Managing Across Companies: Kritisches Erfolgspotential in der Gestaltung und im Management Strategischer Allianzen an spezifischen Fallbeispielen der Pharmaindustrie

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Executive Summary

Synthèse

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorbemerkung
1.2 Problematik und Zielsetzung
1.3 Durchführung der Arbeit und der empirischen Studie
1.4 Aufbau

2 Strategische Allianzen
2.1 Bedeutung Strategischer Allianzen
2.2 Begriff
2.3 Formen
2.3.1 Formen nach Unternehmensbereichen
2.3.1.1 Marketing- & Vertriebs-Allianzen
2.3.1.2 Forschungs- & Entwicklungs-Allianzen
2.3.1.3 Produktions-Allianzen
2.3.1.4 Mischformen von Allianzen
2.3.2 Formen nach der Richtung des Zusammenschlusses
2.4 Ursachen und Gründe
2.5 Risiken und Probleme
2.6 Bildungsprozess
2.6.1 Strategische Grundlage und Partnering-Strategie
2.6.2 Partnering-Design
2.6.3 Partnerrealisierung
2.7 Erfolgspotential
2.7.1 Vorbemerkung
2.7.2 Strategische und organisatorische Aspekte
2.7.2.1 Ziele und Vorstellungen
2.7.2.2 Verhandlungen und Vertragsgestaltung
2.7.2.3 Organisation und Struktur
2.7.3 Partnerwahl
2.7.3.1 Unternehmenspolitischer Fit
2.7.3.2 Unternehmenskultureller Fit
2.7.4 Management der Strategischen Allianz
2.7.4.1 Personelle Führung und Mitarbeiter
2.7.4.2 Regelmäßige Kommunikation
2.7.4.3 Wissensmanagement
2.7.4.3.1 Theoretische Grundlage: Theorie des organisationalen Lernens
2.7.4.3.2 Die Bedeutung des Wissensmanagement
2.7.4.4 Die Balance zwischen Partnerschaft und Konkurrenz (Co-opetition)
2.7.4.5 Ressourcenbeitrag und Gewinnverteilung
2.7.4.6 Konfliktmanagement
2.7.4.7 Erfolgskontrolle

3 Grundlegende Aspekte der Pharmaindustrie
3.1 Allgemeine Situation
3.2 Trends
3.3 Die Bedeutung Strategischer Allianzen in der Pharmaindustrie

4 Fallstudien zum Erfolgspotential - Strategische Allianzen bei Pfizer Inc. und Schering AG
4.1 Vorbemerkung
4.2 Die Unternehmen im Allianzmanagement
4.2.1 Pfizer Inc
4.2.2 Schering AG
4.3 Die Allianz Pfizer-Pharmacia im Co-Marketing
4.3.1 Darstellung der Allianz
4.3.2 Erfolgspotentiale im spezifischen Fall
4.3.2.1 Strategische und organisatorische Aspekte
4.3.2.1.1 Ziele und Vorstellungen
4.3.2.1.2 Verhandlungen und Vertragsgestaltung
4.3.2.1.3 Organisation und Struktur
4.3.2.2 Partnerwahl
4.3.2.2.1 Unternehmenspolitischer Fit
4.3.2.2.2 Unternehmenskultureller Fit
4.3.2.3 Management der Strategischen Allianz
4.3.2.3.1 Personelle Führung und Mitarbeiter
4.3.2.3.2 Regelmäßige Kommunikation
4.3.2.3.3 Wissensmanagement
4.3.2.3.4 Balance zwischen Kooperation und Konkurrenz (Co-opetition)
4.3.2.3.5 Ressourcenbeitrag und Gewinnverteilung
4.3.2.3.6 Konfliktmanagement
4.3.2.3.7 Erfolgskontrolle
4.4 Die Allianz Pfizer-Aventis in Co-Produktion und Co-Marketing
4.4.1 Darstellung der Allianz
4.4.2 Erfolgspotentiale im spezifischen Fall
4.4.2.1 Strategische und organisatorische Aspekte
4.4.2.1.1 Ziele und Vorstellungen
4.4.2.1.2 Verhandlungen und Vertragsgestaltung
4.4.2.1.3 Organisation und Struktur
4.4.2.2 Partnerwahl
4.4.2.2.1 Unternehmenspolitischer Fit
4.4.2.2.2 Unternehmenskultureller Fit
4.4.2.3 Management der Strategischen Allianz
4.4.2.3.1 Personelle Führung und Mitarbeiter
4.4.2.3.2 Regelmäßige Kommunikation
4.4.2.3.3 Wissensmanagement
4.4.2.3.4 Balance zwischen Kooperation und Konkurrenz (Co-opetition)
4.4.2.3.5 Ressourcenbeitrag und Ergebnisverteilung
4.4.2.3.6 Konfliktmanagement
4.4.2.3.7 Erfolgskontrolle
4.5 Ausgewählte Allianzen von Schering
4.5.1 Darstellung der Allianzen
4.5.2 Erfolgspotentiale im spezifischen Fall
4.5.2.1 Strategische und organisatorische Aspekte
4.5.2.1.1 Ziele und Vorstellungen
4.5.2.1.2 Verhandlungen und Vertragsgestaltung
4.5.2.1.3 Organisation und Struktur
4.5.2.2 Partnerwahl
4.5.2.2.1 Unternehmenspolitischer Fit
4.5.2.2.2 Unternehmenskultureller Fit
4.5.2.3 Management der Strategischen Allianz
4.5.2.3.1 Personelle Führung und Mitarbeiter
4.5.2.3.2 Regelmäßige Kommunikation
4.5.2.3.3 Wissensmanagement
4.5.2.3.4 Balance zwischen Kooperation und Konkurrenz (Co-opetition)
4.5.2.3.5 Ressourcenbeitrag und Ergebnisverteilung
4.5.2.3.6 Konfliktmanagement
4.5.2.3.7 Erfolgskontrolle

