Coaching von Führungskräften ab 55


Masterarbeit, 2011

83 Seiten, Note: 1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Zusammenfassung

2 Einleitung
2.1 Motivation für dieses Thema
2.2 Theoretischer Bezugsrahmen
2.3 Untersuchungsfragen und Zielsetzung
2.4 Untersuchungs- und Auswertungsmethoden
2.5 Aufbau der Arbeit

3 Theoretischer Bezugsrahmen
3.1 Coaching
3.1.1 Definition
3.1.2 Anlässe für Coaching
3.1.3 Erfolgsfaktoren für Coaching
3.1.3.1 Die Haltung des Coachs
3.1.3.2 Die Motivation des Kunden
3.1.3.3 Klarheit und Transparenz der Vereinbarungen
3.1.3.4 Organisationskultur
3.1.4 Ablaufphasen eines Coaching-Prozesses
3.1.5 Methoden im Coaching
3.2 Führung
3.2.1 Definition
3.2.2 Gibt es die ideale Führungskraft?
3.2.3 Archetypische Führungsleitbilder
3.2.4 Spannungsfelder und Dilemmata von Führungskräften
3.3 Lebensphasen
3.3.1 Biografische Rhythmen
3.3.2 Biografische Themen und Herausforderungen in den einzelnen Lebensphasen
3.4 Ältere Arbeitnehmer
3.4.1 Definition
3.4.2 Demografische Entwicklung
3.4.3 Besonderheiten älterer Arbeitnehmer
3.4.3.1 Körperliche Leistungsfähigkeit
3.4.3.2 Geistige Leistungsfähigkeit
3.4.4 Ältere und jüngere Führungskräfte
3.4.5 Age Management
3.4.5.1 Altersstrukturanalyse
3.4.5.2 Alternsgerechter Personaleinsatz
3.4.5.3 Betriebliche Gesundheitsförderung
3.4.5.4 Personalentwicklung

4 Zentrale Fragestellungen der Arbeit

5 Methodischer Zugang
5.1 Art der Interviews
5.2 Transkription
5.3 Auswahl der Interviewpartner
5.4 Technische Durchführung der Interviews
5.5 Auswertung

6 Ergebnisse
6.1 Coaching-Themen
6.1.1 „Mithalten können“
6.1.1.1 Alte Muster funktionieren nicht mehr.
6.1.1.2 Probleme mit jüngeren Vorgesetzten
6.1.1.3 „Zwang“ zur Reflexion
6.1.2 Die Frage nach dem Sinn
6.1.2.1 Noch einmal etwas Neues beginnen?
6.1.2.2 Wo ist der Sinn?
6.1.2.3 Der nächste Lebensabschnitt
6.1.2.4 Bilanz ziehen
6.1.3 Führungsthemen
6.2 Coaching-Methoden
6.2.1 Haltung des Coachs
6.2.2 Alter des Kunden
6.3 Unterschiede zu jüngeren Führungskräften
6.3.1 Thematische Unterschiede
6.3.2 Unterschiede in der Haltung zum Coach und zum Coaching-Prozess
6.3.2.1 Ältere sind kritischer
6.3.2.2 Ältere können oder wollen nicht so leicht etwas verändern
6.4 Voraussetzungen für Coaching-Erfolg
6.4.1 Beziehung zum Coach
6.4.2 Weitere Erfolgsfaktoren
6.5 Kostenübernahme
6.6 Marktentwicklung in den nächsten 5 Jahren
6.6.1 Gründe für Marktsteigerung
6.6.1.1 Coaching wird „normal“
6.6.1.2 Steigendes Pensionsalter
6.6.1.3 Zunahme von Outplacement
6.6.1.4 Organisationen forcieren Personalentwicklung für Ältere
6.6.1.5 Ent-Tabuisierung des Pensionierungsthemas
6.6.1.6 Zunehmender Druck
6.6.2 Ideen für künftige Angebote
6.6.2.1 Differenzierteres Coaching-Angebot
6.6.2.2 Coaching-Ausbildung für ältere Führungskräfte
6.6.2.3 Ausbildung für Mentoren
6.6.2.4 Übergänge gestalten
6.7 Age Management
6.7.1 Bestehende Konzepte funktionieren nicht optimal
6.7.1.1 Generationen-Problem
6.7.1.2 Tabu-Thema
6.7.1.3 Kostenfaktor
6.7.2 Maßnahmen auf Organisationsebene
6.7.3 Maßnahmen auf gesellschaftspolitischer Ebene
6.8 Welche Fragen sind noch wichtig zum Thema?
6.8.1 Was ist unsere Lebens-Erwartung?
6.8.2 Wie ist die Haltung des Coachs zum Alter?
6.8.3 Wie lässt sich die altersgerechte Leistungsfähigkeit erhalten?
6.8.4 Welche Coaching-Methoden braucht es?

