Value-Added Services im B2B-Marketing. Herausforderungen und Lösungsansätze

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Vom Produkt zum Service

2. Begriffserklärungen
2.1 Value-Added Services
2.2 B2B-Marketing

3. Theoretische Konzeption der Value-Added Services
3.1 Hintergrund und Bedeutung heutzutage
3.2 Gründe und Ziele bei deren Etablierung
3.3 Chancen und Risiken von Value-Added Services
3.4 Beispiele in ausgewählten Branchen

4. Methodik

5. Herausforderungen im Rahmen der Value-Added Services: Das „Service-Paradoxon"
5.1 Definition: „Service-Paradoxon“
5.2 Probleme mit der adäquaten Bepreisung
5.2.1 Motivation des Managements und der Mitarbeiter
5.2.2 Umgang mit den Kundenerwartungen
5.2.3 Fehlende Organisation und Struktur im Unternehmen
5.2.4 Implementierung der Value-Added Services
5.3 Besonderheiten der Preisbeurteilung durch die Nachfrager

6. Lösungsansätze zur optimalen Einbindung von Value-Added Services
6.1 Schaffen einer neuen Unternehmensstruktur und Organisation
6.1.1 Entwicklung einer Servicekultur und einer verbesserten Organisation im Unternehmen
6.1.2 Einbindung von Management und Führungskräften
6.2 Aufbau eines Relationship Marketings
6.3 Voraussetzungen für eine korrekte Bepreisungsstrategie
6.4 Entwicklung von Integrated Solutions und Kooperationen
6.5 Behavioral Implications

7. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung des B2B-Marketings

Abbildung 2: Überblick der Chancen und Risiken von VAS

Abbildung 3: „Service-Paradoxon“

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf den Preis

Abbildung 5: Schema zur erfolgreichen Implementierung von VAS

1. Vom Produkt zum Service

Der Wirtschaftsstandort Deutschland sowie die globalen Märkte haben in der jüngsten Vergangenheit Krisen und Umsatzeinbrüche erfahren. So sorgten die Finanzkrise 2008 und deren Auswirkungen für Machtverschiebungen und hohe Unsicherheit bei vielen Unternehmen. Die Betriebe und Gesellschaften kämpfen zunehmend um Marktanteile und Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten. Die Öffnung der Märkte, ho- mogene und austauschbare Produkte sowie kleiner werdende Gewinnspannen lassen den Wettbewerb unter den Unternehmen steigen. Eine erhöhte Kundenindividualität, der gestiegene Kundenanspruch und die größer gewordene Kundenmacht zwingen Unternehmen dazu, neue Strategien zur Generierung von Absatzvorteilen zu entwi- ckeln. Vandermerwe und Rada (1988) sowie McQuiston (2003) stellen fest, dass vor allem Konsumenten im Business-to-Business-Geschäft (B2B) einen leichteren Zugang zu Informationen haben. Sie sind aufgeklärter als noch vor einigen Jahren. Die An- strengungen der Unternehmen, konkurrenzfähig zu bleiben, müssen somit erhöht wer- den, um sich im stärker werdenden Wettbewerb behaupten zu können (Vandermerwe und Rada, 1988, S. 318; McQuiston, 2003, S. 345).

Mit dem Produkt selbst können sich Unternehmen heutzutage nicht mehr ausreichend differenzieren und Kunden für sich gewinnen. Durch die gestiegene Servicenachfrage der Kunden haben sowohl Dienstleistungen, als auch speziell die sogenannten Value- Added Services (VAS) an Bedeutung für die im Wettbewerb stehenden Unternehmen gewonnen. Schon 1972 prophezeite Levitt, dass jedes Unternehmen, unabhängig von der Branche, in der es operiert, zukünftig im Service tätig sein wird (Levitt, 1972, S. 42). Viele Industrieunternehmen sind heute tatsächlich auch Dienstleister, bieten diese Zusatzdienstleistungen immer öfter an und erhöhen ihr Investment in den Ser- vicebereich, um von einer produktbasierten Strategie zu einer Servicestrategie zu ge- langen (Rai und Sambamurthy, 2006, S. 327). Unternehmen möchten sich dem Preis- druck entziehen und sich durch das Angebot der zusätzlichen Services am Markt diffe- renzieren. Darüber hinaus will ein Unternehmen Kunden für seine Produkte und Ser- viceleistungen begeistern. Neely (2009) erkennt, dass die Grenzen zwischen reinen Industrieunternehmen und Serviceanbietern mittlerweile global meist fließend ineinan- der übergehen (Neely, 2009, S. 104).

