Die gemeinsame Vision. Eine der fünf Disziplinen einer lernenden Organisation

Inhaltsverzeichnis

Einleitung: Musik, die größte bekannte gemeinsame Vision

1. Definition der gemeinsamen Vision nach Peter M. Senge
1.1 Schematische Einordnung in das Gesamtkonzept der fünf Disziplinen nach Peter M. Senge
1.2 Prämisse: Die Haltungen der Mitarbeiter zu einer Vision

2. The Big Five for Life – die Geschichte einer außergewöhnlichen Führungspersönlichkeit

3. Eigenschaften einer Führungskraft für die Erzeugung und In-Gang-Haltung einer gemeinsamen Vision

4. Systemische Führung erfolgreich in deutschen Unternehmen Fallbeispiel: dm – Drogeriemarkt

5. Ausblick: Strategien zum Aufbau einer Gemeinsamen Vision

Literaturverzeichnis

Einleitung: Musik, die größte bekannte gemeinsame Vision

Visionen werden laut Duden beschrieben, als „in jemandes Vorstellung besonders in Bezug auf Zukünftiges entworfene Bilder“^[1] oder Ereignisse; mittel- bis langfristige Ziele, die angestrebt werden; Träume, die die einzelnen Menschen in ihrem Tun antreiben. Eine gemeinsame Vision, nach Peter M. Senge, stellt eine Verbindung zwischen mehreren Menschen her, indem sie Einheitlichkeit und gleichzeitig Verschiedenheit zu anderen darstellt, wodurch diese Identität innerhalb einer Gruppe von Menschen schafft.^[2]

Ein Beispiel für eine gemeinsame Vision in diesem Sinne ist Musik. Musik kann als größte bekannte gemeinsame Vision der Menschen angesehen werden, da Musik uneingeschränkt zugänglich, über Ländergrenzen und Generationen hinweg gültig und jeder Zeit teilbar und reproduzierbar ist.^[3] Rhythmus, Melodien und Texte sprechen jeden einzelnen emotional an und kreieren somit eine Gemeinsamkeit unter denen, die ähnlich emotional von bestimmter Musik angesprochen werden^[4] – ganz gleich welche Sprache sie sprechen, über die gemeinsam favorisierte Musik können sie miteinander kommunizieren. Diese Gruppe folgt einem gemeinsamen Lebensgefühl, welches durch die Musik verkörpert wird, und somit auch einem gemeinsamen Traum – einer gemeinsamen Vision. Noch stärker kann dieser Zusammenhalt bei gemeinsam produzierter Musik erreicht und empfunden werden.

Ludwig van Beethoven hatte vor gut zweihundert Jahren den Traum, dass symphonische Musik die Menschheit befreien und vereinen könnte. Heute ist dieser Traum ein Stück Wirklichkeit geworden. Seine einfache und populäre Melodie „Ode an die Freude“ aus dem letzten Satz seiner neunten Sinfonie ist, seit 1985, die offizielle Hymne der Europäischen Union und vereint somit rund 450 Millionen Menschen verschiedener Länder Europas.^[5] Als Instrumentalfassung „[bringt sie] [o]hne Worte, nur in der universellen Sprache der Musik, […] die europäischen Werte Freiheit, Frieden und Solidarität zum Ausdruck.“^[6]

Senge setzt eine gemeinsame Vision als Motor für eine erfolgreiche Organisation – erfolgreich in jeglichem Sinn – als Bedingung. Schon Antoine de Saint-Exupery hat diese Antriebskraft sehr bildhaft wie folgt beschrieben:

“Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.”^[7]

Es handelt sich um eine Kraft, die sich aus einer intrinsischen Motivation der Menschen aufbaut und ihnen die Möglichkeit verleiht in Eigeninitiative und -verantwortung die notwendigen Schritte zu erledigen, um ein gesetztes Ziel zu erreichen.

