Ansätze, Methoden und Probleme der Mitarbeiterbeurteilung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Ziele
2.1 Funktionen der Personalbeurteilung
2.1.1 Diagnosefunktion
2.1.2 Koordinationsfunktion
2.1.3 Motivationsfunktion
2.1.4 Kontroll- und Überwachungsfunktion
2.1.5 Entscheidungsunterstützungsfunktion
2.2 Vorteile
2.2.1 Aus Sicht des Unternehmens
2.2.2 Aus Sicht der Mitarbeiter

3. Personalbeurteilung
3.1 Inhalte
3.2 Umfang
3.3 Formen
3.3.1 Eigenbeurteilungen
3.3.2 Mitarbeiterbeurteilung
3.3.3 Vorgesetztenbeurteilung
3.3.4 Kollegenbeurteilung

4. Personalbeurteilungssysteme
4.1 Schriftliche Beurteilungen
4.2 Kennzeichnungsverfahren
4.3 Polaritätsprofile
4.4 Rangordnungsverfahren
4.5 Einstufungsverfahren
4.6 360-Grad-Feedbacks

5. Probleme der Personalbeurteilung
5.1 Beobachtungs- und Beurteilungsfehler
5.1.1 Beurteilungstäuschungen
5.1.2 Beurteilungsverzerrungen
5.1.3 Beurteilungsversagen
5.2 Schwächen in den Beurteilungsmethoden bzw. –formen

6. Fazit
6.1 Früher und heute
6.2 Trends aus dem Global Assessment Trends Report
6.3 Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Beurteilungsart und Bewertungskriterien

Abb. 2 Beurteilungen früher und heute

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Nutzen der Personalbeurteilung in anderen Personalmanagementbereichen

Tabelle 2 Verwendung der Ergebnisse der Personalbeurteilung in verschiedenen Bereichen des Personalmanagements

Tabelle 3 Beurteilungstäuschungen,

Tabelle 4 Beurteilungsverzerrungen,

Tabelle 5 Beurteilungsversagen,

1. Einleitung

Menschen flüchten sich gerne in Stereotype und Klischees, um sich die Beurteilung anderer möglichst einfach zu machen.

Um die richtigen menschlichen Partner für gemeinsame Aktivitäten und die Erreichung von Zielen zu finden, sei es privat oder beruflich, müssen Beurteilungen abgegeben und Werturteile gefällt werden. Als Urteilsmaßstäbe werden dabei üblicherweise Eigenschaften wie Gewissenhaftigkeit, Verlässlichkeit, Verträglichkeit und Offenheit für Erfahrungen herausgezogen. Die Gefahr dabei ist jedoch, dass Menschen mit gleichen Eigenschaften einander von Haus aus näher stehen und sich unbewusst und automatisch als sympathisch einstufen – es mangelt an Objektivität.

Um andere Menschen richtig beurteilen zu können, braucht es eine solide Menschenkenntnis, die wiederum gute Selbstkenntnis voraussetzt. Nur so lassen sich Personalbeurteilungen nach der eigenen Kompetenz des Beurteilers vermeiden.

Personalbeurteilung ist aus der betrieblichen Praxis nicht mehr wegzudenken. Vor allem innerhalb der Mitarbeiterführung hat sie einen hohen Stellenwert, da Führungskräfte mit diesem Instrument die Konditionen ihrer Mitarbeiter steuern und beeinflussen sowie deren Entwicklung lenken können.

2. Ziele

Personalbeurteilungen sollen klären, ob und inwieweit Mitarbeiter den an sie vom Unternehmen gestellten Anforderungen und Erwartungen entsprechen.

Es werden Stärken und Schwächen der einzelnen Mitarbeiter aufgezeigt, um diese bestmöglich einsetzen und gezielt fördern zu können.^[1]

Die Erfassung von Leistung, (Arbeits-)Verhalten und Potenzial dient auch einer angemessenen Entlohnung und der Zahlung von Gratifikationen. Bei der Leistungsfeststellung findet eine aktuelle Bestandsaufnahme der Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der personalpolitischen Zielsetzungen des Unternehmens statt. Eine Leistung erbracht bzw. einen Erfolg haben Mitarbeiter dann, wenn ihre gezeigte Ist-Leistung mit dem vorgegebenen Soll-Ergebnis übereinstimmt.^[2],^[3]

Personalbeurteilungen fördern die Motivation der Mitarbeiter, steigern ihre Leistungsbereitschaft und verbessern ihre Arbeitsfähigkeit. Sie bieten zudem die Möglichkeit, Karriere und Einkommenswünsche zu äußern.

