Ansätze für eine Verbesserung im Umgang mit Konflikten. Informale Beziehungen in der XY-GmbH

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Motivation für das Thema
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Aufbau und Methodik

2 Konflikte
2.1 Begriffliche Grundlagen
2.2 Konfliktursachen
2.3 Konfliktarten
2.4 Konfliktbewältigung
2.5 Konfliktdynamik
2.6 Konfliktwirkungen
2.6.1 Positive Wirkungen
2.6.2 Negative Wirkungen
2.7 Bedeutung von Konflikten für den Unternehmenserfolg

3 Informale Beziehungen
3.1 Begriffliche Grundlagen
3.2 Informale Elemente
3.2.1 Informale Kommunikation
3.2.2 Informale Führung
3.2.3 Informale Normen
3.2.4 Informale Rollen
3.2.5 Informale Gruppen
3.3 Bedeutung von informalen Beziehungen für den Unternehmenserfolg

4 Vorstellung des Unternehmens XY GmbH
4.1 Allgemeine Situation des Unternehmens
4.2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
4.3 Organisatorische Gestaltung der XY GmbH

5 Hinweise zu Konflikten im Rahmen des Projektberichts
5.1 Vorgehen und Nutzung der Befragung
5.2 Konfliktpotentiale im Unternehmen
5.3 Indikatoren für schwelende Konflikte
5.4 Verhaltensmuster auf informaler Ebene

6 Befragung der Mitarbeiter zu deren Umgang mit Konflikten
6.1 Konzeption und Durchführung
6.2 Auswertung und Interpretation der Ergebnisse
6.2.1 Teil I: Ansichten und Einstellungen zu Konflikten
6.2.2 Teil II: Konkrete Konfliktbeschreibungen
6.2.3 Ableitung der dominierenden Konfliktarten und Bewältigungsstrategien

7 Ansätze im Rahmen eines Konfliktmanagements
7.1 Grundsätzliche Möglichkeiten des Konfliktmanagements
7.2 Handlungsfelder für Verbesserungen
7.2.1 Beseitigung von Schwächen in der Organisationsstruktur
7.2.2 Aufgreifen von Signalen zur Früherkennung von Konflikten
7.2.3 Klare und umfassende Kommunikation
7.2.4 Gestaltung eines Verfahrens für Konfliktbewältigungen
7.2.5 Ausbildung innerbetrieblicher Konfliktvermittler
7.2.6 Konflikttrainingsmaßnahmen für alle Mitarbeiter

8 Wegbereitung in eine funktionale Konfliktkultur
8.1 Grundsätzliche Gestaltbarkeit der Konfliktkultur
8.2 Handlungsansätze für Verbesserungen
8.2.1 Unternehmensführung als Vorbild
8.2.2 Schaffen eines offenen und vertrauensvollen Betriebsklimas

9 Zusammenfassung und Ergebnis der Arbeit

Anhang

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Häufigkeit einzelner Konfliktursachen

Abbildung 2: Konflikte in Organisationen

Abbildung 3: Die Grundmuster der Konfliktbewältigung

Abbildung 4: Zyklisches Modell eines Konfliktes nach Walton

Abbildung 5: Pondy´s Modell eines organisationalen Konfliktablaufes

Abbildung 6: Die Stufen und Schwellen der Konflikteskalation

Abbildung 7: Positive Aspekte von Konflikten

Abbildung 8: Beziehung zwischen Konfliktniveau und Leistung

Abbildung 9: Schlüsselrollen in Teams

Abbildung 10: Organisationsschaubild der XY GmbH

Abbildung 11: Die Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Motivation für das Thema

Wann immer Menschen mit ihren unterschiedlichen Zielen, Bedürfnissen und Einstellungen aufeinander treffen, kann es zu Konflikten kommen. Konflikte begegnen uns in allen Lebensbereichen sowohl im Privaten, als auch im Beruflichen. Häufig können sie schnell bereinigt werden. Manchmal aber wachsen sie an und nehmen eine Entwicklung ähnlich eines Windes, der sich zu einem Sturm steigert. Die Konflikten innewohnende Dynamik lässt diese ihr Gesicht verändern, so dass es nach einiger Zeit schwer werden kann, den eigentlichen Kern des Konfliktes zu benennen. Die Folge sind Gerüchte, Verdächtigungen, Tricks und Grabenkriege. Im beruflichen Umfeld werden aus Kollegen Konkurrenten, Gegner oder gar Feinde. Es entwickeln sich informelle Netze und an eine klärende Offensive wagt sich schließlich niemand mehr. Dies zeigen die zahlreichen und oft über Jahre schwelenden Konflikte in vielen Unternehmen. So werden in Deutschland rund 15 % der Arbeitszeit durch Konflikte verbraucht.^[1] Fluktuationskosten, Abfindungen und Gesundheitskosten aufgrund innerbetrieblicher Konflikte kosten Unternehmen jährlich mehrere Milliarden Euro.^[2] Dass es im Unternehmen zu Konflikten kommt, ist grundsätzlich eine positive Erscheinung, da Konflikte, wenn mit ihnen konstruktiv umgegangen wird, ein wichtiger Motor für nötige und den Erfolg des Unternehmens sichernde Veränderungen sein können. Gelingt es aber nicht, zu einem konstruktiven Umgang mit Konflikten zu gelangen, können hieraus entstehende Reibungsverluste großen Schaden für den wirtschaftlichen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bedeuten.

Bei der Betrachtung eines Konfliktes gilt es mehrere Aspekte zu beachten. Zum einen bestimmt die Inhaltsebene den Gegenstand des Konflikts. Die Prozessebene beschreibt den organisatorischen Ablauf. Rahmenbedingungen wirken in wirtschaftlicher, unternehmenspolitischer oder abteilungsspezifischer Hinsicht mildernd oder verschärfend auf den Konflikt. Die Personen- bzw. Beziehungsebene beschreibt, wie die Beteiligten mit dem Konflikt umgehen, sich also bei der Konfliktaustragung verhalten. In dieser Ebene wird deutlich, wie unterschiedlich Menschen in ihren Wesenszügen sind. Ob nun aber in der Zusammenarbeit tatsächlich Konflikte entstehen und ob diese im Sinne des Unternehmens gelöst werden, liegt an den Menschen und an den organisatorischen Prozessen und Rahmenbedingungen, welche im Unternehmen vorherrschen. Weiterhin muss berücksichtigt werden, dass Konflikte in soziale Strukturen eingebettet sind. So gibt es Zuschauer, Antreiber, Mahner und Schiedsrichter. Auch von diesen Seiten wirken Erwartungen und Normen auf die Beteiligten. Die bisherigen Ausführungen vermitteln einen Eindruck, wie sehr Sachliches und Menschliches miteinander verwoben sind. Eine ungenügende Abstimmung beziehungsweise Berücksichtigung beider Bereiche kann schwerwiegende wirtschaftliche Folgen für das Unternehmen haben.