Das Anbieten von VAS stellt eine besondere Wettbewerbsstrategie dar, durch die sich Unternehmen höhere Profite erhoffen. Dabei stellt sich die Frage, ob das auch immer der Fall ist. Können Umsätze und Marktanteile damit in kurzer Zeit steigen? Durchaus sind der Service und die VAS von essentieller Bedeutung, um die steigende Nachfrage nach Zusatzdienstleistungen mit einem Mehrwert für die Kunden zu befriedigen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dienstleistungen sind in der Zukunft unabdingbar und bieten für die Unternehmen zahlreiche Vorteile, u.a. im Wettbewerb mit Konkurrenten. Es ist zudem weniger kostenintensiv Kunden mit dem Anbieten von Zusatzdienstleis- tungen zu halten, als neue Kunden zu werben (Wetzels, de Ruyter und van Birgelen, 1998, S. 406). Dennoch gibt es auch Herausforderungen und Probleme bei der Imple- mentierung und Umsetzung dieser Strategie. Vor allem die adäquate Bepreisung und ein profitables Wirtschaften stellen Hürden dar und lassen die Unternehmen zumeist in eine Kostenfalle gleiten.

In dieser Arbeit werden die Probleme im Rahmen der Einführung von VAS untersucht. Es wird ein strukturierter Überblick über den aktuellen Stand der Diskussion der Value- Added Services im Business-to-Business-Marketing (B2B-Marketing) erstellt sowie Lösungsansätze entwickelt, um die Zusatzdienstleistungen profitabel anbieten zu kön- nen. Mit Hilfe einer Analyse der aktuellen Fachzeitschriften werden diese Herausforde- rungen dargestellt. Sind Unternehmen in der Lage diese Probleme zu lösen? Gibt es in der Literatur diskutierte Lösungsansätze bzw. mögliche Unternehmensstrategien, die es erlauben, einen monetären Nutzen aus den angebotenen Value-Added Services zu ziehen? In der vorliegenden Arbeit werden die genannten Fragen beantwortet und ana- lysiert, ob Unternehmen Value-Added Services profitabel implementieren können.

Der weitere Verlauf der Arbeit gestaltet sich wie folgt: Im nächsten Kapitel werden zu- nächst zwei zentrale Begriffe mit hoher Bedeutung für die vorliegende Arbeit erklärt. In Kapitel drei werden anschließend die Value-Added Services im Detail vorgestellt. Es werden einerseits Gründe und Ziele für deren Etablierung erläutert, andererseits Chan- cen und Risiken dargestellt sowie ausgewählte, branchenspezifische Beispiele ge- nannt. Nach der Beschreibung der zugrundeliegenden Methodik, werden in Kapitel fünf die Herausforderungen im Rahmen der VAS analysiert. Hierfür werden die Probleme rund um eine adäquate Bepreisung herausgearbeitet und weitere Schwierigkeiten bei deren Etablierung untersucht. Letztlich werden in Kapitel sechs, ausgehend von den aufgezeigten Herausforderungen, Lösungsansätze sowie Unternehmensstrategien entwickelt, die die Unternehmen anwenden können, um Value-Added Services optimal in die Wertschöpfungsprozesse und Abläufe einzubinden.

2. Begriffserklärungen

Zunächst werden zwei zentrale Begriffe erläutert, deren Verständnis für den weiteren Verlauf der Arbeit von hoher Bedeutung ist.

2.1 Value-Added Services

Der Begriff Value-Added Services besteht aus zwei einzelnen Bestandteilen. Zum ei- nen beinhaltet er den Term „Value-Added“, welcher mit Zusatznutzen oder Mehrwert aus dem Englischen zu übersetzen ist. Dieser Nutzen muss über den eigentlichen Nut- zen einer Geschäftsbeziehung hinausgehen (Beutin, 2005, S. 300). Zum anderen sind mit Services jegliche angebotenen Dienstleistungen gemeint. Somit müssen diese Zu- satzdienstleistungen im Sinne der VAS einen Mehrwert für den Kunden schaffen. Es gibt viele verschiedene Definitionen und vage Erklärungen des Begriffs, sodass dieser zwar weitverbreitet ist und häufig verwendet wird, dennoch oft unklar und nicht ver- ständlich ist (Meyer und Blümelhuber, 2000, S. 112). Letztendlich dient die Definition von Laakmann als Beispiel für einen Versuch der Begriffserklärung:

„Value-Added-Services sind Sekundärdienstleistungen, die in Kombination mit einer Primärleistung ein Leistungsbündel ergeben, welches zumindest einzelnen Konsumentengruppen einen Zusatznutzen gegenüber anderen Leistungsbündeln mit gleicher Primärleistung verspricht und damit der anbietenden Unternehmung eine Differenzierung gegenüber diesen Leistungsbündeln ermöglicht.“ (Laak- mann, 1995a, S. 22).

Das heißt, aus Kundensicht ist eine Steigerung des Mehrwertes gefordert. Zusätzlich zur Primärleistung wird ein erweiterter Nutzen vermittelt (Völker und Schaaf, 2008, S. 22 f.). Des Weiteren sind damit keine eigenständigen Dienstleistungen gemeint, sondern vielmehr solche, die mit einem Kernprodukt in Beziehung stehen. Ausgehend davon kann das Anbieten von Value-Added Services die Kundenzufriedenheit erhöhen und die Kundenbindung fördern (Beutin, 2005, S. 299 f.).