Wie kann diese Antriebskraft erzeugt werden? Welcher Methoden und Werkzeuge bedarf es, um eine gemeinsame Vision in einem Unternehmen aufzubauen und erfolgreich zu leben? Diesen Fragen soll in dieser Arbeit nachgegangen werden. Anhand von Beispielen praktischer Umsetzung des theoretischen Konzepts von Senge, und verglichen mit ähnlichen theoretischen Konzepten wird erörtert, was unternommen werden muss, um die Kraft einer gemeinsamen Vision, wie sie Senge beschreibt, für ein Unternehmen bzw. eine Organisation zu nutzen.

1. Definition der gemeinsamen Vision nach Peter M. Senge

Senge definiert die gemeinsame Vision als „eine Kraft im Herzen der Menschen“^[8], die von ihm auf zwei Ebenen betrachtet wird – auf einer persönlichen und einer gemeinsamen Ebene. Die gemeinsame Vision verkörpert ein Bild oder eine Vorstellung davon, was wir erschaffen wollen! Diese „Bilder, [werden] […] von allen Mitgliedern einer Organisation geteilt […]. Sie erzeugen ein Gefühl von Gemeinschaft, das die Organisation durchdringt und die unterschiedlichsten Aktionen zusammenhält.“^[9]

Für das Konzept der lernenden Organisation, wie es Senge beschreibt, ist eine gemeinsame Vision unabdingbar, da sie dazu beiträgt, dass alle Mitglieder der Organisation sich in einem „tiefen gemeinsamen Interesse“^[10] einig sind und die gemeinsamen Ziele verstehen und verinnerlichen. Jeder begreift seinen Zweck in der Organisation und was seine Aufgaben zum Erreichen des gemeinsamen Ziels sind. Eine gemeinsame Vision kann wahres Engagement der Mitglieder, für die Verwirklichung der Ziele erzeugen.^[11]

Voraussetzung für den Aufbau und die Implementierung einer gemeinsamen Vision ist persönliches Interesse der Mitglieder an den Zielen der Organisation. Ein jeder muss sich seiner eigenen Ängste und Sehnsüchte bewusst sein, um sie mit der großen Vision der Organisation auf Übereinstimmung zu überprüfen.^[12] Nur wenn alle Menschen, die sich zusammenschließen eine klare Vorstellung von ihren persönlichen Visionen haben, können sie „eine machtvolle Synergie“^[13] – eine Antriebskraft – entwickeln, mit deren Hilfe die individuellen, wie auch die gemeinsamen Ziele umgesetzt werden können.

Eine gemeinsame Vision muss also per Definition auch gemeinsam erarbeitet werden, es ist elementar, dass die persönlichen Visionen im kollektiven Kreis offengelegt und zusammengetragen werden. Peter M. Senge empfiehlt für diesen Prozess die Methode des Dialog nach David Bohm.^[14] In einem offenen Gespräch bzw. im interaktiven Austauschen über die individuellen Visionen, soll die größere Vision aller wachsen und ein Ergebnis des Konsenses der Menschen sein. Somit wird eine Kraft geschaffen, die jeden veranlasst, sich für ‚die Sache‘ zu engagieren.^[15] Denn nicht die Vision selbst ist wichtig, sondern das, was sich mit ihr bewirken lässt.^[16]

1.1 Schematische Einordnung in das Gesamtkonzept der fünf Disziplinen nach Peter M. Senge

Die fünf Disziplinen von Peter M. Senge sind Bestandteile der Theorie der lernenden Organisation – einem revolutionären Managementkonzept, das einem Führungsstil folgt, der ganzheitliches Wissensmanagement, Persönlichkeitsentwicklung und gesundes Wachstum fördert. „Eine lernende Organisation“, wird von Peter Senge beschrieben als „eine Gruppe von Menschen, die einander brauchen, um etwas zu erreichen, und die im Laufe der Zeit kontinuierlich ihre Fähigkeiten ausweiten, das zu erreichen, was sie wirklich anstreben[...]“^[17]. Die benötigten Fähigkeiten, um das Konzept der lernenden Organisation erfolgreich umzusetzen, werden mit Hilfe der fünf Disziplinen erarbeitet:

1. Personal Mastery
2. Mentale Modelle
3. Gemeinsame Vision
4. Teamlernen
5. Systemdenken

Wichtig dabei ist, dass es keine feste Reihenfolge für das Erlernen der Disziplinen gibt. Die Kerndisziplinen: Personal Mastery, Mentale Modelle, die gemeinsame Vision und das Teamlernen sind sogenannte Lerndisziplinen^[18] und bedingen sich in ihrer Umsetzung und sind gleichermaßen zu absolvieren. Die Disziplin des Systemdenkens stellt sowohl eine konzeptionelle Basis, als auch eine Schnittstelle dar, auf der die Kerndisziplinen aufbauen und die diese miteinander verbindet und das Konzept der lernenden Organisation erst tragfähig macht. Das Ziel des Systemdenkens ist es die, Instrumente, Muster und Wechselwirkungen in einer Organisation ganzheitlich zu erkennen und somit das hohe Maß an Komplexität, welchem wir in der heutigen Zeit ausgesetzt sind, bewerkstelligen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verortung der gemeinsamen Vision im Konzept der fünf Disziplinen

„[Die] Disziplin [ der gemeinsamen Vision ] erweitert die Prinzipien und Einsichten der Personal Mastery auf die Welt kollektiver Ambitionen und eines gemeinsamen Engagements.“^[19] Voraussetzung einer erfolgreichen Absolvierung dieser Disziplin sind die Fähigkeiten des Personal Mastery und das Bewusstsein für Mentale Modelle.

Die Komplexität vieler zu bewältigenden Aufgaben generiert schnell eine nur schwer zu überwindende Überzeugung der eigenen Machtlosigkeit. Die Disziplin des Personal Mastery hilft jedem einzelnen dabei, seine Potentiale voll auszunutzen bzw. erst nutzbar zu machen. Ein sehr wichtiger Schritt hierbei ist das Bewusstsein für den persönlichen Masterplan – die persönliche Vision der Zukunft. Durch das kontinuierliche Streben, die persönliche Vision zu erfüllen, arbeitet jedes Mitglied der Organisation stets daran, sein Knowhow und seine Fähigkeiten zu verbessern, was selbstverständlich auch zum Erfolg der Organisation beiträgt. Dieses Streben nach der Erfüllung der Vision, der kontinuierliche IST-SOLL-Abgleich, bezeichnet Senge als das Aufrechterhalten der kreativen Spannung zwischen Realität und Vision.^[20] Doch nicht nur diese „kreative Spannung“, sondern auch die Verpflichtung zur Wahrheit ist Teil des Personal Mastery und hilft dem Einzelnen, einen ehrlichen Blick auf seine Realität zu erlangen, die sich immer von anderen Realitäten unterscheidet. Diese reflektierte Betrachtung lässt die eigene Realität als gemachte Realität erscheinen und ruft damit ihre Veränderlichkeit ins Bewusstsein.^[21]

Um eine gemeinsame Vision erfolgreich in der gesamten Organisation implementieren zu können, sind Veränderungen notwendig – Veränderungen nicht nur in den Organisationsprozessen, sondern auch in den Verhaltens- und Denkmustern der Mitglieder. Mentale Modelle können das Lernen von Personen und ganzen Organisationen behindern, da „neue Einsichten […] nicht in die Praxis umgesetzt [werden], weil sie tiefverwurzelten inneren Vorstellungen vom Wesen der Dinge widersprechen – Vorstellungen, die uns an vertraute Denk- und Handlungsmuster binden.“^[22] Die Disziplin der Mentalen Modelle arbeitet mit dem subjektiven Weltbild der Personen und befähigt sie, tiefverwurzelte Annahmen zu überwinden, indem sie lernen, „innere Bilder vom Wesen der Dinge an die Oberfläche zu holen, zu überprüfen und zu verbessern.“^[23]

1.2 Prämisse: Die Haltungen der Mitarbeiter zu einer Vision

Eine gemeinsame Vision erfüllt nur dann ihren Zweck, wenn die Mitglieder der Organisation diese Vision als wichtig und bedeutend empfinden. Stimmt die gemeinsame Vision mit den persönlichen Interessen der Mitglieder überein, verleiht sie den täglichen Tätigkeiten Orientierung und bietet Sinn.