7 Interpretation und Reflexion der Ergebnisse sowie Ausblick
7.1 Interpretation der Ergebnisse
7.2 Reflexion der Ergebnisse
7.3 Ausblick
7.3.1 Gesellschaftspolitik
7.3.2 Organisationen
7.3.3 Coaching-Kunden
7.3.4 Coachs
7.3.5 Anschlussfragen

8 Literaturliste

9 Abbildungsverzeichnis

10 Anlage: Interview-Leitfaden

1 Zusammenfassung

Coaching hat sich in den letzten Jahren als Instrument der Personalentwicklung etabliert. Die vorliegende Arbeit untersucht für die Gruppe der Führungskräfte ab 55, mit welchen Themen sie in das Coaching kommen und welche Unterschiede es dabei zu jüngeren Führungskräften gibt. Im theoretischen Bezugsrahmen werden die Themen Coaching, Führung, Lebensphasen und ältere Arbeitnehmer behandelt. Für den empirischen Teil wurden langjährige Coachs als Experten interviewt und dabei auch um eine Einschätzung der Marktentwicklung gebeten. Ältere Führungskräfte möchten durch das Coaching oft Unterstützung, um mithalten zu können. Die Coaching-Anliegen beinhalten oft hintergründig die Sinnfrage, dafür geht es weniger um alltägliche Führungsthemen, die wiederum jüngere Führungskräfte mehr beschäftigen. Kaum jemand nimmt ein Coaching in Anspruch, um sich auf den nächsten Lebensabschnitt vorzubereiten. Der Coaching-Markt für diese Zielgruppe wird sich in den nächsten Jahren weiter entwickeln. Das bedarf aber auch einer weiteren Differenzierung des Coaching-Angebotes. Nicht zuletzt geht es auch um gesellschaftspolitische Themen.

2 Einleitung

2.1 Motivation für dieses Thema

In den letzten Jahren hat sich Coaching als Instrument der Personalentwicklung in weiten Bereichen etabliert, damit hat jedoch auch die Bedeutungsvielfalt zuge­nommen. Daher gibt es verschiedene Versuche, z. B. durch Coaching-Verbände, einheitliche Begriff­lich­keiten und Standards zu schaffen, die auch für potentielle Kunden transparent und nachvollziehbar sind. Die zunehmende Verbreitung von Coaching führt zu einer Differenzierung des Angebotes, z. B. hinsichtlich unterschiedlicher Anlassfälle und Zielgruppen.

Von 1986 bis 1994 war ich in meiner damaligen Funktion als Leiter der Personal­ent­wicklung eines großen Unternehmens bereits mit dem Thema „Coaching von Führungs­kräften“ befasst, seither bin ich als selbständiger Trainer und Coach für Führungs­kräfte tätig. Im Lauf der Jahre ist das Durchschnittsalter meiner Coaching-Kunden gestiegen. Hatte ich es zu Beginn meiner Tätigkeit fast nur mit Führungskräften jüngeren und mittleren Alters zu tun, so sind in den letzten Jahren mehr und mehr Kunden im Alter von 50+ und sogar 60+ dazu gekommen. Dabei haben sich zum Teil auch die Coaching-Themen entsprechend den Lebensphasen verändert. Anliegen, die sich mit der eigenen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft befassen, tauchen ebenso auf wie Orientierungs­themen in einem veränderten, dynamischen Umfeld mit oft deutlich jüngeren Vorge­setzten sowie – gegen Ende des aktiven Berufslebens – die Frage nach dem Sinn. Dazu kommt, dass sich das Verständnis von Führung in den letzten 20 oder 30 Jahren doch deutlich verändert hat. Was früher Erfolg brachte, genügt den Anforderungen von heute in vielen Fällen nicht mehr. Das führt zu Verunsicherung.

Auf der anderen Seite befassen sich immer mehr Organisationen mit dem Thema „Ältere Mitarbeiter“, nicht zuletzt aufgrund der demografischen Entwicklung, die in den nächsten Jahren eine Pensionierungswelle großen Ausmaßes und damit einen immensen Abgang von Erfahrungswissen bringen wird. Doch wie funktionieren diese Modelle, sind sie geeignet, die entstehenden Defizite auszugleichen?

In diesem Umfeld möchte ich untersuchen, welche Erfahrungen langjährige Coachs mit der Zielgruppe „Führungskräfte ab 55“ haben, wie sie die Maßnahmen der Organi­satio­nen in Bezug auf ältere Mitarbeiter beurteilen und wie sie die weitere Entwicklung dieses Coaching-Segments einschätzen.

2.2 Theoretischer Bezugsrahmen

Zum Thema „Coaching“ erfolgt neben der Begriffsdefinition eine Darstellung von Coaching-Anlässen, Erfolgsfaktoren, Ablaufphasen eins Coaching-Prozesses sowie Coaching-Methoden.

Bei „Führung“ wird neben einer Definition des Führungsbegriffes die Frage nach der idealen Führungskraft beleuchtet. Archetypische Führungsleitbilder sowie Beispiele für Spannungsfelder und Dilemmata von Führungskräften ergänzen diesen Themenblock.

Die „Lebensphasen“ werden zuerst anhand biografischer Rhythmen erläutert, bevor auf biografische Themen und Herausforderungen der einzelnen Lebensphasen eingegangen wird.

Der Themenbereich „Ältere Arbeitnehmer“ beinhaltet neben der Definition dieses Begriffes die demografischen Entwicklungsprognosen, die Besonderheiten älterer Arbeitnehmer und die Unterschiede zwischen älteren und jüngeren Führungskräften. Zusätzlich wird auf die Maßnahmen seitens der Organisationen zum Age Management eingegangen.