Völker und Schaaf gehen einen Schritt weiter und lösen sich von der Einschränkung dieser ursprünglichen Definition, „dass es sich bei Value Added Services stets um Se- kundärleistungen handelt“ (Völker und Schaaf, 2008, S. 22). Dieses modernere Be- griffsverständnis erlaubt, dass Industrieunternehmen auch ohne Bezug zur Primärleis- tung Value-Added Services anbieten können. Wenn die VAS den Bedürfnissen der Kunden entsprechen, dann steht dem eigenständigen Angebot der Serviceleistung, unabhängig vom eigentlichen Kerngeschäft des Industrieunternehmens, nichts entge- gen (Völker und Schaaf, 2008, S. 22).

Diese Begriffsdiskussion verdeutlicht, dass die Bezeichnung Value-Added Services ein sehr weitläufiges Gebiet im Rahmen von Dienstleistungen umfasst. Zudem eröffnen unterschiedliche Übersetzungen und Auslegungen einen gewissen Spielraum für die Definition. Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird die ursprüngliche Definition von Laakmann (1995a) herangezogen, da das Konzept der VAS meist im produzierenden Gewerbe Anwendung findet. Häufig zu sehen ist es bei Industriegütern im B2B- Bereich.

2.2 B2B-Marketing

Generell versteht man unter Business-to-Business (B2B) eine Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und organisationalen Kunden. Die Abnehmer können die er- brachte Leistung anschließend für ihren eigenen Produktionsprozess verwenden oder als Zwischenhändler an andere Unternehmen weiterverkaufen (Homburg und Krohmer, 2009, S. 1003). Das B2B-Marketing umfasst alle Absatzprozesse an Industrieunter- nehmen, Dienstleistungsunternehmen und an staatliche Organisationen. Darüber hin- aus beinhaltet es alle Felder des Marketings, die nicht dem Konsumgütermarketing angehören (Eckardt, 2010, S. 1).

Dieser Begriff umfasst somit einen sehr großen Bereich. Er erweitert die im deutsch- sprachigen Raum verbreiteten Begriffe des Industriegütermarketings und des Investiti- onsmarketings (Eckardt, 2010, S. 2). Folgende Abbildung verdeutlicht diesen Zusam- menhang:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Abgrenzung des B2B-Marketings, eigene Darstellung in Anlehnung an Eckardt, 2010, S. 2.

Das B2B-Marketing verfügt im Vergleich zum Konsumgütermarketing über einige Be- sonderheiten. Diese Merkmale werden von Eckardt (2010) sowie Homburg und Tot- zek (2011) wie folgt beschrieben: Die Märkte sind meist stark segmentiert, es herrscht eine engere und weniger anonyme Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer sowie ein langfristiger Austausch. Dies bedeutet, dass Leistungen häufig kundenindividuell und spezifisch erstellt werden und der Standardisierungsgrad gering ist. Weiterhin sind die Abläufe sehr stark formalisiert, da Kunden klare Anforderungen formulieren. Die Vertriebswege sind zudem relativ kurz. Im B2B-Marketing ist der Direktvertrieb der Standardfall, folglich wird eine direkte, persönliche Kommunikation gefordert. Des Weiteren sind die Preise sehr differenziert und müssen an die aktuellen Herausforde- rungen angepasst werden, was ein professionelles Preismanagement erfordert. Pro- duktbegleitende Dienstleistungen, also Value-Added Services, spielen in B2B- Beziehungen eine sehr große Rolle. Letztlich sind hierbei zumeist mehrere Personen aus unterschiedlichen Funktionsbereichen an der Kaufentscheidung beteiligt. Diese Personengruppe wird als Buying-Center bezeichnet (Eckardt, 2010, S. 2-8; Homburg und Totzek, 2011, S. 15-18).

Gerade im B2B-Bereich ist es enorm wichtig Dienstleistungen zu implementieren, seien es Finanzierungshilfen, Services nach dem Kauf oder weitere unterstützende Maßnahmen. Denn nur so kann man eine erfolgreiche und langfristige Beziehung zum Kunden entwickeln und aufrechterhalten (Mathieu, 2001a, S. 452).

3. Theoretische Konzeption der Value-Added Services

Nach den einleitenden Worten und den Erklärungen der zentralen Begriffe dieser Arbeit werden nun die VAS im Detail dargestellt. Zunächst geht es in Kapitel 3.1 um die allgemeine Bedeutung der VAS. Daraufhin werden Gründe und Ziele sowie Chancen und Risiken bei deren Implementierung erläutert. In Kapitel 3.4 werden abschließend ausgewählte Beispiele angeführt.

3.1 Hintergrund und Bedeutung heutzutage

Ursprünglich ist der Begriff der Value-Added Services im Rahmen einer Debatte in den USA entstanden, bei der die Federal Communications Commission (FCC) das Ziel verfolgte, die Machtstellung der American Telephone and Telegraph (AT&T), eines nordamerikanischen Telekommunikationskonzerns, einzuschränken (Schön und Neumann, 1985, S. 479 f.). Im Allgemeinen ist festzustellen, dass die Bezeichnung „Value-Added“ relativ vielfältig und unspezifisch verwendet wird. Der explizite Ge- brauch des Begriffs Value-Added Services erfolgte somit zunächst im anglo- amerikanischen Sprachraum vorwiegend für Dienstleistungen im Telekommunikationsbereich (Laakmann, 1996, S. 129 f.). Inzwischen hat sich dieser Branchenfokus geöffnet, so dass VAS gegenwärtig in nahezu allen Branchen verwendet werden.