Die Ergebnisse der Personalbeurteilung werden in vielen anderen Personalmanagementbereichen genutzt:

Tabelle 1 Nutzen der Personalbeurteilung in anderen Personalmanagementbereichen^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Funktionen der Personalbeurteilung

Die Personalbeurteilung macht Leistungen und Potenziale von Mitarbeitern im Unternehmen transparent und kann verschiedene Funktionen übernehmen:

2.1.1 Diagnosefunktion

Auf Basis quantitativer und qualitativer Kriterien wird die Beurteilung durchgeführt. Leistungen und Potenziale werden analysiert und die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters offen gelegt. Außerdem kann beurteilt werden, wie sich Mitarbeiter im Zeitverlauf entwickeln.^[5],^[6]

2.1.2 Koordinationsfunktion

Durch die Festlegung von quantitativen bzw. qualitativen Beurteilungskriterien werden einheitliche Leistungsstandards gesetzt. Die leistungsbezogenen Erwartungen müssen demnach nicht immer wieder neu formuliert werden und erleichtern somit die Abstimmung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.^[7]

2.1.3 Motivationsfunktion

Mitarbeiter erhalten ein umfassendes leistungs- und verhaltensbezogenes Feedback. Positives Verhalten wird anerkannt, gleichzeitig werden die Mitarbeiter angeregt und angeleitet, negative Aspekte zu verbessern.^[8],^[9]

2.1.4 Kontroll- und Überwachungsfunktion

Die regelmäßige Durchführung von Beurteilungen ermöglicht einen differenzierteren Einblick in die Aktivitäten der Mitarbeiter. Durch das Festlegen einheitlicher Beurteilungskriterien ist zudem ein Vergleich verschiedener Mitarbeiter miteinander möglich.^[10]

2.1.5 Entscheidungsunterstützungsfunktion

„Die Beurteilung liefert Informationen, auf deren Grundlage über die Aktivitäten in anderen Bereichen des Personalmanagements entschieden wird“^[11] (Vgl. Tabelle 2).

Tabelle 2 Verwendung der Ergebnisse der Personalbeurteilung in verschiedenen Bereichen des Personalmanagements^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Vorteile

Mit dem Einsatz von Personalbeurteilung können Unternehmen eine Reihe von Vorteilen realisieren.

2.2.1 Aus Sicht des Unternehmens

Der größte Vorteil für das Unternehmen ergibt sich daraus, dass durch strukturiertes Leistungscontrolling der Unternehmenserfolg gesteigert wird.

Weiterhin können die Ergebnisse der Personalbeurteilung Informationen bereitstellen, die für andere Personalmanagementfelder wie z.B. die Personalentwicklung und den Personaleinsatz genutzt werden können. Damit einhergehend helfen Beurteilungen auch dabei einen Verteilungsschlüssel zu erstellen und bilden damit die Grundlage für die Entgeltfindung. Für das berufliche Miteinander bietet die Personalbeurteilung den Vorteil, dass mehr Sicherheit und Transparenz durch die strukturierte Interaktion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern entsteht.^[13],^[14]

2.2.2 Aus Sicht der Mitarbeiter

Aus Sicht der Mitarbeiter hat die Personalbeurteilung ebenfalls viele Vorteile.