2.3 Untersuchungsfragen und Zielsetzung

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Thema „Coaching von Führungskräften ab 55“ anhand Erfahrungen von Experten (Coachs) zu beleuchten und dabei folgende Fragen zu thematisieren:

- Für welche Themen beanspruchen Führungskräfte ab 55 ein Coaching?
- Welche Erfolgsfaktoren sind dafür entscheidend?
- Welche Methoden kommen dabei zum Einsatz?
- Welche Rahmenbedingungen sind in diesem Zusammenhang relevant?
- Inwieweit gibt es spezielle Personalentwicklungsmaßnahmen für diese Zielgruppe?
- Welche Unterschiede gibt es zu jüngeren Führungskräften?
- Wie wird sich der Coaching-Markt in diesem Bereich entwickeln?
- Welche Schlussfolgerungen können daraus für Coachs, Organisationen und Gesellschaftspolitik gezogen werden und welche Anschlussfragen ergeben sich?

2.4 Untersuchungs- und Auswertungsmethoden

Für die Experten-Interviews im Rahmen der qualitativen Untersuchung wurden acht erfahrene Coachs ausgewählt. Die Interviews waren methodisch eine Mischung aus problemzentriertem und narrativem Interview. Alle Beiträge wurden transkribiert und die Auswertung erfolgte mittels qualitativer Inhaltsanalyse (Zusammenfassung) mit gemischt deduktiv-induktiver Kategorienbildung.

2.5 Aufbau der Arbeit

Der theoretische Bezugsrahmen unterteilt sich in die Themenbereiche Coaching, Führung, Lebensphasen und ältere Arbeitnehmer. Nach Ausführung der zentralen Frage­stellungen erfolgt die Darstellung des methodischen Zugangs (Art der Interviews, Transkription, Auswahl der Interview-Partner, technische Durchführung der Interviews, Auswertung). Die Ergebnisse werden aufgeschlüsselt mittels deduktiver Kategorien­bildung anhand des Interviewleitfadens sowie zusätzlich durch induktive Kategorien­bildung aus dem Material selbst. Schließlich erfolgt die Interpretation und Reflexion der Ergebnisse samt Ausblick und Anschlussfragen.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird jeweils die männliche Form gewählt – es sind gleichermaßen beide Geschlechter gemeint.

3 Theoretischer Bezugsrahmen

Um das Thema „Coaching von Führungskräften ab 55“ näher untersuchen zu können, erfolgt eine definitorische Annäherung an die Begriffe „Coaching“, „Führung“, „Lebensphasen“ und „ältere Arbeitnehmer“ auf Basis unterschiedlicher Beiträge, die zu diesen Themen vorliegen.

3.1 Coaching

Coaching ist in aller Munde, was in den letzten Jahren zu einer entsprechenden Ver­wässerung dieses Begriffes geführt hat. Von Persönlichkeits-, Karriere-, Management- oder Konflikt-Coaching bis hin zu Fach-, EDV- und sogar Esoterik-Coaching ist die Rede. Nachdem der Begriff Coaching auch im Titel dieser Masterarbeit vorkommt, wird im Folgenden herausgearbeitet, was unter Coaching verstanden wird.

3.1.1 Definition

Der Begriff „Coach“ stammt aus dem Englischen und bedeutet „Kutsche“. Er bezeich­net damit ein Hilfsmittel, welches es Menschen ermöglicht, von einem Ort zum anderen zu kommen. Die Kutsche beschreibt zudem einen abgeschlossenen Ort, in dem es mög­lich ist, ein vertrauensvolles Gespräch zu führen. Symbolisch kann Coaching als Entwicklungsinstrument verstanden werden. Erstmals wurde der Begriff im Sport ver­wendet: dort ist der Coach nicht nur Trainer, sondern auch Begleiter und Förderer der mentalen Fähigkeiten. Als Personalentwicklungsinstrument ist Coaching im deutsch­sprachigen Raum seit den 1980er Jahren im Einsatz.

Rauen (2003, S. 3) beschreibt Coaching als einen interaktiven, personenzentrierten Beratungs- und Betreuungsprozess, der sowohl berufliche als auch private Inhalte um­fassen kann, wobei die berufliche Rolle des Gecoachten und das daraus resultierende Anliegen im Vordergrund steht.

Radatz (2000, S. 85) versteht hingegen unter Coaching eine maßgeschneiderte Problem­lösung im Spannungsdreieck Beruf, Organisation und Privatleben oder in einem dieser drei Bereiche. Von Sassen und Vogelauer (2005, S. 6) meinen, dass die Coaching-Arbeit die Berufswelt des Kunden mit persönlichen Aspekten verbindet.

Looss (2006, S. 17) definiert Coaching als personenzentrierte Einzelberatung mit Führungs­kräften, wobei die Themen und Ziele überwiegend auf die Arbeitswelt und die Berufsrolle des Klienten bezogen sind. Coaching bezieht sich also insgesamt auf berufliche und/oder private Themen und Anliegen, wobei der Fokus überwiegend im beruflichen Kontext zu sehen ist.

Ein weiteres Merkmal ist die Arbeit auf der Prozessebene, d. h. der Coach liefert keine Rezepte und Lösungsvorschläge, sondern regt den Kunden an, selbst Lösungen zu finden (vgl. Rauen 2003, S. 3). Der Coach ist hier als Begleiter zu sehen, der Experte ist für den Prozess und ziel- und lösungsorientiert Hilfe zur Selbsthilfe leistet. Der Kunde wiederum ist Experte für den Inhalt. Dies ist ein wesentliches Unterscheidungskriterium zur reinen Fachberatung, bei welcher der Berater als Experte sein Wissen dem Kunden in Form von fachlichen Analysen, Empfehlungen und Ratschlägen zur Verfügung stellt.