5 Vergleich der Ergebnisse der Fallbeispiele mit den Vorschlägen der Literatur
5.1 Strategische und organisatorische Aspekte
5.1.1 Ziele und Vorstellungen
5.1.2 Verhandlungen und Vertragsgestaltung
5.1.3 Organisation und Struktur
5.2 Partnerwahl
5.2.1 Unternehmenspolitischer Fit
5.2.2 Unternehmenskultureller Fit
5.3 Management der Strategischen Allianz
5.3.1 Personelle Führung und Mitarbeiter
5.3.2 Regelmäßige Kommunikation
5.3.3 Wissensmanagement
5.3.4 Balance zwischen Kooperation und Konkurrenz (Co-opetition)
5.3.5 Ressourcenbeitrag und Ergebnisverteilung
5.3.6 Konfliktmanagement
5.3.7 Erfolgskontrolle

6 Schlussbemerkung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Interviewleitfaden

Eidesstattliche Erklärung

Zusammenfassung

Technologische Fortschritte, gewachsene Konsumentenbedürfnisse, steigende Kosten in allen Wertschöpfungsbereichen und schnelllebige Märkte konfrontieren Unternehmen zunehmend mit der Herausforderung, sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Die wenigsten Unternehmen bestehen diese anspruchsvolle Aufgabe heute jedoch im Alleingang und versuchen ihre Kräfte in Form Strategischer Allianzen zu vereinen.

Insbesondere in der Pharmaindustrie gab es in den letzten Jahren eine zunehmende Tendenz zu Strategischen Allianzen. Die Gründe dafür sind vielfältig: enorme finanzielle Mittel, die sowohl für Forschung & Entwicklung, als auch für Produktion und Vermarktung von Produkten aufgebracht werden müssen, Reformen der Gesundheitssysteme vieler Industriestaaten, schnelllebige technologische Entwicklungen und ein zunehmender Druck durch Generika sind nur einige Beispiele. Strategische Allianzen bieten Pharmaunternehmen somit eine lukrative Möglichkeit der Kooperation, die es Unternehmen erlaubt, die damit verbundenen Herausforderungen zu teilen ohne die eigene unternehmerische Unabhängigkeit und Flexibilität vollständig aufzugeben.

Der Erfolg Strategischer Allianzen hängt jedoch grundlegend davon ab, inwieweit Unternehmen in der Lage sind, sich das nötige Erfolgspotential aufzubauen und zu aktivieren. Hierbei sind sowohl strategische und organisatorische Aspekte, als auch die Partnerwahl und das Management der Strategischen Allianz von Bedeutung.

Die Literatur bietet hierzu eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren, die aber oft zu allgemeingültig festgelegt werden. Somit werden häufig zu identische Anforderungen an den Erfolg einer Strategischen Allianz gestellt.

In der folgenden Arbeit wird anhand von Allianzbeispielen zweier Pharmaunternehmen gezeigt, dass Allianzen so verschieden sind wie auch Unternehmen verschieden sind, und damit eine allianzspezifische Betrachtungsweise von Nöten ist. Die spezifischen Erfolgsfaktoren werden beispielhaft dargestellt und die Literatur mit den strategischen Überzeugungen und praktischen Erfahrungen verglichen und kritisch hinterfragt. Ziel dieser Arbeit ist es dabei, zukünftigen Managern einen Anstoß zur kritischen und differenzierten Auseinandersetzung mit der Literatur zu geben.

Executive Summary

Companies see themselves increasingly challenged with technological progress, growing consumer needs, fast-paced markets and increased costs in all business functions. Few companies are able to manage this challenge on their own. Hence, strategic alliances have become a desirable option, enabling companies to combine forces and establish sustainable competitive advantage.

The pharmaceutical industry, in particular, has seen a trend towards increasing numbers of strategic alliances. The reasons for this are varied. Amongst them are the enormous costs for Research & Development, Manufacturing and Marketing, health regulations, fast-paced technological advance and increased competition through generics. Strategic alliances therefore offer pharmaceutical companies a lucrative opportunity to combine efforts in order to manage these challenges without losing a company’s own independence and flexibility.

Being successful in strategic alliances depends, principally, on a company’s ability to establish the potential for success and to realise it. Close consideration of success factors relating to strategic and organisational aspects, as well as partner selection and alliance management, are therefore vital.

The literature suggests a multitude of success factors. However, it is often too general and consequently makes too identical demands on a strategic alliance.

By considering two pharmaceutical companies, the following project illustrates the dissimilarity of alliances and therefore points out the need for an alliance-specific approach. Specific success factors will be examined in order to compare strategic beliefs and practical experience with the literature and critically scrutinize it. The aim of the project is to initiate a critical and differentiated analysis of the literature.

Synthèse

Le progrès technologique, des exigences des consommateurs en matière de besoins de plus en plus grands, des coûts en hausse dans toutes les fonctions de l’entreprise et des marchés trépidants confrontent les entreprises de plus en plus au défi d’établir des avantages concurrentielles durables. Seule une minorité d’entreprises arrive à accomplir cette tâche exigeante toute seule et essaie de renforcer ses atouts à l’aide d’alliances stratégiques.

On pouvait observer notamment dans l’industrie pharmaceutique au cours des dernières années une nette tendance à la hausse des alliances stratégiques. Les raisons pour cela sont multiples : les coûts énormes pour la recherche, le développement, la production et le marketing des médicaments, des réformes en matière de santé, un développement technologique galopant et la concurrence accrue par les génériques sont seulement quelques exemples. Aussi, les alliances stratégiques offrent aux entreprises une possibilité lucrative de coopération afin de relever ces défis en réunissant leurs efforts sans pour autant renoncer à leur indépendance et leur flexibilité.

Le succès des alliances stratégique dépend de la capacité des entreprises à développer et à mettre efficacement en place leur potentiel de réussite. Pour cela, la prise en considération des aspects stratégiques et organisationnels, le choix du partenaire et la gestion de cette alliance sont indispensables.

La littérature offre une multitude de facteurs de succès. Néanmoins, elle est souvent trop générale et, par conséquent, formule des exigences identiques afin de mer l’entreprise au succès, et ce pour tout type d’alliance confondu.