Ein Unternehmen hat nur wirtschaftlichen Erfolg, wenn es ihm gelingt, flexibel zu bleiben und stets an der Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit zu arbeiten. Dies bedeutet für die Mitarbeiter, dass ihnen unter anderem zunehmend vorausschauendes Denken, Eigeninitiative und die Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme abverlangt wird. Um eine Basis für diese wirtschaftlichen Anforderungen zu schaffen, gilt es für ein Unternehmen von der durchdachten flexiblen Gestaltung aktueller organisatorischer Regelungen bis zur langfristigen Entwicklung einer starken Unternehmenskultur ein Fundament zu schaffen. Hierunter fällt auch, wie der Umgang mit Konflikten erfolgen soll. Dabei wird die Einflussnahme auf die Beziehungsebene ganz besonders schwierig, da im Unternehmen nicht nur formale, sondern auch informale Beziehungen wirken.

Organisationen sind dynamische Gebilde, in denen, ausgehend von der Unternehmensführung, die Bestrebungen dahin gehen, durch Festlegung der formalen Organisation einen Rahmen zu gestalten, in dem sich die Mitarbeiter bewegen sollen. Die Dynamik in den Unternehmen ist nun aber Ursache dafür, dass neben dieser formalen Organisation auch eine informale Organisation wirkt. Diese informale Organisation ist sehr mächtig, kann nicht vordergründig gestaltet werden und neigt zu schnellen und unberechenbaren Veränderungen. In ihr wirken die informalen Beziehungen. Sie kompensieren Schwächen, die durch eine falsche, unverständliche oder auch ungenügende formale Organisation entstehen. Die informalen Beziehungen entstehen aus dem Zusammenwirken von Erscheinungen aus verschiedensten Bereichen, wie etwa der Kommunikation, Führung, Normen, Rollen oder Gruppen. So wird zum Beispiel Kommunikation, die in der formalen Organisation als ungenügend oder widersprüchlich empfunden wird, über die informale Kommunikation in schneller und flexibler Weise ausgeglichen. Oder haben zum Beispiel Mitarbeiter das Bedürfnis nach führenden oder leitenden Vorgaben, die von den formalen Vorgesetzten nicht erbracht werden, so kommt es zu einer Orientierung an informalen Führern.

Die Verfasserin hat im Rahmen ihres Projektberichtes ihren Blick auf diese informalen Beziehungen gerichtet und untersucht, wie sie in ihrem Unternehmen, der XY GmbH, wirken. Begründung hierfür waren die zahlreichen Alltagssituationen, die ihr verdeutlicht haben, welch großen Einfluss informale Beziehungen auf Gelingen oder Scheitern beruflicher Aufgaben im Unternehmen haben können. Hierbei konnten erste Hinweise aufgenommen werden, dass zwischen Konflikten und informalen Beziehungen im Unternehmen gegenseitige Wechselwirkungen bestehen.

Die rund sechsjährige Tätigkeit als Gruppenleiterin der Buchhaltung in der XY GmbH, einem Unternehmen aus der Immobilienwirtschaft, haben der Verfasserin die Möglichkeit gegeben, neben den eben erwähnten Wechselwirkungen auch zahlreiche Situationen mitzuerleben, wo informale Beziehungen Mitarbeiter darin unterstützten, Konflikten aus dem Wege zu gehen und damit eine oberflächliche Harmonie zu suggerieren. Diese Beobachtungen bei der Unternehmensführung angesprochen, führten zum erstaunlichen Ergebnis, dass die Brisanz vieler dysfunktionaler Konflikte nicht gesehen wird. Das bedeutet, solange keine Situation eskaliert, die ein Eingreifen seitens der Geschäftsführung verlangt, fehlt ein Bewusstsein für verloren gegangene Arbeitszeit, aufgelaufene Konfliktkosten oder schwindende Mitarbeitermotivation, welche im Rahmen ungeklärter Konflikte anfallen. Ebenso fehlt eine Vorstellung, wie gewichtig der Anteil der informalen Beziehungen ist, wenn es gilt, diese Konflikte zu bewältigen. Vor diesen Hintergründen möchte sich die Verfasserin mit dem Umgang mit Konflikten, wie er in ihrem Unternehmen gepflegt wird, beschäftigen und dabei den Einfluss des sehr schwer zu durchblickenden Bereiches der informalen Beziehungen herausarbeiten.

1.2 Ziele der Arbeit

Im Rahmen dieser Arbeit soll aufgedeckt werden, wie in der XY GmbH mit internen Konflikten umgegangen wird. Es gilt herauszuarbeiten, welchen Einfluss die informalen Beziehungen im Umgang mit diesen Konflikten haben. So möchte die Verfasserin die Aspekte durchleuchten, welche dazu beitragen, Konflikte zu unterdrücken und damit eine oberflächliche Harmonie fördern, aber auch Konflikte erzeugen oder verstärken. Hinweisen, wonach informale Beziehungen die Freisetzung funktionaler Kräfte bei Konflikten behindern oder sogar dysfunktionale Konflikte fördern, soll nachgegangen werden. Ein weiteres Ziel besteht darin zu klären, wie ein angemessenes Konfliktniveau im Unternehmen aussehen könnte. Es sollen Möglichkeiten vorgestellt werden, dieses gewünschte Konfliktniveau im Rahmen eines Konfliktmanagement-Konzeptes zu gestalten und in diesem Zusammenhang das Konfliktbewusstsein und die Konfliktfähigkeit der Mitarbeiter zu fördern. Die Verfasserin möchte aufzeigen, wie die positiven Effekte der informalen Beziehungen genutzt werden können, um zu einem besseren Umgang mit Konflikten zu finden. Aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse sollen schließlich Ansätze beschrieben werden, die auf lange Sicht Wege zu einer funktionalen Konfliktkultur im Unternehmen bereiten können.