Früher wurden die Dienstleistungsangebote in Krisenzeiten stark eingeschränkt. Einer- seits um preislich wettbewerbsfähig zu bleiben, da man durch diese Leistungen keine direkten Erlöse, aber hohe Kosten hatte. Andererseits war man zu unerfahren im Um- gang mit den VAS und es fehlte an der nötigen Umstrukturierung von Prozessen in den Dienstleistungsbereichen (Paul, 1998, S. 5 f.). Heute gestalten sich die Herausforde- rungen ähnlich und stellen sich immer wieder als große Hürden für die Unternehmen heraus. Dennoch wird zunehmend versucht, die Schwierigkeiten zu beseitigen und VAS erfolgreich im Unternehmen zu etablieren. Auch wenn Sachleistungen und deren Massenfertigung auch heute noch sehr bedeutend sind, ist ein eindeutiger Wandel zu beobachten. Die erhöhte Nachfrage von kundenindividuellen Problemlösungen hat dazu geführt, dass die Industrieunternehmen gezwungen sind, den Kunden keine rei- nen Sachleistungen, sondern Leistungsbündel aus Sachleistungs- und Dienstleis- tungsanteilen anzubieten. Die Grenze zwischen der Industrie und dem Dienstleis- tungssektor verwischt damit zunehmend (Rösner, 1998, S. 109). Heutzutage haben VAS eine entscheidende Rolle im B2B-Geschäft eingenommen. Wie in der Einleitung dargestellt, bilden die VAS die Möglichkeit, trotz homogener Produkte und hohem Wettbewerb, konkurrenzfähig zu bleiben (Meyer und Blümelhuber, 2000, S. 112). VAS sind in nahezu jeder Branche vorhanden und aus dem täglichen Wirtschaftsverkehr nicht mehr wegzudenken.

3.2 Gründe und Ziele bei deren Etablierung

Viele Unternehmen versuchen sich derzeit im Angebot von VAS. Gründe, sich syste- matisch mit dem Thema Zusatzdienstleistungen, also den Value-Added Services, aus- einander zu setzen und in das Gesamtangebot einzubinden, gibt es viele. In den einlei- tenden Worten in Kapitel eins wurden sie kurz erwähnt und werden nun im Detail erläu- tert.

Produkte werden immer homogener und Differenzierungsmöglichkeiten am Markt bzw. die Chance Wettbewerbsvorteile zu generieren geringer. Die Wachstumsmöglichkeiten mit Hilfe der klassischen Produkte werden kleiner, sodass Unternehmen vermehrt Dienstleistungen anbieten, um die Umstellung von einer Produkt- zu einer Dienstleis- tungsorientierung zu gewährleisten. Einerseits fordern die Kunden immer bessere

Dienstleistungen, andererseits wird der Druck durch die Wettbewerber, die Services anbieten, erhöht (Beutin, 2005, S. 299). Dienstleistungen unterstützen und fördern letztendlich den Absatz aller Produkte. Sie verlängern Kundenbeziehungen und erzeu- gen daher Wachstumsmöglichkeiten in reifenden Märkten (Slack, 2005, S. 327). Dienstleistungen sind sehr schwer zu imitieren und ermöglichen es daher, einen Wett- bewerbsvorteil zu generieren. VAS können Schwankungen der Konjunktur glätten und somit für eine wesentlich stabilere Umsatzerzielung sorgen. Die steigende Nachfrage nach Serviceangeboten wird damit ebenso befriedigt (Vandermerwe und Rada, 1988, S. 319-321; Wise und Baumgartner, 1999, S. 134; Olivia und Kallenberg, 2003, S. 160; Neumann und Schnöring, 2010, S. 159).

Meist werden die Gründe, VAS anzubieten, in drei Bereiche eingeteilt. Mathieu (2001a) sowie Olivia und Kallenberg (2003) erkennen finanzielle Gründe, Aspekte im Marketing und strategische Gründe. Nicht abzustreiten ist die Chance, durch VAS Umsätze zu steigern. Hierfür müssen die Kosten aber möglichst genau bestimmt werden und die Leistung spezifisch und individuell angepasst sein. Dieser finanzielle Vorteil beruht also auf der Tatsache, dass VAS nicht kostenlos angeboten werden dürfen und eine effizi- ente Bepreisungsstruktur implementiert ist. Die Vorteile im Marketing erzeugen eine höhere Kundenzufriedenheit und einen langfristigen Absatz. Im B2B-Marketing beein- flussen Dienstleistungsstrategien die allgemeine Kundenzufriedenheit enorm. Die Glaubwürdigkeit der Unternehmen und das Vertrauen der Kunden steigen zunehmend mit einer hohen Qualität der VAS. Als Folge entstehen erfolgreiche Kundenbeziehun- gen und erhöhte Absätze. Die strategischen Vorteile stellen schließlich eine starke Waffe im Wettbewerb dar. Eine gute Servicestrategie erzeugt Eintrittsbarrieren und stärkt die eigene Position im hart umkämpften Wettbewerb. Werden angebotene VAS beim Kunden als Standard empfunden, müssen andere Unternehmen diese Service- leistungen ebenfalls anbieten, sonst ist ihnen der Zugang zum Markt verwehrt (Ma- thieu, 2001a, S. 455-459; Olivia und Kallenberg, 2003, S. 160 f.).