En prenant l’exemple de deux entreprises pharmaceutiques, ce mémoire a pour but d’illustrer la diversité des alliances et, par conséquent, fais remarquer la nécessité d’une différenciation des alliances. Des facteurs de succès spécifiques vont être donné à titre d’exemple afin de comparer et remettre en question la littérature face aux convictions stratégiques et autres expériences pratiques. L’objectif du mémoire est d’initier une préoccupation critique et différentié avec la littérature existante sur le sujet.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Der Bildungsprozess einer Partnerschaft

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Vorbemerkung

Technologische Fortschritte, gewachsene Konsumentenbedürfnisse, steigende Kosten in allen Wertschöpfungsbereichen und schnelllebige Märkte konfrontieren Unternehmen zunehmend mit der Herausforderung, sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Die wenigsten Unternehmen bestehen diese anspruchsvolle Aufgabe heute jedoch im Alleingang und versuchen ihre Kräfte in Form Strategischer Allianzen zu vereinen.

Obwohl es Strategische Allianzen schon seit langem gibt, haben sie erst seit wenigen Jahren eine besondere Bedeutung erlangt. Dies lässt sich damit begründen, dass sie nie zuvor einen derartig wichtigen Stellenwert für das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen hatten. Demzufolge haben Strategische Allianzen auch an Zahl, Qualität und Managementaufmerksamkeit gewonnen. Man spricht in diesem Zusammenhang sogar von der größten Veränderung in der Managementführung^[1].

Auch in der Pharmaindustrie gab es in den letzten Jahren zunehmende Kooperations-tendenzen. Dies sind zum einen Unternehmenszusammenschlüsse oder -akquisitionen wie beispielsweise die Akquisition von Pharmacia durch Pfizer, zum anderen wird eine Vielzahl von Strategischen Allianzen geschlossen, die aber aufgrund ihrer geringeren Medienwirksamkeit von der Öffentlichkeit zumeist unbeachtet bleiben. Gerade die Zahl Strategischer Allianzen ist in den letzten Jahren beachtlich gestiegen.

Die Gründe dafür sind vielfältig: enorme finanzielle Mittel, die sowohl für Forschung & Entwicklung, als auch für Produktion und Vermarktung von Produkten aufgebracht werden müssen, Reformen der Gesundheitssysteme vieler Industriestaaten, schnelllebige technologische Entwicklungen und ein zunehmender Druck durch Generika^[2] sind nur einige Beispiele.

Strategische Allianzen bieten daher eine lukrative Möglichkeit der Kooperation, die es Unternehmen erlaubt, die damit verbundenen Herausforderungen zu teilen, ohne die eigene unternehmerische Unabhängigkeit und Flexibilität vollständig aufzugeben.

Der Erfolg Strategischer Allianzen hängt jedoch grundlegend davon ab, inwieweit Unternehmen in der Lage sind, sich das nötige Erfolgspotential aufzubauen und zu aktivieren^[3]. Hierbei sind sowohl strategische und organisatorische Aspekte, als auch die Partnerwahl und das Management der Strategischen Allianz von Bedeutung.

1.2 Problematik und Zielsetzung

Ein übergeordnetes Ziel Strategischer Allianzen ist es, in Zusammenarbeit mit einem geeigneten Partner Wettbewerbsvorteile zu erlangen, die im Alleingang nicht zu erreichen wären. Häufig treten hierbei schon zu einem frühen Zeitpunkt Probleme auf, die darauf zurückzuführen sind, dass strategische Ziele nur unzureichend formuliert sind, dass ungeeignete Partner gewählt werden oder dass es zu Fehlern im Management kommt.

Zur Bewältigung dieser Probleme bietet die Literatur eine Vielzahl von Erfolgsfaktoren, die als ausschlaggebend für den Erfolg Strategischer Allianzen gelten. Hierbei besteht jedoch die Gefahr, dass diese Faktoren zu allgemeingültig festgelegt werden und damit zu identische Anforderungen an den Erfolg einer Strategischen Allianz gestellt werden. Möglicherweise ist es jedoch so, dass Allianzen so verschieden sind wie auch Unternehmen verschieden sind, womit eher eine allianzspezifische Betrachtungsweise von Nöten wäre.

Ziel dieser Arbeit ist es daher, anhand zweier Pharmaunternehmen, die erfolgreiche Strategische Allianzen eingegangen sind, charakteristisch darzustellen, welche Erfolgspotentiale für das Gelingen der Strategischen Allianz entscheidend sind. Hierbei soll auf deduktive Weise die Literatur mit den strategischen Überzeugungen und praktischen Erfahrungen verglichen und kritisch hinterfragt wird.

Hierzu wird die empirische Arbeit von drei Hauptfragen geleitet, die sowohl in der Literatur, als auch in den Fallstudien im Vordergrund stehen:

1) Welche strategischen und organisatorischen Aspekte sind für den Erfolg einer Strategischen Allianz bedeutsam?
2) Nach welchen Kriterien erfolgte die Partnerwahl einer erfolgreichen Strategischen Allianz?
3) Wie wird ein erfolgreiches Allianzmanagement durchgeführt?

1.3 Durchführung der Arbeit und der empirischen Studie

Bei der Durchführung der Arbeit wurden Sekundärquellen als auch Primärquellen herangezogen. Sekundärquellen bestanden aus Literaturwerken, Aufsätzen oder Artikeln von Professoren und Forschern im Bereich Kooperationen und Allianzen, es wurden aber auch Quelltexte von Unternehmensberatern und Doktoranten herangezogen. Dabei handelte es sich sowohl um ältere Schriftstücke aus den Hochzeiten der Allianzforschung der letzten zehn Jahre, als auch um Forschungsberichte neuerer wissenschaftlicher Untersuchungen.

Die Primärdatenrecherche stellten Interviews mit hochrangigen Vertretern der Pharmaunternehmen Pfizer Inc. und Schering AG dar, die jeweils in eine oder mehrere für das Untenehmen bedeutende und erfolgreiche Strategische Allianzen involviert waren.