Coaching findet statt auf der Basis von gegenseitigem Vertrauen, Akzeptanz und Frei­willigkeit (vgl. Rauen 2003, S. 3). Daher ist ein angeordnetes Coaching in der Regel wenig erfolgversprechend – der Gecoachte soll das Coaching auch wollen.

Coaching ist keine Psychotherapie, daher sind psychische Erkrankungen, Suchtkrank­heiten oder die Betrachtung der gesamten Lebensgeschichte nicht Themen im Coaching (vgl. Rauen 2003, S. 5). Vielmehr richtet sich Coaching an psychisch gesunde Menschen, ein seriöser Coach wird bei Auftauchen von Krankheitsbildern das Coaching beenden bzw. den Kunden an eine geeignete Stelle (Psychotherapeuten, Ärzte, medizi­ni­sche Einrichtungen) verweisen.

Weitere Begriffe, mit denen Coaching mitunter vermengt wird, sind Supervision und Mentoring. Während die Methoden bei Coaching und Supervision durchaus Ähnlich­keiten aufweisen, kommt Supervision eher im Non-Profit-Bereich, bei Therapeuten und Beziehungsarbeitern zum Einsatz (vgl. Rauen 2003, S. 7).

Beim Mentoring unterstützt ein älterer/erfahrener Mitarbeiter einer Organisation einen jüngeren/weniger erfahrenen Mitarbeiter derselben Organisation dabei, sich z. B. in einer neuen Funktion zurecht zu finden. Er spielt Pate und Förderer, gibt Informationen und Hinweise (vgl. von Sassen und Vogelauer 2005, S. 23).

Coaching ist also eine eigenständige Beratungsform, die sich von anderen gängigen Beratungsformen unterscheidet.

3.1.2 Anlässe für Coaching

Radatz (2000, S. 87) definiert folgende Anwendungsbereiche:

- Persönlichkeitscoaching
- Karrierecoaching
- Führungscoaching
- Job Skills Coaching
- Strategiecoaching
- Privatcoaching

Beispiele für typische Fragestellungen aus Sicht von Führungskräften:

- Persönlichkeitscoaching: Wie kann ich es schaffen, ruhiger und gelassener zu werden? Wie kann ich mit meinem Perfektionismus umgehen?
- Karrierecoaching: Wie kann ich die nächste Karrierestufe erreichen? Soll ich das Jobangebot annehmen?
- Führungscoaching: Worauf ist bei der Führung von Führungskräften zu achten? Welcher Führungsstil ist für mich der wirkungsvollste?
- Job Skills Coaching: Wie kann ich mein Selbstmanagement verbessern? Wie kann ich effizienter Konflikte lösen?
- Strategiecoaching: Welche Marktstrategie sollen wir in den nächsten zwei Jahren verfolgen? Welche Ziele soll ich mit meinen Mitarbeitern unter Berücksichtigung ihrer Leistungsgrenzen vereinbaren?
- Privatcoaching: Wie kann ich Familie und Beruf unter einen Hut bringen? Wie schaffe ich es, auch für mich selbst noch Zeit zu haben und gesund zu bleiben?

Looss (2006, S. 39 ff.) sieht es in Hinblick auf die besondere Situation von Führungs­kräften differenzierter und führt aus, dass es bei Führungskräften – wie auch bei anderen Berufsgruppen – eine berufsspezifische (De-)Formierung gibt. Führungskräfte werden weniger an ihrem Handeln als an ihren Ergebnissen gemessen, wobei die Bewertungs­kriterien für Erfolg oft unklar sind und mit den Bewertenden wechseln. Die Folge ist eine Orientierungslosigkeit bei nachgeordneten Führungskräften, was wiederum zu einer verringerten Entscheidungsfreudigkeit führt. Zudem müssen Führungskräfte zur Aufgabenerfüllung andere Menschen einsetzen und sind dadurch auf die Beziehung zu diesen Menschen angewiesen. Wer taktisch kommu­ni­ziert, weil er den Menschen wegen seiner Funktion instrumentalisiert, mit dem wird taktisch kommuniziert. Die Folge ist die sprichwörtliche Einsamkeit an der Spitze.

Ein weiterer Aspekt ist die Widersprüchlichkeit der Führungsrolle zwischen dem „Alleskönner“ und dem „Unsicher-Sein“, was nicht selten zu maskenhaftem Verhalten führt, da Schwäche und Unsicherheit verboten sind. Dazu kommen extreme Turbu­lenzen wie Wirtschaftskrisen, Firmenverkäufe, Umstrukturierungen, Personalabbau, häufige Führungswechsel – gängige Muster, mit denen versucht wird, das Überleben der Organisation zu sichern, die aber bei Mitarbeitern und Führungskräften Angst­gefühle auslösen (vgl. Looss 2006, S. 42 f.).

Aus allen diesen genannten Themenbereichen von Führungskräften können Anlässe für Coaching entstehen. Daraus lässt sich schließen, dass mit höherer hierarchischer Position des Coaching-Kunden die Komplexität und Vielfalt der Coaching-Anlässe zunimmt.

3.1.3 Erfolgsfaktoren für Coaching

Damit ein Coaching den gewünschten Erfolg bringen kann, sind bestimmte Voraus­setzungen erforderlich, die sowohl die beteiligten Personen als auch die Rahmen­bedin­gungen betreffen.

3.1.3.1 Die Haltung des Coachs

Coachs haben eine wertschätzende Grundhaltung gegenüber dem Kunden und seiner Situation, sie hören sehr gut und aktiv zu, sie halten ihre eigene Meinung zurück und geben keine Tipps und Ratschläge, sie stellen kreative und hilfreiche Fragen und sie behalten komplexe Zusammenhänge (vgl. Radatz 2000, S. 109).