In den meisten Fällen haben Unternehmen zusätzlich festgelegte Ziele, die sie damit verfolgen. Diese gehen aus den genannten Gründen hervor. Laakmann (1995a) teilt diese Ziele wie folgt ein: Zum einen handelt es sich um Ziele, die in Bezug zur Leistung stehen. Die Differenzierung der Produkte und Leistungen steht dabei im Vordergrund. Die Verlängerung und Steigerung des Nutzens der Leistung zählen ebenfalls hierzu. Des Weiteren erkennt Laakmann kundenbezogene Ziele. Das Gewinnen zusätzlicher Kundeninformationen, das Reduzieren der Kaufunsicherheit sowie das Steigern der

Preisbereitschaft sind Beispiele hierfür. Die Steigerung der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung sowie die Intensivierung der Neukundenakquisition sind weitere Ziele. Die wettbewerbsbezogenen Zielsetzungen beinhalten die Profilierung gegenüber Wett- bewerbern, die Abkoppelung vom Preiswettbewerb, das Schaffen von Markteintrittsbar- rieren sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Letztlich führt Laakmann ökonomische Ziele an. Hierzu zählen die Gewinnsteigerung sowie die Unabhängigkeit von wirtschaftlichen Schwankungen (Laakmann, 1995a, S. 40 f.). So ist immer wieder zu beobachten, dass in Phasen der Rezession die Bereitschaft der Kunden zur Investi- tion in Sachprodukte sinkt, wohingegen vermehrt in Dienstleistungen investiert wird (Paul, 1998, S. 5; Meyer und Blümelhuber, 2000, S. 114; Beutin, 2005, S. 301 f.; Neely, 2009, S. 104).

Ausgehend von der Definition der VAS in Kapitel 2.1, kommt der Vermittlung von zu- sätzlichem Nutzen eine zentrale Bedeutung innerhalb der verfolgten Ziele der Unter- nehmen zu. Durch Vermittlung des zusätzlichen Nutzens soll eine Profilierung im Wett- bewerb sowie eine interne Differenzierung erreicht werden. Diese beiden Ziele stellen neben der Umsatzsteigerung die zentralen Zielgrößen dar (Laakmann, 1995a, S. 40 f.). VAS werden zudem meist mit dem Produkt gebündelt und schaffen im Optimalfall ei- nen Mehrwert sowohl für den Kunden, als auch für das Unternehmen (McQuiston, 2004, S. 352 f.).

3.3 Chancen und Risiken von Value-Added Services

Aus den eben angeführten Gründen und abgeleiteten Zielen gehen die Chancen der Implementierung von VAS hervor. Durch die angebotenen Dienstleistungen kann es zu einer Differenzierung am Markt kommen und in Folge dessen zu einer verringerten Austauschbarkeit mit Wettbewerbsprodukten. Dies zielt auf Nachhaltigkeit und Lang- fristigkeit ab und erhöht die Chance, sich dem Wettbewerb zu entziehen. Aufgrund dessen konzentriert sich der Wettbewerb nicht mehr ausschließlich auf den Preis, wodurch sich der Preisdruck für das um Dienstleistungen erweiterte Produkt reduziert. Ein Grund dafür ist, dass es schwieriger wird die einzelnen angebotenen Dienstleistun- gen bzw. Bündel zu vergleichen. Der geringere Preiskampf kann dann zu einer höhe- ren Profitabilität führen.

Die Dienstleistungen können daneben auch zu einer Steigerung des Kundennutzens führen. Da die Kunden zumeist nicht vordergründig an einem Produkt, sondern viel- mehr an einer Problemlösung interessiert sind, wird die Kombination von Produkt und Dienstleistung den Bedürfnissen der Kunden besser gerecht. Durch das Angebot von VAS können somit Kunden gehalten und ebenso neu gewonnen werden. Weiterhin wird eine Markteintrittsbarriere für neue Wettbewerber erzeugt, da die Kunden die Qua- lität einer Dienstleistung im Vorhinein nicht beurteilen können und somit eher bei einem Unternehmen bleiben, als zu wechseln (Homburg, Günther und Faßnacht, 2004, S. 373 f.; Baines, 2009, S. 547). Vertiefende Aspekte zu dieser Thematik werden in Kapitel 5.3 angeführt. Ein weiterer Vorteil ist die Diversifikation in den Dienstleistungs- bereich. Gelingt es dem Industrieunternehmen, eine ausgeprägte Dienstleistungskom- petenz zu entwickeln, so bietet sich die Chance, mit dieser Kompetenz in neue und attraktive Geschäftsfelder vorzudringen. Das Angebot von Dienstleistungen eröffnet schließlich auch Potenziale für zusätzliche Umsätze und Gewinne (Homburg, Günther und Faßnacht, 2004, S. 373 f.; Malleret, 2006, S. 107; Baines, 2009, S. 547).