Für die Allianz zwischen Pfizer und Pharmacia erklärte sich die Direktorin der strategischen Geschäftseinheit ZNS^[4] /Schmerz/Rheuma, Frau Dr. Danielsohn-Weil zu einem Gespräch bereit. Gegenstand der Allianz war die gemeinsame Vermarktung der Produkte Celebrex und Bextra, zwei Präparate zur Schmerz- und Rheumabehandlung. Für die Betrachtung der Allianz zwischen Pfizer und Aventis konnte die Senior Product Managerin Frau Jackel-Büsching für ein Interview gewonnen werden. Diese Allianz besteht in der Co-Produktion und Co-Vermarktung von inhalierbaren Insulinpräparaten zur Diabetesbehandlung. Gesprächspartner bei Schering war Herr Dr. Horn, Senior Manager im Bereich Corporate Business Development, der in der Vergangenheit mehrere Allianzen in der Co-Entwicklung und Co-Vermarktung von Spezialtherapeutika betreute.

Alle drei Interviewpartner sind im strategischen Bereich tätig und blicken auf eine langjährige Erfahrung in ihren Gebieten zurück. Die Interviews fanden in den jeweiligen deutschen Hauptsitzen in Karlsruhe und Berlin statt und wurden mit dem jeweiligen Ansprechpartner persönlich geführt. Die Dauer der Interviews bezog sich in allen Fällen auf jeweils ein bis zwei Stunden.

1.4 Aufbau

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Abschnitte geteilt. Eine Einleitung soll die Problematik und Zielsetzung der Arbeit kurz beleuchten.

Im Folgenden wird anhand der Literatur der theoretische Hintergrund zum Thema Strategische Allianzen verdeutlicht, soweit dieser für die nachfolgenden Fallstudien relevant ist. Neben der Beleuchtung von Ursachen, Risiken und dem Entstehungsprozess wird dabei das Hauptaugenmerk auf das kritische Erfolgspotential Strategischer Allianzen gelenkt. Insbesondere wird dabei auf die drei Hauptgebiete strategische und organisatorische Aspekte, Partnerwahl und Management der Allianz eingegangen.

In einem dritten Abschnitt werden kurz die grundlegenden Aspekte der Pharmaindustrie dargestellt, mit einer Schilderung der derzeitigen Situation und zukünftigen Trends, woraus sich die Bedeutsamkeit Strategischer Allianzen in dieser Branche ableiten lässt.

Im vierten Abschnitt wird intensiv auf die Fallstudien eingegangen, wobei die Allianzen anhand ihrer Erfolgspotentiale charakteristisch vorgestellt werden. Die in diesem Abschnitt getroffenen Aussagen sind auf das jeweilige Interview zurückzuführen und spiegeln Meinungen und Erfahrungen der jeweiligen Gesprächspartner wider.

In einem fünften Abschnitt werden die Ergebnisse aus den empirischen Studien mit den Erfolgsfaktoren der Literatur verglichen und diese anhand der Darstellung unternehmensindividueller Unterschiede kritisch hinterfragt.

In der Schlussbetrachtung wird ein kurzer Ausblick gegeben, welcher die Bedeutung der Ergebnisse für das zukünftige Eingehen Strategischer Allianzen hervorheben soll.

2 Strategische Allianzen

2.1 Bedeutung Strategischer Allianzen

Zwischenbetriebliche partnerschaftliche Zusammenarbeit verschiedener Formen gibt es seit über 20 Jahren. Seither hat ihre Bedeutung kontinuierlich zugenommen, insbesondere in jüngster Vergangenheit. Dies lässt sich damit begründen, dass sie nie zuvor einen so wichtigen Stellenwert für das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen hatte.

Ausschlaggebende Faktoren dafür waren technologische Fortschritte, gewachsene Konsumentenbedürfnisse, steigenden Kosten in allen Wertschöpfungsbereichen und die Globalisierung und Schnelllebigkeit der Märkte. Diese Herausforderungen lassen sich heute immer weniger mit Mergers & Acquisitions begegnen, da es immer wichtiger wird, neben dem Streben nach Wachstum und Größe auch die Flexibilität eines Unternehmens zu wahren. Daher kommt es in großen Unternehmen zunehmend zu der Notwendigkeit, in vielen Bereichen mit spezialisierten Partnern zu kooperieren, anstatt sich mit nur einem Unternehmen zusammenzuschließen.

Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen haben sich auch die Schwerpunkte Strategischer Allianzen verlagert. Odenthal et al. sprechen von einem Generationswechsel, der sich Ende der 90er Jahre vollzog.^[5] Die erste Generation war gekennzeichnet durch das Streben nach Sicherheit, Stabilität und dem Ziel, eine kritische Größe zu erreichen. Allianzen der heutigen Generation sind vielfältigerer und strategischer Natur, sie sind damit aber auch weniger stabil und einem höheren Grad an Unsicherheit ausgesetzt. Neben dem Erreichen von Masse geht es heutzutage verstärkt um die Kombination von Ressourcen und Kompetenzen sowie die Etablierung von Markt- und Geschäftsstandards.^[6] Ein solcher Generationswechsel stellt somit auch erhöhte Ansprüche an das Management Strategischer Allianzen.

Natürlich spielen bei der zunehmenden Bedeutung von Allianzen auch Einflüsse von Wettbewerbern und Beratern eine große Rolle. Obwohl man heutzutage nicht mehr von der Strategische Allianz als Modeerscheinung^[7] spricht, kann man einen gewissen Nachahmungseffekt nicht leugnen. Außerdem lassen sich Unternehmen in Strategiefragen zunehmend von Consultingfirmen beraten, die Strategische Allianzen für einen zentralen Bestandteil strategischer Geschäftsführung halten.^[8]

2.2 Begriff

Den Begriff „Strategische Allianz“ gibt es in der Literatur seit Mitte der 80er Jahre. Seine genaue Herkunft ist unklar, viele Wissenschaftler^[9] halten jedoch Michael Porter für den Begründer des Begriffs, als er in seinem Buch „The Competitive Advantages of Nations“ 1990 erstmals auf diese Form unternehmerischer Zusammenarbeit hinwies.