3.1.3.2 Die Motivation des Kunden

Wenn der Kunde von sich aus die Initiative ergreift und einen Coach kontaktiert, dann ist das eine gute Basis für ein erfolgreiches Coaching. In diesem Fall kennt er sein Problem und das daraus resultierende Anliegen und hat vielleicht auch schon eine Vor­stellung davon, was durch das Coaching erreicht werden soll. Kommt die Anregung von außen, kann dennoch im Rahmen des Erstgespräches das Anliegen des Kunden in einer Weise geklärt werden, dass die Motivation für das Coaching zu wirken beginnt.

Wird der Kunde jedoch vom Vorgesetzten zum Coaching „geschickt“ und erlebt er das als Druck, wirkt sich das nachteilig auf den Coaching-Prozess aus: entweder der Kunde ist angepasst und möchte „es recht machen“, was in der Umsetzung zu subtiler Rebellion oder Erfolglosigkeit führen kann oder es kommt zu Hindernissen und Querschüssen (vgl. von Sassen und Vogelauer 2005, S. 12).

3.1.3.3 Klarheit und Transparenz der Vereinbarungen

Rauen (2003, S. 56 f.) empfiehlt die Errichtung eines Dienstvertrages, der im Unter­schied zum Werkvertrag kein zuvor definiertes Ergebnis beschreibt, sondern die Erbringung einer profunden Beratungsleistung und der folgende Punkte beinhalten sollte:

- Anzahl, Dauer und Abstände der einzelnen Coaching-Sitzungen,
- Gesamtdauer des Coachings (sofern abschätzbar),
- Orte, an denen das Coaching stattfinden kann,
- die am Coaching beteiligten Personen,
- Höhe des Honorars samt Spesen, Zahlungsmodalitäten, Regelung für kurzfristig abgesagte Termine,
- Geheimhaltungspflicht und Haftung des Coachs,
- evtl. Erklärung über Nichtzugehörigkeit zu einer Sekte.

Neben diesem formalen Dienstvertrag gibt es einen „psychologischen“ Vertrag, der – abhängig von den beteiligten Personen – individuell vereinbart wird. Dieser Vertrag kann z. B. enthalten:

- Gemeinsame ideologische Basis,
- Bereitschaft, die eigenen Werte zu hinterfragen und sich ernsthaft mit persönlichen Anliegen auseinander zu setzen,
- Erwartungen/Befürchtungen betreffend das Coaching und den Coach,
- Vorgehen im Coaching sowie die realistischen Möglichkeiten und Grenzen des Coachings,
- Ausmaß der angestrebten Veränderung sowie etwaige „Tabu-Zonen“.

3.1.3.4 Organisationskultur

Wenn Coaching z. B. einseitig als Beseitigung persönlicher Schwächen gesehen wird, kann dies den Erfolg des Coachings beeinträchtigen. Günstig ist eine Kultur, die Ent­wicklung hoch bewertet und wo es sich lohnt, in Mitarbeiter zu investieren. Ungünstig hingegen ist z. B. eine Kultur, bei der kurzfristige Erfolge hoch bewertet werden (vgl. von Sassen und Vogelauer 2005, S. 18).

Looss (2006, S. 144) weist in diesem Zusammenhang auf den strukturellen Konflikt der Personalentwicklung hin: Sie muss dafür sorgen, dass die „Ressource Mensch“ einwand­frei und optimal verfügbar ist und „funktioniert“. Die „Ressource Mensch“ besitzt jedoch eine Autonomie des Denkens, Fühlens, Wollens und Handelns und ist somit nicht beliebig manipulierbar. Die Autonomie der Menschen ist sogar gestiegen, daher ist der formende Zugriff auf Mitarbeiter und Führungskräfte nur noch bedingt möglich. Gleichzeitig ist aufgrund der vielfältigen Umstrukturierungen das Misstrauen gegenüber den Ansinnen des Unternehmens gestiegen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass neben persönlichen Aspekten wie Haltung des Coachs und Motivation des Kunden, den organisatorischen Rahmenbedingungen wie Klarheit und Transparenz der Vereinbarungen auch die Organisationskultur (wie Coaching gesehen wird) entscheidend ist für den Coaching-Erfolg.

3.1.4 Ablaufphasen eines Coaching-Prozesses

Rauen (2003, S. 55 f.) beschreibt folgende Phasen:

- Kontaktaufnahme und Erstgespräch: gegenseitiges Kennenlernen, Beziehungs­auf­bau, Voraussetzungen für das Coaching prüfen, Ausgangssituation klären sowie gegebenenfalls erste Entlastungen schaffen. Aus Gründen der Qualität und Seriosität sollte das Erstgespräch für den Kunden unverbindlich und kostenlos sein.
- 2. Termin: weiteres Vorgehen besprechen, formalen und psychologischen Vertrag festlegen, Zielsetzungen definieren.
- Folgetermine: den Kunden begleiten, Feedback geben, Interventionen durchführen, Übungen zwischen den Sitzungen vereinbaren, Hilfe zur Selbsthilfe geben.
- Abschlusstermin: das Coaching evaluieren, formales Ende setzen, weitere Schritte klären.