Durch die Transparenz der Leistungen und durch das regelmäßige, leistungsbezogene Feedback steigen die Arbeitszufriedenheit und die Mitarbeitermotivation. Damit nehmen auch das Empfinden von Gerechtigkeit und die Akzeptanz der Beurteilung zu, da die leistungsbezogene Entlohnung durch die Offenlegung der Beurteilungskriterien für die Mitarbeiter greifbarer wird.^[15],^[16]

All das führt dazu, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen steigt, da nicht nur ein Feedback erfolgt, sondern auch die Entwicklung des Mitarbeiters durch entsprechenden Personaleinsatz oder entsprechende Maßnahmen gefördert wird.^[17]

3. Personalbeurteilung

3.1 Inhalte

Zu den für die Personalbeurteilung relevanten Merkmalen zählen:

- Eigenschaften: Persönlichkeitszüge wie Leistungsbereitschaft (Wollen), Kontaktfähigkeit, Zuverlässigkeit, Intelligenz und Fantasie.^[18]
- Leistungen: auf Leistungsergebnis und Arbeitsoutput gerichtete Leistungsfähigkeit (Können) wie Ausdauer und Belastbarkeit.^[19]
- (Arbeits-)Verhalten: sowohl Art und Weise, wie Leistungsergebnisse erzielt werden, als auch soziale Verhaltensweisen wie Kollegialität und Konfliktfähigkeit.^[20]
- Potenziale: Eignung zu beruflicher Weiterentwicklung und Übernahme neuer Aufgaben.^[21]

Alle diese Beurteilungsebenen mit den dazugehörigen Merkmalen führen wieder auf die Schnittstellen in der Personalentwicklung zurück (s. Abb. 1).

Abb. 1 Beurteilungsart und Bewertungskriterien^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Umfang

Personalbeurteilungen können periodisch und anlassbedingt stattfinden.

Dabei bedeutet periodisch in der Regel alle 12 Monate, wobei sich in der Praxis auch Beurteilungsabstände zwischen einem und vier Jahren finden lassen. Eine anlassbedingte Personalbeurteilung erfolgt mit Eintritt eines bestimmten Ereignisses wie z.B. bei einem Stellenwechsel im Unternehmen.^[23]

Die Durchführung der Personalbeurteilung erfolgt systematisch und/oder frei und eigen oder fremd.

Systematisch bedeutet, dass alle Beurteilungskriterien einheitlich festgelegt und für jeden verbindlich sind, wohingegen eine freie Beurteilung vorliegt, wenn der oder die Beurteilende die Beurteilungskriterien selbst wählen kann. Um eine Eigenbeurteilung handelt es sich, wenn der betroffene Mitarbeiter eine Selbsteinschätzung vornimmt, wohingegen die Fremdbeurteilung durch einen Vorgesetzten oder Kollegen bzw. Kolleginnen erfolgt.

In dem nach erfolgter Beurteilung geführten Beurteilungsgespräch wird das Beurteilungsergebnis mit dem betroffenen Mitarbeiter besprochen. Er bzw. sie erhält ein Feedback über die Einschätzung seiner/ihrer bisher gezeigten Arbeitsleistungen und die Zielerreichung der zurückliegenden Periode. Zudem werden gemeinsam neue Ziele für den nächsten Beurteilungszeitraum festgelegt.^[24]

Auf diese Erörterung hat der beurteilte Mitarbeiter einen Rechtsanspruch^[25]:

„(2) 1Der Arbeitnehmer kann verlangen, dass ihm die Berechnung und Zusammensetzung seines Arbeitsentgelts erläutert und dass mit ihm die Beurteilung seiner Leistungen sowie die Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung im Betrieb erörtert werden. 2Er kann ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen. […]“^[26][27]

3.3 Formen

3.3.1 Eigenbeurteilungen

Bei Eigenbeurteilungen werden die Mitarbeiter stärker in die Personalbeurteilung einbezogen. Durch die intensivere Auseinandersetzung mit den Beurteilungskriterien wird aufseiten der Mitarbeiter:

- das Verständnis der eigenen Leistung verbessert.
- das Leistungsbewusstsein gesteigert.
- die Eigenverantwortung geschult.
- die Selbstmotivation gesteigert.
- die Akzeptanz des Beurteilungsergebnisses erhöht.
- die Objektivität der eigenen Bewertung gefördert.