Seitdem gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Begriffsdefinitionen. Sie werden im Folgenden anhand bestimmter charakteristischer Merkmale aufgezeigt:

Strategische Zielsetzung:

Hauptziel einer Strategischen Allianz ist das Schaffen gemeinsamer Wettbewerbsvorteile, so genannter „Joint Competitive Advantages“^[10], um bestehendes Erfolgspotentiale einzelner Geschäftsfelder zu sichern bzw. um neue zu erschließen.^[11] Allianzpartner wollen somit etwas erreichen, was aus eigenen Kräften anzustreben teurer und zeitaufwändiger wäre.^[12] Dieses Ziel wird durch die Ergänzung und gemeinsame Nutzung von Ressourcen, die Ausschöpfung von Synergiepotential sowie die Teilung unternehmerischen Risikos angestrebt.^[13] Dabei kommt es anstelle einer bloßen Addition von Partnerpotential zu einer Faktorwirkung, die größer als zwei ist.^[14]

Kooperationsfelder:

Eine Strategische Allianz ist zumeist auf einzelne, genau definierte Bereiche mit klar abgegrenzten Zielsetzungen beschränkt.^[15] Von der Kooperation unabhängige Bereiche werden getrennt, oftmals sogar in Konkurrenz zueinander verfolgt.

Selbstständigkeit:

Strategische Allianzen differenzieren sich von anderen Formen von Unternehmenszusammenschlüssen dadurch, dass sie ihre rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit behalten.^[16] Allerdings wird die wirtschaftliche Selbstständigkeit in den Kooperationsfeldern für die Dauer der Kooperation teilweise aufgegeben, wodurch gegenseitige Abhängigkeit entsteht.^[17]

Anzahl der Partner:

Eine Strategische Allianz hat mindestens zwei, häufig jedoch mehrere Partner.^[18] Zuweilen kommt es sogar zu einem ganzen Netzwerk von Allianzen. In dieser Arbeit soll die Betrachtung auf Allianzen mit zwei Partnern beschränkt werden.

Ausprägungen:

Strategische Allianzen können anhand von Managementverträgen, Lizenzverträgen und Joint-Ventures realisiert werden, wobei das Joint-Venture im Hinblick auf den Kapitaleinsatz die intensivste Form darstellt.^[19]

Branchenbezug:

Strategische Allianzen können sowohl branchenintern, als auch branchenübergreifend geschlossen werden. Diese Arbeit beschränkt sich auf die Betrachtung von Strategischen Allianzen innerhalb der Pharmaindustrie.

Geographische Ausdehnung:

Strategische Allianzen werden auf lokaler, regionaler, nationaler oder internationaler Ebene geschlossen. Durch zunehmende Globalisierung tauchen verstärkt internationale Allianzen auf. Sie werden allerdings auf nationaler Ebene oft nochmals untergliedert.^[20]

2.3 Formen

2.3.1 Formen nach Unternehmensbereichen

Strategische Allianzen können in sämtlichen oder über mehrere Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens hinweg gebildet werden. Im Folgenden werden diese Wertschöpfungsstufen betrachtet, die für die nachfolgenden Fallstudien relevant sind. Dies sind die Bereiche Marketing & Vertrieb, Forschung & Entwicklung und Produktion.

2.3.1.1 Marketing- & Vertriebs-Allianzen

Die Abgrenzung von Marketing- & Vertriebs-Allianzen hängt von der Spannweite des Marketing-Begriffs ab^[21], in der Praxis treten sie daher oft als Einheit auf.

Marketing-Allianzen sind durch eine gemeinsame Nutzung und Entwicklung von Marketingressourcen und die Zusammenlegung und Koordination von Marketing-programmen der Partner gekennzeichnet.^[22] Die Kundenorientierung steht dabei im Mittelpunkt.^[23] Vertriebs-Allianzen stellen eine gemeinsame Schnittstelle zum Absatzmarkt dar. Sie dienen einer geeigneten Kundenansprache und der physischen Distribution der Marktleistung.^[24]

In der Praxis werden häufig die Begriffe Co-Marketing und Co-Promotion benutzt. Bei Co-Marketing handelt es sich um die Vermarktung eines Produkts unter verschiedenen Markennamen, als Co-Promotion dagegen bezeichnet man die Vermarktung eines Produkts unter einem gemeinsamen Markennamen.

Bei Marketing- & Vertriebs-Allianzen im Pharmabereich steht die gemeinsame Ver-marktung eines Produktes mit geteilten Kosten und geteiltem Umsatz im Mittelpunkt. Sie sind eine Reaktion auf kürzere Produktlebenszyklen und -entwicklungszeiten, steigende Kosten und zunehmenden Wettbewerb. Ziel dabei ist es, an Vermarktungs-stärke zu gewinnen, eine effizientere Abdeckung des Vertriebsgebiets durch gemeinsamen Außendienst zu erreichen und die Zeit bis zum Markteintritt zu reduzieren.^[25] Während die Bereiche Marketing und Vertrieb in der Pharmaindustrie noch vor einigen Jahren eine untergeordnete Rolle spielten, ist heute bestes Forschungs- und Entwicklungs-Know-how nicht mehr ausreichend. Neue Blockbuster-Produkte^[26] müssen auch effektiv vermarkten werden.

2.3.1.2 Forschungs- & Entwicklungs-Allianzen

Forschungs- & Entwicklungs-Allianzen bieten Unternehmen eine Möglichkeit, trotz verkürzter Produktlebenszyklen, technologischem Wandel, enormen Qualitäts-standards und erhöhter Produktkomplexität dem Wettbewerb standzuhalten.