Ähnlich definiert Vogelauer (2005, S. 29) die Phasen im Coaching:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die fünf Phasen des Coaching, Quelle: Vogelauer (in Vogelauer 2005, S. 29)

Im Gegensatz dazu stellt Radatz (2000, S. 168) folgende Phasen dar:

Einstieg – Problemschilderung – vom Problem zum Ziel – Auftragsgestaltung – Lösungsfokussierung – Lösungsgestaltung – Bildung konkreter Maßnahmen – Abschluss. Hier nimmt also die Lösungsorientierung den größten Teil ein, während Analyse und Diagnose nicht explizit genannt werden.

Das bedeutet also, dass – je nach Ansatz – der Analyse/ Diagnose mehr oder weniger Bedeutung zugemessen wird. Übereinstimmend ist die Wichtigkeit der Lösungs­orientierung im Coaching.

3.1.5 Methoden im Coaching

Die wichtigsten Methoden im Coaching sind Fragen.

Radatz (2000, S. 169 f.) führt aus, dass ein erfolgreicher Coaching-Prozess von guten Fragen lebt. Ob eine Frage gut ist, bestimmt der Kunde – je länger er für die Beantwortung braucht, desto einschneidender war die Frage. Daher ist seitens des Coachs Geduld gefordert.

Merkmale solcher Fragen sind z. B.:

- Sie sind offene Fragen.
- Sie bringen den Kunden zum Denken.
- Sie sind niemals suggestiv.
- Sie lassen die Antwort offen (anstatt dem Coach Recht zu geben).
- Sie sind häufig Gegenfragen.

Auch Rauen (2003, S. 70) stellt in seiner Methodenübersicht Fragen an die erste Stelle. Dabei differenziert er u. a. folgende Fragetypen:

- Selbstaufmerksamkeitsverstärkende Fragen
- Selbstaufmerksamkeitsunterbrechende Fragen
- Direkte Fragen
- Indirekte Fragen
- Zirkuläre Fragen
- Rhetorische/Hypothetische Fragen
- Naive Fragen

Weitere Coaching-Methoden sind beispielsweise Feedback, Rollenspiele, Testverfahren oder Hausaufgaben.

Für Schwing und Fryszer (2007, S. 209 ff.) sind zirkuläre Fragen eines der wesentlichen Instrumente, wobei sie Zirkularität als Haltung oder Sichtweise bezeichnen, mit der Dinge in ihrer Wechselwirkung aufeinander betrachtet werden. Zirkuläre Fragen interessieren sich für die Beziehungen der Systemmitglieder und ihre jeweiligen Wechselwirkungen, für die Unterschiede (ihrer Beziehungen, ihrer Reaktionen aufeinander, ihrer Sichtweisen und Reaktionen auf das Problem) sowie für die gegenseitigen Wechselwirkungen aller dieser Faktoren.

Als Nutzen führen sie z. B. aus:

- Zirkuläre Fragen produzieren neue Informationen zu den Beziehungen der Beteiligten, was zu einer veränderten Sichtweise führt.
- Zirkuläre Fragen kontextualisieren das Problem, die Ursache wird nicht mehr in der Person gesehen.
- Zirkuläre Fragen sind Reframings – der gedankliche Bezugsrahmen im System wird verändert.
- Zirkuläre Fragen thematisieren das Gute im Schlechten – der Nutzen, den das Problem für die Beteiligten stiftet.
- Zirkuläre Fragen helfen dabei, die Hypothesen des Coachs auf schonende Weise zu überprüfen.

Für alle Autoren sind demnach verschiedene Arten von Fragen die zentralen Werkzeuge im Coaching. Die eingesetzten Methoden sind äußerst vielfältig und basieren auch auf unterschiedlichen Konzepten. Daher ist auch nicht jede Methode für jeden Coach geeig­net, ebenso wenig wie für jeden Kunden oder jedes Coaching-Thema. Entscheidend ist somit das Einfühlungsvermögen des Coachs, die zum Kunden und zum Thema passende Methode zu wählen. Ein umfangreiches Repertoire an Fragetechniken ist dabei die Basis.

3.2 Führung

Nicht wenige Führungskräfte fragen sich, welche Rolle ihnen eigentlich zukommt. Sie sehen sich in einem vielfältigen Beziehungsgefüge eingebettet und mit einer großen Anzahl von Anforderungen und Erwartungen konfrontiert. Wie hat man sich die ideale Führungskraft vorzustellen? Auch Mitarbeiter wissen häufig nicht, wie ihre Führungs­kraft sein soll und was sie erwarten: ausgleichend, jederzeit ansprechbar, konsensfähig, allwissend, kooperierend, flexibel, informierend, gerecht, motivierend etc.

Nur in einem Punkt sind sich alle einig: Führung ist wichtig. Doch was bedeutet „Führung“ überhaupt? Gibt es ein Ideal für Führungskräfte? Welche Führungsleitbilder beeinflussen die tägliche Führungsarbeit? Mit welchen Spannungsfeldern und Dilemmata sind Führungskräfte befasst?

3.2.1 Definition

Seliger (2008, S. 15) führt aus, dass Führung ein Versuch ist, lebende Systeme zu beeinflussen. Weil sich Führung mit etwas Lebendigem beschäftigt (gemeint ist also nicht etwa das Führen eines Autos), weist Führung eine dschungelartige Undurch­dringlichkeit auf. Somit ist Führung auch eine Erklärung für das Verhalten von Menschen: der Mitarbeiter führt eine Anordnung seiner Führungskraft aus – tut er das, weil ihm die Führungskraft die Anordnung gegeben (also geführt) hat – oder könnte es nicht eine Vielzahl weiterer Möglichkeiten dafür geben, warum der Mitarbeiter diese Anordnung ausführt?