1.3 Aufbau und Methodik

Um die beschriebenen Ziele erreichen zu können, werden in den Kapiteln 2 und 3 die Grundlagen gelegt. Dabei gilt es zunächst, den Begriff Konflikt zu entwickeln und die Aspekte, die für die Erscheinungsformen und die Bewältigung von Konflikten wichtig sind, herauszuarbeiten. Das darauf folgende Kapitel arbeitet dann die informalen Beziehungen ausführlich auf. Dabei werden die informalen Beziehungsgefüge auf die einzelnen darin wirkenden Elemente herunter gebrochen, um die gegenseitigen Wechselwirkungen in Zusammenhang mit Konflikten detailliert beschreiben zu können. In Kapitel 4 wird das Unternehmen, die XY GmbH, vorgestellt. Eine Beschreibung der wirtschaftlichen Positionierung, der Organisation und der derzeit aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen soll dabei erste Hinweise auf das Konfliktpotential in der XY GmbH offenbaren. Kapitel 5 beschäftigt sich dann mit der Untersuchung der informalen Beziehungen, welche von der Verfasserin im Rahmen des Projektberichtes durchgeführt wurde. Dabei werden die Befragungsergebnisse auf Hinweise bezüglich vorhandener Konflikte beziehungsweise dem vorhandenen Konfliktpotential ausgewertet. In Kapitel 6 wird dann aufgrund der bis dahin gewonnenen Erkenntnisse eine schriftliche Befragung mit einer Stichprobe von 10 Mitarbeitern in der XY GmbH durchgeführt mit dem Ziel, vorherrschende Konflikte im Unternehmen, den Umgang mit ihnen und die gegenseitigen Wechselwirkungen mit den informalen Beziehungen offenzulegen. Die daraus gewonnenen Untersuchungserkenntnisse bilden dann die Grundlage für Handlungsempfehlungen, welche umgesetzt werden sollten, um zu einem verbesserten Umgang mit Konflikten zu führen. Dabei reicht die Bandbreite der Empfehlungen von Ansätzen, welche zügig implementierbar sind und im Rahmen eines Konfliktmanagementkonzeptes zu sehen sind, bis zu langfristigen Änderungen, welche zu einer positiven und konstruktiven Konfliktkultur im Unternehmen hinführen sollen. Abschließend erfolgt aufgrund der im Rahmen dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse eine Bewertung der grundsätzlichen Möglichkeiten, den Umgang mit Konflikten zu verbessern und dabei die Wirkungsweisen der informalen Beziehungen zu berücksichtigen und zu nutzen.

2 Konflikte

2.1 Begriffliche Grundlagen

Der Begriff Konflikt stammt aus dem Lateinischen: „conflictus“ und bedeutet „Zusammenstoß, Kampf“.^[3] Der Ausdruck wird von den einzelnen wissenschaftlichen Disziplinen sehr unterschiedlich verwendet, so dass es eine Fülle von Definitionen gibt. Sie unterscheiden sich durch den eingenommenen wissenschaftlichen Blickwinkel und durch die Vielfalt der berücksichtigten Aspekte.

So lässt sich beispielsweise ein Konflikt von psychologischer Seite als Zustand bezeichnen, „der dann auftritt, wenn zwei einander entgegen gerichtete Handlungstendenzen oder Antriebe (Motivationen) zusammen auftreten und sich als Alternativen in bezug auf ein Ziel möglichen Handelns im Erleben des Betroffenen äußern. Dieses Erleben führt zu Spannungen emotionaler Art, die oft als unangenehm empfunden werden.“^[4] Diese Definition betont damit intrapsychische Aspekte der Wahrnehmung, des Erlebens und der Entscheidungsalternativen.^[5]

Ein betriebswirtschaftlicher Ansatz versteht unter einem Konflikt den Fall, dass „zwei oder mehr Entscheidungsträger nicht gleichzeitig die in ihrem Sinne optimale oder befriedigende Alternative realisieren können“^[6] und bezieht sich damit auf Organisationen und darin stattfindende Entscheidungssituationen.^[7]

Einen weiteren Rahmen dagegen steckt der soziologische Ansatz. Erfolgt eine Annäherung an den Begriff von dieser Seite, so ist ein Konflikt „jede Beziehung zwischen Elementen (…), die sich durch objektive (latente) und subjektive (manifeste) Gegensätzlichkeiten kennzeichnen lässt (…). Der Gegensatz kann bewusst oder bloß erschließbar, gewollt oder nur situationsbedingt sein (…), auch der Grad des Bewusstseins ist für die Bestimmung von Beziehungen als Konflikt nicht relevant.“^[8]

Grundsätzlich kann sich ein Konflikt auf einzelne Personen beschränken (Intrapersonelle oder seelische Konflikte). Dies sind die Konflikte, die Menschen mit sich selbst ausfechten. Im Rahmen dieser Arbeit interessieren aber die Konflikte, die zwischen Aktoren auftreten (Interpersonelle oder soziale Konflikte).^[9]

Glasl hat mehrere Konfliktbegriffe analysiert und fasst den Begriff „sozialer Konflikt“ folgendermaßen zusammen: „Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen, Wahrnehmen, Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will, eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“^[10]

Die für diese Arbeit bedeutsamen Kernelemente eines Konfliktes lassen sich somit folgendermaßen zusammenfassen:

- Es kommt zu einer Gegensätzlichkeit zweier oder mehrerer Positionen.
- Es reicht aus, dass nur eine der Parteien den Konflikt realisiert.
- Es sind Emotionen^[11] desjenigen, der den Konflikt empfindet, beteiligt.
- Es wird auf die Wahrnehmung einer Beeinträchtigung hin gehandelt.