In der Pharmaindustrie sichern sich Unternehmen durch F&E-Allianzen einen schnellen Zugang zu Know-how und innovativen Produkttechnologien oder teilen sich die hohen Kosten und Risiken für Forschung und Entwicklung. Dadurch können Firmen ihre strategische Position in bestimmten Arzneimittelsegmenten verbessern und sicherstellen, dass sie nach Patentablauf der Blockbuster neue Produkte auf den Markt bringen können. Im F&E-Bereich werden insbesondere auch Allianzen mit Biotech-Unternehmen geschlossen, die oft innovativer und kreativer sind als die Forschungsabteilungen der großen Pharmaunternehmen.^[27]

Allerdings sind F&E-Allianzen aufgrund der hohen Innovationsleistung in hohem Maße dem Problem der Balance zwischen Kooperation und Konkurrenz ausgesetzt.^[28]

2.3.1.3 Produktions-Allianzen

Produktions-Allianzen dienen dazu, durch die gemeinsame Herstellung von Produkten Kosten zu sparen, komplementäres Produktions-Know-how zu nutzen, Risiken zu teilen und die Zeit bis zum Markteintritt zu reduzieren.^[29] Kosten können gespart werden durch den Aufbau oder die Weiterführung einer einzigen Produktionsstätte mit optimaler Ausstattung und Qualitätssicherung, oder durch die Vergrößerung der Produktionsmenge.^[30] Durch das Teilen der Risiken und Kosten werden Unternehmen Investitionen in bestimmte Produktionstechnologien teilweise erst möglich gemacht.

Aufgrund hoher Kapitalbindung liegt bei Produktions-Allianzen in vielen Fällen ein Gemeinschaftsunternehmen in Form eines Joint-Ventures vor.^[31]

2.3.1.4 Mischformen von Allianzen

Zunehmend kommt es in der Pharmaindustrie zu Mischformen von Allianzen verschiedener Wertschöpfungsstufen. Solche Mischformen sind immer dann sinnvoll, wenn die Partner den Anforderungen des Wettbewerbs nur in Teilbereichen der Wertschöpfungskette entsprechen können, oder durch die Partnerschaft einen Zeitvorteil gewinnen können. Die Partner ergänzen sich dabei so, dass sie gegenüber Konkurrenten wesentliche Wettbewerbsvorteile schaffen.^[32]

2.3.2 Formen nach der Richtung des Zusammenschlusses

Es lassen sich drei Formen Strategischer Allianzen hinsichtlich der Richtung des Zu-sammenschlusses unterscheiden: horizontale, vertikale und diagonale Kooperationen.

Während vertikale Partnerschaften sich auf unterschiedliche, nacheinander gelagerte Wertschöpfungsstufen beziehen und eine verbesserte Leistungstiefe anstreben, stellen horizontale Allianzen Partnerschaften derselben Wertschöpfungsstufe und zumeist derselben Branche dar. Im Vordergrund stehen die Erzielung von Größenvorteilen, die Minimierung von F&E-Kosten und die Verteilung von Risiken. Beispiele für horizontale Allianzen sind der gemeinsame Vertrieb oder die gemeinsame Produktentwicklung.^[33]

Horizontale Strategische Allianzen haben in der Pharmaindustrie eine hohe Bedeutung, da man erkannt hat, dass man im immer härteren Kampf um Wettbewerbsvorteile gemeinsam mit einem starken Partner besser gestellt ist als im Alleingang. Aber auch vertikale Allianzen beispielsweise mit Biotech-Unternehmen treten häufig auf.

Diagonale Kooperationen sind Mischformen vertikaler und horizontaler Allianzen, die die Zusammenarbeit von Firmen unterschiedlicher Branchen kennzeichnen und deren Güter oder Dienstleistungen keinerlei Ähnlichkeit oder Verwandtschaft aufweisen.^[34] Durch wachsende Komplexität wird diese Form zukünftig an Bedeutung gewinnen.

2.4 Ursachen und Gründe

Wie bereits angedeutet, erschweren Globalisierungstendenzen, schnelllebige Märkte, Unsicherheit, Umweltkomplexität und Kostendruck den Kampf um Wettbewerbs-vorteile. Dadurch versuchen in jüngster Zeit immer mehr Unternehmen, sich durch Allianzen einerseits in diesem Wettbewerb gemeinsam zu behaupten, andererseits sich aber die Flexibilität zu bewahren, die sie durch eine vollständige Zusammenarbeit im Rahmen eines Mergers oder einer Akquisition aufgeben müssten.

Bronder /Pritzl unterscheiden folgende Gründe:^[35]

Zeitvorteile:

Der Faktor Zeit stellt heute eine völlig neue Wettbewerbs- und Risikokomponente dar. Als Reaktion auf den schnelllebigen Wettbewerb wurden durch komplementären Technologie- und Wissenseinsatz Entwicklungszeiten und die Zeit bis zum Markteintritt immer kürzer. Durch Kooperation lässt sich der Diffusionsprozess neuer Technologien und Produkte verkürzen, womit Firmen eigene Branchenstandards setzen können.^[36]

Know-how-Vorteile:

Besonders in Forschung und Entwicklung wird technische Spezialisierung der Partner genutzt und ausgetauscht, um somit Wissens- und Technologiedefizite aufzuholen, anstatt auf eine bestimmte Technologie zu verzichten. Denn dies würde langfristig bedeuten, die Bearbeitung des spezifischen Segments aufgeben zu müssen. Häufig steht dahinter auch der Versuch, einen potentiellen Wettbewerber zum Partner zu machen, bevor dieser gefährlich wird.^[37] Die Bedeutung von Know-how wird zudem dadurch unterstrichen, dass Probleme immer seltener auf der Basis gesammelter Erfahrungen und Wissen gelöst werden, sondern durch die Fähigkeit, das relevante Know-how extern zu erlangen, zu kombinieren und anzuwenden. Odenthal et al. sprechen diesbezüglich von einer Entwicklung von „Know-how zu Know-who“.^[38]

Marktzutritt:

Allianzen werden zunehmend deshalb geschlossen, weil sich Firmen Zugang zu Absatzmärkten verschaffen wollen, die sie alleine nicht bearbeiten könnten. Dadurch lassen sich finanzielle Risiken des Eintritts minimieren, als auch bereits bestehendes Markt-Know-how oder Imagevorteile des Partners nutzen. Dies ist besonders dann der Fall, wenn ein Produkt länderübergreifend gemeinsam vermarktet wird.