Zucha (1995, S. 139 f.) meint, dass die Begriffsklärung rund um „Führung“ außeror­dent­lich schwierig ist, da ein ständiger Bedeutungswandel beobachtbar ist und je nach wissenschaftlichem Zugang und ideologischer Auffassung unterschiedliche Interpre­ta­tionen erfolgen. Er definiert die Funktionen (Führungsfunktionen, Aufgaben und Rollen) als „Koordination von Menschen und Mitteln, um Ziele zu erreichen“.

Ähnlich sieht es Neuberger (1994, S. 6 f.), der es als nicht sinnvoll erachtet, aus der Viel­zahl an Annäherungsversuchen eine Definition zu konstruieren, welche alle Facetten berücksichtigt. Entscheidend sind Theorien, Bezugssysteme, Modelle usw., denn sie erlauben es, Begriffe systematisch miteinander zu verknüpfen. Gewarnt wird an dieser Stelle vor jenen Kritikern, die fordern, den Begriff „Führung“ aufgrund seiner Komplexität abzuschaffen und durch einfachere Konzepte zu ersetzen. Es wird ja im Alltag das Wort „Führung“ häufig verwendet, daher sollte systematisch dazu Stellung bezogen werden. Nicht das Wort „Führung“ ist also entscheidend, sondern die An­schauung dazu.

Daraus kann geschlossen werden, dass die Definition des Führungsbegriffes beeinflusst wird durch die jeweilige Organisationskultur, aber in noch größerem Maße durch die Führungskraft selbst – wie Führung im Alltag durch die Führungskraft gelebt und von den Mitarbeitern erlebt wird, sagt mehr aus als eine schriftliche Definition.

3.2.2 Gibt es die ideale Führungskraft?

Viele Werke in der Ratgeber-Literatur für Führungskräfte unterstellen, dass es ein Ideal gibt für Führungskräfte, eine Art „Super-Modell“ – wenn die Führungskraft sich nur genug anstrengt, kann sie dieses Ideal vielleicht erreichen. Auch Führungsausbildung wird häufig von dieser Frage beherrscht.

Malik (2000, S. 18) empfiehlt, die Frage nach der idealen Führungskraft aufzugeben und rät dazu, sie umzuformulieren: Was ist eine wirksame Führungskraft?

Dazu hat er sechs Grundsätze wirksamer Führung beschrieben (vgl. Malik, 2000, S. 73 ff.):

- Resultatorientierung
- Beitrag zum Ganzen
- Konzentration auf Weniges
- Stärken nutzen
- Gegenseitiges Vertrauen
- Positiv denken

Neuberger (1994, S. 147) merkt an, dass der Führungserfolg – also das Endprodukt von Führung – vergleichsweise wenig erforscht wurde. Wesentlich mehr Augenmerk wurde auf Einflussfaktoren wie Führungsstile gelegt. Er regt daher folgerichtig an, vom Mittel mehr zum Zweck zu kommen. Dem gegenüber steht die Eigenschaftstheorie von Führung: es kommt in erster Linie auf die Führungskraft und deren Eigenschaften an (vgl. Neuberger 1994, S. 61 ff.). Untersuchungen dazu bedienen sich einer der folgenden drei Arten:

- Führungskräfte werden dahingehend untersucht, was sie von anderen (den Mitar­bei­tern) unterscheidet.
- Es wird untersucht, ob und wie sich Führungskräfte voneinander unterscheiden, speziell wo die Unterschiede zwischen erfolgreichen und erfolglosen Führungs­kräften liegen.
- Jene Personen werden untersucht, die es aus eigener Kraft schaffen, in Führungs­positionen aufzusteigen bzw. von anderen als Führungskraft anerkannt zu werden.

Dies impliziert, dass es Eigenschaften gibt und es im Voraus bekannt ist, welche Eigenschaften in etwa in Frage kommen. Eigenschaften sind Konstrukte, die Eigen­schaftstheorie der Führung ist eine Sammelbezeichnung für alle Dinge, die der Persönlichkeit eine ausschlaggebende Bedeutung zumessen.

Seliger (2008, S. 22 f.) ergänzt die Eigenschaftstheorie mit dem nicht unähnlichen Modell der Führungsstile nach Kurt Lewin, bei dem drei Möglichkeiten unterschieden werden, zu Entscheidungen zu kommen: autoritär (von oben), laisser faire (die Mitar­bei­ter entscheiden) oder demokratisch (durch Verhandlung und gemeinsame Entschei­dung).

Zusammenfassend lässt sich folgern, dass Führungskräfte nicht dem absoluten Mach­bar­keitsdenken unterliegen und auch nicht einem Phantom namens „ideale Führungs­kraft“ hinterher jagen sollen im Sinne der Eigenschaftstheorie. Stattdessen ist es günstiger, die Kräfte auf jene Bereiche zu bündeln, wo sie am ehesten wirksam werden können.

3.2.3 Archetypische Führungsleitbilder

Neuberger (1994, S. 41 ff.) spricht von drei archetypischen Metaphern, die in der Führungs­literatur immer wieder behandelt werden: Vater, Held und Heilsbringer. Dass es sich um ausschließlich männliche Bilder handelt, weist darauf hin, dass Führung in unserer Gesellschaft eine männliche Domäne war – und wohl immer noch in vielen Bereichen ist.