Über Glasls Definition wird deutlich, dass von Konflikten nicht gesprochen werden kann, wenn die Unvereinbarkeiten nicht sowohl das Wahrnehmen, das Denken, das Fühlen, das Wollen und das Handeln umfassen.^[12] Keine Konflikte sind demnach z. B. Pannen. Sie sind kontrovers zu von unserer Logik getroffenen Entscheidungen.^[13] Ein anderes Beispiel sind Missverständnisse, die sich unter anderem durch unzureichende Informationen ergeben können.^[14] Es gibt eine Fülle weiterer Begriffe, welche umgangssprachlich als Synonym für den Begriff Konflikt verwendet werden, aber wissenschaftlich klar von diesem abzugrenzen sind. Als Beispiele seien hier die Begriffe Meinungsverschiedenheit, Konkurrenz, Verhandlung oder Aggression erwähnt.^[15] Auch folgende Ausdrücke sind noch keine Konflikte: Einwände und Widerstände, Störungen oder auch Angriffe.^[16]

2.2 Konfliktursachen

Konflikte können vielfältigste Ursachen haben. Gemäß Schwarz können als Ursache für einen Konflikt alles und jedes verantwortlich sein.^[17] Ursachen können somit sowohl objektiver als auch subjektiver Natur sein.^[18] Eine keineswegs vollständige, aber eine für diese Arbeit geeignete strukturierende Einteilung bietet Besemer^[19]. Hiernach lassen sich folgende fünf Ursachenfelder schwerpunktmäßig unterscheiden:

- Sachverhalts-Konflikte: verursacht durch mangelnde oder fehlende Informationen, unterschiedliche Interpretation von Daten oder unterschiedliche Interpretationen, was wichtig ist.
- Interessens-Konflikte: verursacht durch angenommene oder tatsächliche Konkurrenz, reale (inhaltliche) Interessen, Verfahrensinteressen oder auch psychologische Interessen.
- Beziehungs-Konflikte: verursacht durch starke Gefühle, Fehlwahrnehmungen oder Stereotypen, mangelnde oder fehlende Kommunikation oder wiederholt negatives Verhalten.
- Wert-Konflikte: verursacht durch verschiedene Kriterien zur Bewertung von Ideen oder Verhalten, ausschließende Ziele von innerem Wert oder unterschiedliche Lebensformen, Ideologien und Religionen.
- Struktur-Konflikte: verursacht durch destruktive Verhaltens- oder Interaktionsmuster, ungleiche Kontrolle, Eigentumsverhältnisse oder Verteilung von Ressourcen, ungleiche Macht und Autorität oder beispielsweise auch Zeitzwänge.

Eine ähnliche Einteilung wird von Erika Regnet vorgenommen. Diese spricht von Ursachenclustern und weist darauf hin, dass Konflikte selten genau eine Ursache haben, sondern meist mehrere und sich gegenseitig verstärkende Aspekte als Ursache wirken.^[20] Ferner sollte der Begriff Ursache eher als eine Annäherung verstanden werden, die an den oft lange zurückliegenden Ausgangspunkt eines Konfliktes heranführt.^[21] Trotz dieser Schwierigkeit lohnt eine Ursachenanalyse, da eine intensive Beschäftigung mit dem Konflikt zu einem besseren Verständnis für diesen führt, was wiederum dabei hilft, handlungsfähig zu werden.

Bezüglich der Häufigkeit von Konfliktursachen ist die Recherche von Baron^[22] sehr aufschlussreich. Sie weist in einer Aufstellung 14 Ursachen für Konflikte auf, welche von Mitarbeitern eines Betriebes hinsichtlich ihrer Bedeutung für den eigenen Alltag beurteilt wurden.

Die dort aufgeführten Mittelwerte (M) zeigen, dass unzureichende Kommunikation und Persönlichkeitsvariablen die Schwerpunkte bilden. Strukturelle Bedingungen (Nr. 10-14) haben geringere Bedeutung für die befragten Mitarbeiter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Häufigkeit einzelner Konfliktursachen^[23]

2.3 Konfliktarten

Bedingt durch die unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen, die sich mit dem Thema Konflikte beschäftigen, ist die Kategorisierung bzw. Systematisierung von Konfliktarten ähnlich vielfältig wie die Bandbreite der Konfliktdefinitionen in Kapitel 2.1.^[24] Der Versuch von Glasl, die bestehenden Typologien in eine umfassende Systematik einzuordnen, ist in der Literatur sehr verbreitet. Diese Systematisierung unterscheidet Konflikte nach den folgenden drei Haupt-Gesichtspunkten.^[25]

- Konflikte nach unterschiedlichen Streitgegenständen:

Die Streitgegenstände können sowohl Ursache und Auslöser des Konfliktes sein oder Ziel und Preis der Auseinandersetzung.

Hierbei können beispielsweise unterschieden werden: Konflikte um begrenzte Mittel/knappe Güter; Konflikte, bei denen Eigenschaften oder Verhaltensweisen der Konfliktparteien im Mittelpunkt stehen; nach Sachgebieten geordnete Interessen- und Wertkonflikte; nach Sachzusammenhängen geordnete Ziel- und Mittelkonflikte oder auch struktur-orientierte, strategisch-prinzipielle Konflikte um Hierarchiebildung, Organisationsstrukturen etc.^[26]

- Konflikte nach ihren Erscheinungsformen:

Hier wird dem Umstand Rechnung getragen, dass Konflikte etwas mit der Form zu tun haben, in der sie sich darstellen, durchgeführt und wahrgenommen werden.

Es lassen sich vor allem folgende Unterscheidungen treffen: Verborgene (latente) und offene (manifeste) Konflikte; schwache und extreme Konflikte ausgedrückt in Sprache und Wortwahl, Tonfall und Lautstärke, Mimik und Gestik; heiße (Annäherungs-) Konflikte und kalte (Vermeidungs-) Konflikte oder auch institutionalisierte / formgebundene Konflikte, wenn es um regelmäßig wiederkehrende Konflikte geht, wie sie in Organisationen auftreten.^[27]

- Konflikte nach Eigenschaften der Konfliktparteien:

In diesem Zusammenhang wird besonderes Gewicht auf Persönlichkeitsmerkmale gelegt, die für die Konfliktentstehung oft (mit-)verantwortlich gemacht werden.

Als Beispiele lassen sich hier Leistungsmotivation, Machtstreben, Misstrauen/Vertrauen nennen oder auch die Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeiten, unterschiedlichen Erwartungen, Rollen oder unstrukturierten Situationen aufführen.^[28]

Dieses Drei-Typen-Modell von Glasl führt trotz dieser knappen Darstellung zu den für diese Arbeit bedeutsamen Erkenntnissen:

- Verschiedene Konfliktarten können sich überlappen; verschiedene Gesichtspunkte können sich überschneiden.
- Der Übergang von Konfliktursachen zu Konfliktarten kann insbesondere nach der Betrachtung der Streitgegenstände fließend sein.
- Das Modell liefert einen strukturierten Einblick in die große Bandbreite der möglichen Konfliktarten.
- Die Typologisierung erfordert, insbesondere bei der Kategorisierung nach Erscheinungsformen, eine (zeit-) intensive Auseinandersetzung mit dem Konflikt.