3.3.2 Mitarbeiterbeurteilung

Die Mitarbeiterbeurteilung, auch Untergebenen-, Abwärts- oder Nachgeordnetenbeurteilung genannt, ist die klassische Form der Personalbeurteilung^[28]: Mittels eines Beurteilungsbogens bewerten Vorgesetzte – meistens in regelmäßigen Abständen – ihnen direkt unterstellte Mitarbeiter. Sie sind über die Mitarbeiter und deren Leistungen, Verhalten und Potentiale ebenso unmittelbar informiert wie über Arbeitsplatzeignung, Weiterbildungsmaßnahmen und Leistungszulagen.^[29],^[30]

Die Beurteilungen stellen eine Kombination aus der objektiv geleisteten Arbeit des Mitarbeiters, wie z.B. die Erzielung hoher Umsätze, und den subjektiven Eindrücken des Vorgesetzten, wie z.B. die wahrgenommene Zusammenarbeit mit den Kollegen, dar.

Zu den typischen Kriterien der Mitarbeiterbeurteilung zählen Arbeitsqualität und Arbeitsquantität, Effektivität, Zielerreichung, Teamfähigkeit, Kundenorientierung, Selbstständigkeit, Flexibilität und Belastbarkeit.^[31]

3.3.3 Vorgesetztenbeurteilung

Während es sich bei der Mitarbeiterbeurteilung um eine Top-Down-Einschätzung handelt, erfolgt bei der Vorgesetztenbeurteilung, auch Aufwärtsbeurteilung genannt, eine Bottom-up-Bewertung: Mitarbeiter beurteilen – üblicherweise anonym, um möglichst ehrliche Aussagen zu erhalten und Ängste vor Sanktionen zu vermeiden – bestimmte Bereiche des Führungsverhaltens ihrer direkten Vorgesetzten wie Information, Delegation, Entscheidung und Motivation, zum Vergleich in regelmäßigen Abständen, anhand eines standardisierten Fragebogens.^[32]

Die Vorgesetztenbeurteilung, die lange Zeit in Deutschland tabuisiert war und derzeit fast nur bei großen Unternehmen praktiziert wird, bindet die beurteilenden Mitarbeiter stärker ein und erhöht damit ihre Kooperationsbereitschaft. Der wechselseitige Austausch von Kritik lässt eine zunehmend partnerschaftliche Führungskultur entstehen.

Vorgesetzte erhalten von ihren Mitarbeiter ein Feedback über ihre Wirkungen auf diese und Hinweise auf einen unter Umständen erforderlichen Veränderungsbedarf bezüglich ihres Verhaltens. So lassen sich Fehlentwicklungen wie zum Beispiel schlechtes Arbeits- bzw. Betriebsklima relativ schnell korrigieren. Aus dem Vergleich der Stärken und Schwächen im Ist-Profil der Vorgesetztenbeurteilung können spezifische Entwicklungsmaßnahmen wie Coaching oder Training für den Vorgesetzten abgeleitet werden. Die Beurteilung dient oftmals auch als Grundlage für die Gehaltsfindung des Vorgesetzten.^[33]

3.3.4 Kollegenbeurteilung

Bei der Kollegenbeurteilung, auch Gleichgestellten- oder Seitwärtsbeurteilung genannt, bewerten hierarchisch in etwa gleichgestellte und im gleichen organisatorischen Bereich tätige Mitarbeiter einander auf der Grundlage eines Beurteilungsformulars. Die gegenseitige Bewertung kann sich auf Verhaltensweisen, Leistungsergebnisse oder Persönlichkeitsmerkmale beziehen.^[34]

Ziele der Kollegenbeurteilung sind zum einen, die Kenntnisse der Kollegen und Kolleginnen zur Einschätzung der Qualifikation und der Leistung zu nutzen und umfangreiche Informationen über den jeweils beurteilten Mitarbeiter bzw. die beurteilte Mitarbeiterin zu erhalten – und zum anderen mittels Feedback unter Gleichgestellten Verhaltensveränderungen zu initiieren, die Zusammenarbeit zu optimieren, die Teamentwicklung zu fördern, ein offeneres Arbeitsklima zu schaffen und die horizontale Kooperation zu verbessern.