Kostenvorteile:

Kostenvorteile Strategischer Allianzen sind vielfältiger Natur, sie lassen sich beispielsweise erzielen durch Aufteilung der Entwicklungskosten, durch gemeinsame Produktionsanlagen oder durch das Zusammenlegen von Vertriebsmannschaften oder Wertschöpfungsaktivitäten. Dabei sollten Kosten zumindest in der Höhe eingespart werden, dass die eigenen Kosten unter denen der Wettbewerber liegen. Allianzen werden aufgrund geringerer Transaktions- und Integrationskosten außerdem häufig als Alternative zu Mergers & Acquisitions gesehen.^[39]

Einer Studie unter 650 Pharma- und Biotech-Allianzen zufolge sind die drei wichtigsten Gründe für deren Eingehen die Ressourcenteilung, die Optimierung der Außendienstabdeckung und der Zugang zu Produkt- oder Prozesstechnologien. Weitere Gründe sind Risikodiversifizierung und das Erlangen eines Zeitvorsprungs bis zur Vermarktung von Arzneimitteln.^[40]

Neben den genannten Vorteilen sind mit dem Eingehen von Allianzen aber auch wesentliche Risiken und Probleme verbunden.

2.5 Risiken und Probleme

Aus einer Vielzahl von Risiken sollen hier nur einige wichtige herausgegriffen werden, die für die nachfolgenden Beispiele bedeutend sind. Risiken können durch unberücksichtigte Erfolgspotentiale und -voraussetzungen entstehen, auf welche unter Abschnitt 2.7 näher eingegangen wird.

Der Hauptgrund für das Scheitern vieler Allianzen ist laut Gomes-Casseres das Fehlen einer Allianzstrategie. Dabei geht es darum, dass Partner ihre strategische Intention nicht ausreichend überdenken und formulieren und nicht klären, ob eine Allianz in die Unternehmensstrategie passt. Den Grund dafür sieht Gomes-Casseres darin, dass eine Allianz oft zu sehr als Ziel anstatt als Prozess betrachtet wird.^[41]

Damit verbunden ist auch das Problem mangelnder Lernbereitschaft. Da jede Allianz ein Anpassungsprozess darstellt, ist gegenseitiges Lernen unerlässlich. Oft mangelt es schon an der Artikulation der Lernziele, z.B. an der Frage, was man selbst vom Partner lernen kann.^[42] Denn gegenseitiges Lernen trägt nicht zuletzt zur Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens bei.

Probleme bei der Positionierung eines gemeinsamen Produkts können besonders dann auftreten, wenn die Partner im spezifischen Marktsegment weitere Produkte besitzen, die nicht kannibalisiert werden sollen, oder wenn die Partner unterschiedliche Ziele am Markt verfolgen, ein Unternehmen sich beispielsweise breit und schnell am Markt positionieren will, das andere eher langfristige Ziele verfolgt.

Teilen sich die Partner Kompetenzen, beispielsweise Vertriebsstärke und Fertigungs-Know-how, besteht für den vertriebsstarken Partner grundsätzlich das Risiko, dass der Partner in Eigenregie mit Imitationsprodukten in den Markt des vertriebsstarken Partners dringt.^[43] Sowohl das Risiko der Kompetenzreduktion durch Wissenstransfer als auch das Risiko opportunistischen Verhaltens ist nie völlig auszuschließen.

Probleme können auch hinsichtlich verschiedener Unternehmens- und Landeskulturen auftreten, da die Mitarbeiter^[44] mehr an das eigene Unternehmen als an die Allianz gebunden sind. Sie werden durch räumliche oder inhaltliche Distanzen verstärkt und erfordern häufig enorme Managementkapazitäten zulasten der eigentlichen Aufgabe.

2.6 Bildungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bevor im nächsten Abschnitt auf die Erfolgsfaktoren, den Schwerpunkt dieser Arbeit eingegangen wird, soll ein kurzer Überblick über den Bildungsprozess Strategischer Allianzen gegeben werden, um die Bedeutung der Erfolgspotentiale im Zeitablauf hervorzuheben.

Odenthal et al. stellen in einem konzeptionellen Rahmen eine dreistufige Vorgehensweise des Bildungsprozesses einer Strategischen Allianz dar. Zunächst werden die Strategische Grundlage für die Partnerschaft und eine geeignete Partnering-Strategie identifiziert. Ihr folgt das Partnering-Design mit einer konkreten Vorbereitung für die abschließende Realisierung der Partnerschaft.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Der Bildungsprozess einer Partnerschaft

Die Autoren betonen, dass der Ansatz als Orientierungshilfe für das Eingehen einer Allianz dienen soll und nicht als allgemeingültiges Patentrezept verstanden werden darf. Es sei darauf hingewiesen, dass eine Studie ergeben hat, dass die wenigsten Firmen über einen institutionalisierten Partnering-Prozess verfügen.^[45]

2.6.1 Strategische Grundlage und Partnering-Strategie

Die Phase der strategischen Grundlage für die Partnerschaft und die Entwicklung einer Partnering-Strategie unterteilt sich in drei aufeinander aufbauende Schritte. Der Prozess beginnt mit einer strategischen Lückenanalyse, in der ein direkter Vergleich der Ambitionen des Unternehmens für die Zukunft mit der aktuellen Ausgangsituation vorgenommen wird. Im nächsten Schritt werden strategische Stoßrichtungen festgelegt. Je nach Größe der Lücken werden strategische Fragestellungen abgeleitet und Optionen zur Beantwortung dieser Fragestellungen ermittelt. In der Partnering-Strategie sollen Ziele der Partnerschaft identifiziert, das ideale Partnerunternehmen beschrieben, die jeweiligen Anforderungen an den Partner abgeleitet und die Strategie letztlich ausformuliert werden.