Im Rahmen dieser praxisorientierten Diplomarbeit besteht der Anspruch, über die Bestimmung der Konfliktart zu einer Empfehlung allererster Schritte in Richtung einer Konfliktbehandlung zu gelangen. Zu beachten ist dabei, dass diese Bestimmung nicht nur einmal bei erstmaligem Erkennen einer Konfliktsituation vorgenommen wird, sondern während der weiteren Annäherung und Bearbeitung des Konfliktes stetig hinterfragt und gegebenenfalls korrigiert wird.

Glasl hat dazu einen handlungsorientierten Ansatz entwickelt und geht dafür von drei Orientierungspunkten aus, die nur ein Minimum an Interpretation erfordern und dennoch Anhaltspunkte bieten, wie in den vorherrschenden Umgang mit dem Konflikt einzugreifen ist.^[29]

1.) Der Rahmen des Konfliktes, die Konfliktarena:

Hier ist zu bestimmen, welche Kreise der Konflikt im Unternehmen bereits gezogen hat. Welche Kollegen sind mit in den Konflikt gezogen worden?

2.) Die Reichweite der Bemühungen:

Hier gilt es, die Haltung der Parteien zueinander global zu differenzieren. Gibt es Reibungen, wird um Positionen gekämpft oder stehen Systemveränderungsbestrebungen im Vordergrund? Wie viel steht für die Beteiligten auf dem Spiel?

3.) Die dominante Äußerungsform des Konfliktes:

Sind die Auseinandersetzungen formlos oder formgebunden? Ist das soziale Klima heiß oder kalt?

Abschließend soll die folgende Abbildung die Konfliktarten in Unternehmen und deren fließende Übergänge bzw. Wechselwirkungen veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Konflikte in Organisationen^[30]

2.4 Konfliktbewältigung

Ähnlich vielfältig wie die Konfliktarten sind die Möglichkeiten, mit Konflikten umzugehen. Nach der Beschreibung von Berkel, umfasst Konfliktbewältigung „alle Konzeptionen und Methoden, die die Beteiligten selbst oder eine dritte Partei (Berater, Vermittler, Schlichter, Machtinstanz) in und mit einem Konflikt unternehmen, um, allein oder gemeinsam, (wieder) situationsgerecht erleben und zielorientiert handeln zu können“.^[31] In der Literatur findet sich anstelle des Begriffes Konfliktbewältigung zuweilen den Begriff Konfliktlösung. Die Gefahr bei der Verwendung dieses Begriffes besteht darin, dass dieser einen für alle Beteiligten kompletten, bis ins Detail aufgelösten Konflikt suggeriert^[32] und einen Zustand vermittelt, wie er vor dem Konflikt vorhanden war.^[33]

Nach Schwarz gibt es sechs wiederkehrende Grundmuster der Konfliktbewältigung^[34], welche sich aus dem Konfliktgeschehen erkennen lassen. In der hier vorgestellten Reihenfolge lässt sich ein Entwicklungsprozess der Konfliktbewältigungsstrategien ablesen. Er führt von destruktiven (1.-3.) zu konstruktiven (4.-5.) Mustern, bis dann bei (6.) dem Konsens tatsächlich von einer wirklichen Lösung gesprochen werden darf:

1.) Flucht:

Im Rahmen von Konflikten äußert sich Flucht z. B. darin, dass Probleme und Konfliktpunkte auf die lange Bank geschoben, geleugnet oder vertagt werden. Diese Möglichkeit ist rasch, einfach schmerzlos, führt aber zu keiner Lösung, Lerneffekt oder Weiterentwicklung.

2.) Vernichtung des Gegners:

Dies äußert sich beispielsweise in Ausgrenzung, Ausschluss oder auch Mobbing^[35] und beschreibt eine einmalige, finale Beendigung. Dabei „überlebt“ nur eine Partei und eine Weiterentwicklung findet nicht statt.

3.) Unterordnung des einen unter den anderen:

Eine Partei erkennt, dass die Unterordnung unter die stärkere Position des Gegners Vorteile bringt. Erscheinungsformen sind hier z. B. Drohung, Verzicht, Resignation oder auch rasche Mehrheitsentscheidung. Die Weiterentwicklung bei dieser Lösung besteht darin, dass sie umkehrbar ist.

4.) Delegation an eine dritte Instanz:

Der Konflikt wird an eine höhere Instanz weitergegeben, die nicht am Konfliktgeschehen beteiligt ist und keine eigenen Interessen vertritt. Die Basisannahme muss hier unter der Bedingung erfolgen, dass die Position der einen Partei richtig und die der anderen damit ausschließend falsch ist. Hierdurch kann eine Einigung erzielt werden und es können Emotionen oder auch ein Gesichtsverlust einer Partei vermieden werden. Von Nachteil ist hier, dass die Lösung nicht selbständig erarbeitet wurde und deshalb auch nicht in der vollen Verantwortung der Konfliktparteien steht.

5.) Kompromiss:

Hierbei kommt es zumindest zu einer Teileinigung der Parteien, die diese selbst getroffen haben. Eine Zufriedenheit der Beteiligten mit dem Ergebnis ist aber nur zu einem gewissen Grad gegeben.

6.) Konsens:

Beim Konsens werden alle Konfliktpunkte und Teilaspekte in die Konsenssuche mit aufgenommen. In dieser Stufe besteht die Einsicht, dass andere Konfliktbewältigungsmöglichkeiten nicht lohnen, was Aufwand, Kosten und Risiko angehen. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass sich die Konfliktparteien intensiv über ihre Interessen austauschen und den Konflikt vollständig bewältigen. Nachteilig ist, dass es sich um eine langwierige Prozedur handelt, die die Gefahr birgt, dass es zu einem Rückfall auf frühere Stufen der Konfliktbewältigung kommt.