4. Personalbeurteilungssysteme

Personalbeurteilungen sind standardisierte Verfahren, mit denen persönlichkeitsbezogenen, charakterliche Eigenschaften, Fähigkeiten und erbrachte Leistungen von Mitarbeitern auf der Grundlage vorher bestimmter Kriterien bewertet werden. Diese Kriterien müssen objektiv (frei von subjektiven Einflüssen), reliabel (zuverlässig) und valide (verwertbar) sein, um die Gleichbehandlung der betroffenen Mitarbeiter sowie damit die Akzeptanz des Beurteilungsverfahrens zu gewährleisten.

Es gibt einige bewährte Methoden der Personalbeurteilung.

4.1 Schriftliche Beurteilungen

Schriftliche Beurteilungen geben Stärken und Schwächen eines Mitarbeiters, seine Eigenschaften und bisherigen Leistungen, sein Verhalten und sein Entwicklungspotenzial wieder (Beispiel: Zeugnis).

4.2 Kennzeichnungsverfahren

Kennzeichnungsverfahren halten Situationen fest, in denen sich die betreffenden Mitarbeiter besonders effektiv oder ineffektiv verhalten haben; entscheidend sind hier bestimmte Verhaltensweisen oder Eigenschaften, die für die Aufgabenerfüllung am Arbeitsplatz förderlich bzw. hinderlich oder für deren Erfolg bzw. Misserfolg entscheidend sind. Kennzeichnungsverfahren werden in der Praxis oft mit anderen Beurteilungsmethoden kombiniert, um ein ganzheitliches Bild der Mitarbeiter wiederzugeben.^[35],^[36]

4.3 Polaritätsprofile

Polaritätsprofile dienen der Erstellung von Mitarbeiterimageprofilen durch zahlreiche Skalen, in denen mit verschiedenen gegensätzlichen Adjektiven gearbeitet wird (z. B.: pünktlich/unpünktlich, selbstsicher/ängstlich, beherrscht/impulsiv, offen/verschlossen, freundlich/unfreundlich).

[...]

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^[1] Crisand/Raab, 2011, S. 16

^[2] Crisand/Raab, 2011, S. 15-18

^[3] Breisig, 2009, S. 5

^[4] in Anlehnung: Heybrock/Kreuzhof/Rohrlack, 2011, S. 179

^[5] Stock-Homburg, 2008, S. 290 f.

^[6] Crisand/Raab, 2011, S. 16

^[7] Stock-Homburg, 2008, S. 290 f.

^[8] Domsch/Gerpott, 2004, S.1433

^[9] Stock-Homburg, 2008, S. 290 f.

^[10] Stock-Homburg, 2008, S. 290 f.

^[11] Domsch/Gerpott, 2004, S. 1432 f.

^[12] Stock-Homburg, 2008, S. 292.

^[13] Heybrock/Kreuzhof/Rohrlack, 2011, S. 182

^[14] Hummel, 2012, S. 84 f.

^[15] Stock-Homburg, 2008, S. 293.

^[16] Hummel, 2012, S. 84 f.

^[17] Heybrock/Kreuzhof/Rohrlack, 2011, S. 182

^[18] Crisand/Raab, 2011, S. 20 f.

^[19] Crisand/Raab, 2011, S. 19

^[20] Crisand/Raab, 2011, S. 19

^[21] Crisand/Kramer/Schöne, 2003, S. 14

^[22] Laufer, 2008, S. 33

^[23] Crisand/Raab, 2011, S. 88

^[24] Crisand/Raab, 2011, S. 41

^[25] Crisand/Kramer/Schöne, 2003, S. 59 f.

^[26] ArbG, 2008, S. 597

^[27] Crisand/Raab, 2011, S. 13

^[28] Mentzel/Grotzfelt/Haub, 2012, S. 170

^[29] Mentzel/Grotzfelt/Haub, 2012, S. 170

^[30] Mentzel/Grotzfelt/Haub, 2012, S. 170

^[31] Crisand/Raab, 2011, S. 14

^[32] Mentzel/Grotzfelt/Haub, 2012, S. 170

^[33] Crisand/Raab, 2011, S. 13 f.

^[34] Mentzel/Grotzfelt/Haub, 2012, S. 170

^[35] Crisand/Raab, 2011, S. 55

^[36] Hummel, 2012, S. 83