Eine Übereinstimmung der persönlichen Interessen mit den übergeordneten der Organisation macht den Unterschied in der Haltung der Mitglieder zu ihrer Arbeit aus. Senge unterscheidet hier grob zwischen Engagement und Einwilligung. „Engagement bedeutet, daß man nicht nur ein eingeschriebenes Mitglied ist, sondern sich voll und ganz dafür verantwortlichfühlt, daß die Vision verwirklicht wird.“^[24] Mitarbeiter die sich der Vision des Unternehmens nur vertraglich verpflichtet haben, sind meist nur eine Behinderung für erfolgreiche Umsetzung der gesetzten Ziele. Diese Haltung bezeichnet Senge als Nichteinwilligung, oder – schlimmer – Apathie. Diese Mitarbeiter sind desinteressiert an der Verwirklichung der Vision des Unternehmens und meist unzufrieden mit ihrer generellen Arbeitssituation, da sie nichts für die Erfüllung ihrer persönlichen Ziele tun können. Diese Haltung wirkt sich demoralisierend auf alle anderen Mitarbeiter aus und das kostet Zeit und Energie für alle Teammitglieder.

2. The Big Five for Life – die Geschichte einer außergewöhnlichen Führungspersönlichkeit

Das Ergebnis der beginnenden Globalisierung im Wandel von einer Industriegesellschaft zu einer Informations- und Wissensgesellschaft verändert unsere Gesellschaft und führt zu einer stärker werdenden Zentrierung auf das Individuum. Folglich sind es einzig und allein persönliche Glaubwürdigkeit und ein authentisches Auftreten, die zum Führen von Menschen bzw. Organisationen legitimieren.

Anhand der Geschichte einer außerordentlichen Führungspersönlichkeit wird in dem Roman von John Strelecky, The Big Five for Life – Was wirklich im Leben zählt, ein weiteres Konzept zum Führungsstil von Organisationen beispielhaft erläutert. Dieses weist viele Parallelen zum theoretischen Konzepts der gemeinsamen Vision von Senge auf und zeigt narrativ, wie die fünf Disziplinen von Senge praktische gelebt werden können. Die Geschichte berichtet von dem charismatischen Geschäftsmann Thomas Derale, dessen Führungsstill auf der einfachen Metapher einer Reise basiert, die eine Unternehmenskultur schafft, die auf Partnerschaft und nicht auf Sklaverei aufbaut. Die Mitarbeiter sind Begleiter auf der Reise zu einem höheren Ziel – der gemeinsamen Vision – inspiriert und gefördert von einem Freund.^[25]

„Man arbeitet nicht für Thomas, man arbeitet mit ihm.“^[26]

Dieser Führungsstil wird von zwei Leitlinien gestützt: „Jeder Mitarbeiter muss seine Bestimmung sowie seine »Big Five for Live^[27] « kennen, also wissen, welche fünf Ziele er im Leben unbedingt erreichen will.“^[28] Die Bestimmung der Menschen wird von Strelecky der Zweck der Existenz (ZDE) genannt. Dieser ZDE soll in einem Satz formuliert werden und entspricht der persönlichen Motivation jeglichen Tuns. Strelecky rät davon ab, einer Arbeit nachzugehen, die nicht mit dem persönlichen ZDE zu tun hat, da es Zeit- und Energieverschwendung darstellt.

Der ZDE kann äquivalent zur persönlichen Vision von Senge verwendet werden, und der ZDE des Unternehmens zur gemeinsamen Vision. „Je besser der Zweck der Existenz eines Menschen zu dem ZDE des Unternehmens passt, desto wahrscheinlicher ist es, dass er langfristig bei dem Unternehmen bleibt.“^[29] Das bedeutet auch, dass nur Menschen eingestellt werden, deren ZDE zumindest in der gleichen Richtung liegt, wie der des Unternehmens, wodurch wiederum ein erhöhtes Engagement der Mitarbeiter erzeugt werden kann. John Strelecky empfiehlt, Mitarbeiter mit einer Nichteinwilligenden Haltung oder gar Apathie, wie sie Senge definiert, unverzüglich aus dem Team herauszunehmen, da sie es sonst zerstören würden.^[30]

