfunktion
(1) Ermittlung des Informationsbedarfs
(2) Informationsbeschaffung
(3) Informationsübermittlung
d) Aufgabe eines strategischen Früherkennungssystems
III. Instrumente des Markencontrollings
a) Strategische Instrumente
b) Operative Instrumente
c) Balanced Scorecard als integratives Markencontrollinginstrument
C. Umsetzung des Markencontrollings in Banken
I. Der Aufbau einer Dienstleistungsmarke im Bankensektor
a) Hintergründe für die Markenfokussierung
b) Markenpolitische Besonderheiten
(1) Merkmale der Branche
(2) Die Markenarchitektur
c) Ziel einer Markenstrategie bei Banken
II. Entwicklung einer Markenstrategie für die UBS
a) Bestimmung der markenpolitischen Ziele
b) Abgrenzung strategischer Optionen
c) Umsetzung der Markenstrategie
III. Sicherung der Markenentwicklung mittels einer Balanced Scorecard
a) Grundstruktur einer Balanced Scorecard für die Markenführung
b) Auswahl und Gestaltung markenrelevanter Kennzahlen in einer Balanced Scorecard
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit verfolgt das Ziel, den Controllingzyklus von Dienstleistungsmarken innerhalb einer wertorientierten Unternehmensführung zu konzipieren und darzustellen. Dabei wird die zentrale Forschungsfrage behandelt, wie ein Markencontrollingsystem für Dienstleistungsunternehmen ausgestaltet sein muss, um den Markenwert nachhaltig zu steigern und als Steuerungsgröße zu dienen.
- Grundlagen und Besonderheiten von Dienstleistungsmarken
- Konzeption eines wertorientierten Markencontrollingsystems
- Methoden zur Messung und Operationalisierung von Markenstärke und Markenwert
- Instrumente zur Koordination und Steuerung (insb. Balanced Scorecard)
- Praktische Umsetzung des Markencontrollings im Bankensektor am Beispiel der UBS
Auszug aus dem Buch
b) Visualisierung des Markenzeichens
Die Immaterialität stellt auch für die Anbringung einer Markierung und die Benennung des Produkts eine Herausforderung dar. Ein Sachgut bedarf streng genommen keinen Namen, da sich jeder von der physischen Beschaffenheit am Gut selbst überzeugen kann. Bei Dienstleistungen ist dies nicht der Fall, da die Leistung erst mit dem Erstellungsprozess Realität wird. Voraussetzung für das Zustandekommen einer ökonomischen Transaktion ist dabei eine der Leistung vorgelagerte Verhandlung zwischen Transaktionspartnern. Dies erfordert eine Benennung der auszutauschenden Leistungsbestandteile. Eine hinreichende Spezifizierung erfährt die Leistung jedoch erst mit der Nennung desjenigen, der die Leistung erbringt, da ohne dessen Potentialfaktoren die Dienstleistung nicht erstellt werden kann. Damit ist die Bezeichnung als Voraussetzung einer Markierung und insbesondere als grundsätzliche Bedingung für das Zustandekommen von Dienstleistungstransaktionen anzusehen.
Ein offensichtlich markentechnisches Problem besteht anschliessend darin, das Markenzeichen aufgrund der Nichtgreifbarkeit der Dienstleistung auf dem Produkt anzubringen. Die Kundenbeteiligung am Leistungserstellungsprozess bedingt, dass die Dienstleistungsnutzung nicht als punktueller Eindruck, sondern als Prozess erlebt wird. Das generiert dem Leistungsersteller eine Fülle von Kundenkontaktpunkten (Touchpoints), die der eigentlichen Kernleistung vor- und nachgelagert sind. Diese Kundenkontaktpunkte enthalten eine Reihe von materiellen Elementen, die vom Kunden als Schlüsselinformationen genutzt werden, um sich einen Eindruck von der Gesamtqualität der Dienstleistung zu machen. Zu diesen Kontaktpunkten gehören zum einen die direkten persönlichen Kontakte zwischen dem Kundenkontaktpersonal des Dienstleisters und dem Kunden, zum anderen die vielfältigen tangiblen Elemente des physischen Umfeldes.
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitung: Die Arbeit führt in die Relevanz von Marken für Dienstleistungsunternehmen ein und begründet den Bedarf eines spezifischen Controllings zur Steigerung des Unternehmenswertes.
A. Grundlegung zum Markencontrolling für Dienstleistungen: Dieses Kapitel definiert den Begriff der Dienstleistung, beleuchtet die Besonderheiten bei deren Markierung und grenzt das Markencontrolling als Subsystem des Marketing-Controllings ab.
B. Konzeption eines Markencontrollingsystems für Dienstleistungsunternehmen: Der Hauptteil entwickelt ein systematisches Controllingmodell, das Zielgrößen wie Markenwert und Markenstärke integriert sowie Funktionen und Instrumente zur Koordination und Frühwarnung beschreibt.
C. Umsetzung des Markencontrollings in Banken: Abschließend wird das erarbeitete Konzept auf die Bankenbranche übertragen, wobei insbesondere der Aufbau einer Dienstleistungsmarke und die Implementierung einer Balanced Scorecard bei der UBS erläutert werden.
Schlüsselwörter
Markencontrolling, Dienstleistungsmarken, Markenwert, Markenstärke, Balanced Scorecard, Markenstrategie, Markenführung, Kundenkontaktpunkte, Wertorientierte Unternehmensführung, Controllingzyklus, Markenidentität, Finanzdienstleister, Markenbewertung, operative Steuerung, strategische Planung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung und Gestaltung eines Markencontrollingsystems, das speziell auf die Bedürfnisse und Besonderheiten von Dienstleistungsmarken zugeschnitten ist.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen die theoretische Grundlegung der Markenbewertung für Dienstleistungen, die Ableitung von Zielgrößen für ein Controllingsystem sowie die methodische Umsetzung in der Unternehmenspraxis.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das primäre Ziel ist es, den Controllingzyklus von Dienstleistungsmarken innerhalb einer wertorientierten Unternehmensführung theoretisch fundiert darzustellen und praktisch anwendbar zu machen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse zu aktuellen Markenbewertungsmodellen und Controllingkonzepten sowie deren systematischer Übertragung auf Dienstleistungskontexte und der praktischen Fallstudie einer Großbank.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Konzeption eines Markencontrollingsystems (Zielgrößen, Funktionen, Instrumente) sowie die detaillierte Anwendungsbeschreibung dieses Systems im Bankensektor.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Markencontrolling, Markenwert, Dienstleistungsmarken, Balanced Scorecard und wertorientierte Unternehmensführung.
Wie löst die Arbeit das Problem der Messbarkeit von Dienstleistungsmarken?
Die Arbeit schlägt die Verwendung von sowohl monetären als auch psychographischen Kennzahlen vor, die in einer Balanced Scorecard integriert werden, um Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sichtbar zu machen.
Warum ist eine Balanced Scorecard für das Markencontrolling von Banken besonders geeignet?
Die BSC ermöglicht es, neben klassischen Finanzkennzahlen auch nicht-monetäre Aspekte wie Kundenzufriedenheit und Markenwahrnehmung ganzheitlich abzubilden und so den "immateriellen" Wert der Marke in das operative Management zu integrieren.
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- lic.rer.pol Mario Flury (Autor), 2004, Markencontrolling für Dienstleistungen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/31303