Im einzelnen Fall kann sich die Partnering-Strategie direkt aus der übergeordneten Unternehmensstrategie ergeben. In diesem Fall kann die erste Phase des Bildungsprozesses übersprungen werden.

2.6.2 Partnering-Design

Ist die strategische Grundlage für die Partnerschaft geschaffen, folgt mit dem Partnering-Design die konkrete Vorbereitung auf die Allianz. Im ersten Schritt, dem Partner-Screening, werden potentielle Partner identifiziert und nach verschiedenen Kriterien priorisiert. Mit der Konfiguration der Partnerschaft wird sowohl die Richtung der Kooperation festgelegt, als auch die relevante Wertschöpfungsaktivität ausgewählt. Bronder/Pritzl^[46] heben hier auch die Festlegung der Verflechtungsintensität durch die Dimensionen Zeithorizont^[47], Ressourcenzuordnung^[48] und Formalisierungsgrad^[49] hervor. Bei der Koordination der Partner werden Governancestrukturen identifiziert und Schnittstellen zwischen den Partnern definiert.

2.6.3 Partnerrealisierung

Sind die notwendigen Initiierungsschritte getroffen, kann die Allianz in einem dritten Schritt in die Phase der Realisierung gehen. Dazu wird der geeignete Partner anhand von Fit-Kriterien^[50] ausgewählt und es werden Synergiepotentiale bestimmt. In der Initiierungsphase der Partnerschaft werden die Partnerschaftsverträge verhandelt. Bedeutende Bestandteile des darauf folgenden Managements der Partnerschaft sind Kultur- und Konfliktmanagement, Lern- und Anpassungsprozesse und die Weiterentwicklung der Allianzziele.

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^[1] Vgl. Drucker (1995), S.12

^[2] Nachahmerprodukte von sich bewährten Medikamenten zu günstigen Preisen nach Ablauf des Patentschutzes der Originalprodukte

^[3] Vgl. Kutschker/ Schmid (2004), S.802; Kutschker/ Schmid weisen hier auf die wichtige Unterscheidung von Erfolgsfaktoren und Erfolgspotential hin: Erfolgsfaktoren sind Faktoren, die für die Realisierung langfristiger Ziele besonders wichtig sind. Erfolgspotentiale bedürfen zur Zielerreichung zunächst der Mobilisierung und sind damit nicht absolut, sondern relativ, unternehmensindividuell und kontextspezifisch.

^[4] Zentrales Nervensystem

^[5] Vgl. Odenthal/ Säubert/ Weishaar (2002), S.13ff

^[6] Vgl. Odenthal/ Säubert/ Weishaar (2002), S.13ff

^[7] Vgl. Odenthal/ Säubert/ Weishaar (2002), S.153

^[8] Vgl. Booz Allen Hamilton (2004), www.SmartAlliances.com, über Alliance Strategy

^[9] Vgl. z.B. Albach (1992), S.664

^[10] Vgl. Ihrig (1991), S.29

^[11] Vgl. Gahl (1991), S.9; Miles (1985), S.3

^[12] Vgl. Leder (1990), S.25

^[13] Vgl. Ihrig (1991), S.30

^[14] Vgl. Bronder/ Pritzl (1992), S.178

^[15] Vgl. Kutschker/ Schmid (2004), S.248

^[16] Vgl. Pausenberger (1989), S.623f

^[17] Vgl. Müller-Stewens (1991), S.311

^[18] Vgl. Kutschker/ Schmid (2004), S.869

^[19] Vgl. Ihrig (1991), S.29

^[20] Vgl. Interview Frau Danielsohn-Weil

^[21] Vgl. Bronder/ Pritzl (1992), S.173

^[22] Vgl. Benkenstein/ Beyer (2003), S.709

^[23] Vgl. Bolten (2000), S.9

^[24] Vg. Bronder/ Pritzl (1992), S.175

^[25] Vgl. Rule (2000); Pohle (1990), S.70ff

^[26] Arzneimittel mit einem Jahresumsatz von mehr als einer Mrd. US$

^[27] Vgl. Rule (1999), S.10

^[28] Vgl. Abschnitt 2.7.4.4; Oesterle (2003), S.633

^[29] Vgl. Rule (1999), S.12

^[30] Vgl. Gahl (1991), S.23

^[31] Vgl. Rule (1999), S.12

^[32] Vgl. Gahl (1991), S.28

^[33] Vgl. Odenthal/ Säubert/ Weishaar (2002), S.18; Pausenberger (1989), S.622; Justus (1999), S.29

^[34] Vgl. Odenthal/ Säubert/ Weishaar (2002), S.18; Schubert /Küting (1981), S.33

^[35] Vgl. Bronder/ Pritzl (1992), S.27

^[36] Vgl. Backhaus (1978), S.127

^[37] Vgl. Doz/ Hamel/ Prahalad (1989), S.133ff

^[38] Vgl. Odenthal/ Säubert/ Weishaar (2002), S.12

^[39] Vgl. Odenthal/ Säubert/ Weishaar (2002), S.12

^[40] Vgl. Studie von PricewaterhouseCoopers, in: Rule (1999), S.8

^[41] Vgl. Gomes-Casseres (2000), S. 14f

^[42] Vgl. Bronder/ Pritzl (1992), S.348

^[43] Vgl. Hamel/Doz/Prahalad (1989), S.137

^[44] Zur Vereinfachung der Lesbarkeit wird im Weiteren auf die Differenzierung zwischen weiblicher und männlicher Form verzichtet.

^[45] Vgl. Odenthal/ Säubert/ Weishaar (2002), S.23

^[46] Vgl. Bronder/ Pritzl (1992), S.33

^[47] Bestimmt die zeitliche Dauer der Zusammenarbeit

^[48] Reicht von klarer Ressourcentrennung bis zum gemeinsamen Ressourcenpool

^[49] Bestimmt die strukturelle Ausrichtung, legt Kommunikations- und Verfahrensregeln fest

^[50] Vgl. Abschnitt 2.7.3