Die folgende Abbildung greift diesen Entwicklungsprozess nochmals graphisch auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Grundmuster der Konfliktbewältigung^[36]

2.5 Konfliktdynamik

Konflikte und deren Verläufe können als dynamische Prozesse beschrieben werden. So weisen Konflikte eine Vorgesichte auf, sie entwickeln sich und können sie nicht oder nicht rechtzeitig gelöst werden, eskalieren sie.^[37]

Nach den Betrachtungen von Walton^[38], wirken die Erfahrungen aus den früheren Konflikten auf die Konfliktwahrnehmung und Konfliktbewältigung in einer nächsten Konfliktepisode. Zu unterscheiden sind in einem solchen dynamischen Prozess die Phasen der Konfliktwahrnehmung, das Erleben und Verhalten in einer Konfliktsituation und die Konfliktbeilegung mit ihren Konsequenzen.^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zyklisches Modell eines Konfliktes nach Walton^[40]

Pondy^[41] hat ebenfalls ein Modell entwickelt, welches den organisationalen Konfliktablauf in fünf Phasen gliedert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Pondy´s Modell eines organisationalen Konfliktablaufes^[42]

Auch hier kommt zum Ausdruck, dass die Konfliktnachwirkungen des gerade abgeschlossenen Konfliktes einen neuen Konfliktablauf beeinflussen können.

Aber auch innerhalb eines Konfliktes lässt sich eine Dynamik verfolgen. Konflikte haben die Tendenz, sich selbst am Leben zu erhalten und immer neue Zyklen auszubilden, die zur Eskalation neigen. Glasl^[43] hat verschiedene Umgangsformen und Lösungsmuster mit den Eskalationsstufen eines Konfliktverlaufs in eine Übersicht mit neun Eskalationsstufen und drei Schwellen gebracht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Die Stufen und Schwellen der Konflikteskalation^[44]

1.) Verhärtung: Die Meinungen und Standpunkte verhärten sich, aber es haben sich noch keine starren Lager gebildet. Es herrscht bei den Konfliktparteien noch die Überzeugung vor, dass der Konflikt durch Gespräche lösbar ist.
2.) Debatte und Polemik: Es findet eine Polarisierung im Denken, Fühlen und Handeln statt. Es kommt zu langatmigen Debatten und taktischen Verhaltensweisen. Die Interessengegensätze werden als offene Konkurrenz erlebt und verhärten sich weiter.
3.) Taten statt Worte: Keine Partei möchte nachgeben, beharrt auf dem eigenen Standpunkt und erwartet, dass der Gegner die eigene Meinung übernimmt. Die Konfliktparteien setzen nicht mehr auf Gespräche oder Debatten sondern schaffen über unumkehrbare Aktionen Tatsachen. Ab dieser Stufe nehmen die Konfliktparteien nicht mehr das Verbindende sondern nur noch das Trennende aneinander war.
4.) Bilder und Koalitionen: Der Gegner wird zum Feind. In dieser Phase kommt es zu einer sprunghaften Ausweitung des Konfliktgeschehens. Es spalten sich Lager. Unentschlossene werden gezwungen für die eine oder andere Seite Stellung zu beziehen, so dass sich die Konfliktarena weiter ausweitet.
5.) Gesichtsverlust: Der Gegner wird öffentlich bloßgestellt und diffamiert. Die moralische Integrität der Gegner geht zunehmend verloren.
6.) Droh-Strategien: Drohungen werden gegenseitig ausgesprochen. Dadurch verringern sich die Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Konfliktparteien. Für beide Seiten erhöht sich der Stresspegel erheblich. Ab dieser Stufe wird das eigentliche Streitthema aus den Augen verloren.
7.) Begrenzte Vernichtungsschläge: Der Gegner/Feind wird zur „Sache“ erklärt. Die Konfliktparteien trauen sich ab jetzt gegenseitig alles zu. Jeder Gewaltakt der einen Seite wird sofort mit einem Vergeltungsschlag der Gegenseite beantwortet.
8.) Zersplitterung: Ziel ist jetzt, den Gegner zu vernichten und das feindliche Lager zu zerbrechen.
9.) Gemeinsam in den Abgrund: Der Gegner muss um jeden Preis vernichtet werden, auch wenn dies Selbstvernichtung bedeutet.

Generell ist darauf hinzuweisen, dass bei zunehmender Eskalation eine Tendenz besteht, den Konflikt mehr und mehr zu personalisieren.^[45]

2.6 Konfliktwirkungen

2.6.1 Positive Wirkungen

Konflikte können sich im Unternehmen auf vielerlei Art und Weise positiv auswirken. Voraussetzung dafür ist aber, dass es sich um funktionale Konflikte handelt. Diese dienen der Zielerfüllung und Leistungssteigerung im Unternehmen.^[46] Dabei haben die Konfliktart, die Erscheinungshäufigkeit und die Form der Bewältigung entscheidenden Einfluss darauf, ob diese positiven Wirkungen entfaltet werden können. Gelingt dies, so können Konflikte unter anderem auf Probleme hinweisen, Innovation fördern, Kommunikation fordern, Interessen anregen, Stagnation verhindern, Kreativität stimulieren und Veränderungen auslösen.^[47]

In der Literatur finden sich eine ganze Reihe weiterer positiver Aspekte. Für die Betrachtung im Rahmen dieser Arbeit seien daraus besonders auf die Möglichkeiten von Konflikten hingewiesen, divergierende Standpunkte zu verdeutlichen, Spannungen abzubauen, Gruppenidentitäten und –grenzen zu schaffen und zu erhalten und allgemein vor gefährlichem Harmoniestreben im Unternehmen zu schützen.^[48]

Folgende Darstellung soll das Entwicklungs- und Veränderungspotential, das in funktionalen Konflikten steckt, anschaulich darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Positive Aspekte von Konflikten^[49]

2.6.2 Negative Wirkungen

Genauso wie Konflikte unter bestimmten Bedingungen positive Wirkungen entfalten können, so gibt es Konflikte, die dysfunktional wirken. Die negativen Wirkungen können dabei in vielen Fällen das Gegenteil der zuvor beschriebenen positiven Wirkungen annehmen. So werden unter anderem die erwähnten Aspekte, wie Innovation, Kommunikation, Interessen, Kreativität oder Veränderungen nicht aktiviert, sondern gehemmt.