Durch das Anbieten von VAS kann eine Beziehung zum Kunden aufgebaut werden. Der Kontakt zum Kunden kann langfristig erzeugt und gehalten werden, wodurch sich Kundenloyalität entwickeln kann. Die Profitabilität eines zufriedenen Kunden erhöht sich im Laufe der Geschäftsbeziehung. Im Umkehrschluss wird dadurch auch das Un- ternehmensansehen erhöht (Malleret, 2006, S. 107). Im Gegensatz zu Produkten sind Dienstleistungen keine einmaligen Transaktionen und können für einen dauerhaften Umsatz sorgen. Die Unsicherheit des Absatzes und die Fluktuation des Umsatzes werden somit durch die langfristig wiederkehrenden Dienstleistungen reduziert. Dies macht das Planen und Managen von Konjunkturschwankungen leichter (Slack, 2005, S. 326-328; Malleret, 2006, S. 107; Neely, 2009, S. 104). Voraussetzung für die Nut- zung dieser Vorteile ist, dass die Dienstleistungen von den Kunden entweder durch höhere Produktpreise oder eine separate Verrechnung vergütet werden (Homburg, Günther und Faßnacht, 2004, S. 373 f.; Malleret, 2006, S. 107; Baines, 2009, S. 547). Diese Tatsache führt direkt zu den Nachteilen und dem Kernproblem beim Angebot von VAS. Es gibt einige Herausforderungen im Umgang mit den VAS: insbesondere die Preisfestsetzung und Preisdurchsetzung erschweren die erfolgreiche Implementie- rung.

Als wesentliche Problemfelder können dabei die strategische Orientierung der Dienst- leistungen und ihre Verankerung im Unternehmen unterschieden werden. Nach Hom- burg, Günther und Faßnacht (2004) ist im Hinblick auf Dienstleistungen in vielen Un- ternehmen eine mangelhafte strategische Ausrichtung auf den Service feststellbar. Es existiert in den seltensten Fällen eine klare Strategie für die Gestaltung der Breite des Dienstleistungsangebots. Auch bezüglich der Individualität und Intensität der Vermark- tung von Dienstleistungen bestehen vielfach Unklarheiten. In vielen Unternehmen sind die Dienstleistungen nur unzureichend in der Unternehmenskultur, der Personalfüh- rung und der Organisation verankert. Hier sind die Unternehmen oft sehr gut auf die Anforderungen der Erstellung von Produkten, nicht aber auf die Erfordernisse der Dienstleistungserstellung eingestellt. Deshalb ist die Anpassung wesentlicher Bereiche der Unternehmensführung notwendig, um eine tragfähige Verankerung der Dienstleis- tungen im Unternehmen zu erreichen (Homburg, Günther und Faßnacht, 2004, S. 375). Das Management muss die Risiken erkennen und annehmen sowie die Um- stellung durch eine intensive Kommunikation vollziehen. Meist fehlen jedoch das klare Vorgehen, die eindeutige Struktur und die interne Kommunikation. Diese Herausforde- rungen werden in Kapitel 5.2 vertiefend analysiert. Werden die Schwierigkeiten nicht erkannt und gelöst, können VAS nicht profitabel implementiert werden. Die Implemen- tierung der VAS verläuft zudem nicht ohne enorme Kosten. Viele Unternehmen unter- schätzen diese Kosten im Rahmen der Dienstleistungen. Wenn Preise für Dienstleis- tungen erhoben werden, springen Kunden meist rasch ab, da sie an kostenlose Ser- viceleistungen gewöhnt sind. Es herrscht somit eine sehr geringe Akzeptanz, wenn es um die Bepreisung von Dienstleistungen geht. Das erschwert die Preisfestsetzung und Preisdurchsetzung enorm. Welche Schwierigkeiten diesen Umstand erhöhen bzw. be- einflussen, wird in Kapitel fünf im Detail erläutert.

VAS haben viele Vorteile aber auch zahlreiche Nachteile. Dennoch besteht ein großes Potential, die Dienstleistungen profitabel zu implementieren. Sie können mehr sein, als Serviceangebote oder Zusatzangebote für Produkte. VAS bieten die Möglichkeit ein Unternehmen langfristig neu zu orientieren. Voraussetzung hierfür ist das Erkennen der Chancen und das Beseitigen der Herausforderungen (Mathieu, 2001a, S. 452). Beim Abwägen der Chancen und Risiken stellt sich die Frage, ob die Vorteile oder die Nachteile überwiegen. Wenn alle Dienstleistungen ineffektiv in Bezug auf die Umsatz- generierung wären, würde sich die erschwerte Implementierung leicht erklären. Jedoch gibt es auch Unternehmen, die es geschafft haben, einen großen Anteil ihrer Umsätze mit Dienstleistungen zu erzielen (Gebauer, Fleisch und Friedli, 2005, S. 15 f.). Es gilt die Schwierigkeiten mit der Bepreisung und Implementierung aufzuzeigen und Lö- sungsansätze zu entwickeln, um die Chancen zu nutzen und die Risiken zu reduzieren. Folgende Abbildung zeigt die wichtigsten Chancen und Risiken der VAS in einer Ge- genüberstellung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Überblick der Chancen und Risiken von VAS, eigene Darstellung.