Vater: hier gibt es vielfältige Ausprägungen, vom despotischen Herrscher-Vater bis hin zum Wohltäter, der durch überzogene Fürsorge Unmündigkeit erzeugt. Seliger (2008, S. 21) führt in diesem Zusammenhang aus, dass sich das Vater-Bild in bäuerlichen Betrieben und Familien-Unternehmen entwickelt hat, in denen die Funktion des Familienoberhauptes mit der des Unternehmensleiters ident war. Der Vater führt, weil er entscheiden kann, wer zur Familie gehört.

Held: Führungskräfte werden seit jeher mit der Helden-Metapher bezeichnet – also außer­gewöhnliche Persönlichkeiten, die als Retter in der Not fungieren. Was früher die Troubadoure waren, sind jedoch heute PR-Abteilungen und Medien aller Art. Wir sind von Heldengeschichten umgeben – Helden, die zum Kampf gegen das Böse antreten, an der übermenschlichen Aufgabe oft zu scheitern drohen, doch das Gute siegt immer. Der Held ist eine mythische Figur. Er personalisiert Wünsche und Fantasien und hilft dabei, Ängste abzubauen. Seliger (2008, S. 20) ergänzt, dass beim Helden die Legitimation für Führung durch den Unterschied zwischen dem Einzelnen und der Masse entsteht. Viele Organisationen haben zwar Heldengestalten an ihrer Spitze (Gründer oder erfolgreiche Manager), doch die große Masse an Führungskräften dürfen keine Helden sein.

Heilsbringer: Dieser Archetyp hat übernatürliche Kräfte wie ein Magier oder gar ein Gott-Gesandter. Er ist charismatisch und fordert Hingabe. Er ist niemandem Rechen­schaft schuldig, er zieht in seinen Bann und nährt das Bedürfnis nach Unterwürfigkeit. Andererseits wird von ihm als Ideal erwartet, dass er den überhöhten Anspruch auf Teilhabe an Kraft und Herrlichkeit stets erfüllt.

Seliger (2008, S. 19 ff.) ergänzt noch zwei weitere Archetypen von Führung:

Meister: Er ist erfahrener und klüger als andere und legitimiert aus diesem Unterschied heraus seinen Führungsanspruch.

General: Er verfügt über die größere Macht und legitimiert damit seinen Führungs­anspruch. Dieses Führungsleitbild – Führung über Position - war lange Zeit vorherr­schend. Allerdings ist es heute in vielen Bereichen nicht mehr hilfreich, z. B. bei Netzwerken, Prozess- oder Projektorganisationen.

Insgesamt scheinen alle diese Archetypen überholt und nicht mehr zeitgemäß. Doch woran soll sich eine Führungskraft orientieren? Eine Frage, die sich auch für ein Coaching anbietet, ist doch Führungsarbeit permanent geprägt von Spannungsfeldern und Dilemmata.

3.2.4 Spannungsfelder und Dilemmata von Führungskräften

Neuberger (1994, S. 90 ff.) erklärt, dass Führungskräfte in Widersprüchen leben müssen, aus denen es keinen gesicherten und eindeutigen Ausweg gibt. Er definiert

z. B. folgende Dilemmata:

- Mitarbeiter als Mittel – Mitarbeiter als Zweck: werden Mitarbeiter mehr als Kostenfaktor gesehen oder mehr als Menschen?
- Gleichbehandlung – Eingehen auf den Einzelfall: einerseits muss es allgemein gültige Regeln und Standards geben, andererseits gibt es Individuen mit Stärken, Schwächen, Bedürfnissen, Wünschen...
- Distanz – Nähe: ist die Führungskraft unnahbar und entrückt oder (am anderen Ende der Skala) herzlich, emotional oder auch aggressiv?
- Fremdbestimmung – Selbstbestimmung: herrschen Linientreue, Abhängigkeit und Unmündigkeit vor oder ist Platz für Selbständigkeit und Mitdenken?
- Spezialisierung – Generalisierung: ist Detailwissen wichtiger oder Überblick und Integrationsfähigkeit?
- Gesamtverantwortung – Eigenverantwortung: delegiert die Führungskraft Verantwortung und Aufgabenbereiche oder zieht sie alles an sich?
- Bewahrung – Veränderung: wird Stabilität, Tradition und Sicherheit höher bewertet oder Flexibilität, Innovation oder Unberechenbarkeit?
- Konkurrenz – Kooperation: welchen Stellenwert haben Konflikt, Rivalität und Wettbewerb sowie auf der anderen Seite Harmonie, Solidarität und Ausgleich?
- Innenorientierung – Außenorientierung: wird die Aufmerksamkeit mehr auf die internen Gruppenbeziehungen gerichtet oder auf Außenbeziehungen (Vertretung der Gruppenbeziehungen, Kundenorientierung, Repräsentation)?
- Selbstorientierung – Gruppenorientierung : gemeint ist hier die Spannung zwischen dem egoistischen Sichern der eigenen Vorteile und dem selbstlosen Beitrag für das Ganze.

[...]

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Coaching von Führungskräften ab 55
Hochschule
ARGE Bildungsmanagement Wien
Note
1
Autor
Jahr
2011
Seiten
83
Katalognummer
V313530
ISBN (eBook)
9783668123113
ISBN (Buch)
9783668123120
Dateigröße
1022 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Coaching, Führungskräfte, Führung, Generationen
Arbeit zitieren
Alfred Freudenthaler (Autor), 2011, Coaching von Führungskräften ab 55, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/313530

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