Konflikte bedeuten für die Beteiligten Stress. Es kommt zu einem Aufbau von Emotionalität und zu einem Abbau von Rationalität. Das gegenseitige Vertrauen und auch die Bereitschaft, einander zu unterstützen, nehmen ab.^[50] Wahrnehmungen werden verzerrt und Handlungsoptionen verengen sich. Dies kann zu Demotivation und Leistungsabfall führen oder auch Ineffizienzen durch unproduktive Konkurrenz verursachen.^[51]

2.7 Bedeutung von Konflikten für den Unternehmenserfolg

Konflikte und deren Bewältigung kosten Unternehmen viel Zeit, Energie und Geld. Die beschriebenen negativen Auswirkungen von dysfunktionalen Konflikten zeigen, wie wichtig es deshalb ist, Unbewältigtes nicht zu verharmlosen oder zu verdrängen. Die bereits in der Einleitung erwähnte Studie der KPMG weist dabei darauf hin, dass 30-50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten und deren Folgen verbracht werden.^[52] Die Studie offenbart ferner, dass ein Prozent der Mitarbeiterkosten pro Jahr für unverarbeitete Konflikte verloren geht.^[53] Unternehmen müssen sich durch Offenheit auszeichnen, diese Wirklichkeit zu sehen. Es gilt dabei den Lösungsdruck, der Konflikten innewohnt, anzuerkennen, sollen Konflikte das Unternehmen nicht lähmen. Dies ist aber nur die passive Seite der Betrachtung, um Schaden vom Unternehmen fernzuhalten.

Es lohnt sich für ein Unternehmen, Zeit und Energie in seine Konflikte und deren funktionalen Bewältigung zu investieren. So besteht eine Chance, die positiven Wirkungen, die im vorherigen Kapitel beschrieben wurden, zu nutzten und damit deren schöpferisches Potential in die Weiterentwicklung des Unternehmens zu leiten.

Für Unternehmen und ihren Erfolg ist es deshalb wichtig, ein gelungenes Niveau an Konflikten zu haben. Bezüglich der Konfliktarten erscheinen Themen aus dem organisatorischen und sachbezogenen Bereich geeignet, funktionales Potential für das Unternehmen zu bergen. Beziehungskonflikte sind dagegen dysfunktional einzuschätzen.^[54] Das Konfliktniveau muss groß genug sein, um Stagnation zu verhindern und Veränderungsprozesse anzutreiben, aber niedrig genug, um Arbeits- und Koordinationsaufgaben nicht zu stören. Nur so gelingt es dem Unternehmen, sich in einem fruchtbringenden Korridor zwischen zu viel Harmonie und Apathie auf der einen Seite und destruktiver Konkurrenz und Chaos auf der anderen Seite zu bewegen.

Die auf der folgenden Seite abgebildete Graphik soll den eben beschriebenen Zusammenhang deutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Beziehung zwischen Konfliktniveau und Leistung^[55]

3 Informale Beziehungen

3.1 Begriffliche Grundlagen

Unternehmen bestehen zum einen aus der formalen Organisation. Darunter ist die offizielle Struktur des Unternehmens zu verstehen, in welcher die Mitarbeiter und Ressourcen auf die organisationalen Aufgaben und Rollen zu verteilen sind.^[56] Dabei ist „formal“ zum einen im Sinne von unpersönlich zu verstehen, da sie unabhängig von einzelnen Individuen gültig ist. Und zum anderen ist sie im Sinne von offiziell zu verstehen, da sie von der Unternehmensführung autorisiert worden ist.^[57] Die formale Struktur entspricht dabei einem Sollkonzept.^[58] Seit den Hawthorne-Studien^[59] ist bekannt, dass formale Strukturen nicht alleine im Unternehmen wirken. Im Rahmen dieser Studien wurden Erkenntnisse über die informalen Beziehungen gewonnen. Sie entziehen sich bewussten Planungs- und Strukturierungsbemühungen seitens der Unternehmensführung. Die informalen Beziehungen wirken als zusätzliches, offiziell nicht vorgesehenes Netzwerk sozialer Beziehungen, das die formale Organisation ergänzt, teils überlagert und neutralisiert.^[60] Formale Organisation und informale Beziehungen zusammen entsprechen damit der Realstruktur in einem Unternehmen.^[61]

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---

^[1] Vgl. Mühleder, Gertraud: Hernstein Management Report: Konfliktmanagement in Hernsteiner 2/2002, Seite 34.

^[2] Vgl. KPMG (Hrsg.): Konfliktkostenstudie 1/2009, ·Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunternehmen, Seite 20.

^[3] Vgl. o.V.: Lexikon Begriff: Konflikt: http://www.wissen.de/wde/generator/wissen/services/print,page=

1167996,node=558918.html.

^[4] Fröhlich, Werner D.; Drever, James: Wörterbuch zur Psychologie, München 1981, Seite 204.

^[5] Vgl. Regnet, Erika: Konflikte in Organisationen, 2., überarbeitete Auflage, Göttingen 2001, Seite 8.

^[6] Kirsch, Werner: Einführung in die Theorie der Entscheidungsprozesse, Wiesbaden 1977, Seite 71.

^[7] Vgl. Regnet, Erika: Konflikte in Organisationen, Seite 8.

^[8] Dahrendorf, Ralf: Gesellschaft und Freiheit, München 1961, Seite 201-202.

^[9] Vgl. Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie, 5., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2003, Seite 301. Oder auch Berkel, Karl: Konflikttraining, 9., überarbeitete und erweiterte Auflage, Frankfurt am Main, 2008, Seiten 17 ff.

^[10] Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement, Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 8., aktualisierte und ergänzte Auflage, Stuttgart 2002, Seite 17.

^[11] Unter Emotion ist ein Gefühl zu verstehen. Eine komplexe Befindlichkeit, die als Reaktion auf ein bestimmtes affektiv getöntes Erlebnis entsteht. Aus Atkinson, R. L.; Atkinson, R.C.; Smith, E.E.; Bern, D.J.; Nolen-Hoeksema, S.: Hilgards Einführung in die Psychologie, 13. Auflage, Heidelberg 2001, Seite 382. Beck/Schwarz betonen dabei die Tendenz zum Handeln, die Emotionen innewohnt. Vgl. Beck, Reinhilde; Schwarz, Gotthart: Konfliktmanagement, 3., überarbeitete, erweiterte Auflage, Augsburg 2008, Seite 55.

^[12] Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement, Seite 19.

^[13] Vgl. Schwarz, Gerhard: Konfliktmanagement, 7., erweiterte Auflage, Wiesbaden 2003, Seite 33 ff.

^[14] Vgl. Zülsdorf, Ralf-Gerd: Strukturelle Konflikte in Unternehmen, Wiesbaden 2008, Seite 44.

^[15] Vgl. Regnet, Erika: Konflikte in Organisationen, Seiten 8-9.

^[16] Vgl. Zülsdorf, Ralf-Gerd: Strukturelle Konflikte, Seiten 44-45.

^[17] Vgl. Schwarz, Gerhard: Konfliktmanagement, Seite 15.

^[18] Vgl. Berkel, Karl: Konflikttraining, Seite 33.