3.4 Beispiele in ausgewählten Branchen

Unternehmen versuchen ihre Marktposition zu festigen und die Geschäftsbeziehungen auch für die Zeit nach Ablauf der Verträge abzusichern (Paul, 1998, S. 5). Dies ge- schieht heutzutage in nahezu jeder Branche. Angesichts der Vielzahl der Branchen und der Heterogenität der angebotenen VAS werden einige Branchen exemplarisch herausgegriffen und die dort vorherrschenden VAS dargestellt. Dabei wurden diejeni- gen Branchen ausgewählt, welche zurzeit eine wichtige Rolle im Wirtschaftsverkehr einnehmen. Die Aufzählung erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Die Automobilbranche nutzt das Angebot der VAS, indem eine Kundenhotline angebo- ten wird. Der Wartungsservice, das Angebot eines Ersatzautos bzw. die Unterstützung bei der Unfallabwicklung sind weitere Beispiele für Zusatzdienstleistungen. Des Weite- ren gibt es Möglichkeiten zur vereinfachten Finanzierung, Versicherungsangebote, einen Kundenclub oder auch eine Cafeteria im Autohaus (Laakmann, 1995a, S. 70; Backhaus, u.a., 2010, S. 131). Banken, speziell deren Kreditgeschäfte, bieten ebenfalls immer öfter eine Kundenhotline an. Sie offerieren Versicherungen, teilweise einen Rei- seservice sowie einen Kartenservice für Freizeitveranstaltungen. Fluglinien differenzie- ren sich mit Hilfe von VAS durch ein weitreichendes gastronomisches Angebot, ein Info-Center sowie exklusive Lounges. Sie bieten einen Transferservice, Vielfliegerpro- gramme, einen Express-Check-In sowie Entertainment-Programme an. Im Einzelhan- del sind die Lieferung der Ware und die Reparatur die vorherrschenden Beispiele. Zu- sätzlich gibt es den Beratungsservice und einen Vor-Ort-Service. Schließlich gibt es Möglichkeiten zur vereinfachten Finanzierung (Laakmann, 1995a, S. 70). Die Tele- kommunikationsbranche bietet flächendeckend eine Kundenhotline an sowie einen Lokalisierungsservice, differenzierte Telefonrechnungen und einen Wartungsservice (Laakmann, 1995a, S. 94; Backhaus, u.a., 2010, S. 131). Im Maschinenbau sind die Maschinenwartung und Weiterbildungsangebote Beispiele für VAS (Backhaus, u.a., 2010, S. 131).

Allgemein können VAS in sechs Kategorien eingeteilt werden. Beutin (2005) erkennt zunächst Informations- und Beratungsdienstleistungen. Diese sind vom Produkt relativ unabhängig (News-Service von Volkswagen) oder sehr nahe mit dem eigentlichen Produkt verbunden (Börsenkurs-Informationsmails der Deutschen Bank). Logistische Dienstleistungen wiederum stellen oft einen erheblichen Teil des Produktes dar (Abhol- und Lieferservice einer Autowerkstatt für reparatur- und inspektionsbedürftige Autos). Technische Dienstleistungen sind die klassischen Zusatzdienstleistungen (technische Hotline von Dell). Individualisierungsdienstleistungen hingegen werden auf die Bedürf- nisse des Kunden angepasst (Spezialanfertigungen oder Sondermaschinen). Be- triebswirtschaftliche Dienstleistungen (Finanzierungen, Versicherungen) und Bequem- lichkeitsdienstleistungen (Anmeldeservice für Autos von Autohändlern, Rechnungs- bündelung) dienen dazu, dem Kunden das Leben leichter zu machen und runden die Einteilung der Kategorien ab (Beutin, 2005, S. 304-307).

4. Methodik

Nach den einleitenden Worten und den zentralen Begriffserklärungen wurden in Kapitel drei die Value-Added Services im Detail vorgestellt. In dem Bestreben, Herausforde- rungen bei deren Implementierung aufzuzeigen, steht nun in Kapitel fünf vor allem das Problem der adäquaten Bepreisung im Vordergrund. Zudem werden in Kapitel sechs Unternehmensstrategien erläutert, die es erlauben, dieses Problem zu meistern und Value-Added Services profitabel anbieten zu können. Hierfür wurde eine intensive und umfangreiche Literaturrecherche vorgenommen. Zunächst wurde, mit Hilfe von Daten- banken wie „Business Source Premier“, „WISO“, „EconLit“ sowie dem Recherche- Portal „InfoGuide“ der Universität Passau, eine eingehende Recherche nach wissen- schaftlichen Aufsätzen aus Fachzeitschriften zum genannten Thema durchgeführt.