Laut dem Führungsstil von Strelecky hat alles in seinem „Unternehmen mit dem ZDE und den Big Five for Life der Menschen zu tun, die dort arbeiten. „Durch [ihre] Tätigkeiten sorgen [sie] dafür, dass [ihr] Leben ein Erfolg ist – dass es [ihrer] Definition von Erfolg entspricht.“^[31] Eine der obersten Prämissen ist, dass die Menschen in ihrem Job Erfüllung finden, da sie dann ihre Antriebskraft und Energie aus der Arbeit schöpfen.^[32] Infolge dessen kann die Produktivität gesteigert und die Fluktuation verringert werden, was wahrhaftig zum Erfolg des Unternehmens beiträgt.

Die notwendigen Fähigkeiten der Führungskraft liegen vor allem in der Ehrlichkeit gegenüber sich selbst, d.h. dem konsequenten Verfolgen seines ZDEs und der Übertragung dessen in den Zweck seines Unternehmens, dicht gefolgt vom Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und die seiner Mitarbeiter. Im Vordergrund stehen immer die Mitarbeiter – sie zu fördern anstatt sie unten zuhalten, sie zu inspirieren anstatt sie einzuschüchtern, sie weiterzubilden anstatt sie zu blockieren^[33] – und ihnen als ein furchtloses Beispiel vorranzugehen. Wichtige ist auch, auf Transparenz und die Sicherung eines Lückenlosen Informationsflusses zu achten. Nichts ist demoralisierender und ineffizienter, als ein Mitarbeiter, der Zeit in eine Aufgabe investiert, die nicht mehr gefragt ist und somit umsonst erledigt wurde (umsonst ist hier sogar äußerst unzutreffend, da der Unternehmer in diesem Moment Geld in den Mitarbeiter fehlinvestiert hat). Ein Unternehmer muss Mut zur Wahrheit mitbringen und ausrechnen können ob Kosten und Aufwand dem Output gerecht werden^[34]. Trifft das nicht zu, muss er offen mit seinen Mitarbeitern darüber reden können, um gemeinsam an Veränderungen zu arbeiten.

Diese Ansätze zu den Eigenschaften einer Führungskraft finden sich auch in der Theorie von Peter M. Senge wieder.

[...]

^[1] Der Duden online.

^[2] Vgl. Senge 1997, S. 251f.

^[3] Vgl. Mahnkopf 2006, S. 10f.

^[4] Vgl. die Theorie der sozialen Identität und Gruppendynamik von Tajfel, H. und Turner, J. C. 1986.

^[5] Die Europäische Union (o.J.).

^[6] Ebd.

^[7] Antoine de Saint-Exupéry 1900-1944 (zugeschrieben, Quelle unklar)

^[8] Senge 1997, S. 251.

^[9] Ebd., S. 252.

^[10] Ebd.

^[11] Vgl. Senge 1997, S. 267.

^[12] Vgl. Senge 1997, S. 258.

^[13] Senge 1997, S. 258.

^[14] Vgl. Senge 1997, S. 234; 339.

^[15] Vgl. Senge 1997, S. 258.

^[16] Vgl. Senge 1997, S. 254.

^[17] Senge 1997, S. 500.

^[18] vgl. ebd. S. 89.

^[19] Senge 1997, S. 258

^[20] Vgl. Senge 1997, S. 174.

^[21] ebd., S. 180-191.

^[22] Senge 1997, S. 213f.

^[23] Senge 1997, S. 213.

^[24] Ebd., S. 267.

^[25] Vgl. Strelecky 2011, S. 28.

^[26] Edb.

^[27] Die ‚Big Five for Life‘ sind die fünf Dinge, die wir tun, sehen oder erleben möchten, bevor wir sterben. Sie definieren für jeden selbst, was wir unter Erfolg verstehen. (vgl. Strelecky 2011, S. 67).

^[28] Strelecky 2011, S. 2.

^[29] Ebd., S. 51.

^[30] Strelecky 2011, S. 228.

^[31] Ebd., S. 228 f.

^[32] Vgl. Strelecky 2011, S. 229.

^[33] Edb.

^[34] Vgl. Strelecky 2011, S. 230.