^[19] Vgl. Besemer, Christoph: Mediation – Vermittlung von Konflikten, 4. Auflage, Karlsruhe 1997, Seite 31.

^[20] Vgl. Regnet, Erika: Konflikte in Organisationen, Seite 26. und Hugo-Becker, A.; Becker, H. : Psychologisches Konfliktmanagement, Menschenkenntnis – Konfliktfähigkeit - Kooperation, München 1992, Seite 69.

^[21] Vgl. Tries, Joachim; Reinhardt, Rüdiger: Konflikt- und Verhandlungsmanagement, Berlin 2008, Seite 33.

^[22] Vgl. Baron, R.A.: Negative effects of destructive criticism: Impact on conflict, self-efficacy and task performance; in: Journal of Applied Psychology, 73. Jg., Seite 206.

^[23] Aus: Regnet, Erika: Konflikte in Organisationen, Seite 37.

^[24] Vgl. Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement, Seite 53.

^[25] Vgl. Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement, Seite 53 ff.

^[26] Vgl. Beck/Schwarz: Konfliktmanagement, Seite 128.

^[27] Vgl. Beck/Schwarz: Konfliktmanagement, Seiten 129-132.

^[28] Vgl. Regnet, Erika: Konflikte in Organisationen, Seiten 23-24.

^[29] Vgl. Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement, Seite 66 ff.

^[30] Aus: Kurray, Martin, R.: Die Veränderung der Konfliktkultur durch Wirtschaftsmediation, Hamburg 2008, Seite 20. Ähnlich auch Berkel, Karl: Konflikttraining, Seite 24.

^[31] Berkel, Karl: Konflikttraining, Seite 77.

^[32] Vgl. Berkel, Karl: Konflikttraining, Seiten 76-77.

^[33] Vgl. Tries/Reinhardt: Konflikt- und Verhandlungsmanagement, Seiten 308-309.

^[34] Vgl. Schwarz, Gerhard: Konfliktmanagement, Seite 277 ff.

^[35] Mobbing beschreibt eine Konflikteskalation am Arbeitsplatz, bei der das Kräfteverhältnis zu Ungunsten einer Partei verschoben ist. Die Konfliktpartei ist systematisch feindseligen Angriffen ausgesetzt, die sich über einen längeren Zeitraum erstrecken, häufig auftreten und zu maßgeblichen individuellen und betrieblichen Schädigungen führen. Vgl. Kolodej, Christa: Mobbing, Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung, Wien 2005, Seite 25.

^[36] Aus: Kurray, Martin, R.: Die Veränderung der Konfliktkultur durch Wirtschaftsmediation, Seite 34. Vgl. auch: Schwarz, Gerhard: Konfliktmanagement, Seite 278.

^[37] Vgl. Beck/Schwarz: Konfliktmanagement, Seite 123.

^[38] Walton, R. E.: Interpersonal peacemaking: Confrontations and thirdparty consultation, London 1969.

^[39] Vgl. Regnet, Erika: Konflikte in Organisationen, Seite 64.

^[40] Aus: Regnet, Erika: Konflikte in Organisationen, Seite 64.

^[41] Pondy, L. R.: Organizational Conflict – Concepts and Models. Administrative Science Quarterly, 12, 1967, p. 296-320.

^[42] Aus: Jones, Gareth R.; Bouncken, Ricarda B.: Organisation, 5., aktualisierte Auflage, München 2008, Seite 887.

^[43] Vgl. Glasl, Friedrich: Konfliktmanagement, Seite 234 ff.

^[44] Aus Kurray, Martin, R.: Die Veränderung der Konfliktkultur durch Wirtschaftsmediation, Seite 31.

^[45] Vgl. Regnet, Erika: Konflikte in Organisationen, Seite 69.

^[46] Vgl. Robbins, Stephen P.: Organisation der Unternehmung, 9. Aufl., München 2001, Seite 452.

^[47] Vgl. Beck/Schwarz: Konfliktmanagement, Seite 124.

^[48] Vgl. Thode, Stefan: Integration in unternehmensinternen sozialen Beziehungen, Wiesbaden 2003, Seite 85.

^[49] Aus: Weh, Saskia-Maria; Enaux, Claudius: Konfliktmanagement, 4. Auflage, München 2008, Seite 29. Ähnlich auch in Rosenstiel, Lutz von; Regnet, Erika; Domsch, Michel E.: Führung von Mitarbeitern, 5., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2003, Seite 402. Auf Grundlage von Deutsch M.: Konfliktregelung. Konstruktive und Destruktive Prozesse, München 1976.

^[50] Vgl. Regnet, Erika: Konflikte in Organisationen, Seite 70.

^[51] Vgl. Thode, Stefan: Integration in unternehmensinternen sozialen Beziehungen, Seite 85.

^[52] Vgl. KPMG (Hrsg.): Konfliktkostenstudie 1/2009, ·Seite 20.

^[53] Vgl. KPMG (Hrsg.): Konfliktkostenstudie 1/2009, ·Seite 20.

^[54] Vgl. Robbins, Stephen P.: Organisation der Unternehmung, Seite 452.

^[55] Aus: Robbins, Stephen P.: Organisation der Unternehmung, Seite 472.

^[56] Vgl. Jones/Gareth/Bouncken: Organisation, Seite 335.

^[57] Vgl. Kieser, Alfred; Walgenbach, Peter: Organisation, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2003, Seite 169. Vgl. auch Rosenstiel, Lutz von: Grundlagen der Organisationspsychologie, Seite 296. Hier bezieht sich das „Formelle“ auf das explizit Festgelegte und Kodifizierte in der Organisation.

^[58] Vgl. Mayntz, R.: Die soziale Organisation des Industriebetriebes, Stuttgart 1958, Seite 14.

^[59] Diese Studien gelten als Ausgangspunkt der „Human-Relations-Bewegung“, mit der Erkenntnis, dass der Mensch in Unternehmen soziale Beziehungen entwickelt. Die Studien standen unter der Leitung von Elton Mayo und wurden von Roethlisberger und Dickson publiziert. Vgl. Roethlisberger, F. J., Dickson, W. J.: Management and the worker, Cambrigde (Mass.), 1939.

^[60] Vgl. Endruweit, Günter: Organisationssoziologie, 2. Auflage, Stuttgart 2004, Seite 48.

^[61] Vgl. Endruweit, Günter: Organisationssoziologie, Seiten 48-49.