Dieser Suche dienten Begriffe wie: Value-Added Services, Service-Paradoxon, Relati- onship Marketing, Dienstleistungen im B2B-Geschäft und Service-Strategien von In- dustrieunternehmen sowie Kombinationen daraus. Die Literaturrecherche beschränkte sich weitgehend auf aktuelle Aufsätze. Vereinzelt wurden auch sehr aussagekräftige Bücher, bzw. ältere Artikel aus Fachzeitschriften verwendet, wenn es hierzu keine ak- tuellen Untersuchungen gab und sie die Argumentation gestützt haben. Nach der Aus- gangsrecherche wurden die Abstracts der gefundenen Artikel untersucht und deren Bedeutung für diese Arbeit eingeschätzt. Jeder Aufsatz, der die Fragestellung beant- worten konnte oder für einen Teil dieser Arbeit hilfreich war, wurde katalogisiert. Es wurde darauf Wert gelegt, dass die VAS und deren Problematik bezüglich der Imple- mentierung in den Aufsätzen kritisch und empirisch untersucht wurden. Nach einer intensiven Begutachtung von über 100 Aufsätzen umfasst die Liste der verwendeten Artikel letztlich 37 Aufsätze. Zusätzlich unterstützten 21 Bücher die Argumentation. Anschließend wurde mit der Analyse der Paper und der sukzessiven Beantwortung der in der Einleitung gestellten Fragestellungen begonnen. Im Folgenden werden nun die Herausforderungen im Rahmen der Bepreisung von Value-Added Services im Detail dargestellt und anschließend Lösungsansätze und Unternehmensstrategien zur profi- tablen Implementierung dieser Services erläutert.

5. Herausforderungen im Rahmen der Value-Added Services: Das „Service-Paradoxon"

„Es wird noch lange dauern bis traditionelle Industrieunternehmen begreifen, was Dienstleistungen sind und Dienstleistung bedeutet.“ (Nippa, 2005, S. 3). Das Geschäft mit den VAS setzt ein weitreichendes Verständnis für die damit verbundenen Anforderungen und Rahmenbedingungen voraus. Viele Unternehmen haben heutzutage zwar die Bedeutung der Zusatzdienstleistungen als Vorteil im harten Wettbewerb weitestgehend erkannt (Beutin, 2005, S. 299). Dennoch fällt es schwer diese profitabel zu implementieren und damit steigende Umsätze zu erzielen.

Oft führt der Versuch, VAS in das Unternehmen einzuführen, zu einem breitgefächer- ten Serviceangebot, aber nicht zwangsläufig auch zu höheren Profiten. Steigende Kos- ten und nicht durchsetzbare Preise lassen die Implementierung zu einem Misserfolg werden (Gebauer und Friedli, 2005, S. 71). Es treten zahlreiche Schwierigkeiten im Rahmen der Einführung und der Bepreisung von VAS auf. Nach Gebauer, Fleisch und Friedli (2005) sind diese Probleme unter dem Begriff des „Service-Paradoxon“ zusam- mengefasst (Gebauer, Fleisch und Friedli, 2005, S. 15). Zunächst wird dieser Begriff in Kapitel 5.1 erklärt, anschließend werden die Anforderungen und Herausforderungen in Kapitel 5.2 dargestellt. Insbesondere die Probleme mit der adäquaten Bepreisung werden im Detail erläutert. Die Besonderheiten der Preisbeurteilung durch die Nachfrager schließen die Darlegung der Herausforderungen in Kapitel 5.3 ab.

5.1 Definition: „Service-Paradoxon“

Den Servicebereich und das damit einhergehende Angebot an Dienstleistungen zu erweitern, ist mit zahlreichen Herausforderungen verbunden. Die Ausweitung des Dienstleistungsangebots führt oft zu einem sogenannten „Service-Paradoxon“. Dies bedeutet, dass erhebliche Investitionen in die Ausweitung des Services einerseits zu höheren Kosten führen, andererseits aber nicht die nötigen und erwünschten Erlöse erzielen (Gebauer, Fleisch und Friedli, 2005, S. 14). Wie in der Einleitung erwähnt, versuchen die Unternehmen den kleiner werdenden Gewinnspannen entgegenzuwir- ken. Sie setzen auf die Ausweitung des Servicebereichs und erhoffen sich dadurch zusätzliche Einnahmen und höhere Gewinne. Diese „transition line“, also der Übergang von einem reinen Industrieunternehmen, welches lediglich Sachleistungen anbietet, zu einem Serviceanbieter, der sich vordergründig auf Dienstleistungen spezialisiert, wird in folgender Abbildung verdeutlicht (Gebauer, Fleisch und Friedli, 2005, S. 14 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: „Service-Paradoxon“, eigene Darstellung in Anlehnung an Gebauer, Fleisch und Friedli, 2005, S. 14 f.; Gebauer und Friedli, 2005, S. 71.

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