Analyse des Requirement Engineering und Management als Instrument der Optimierung und Steuerung von Projekten im Anlagenbau der Automobilindustrie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Hintergründe und Zielsetzung

2 Grundlagen und theoretischer Hintergrund
2.1 Die Automobilindustrie
2.1.1 Produktlebenszyklus
2.1.2 Aufbau der Produktion
2.1.3 Herausforderungen
2.2 Projektlebenszyklus im Anlagenbau
2.2.1 Projektphasen
2.2.2 Prozesse im Projekt
2.3 Requirement Engineering und Management
2.3.1 Anforderungen
2.3.2 Werkzeuge und Hilfsmittel
2.3.3 Personelle Voraussetzung und Verantwortlichkeiten

3 Analyse von RE&M im Anlagenbau der Automobilindustrie
3.1 Unterstützung von Prozessen durch RE&M
3.1.1 Risikomanagement
3.1.2 Änderungs- und Claim Management
3.1.3 Kostenreduktion und Qualitätssicherung
3.1.4 Kontinuierliche Verbesserung
3.1.5 Zertifizierungen
3.2 Mögliche Anwendung von RE&M im Projekt
3.2.1 RE&M und Projektmanagement
3.2.2 RE&M in der Angebotsphase
3.2.2.1 Vorbereitung und Projektstart
3.2.2.2 Erfassen von Anforderungen
3.2.2.3 Dokumentieren von Anforderungen
3.2.2.4 Validieren von Anforderungen
3.2.2.5 Abschluss der Angebotsphase
3.2.3 RE&M in der Abwicklungsphase
3.2.3.1 Ausarbeitung der Projektplanung
3.2.3.2 Managen von Anforderungen
3.2.3.3 Projektverfolgung
3.2.3.4 Projektabschluss
3.2.4 RE&M in der Nutzungsphase der Anlage
3.2.4.1 Vertragsrelevante Anforderungen
3.2.4.2 After-Sales-Management

4 Ausblick: Implementierung
4.1 Einführung von RE&M in einer Unternehmung
4.2 Werkzeugauswahl

5 Resümee

Literaturverzeichnis
Bücher und selbstständige Schriften
Sammelwerke, Handbücher und Lexika
Zeitschriften
Online-Quellen

Erklärung an Eides statt

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Produktlebenszyklus

Abb. 2 Produktentstehungsprozess

Abb. 3 Grundlegende Struktur der Automobilproduktion

Abb. 4 Der Weg zur Flexibilität

Abb. 5 Produktlebenszyklus VW Golf in Jahren

Abb. 6 Übersicht Meilensteine

Abb. 7 Anforderungen und sich gegenseitig unterstützende Aktivitäten

Abb. 8 Verfolgbarkeit von Anforderungen

Abb. 9 Kano-Modell

Abb. 10 Klärung von offenen Punkten

Abb. 11 Beispiel Terminplan

Abb. 12 Aufgaben im Projektmanagement

Abb. 13 Behebungszeit von Anforderungsfehlern in Minuten nach Phasen

Abb. 14 Informationsmodell mit Anforderungen und Tests

Abb. 15 Stakeholder Übersicht

Abb. 16 Pflichtattribute

Abb. 17 Ablauf eines CR

Abb. 18 Beispiel Projektstrukturplan Roboterzelle

Abb. 19 Anforderungen im V-Modell

Abb. 20 Phasen und Qualifizierung im V-Modell

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Qualität von Anforderungen

Tab. 2 Wer nutzt RE&M in der Organisation?

Tab. 3 Risiko und Gegenmaßnahmen

Tab. 4 Verbindungen mittels ID zu Dokumenten

Tab. 5 Anforderungen in Excel

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Hintergründe und Zielsetzung

In den letzten vierzig Jahren konnte die Automobilindustrie enorme Erfolge verzeichnen und hat sich zu einem der weltweit wichtigsten Wirtschaftszweige entwickelt. Der Pkw-Bestand ist in Deutschland um das Dreifache, von circa 14 Millionen im Jahr 1970 auf heute knapp über 43,4 Millionen, gewachsen. Somit stieg auch die Fahrzeugdichte von 229 Kfz in 1970 auf heute über 640 Kfz je 1000 Einwohner.¹ International sind ähnliche Entwicklungen zu verzeichnen.² Weltweit wurden 2011 59 Millionen Autos gefertigt. Studien prognostizieren für 2017 einen Anstieg auf 100 Millionen Autos.³

Aber auch der Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen der Automobilindustrie ist in den letzten Jahren enorm gestiegen, nicht zuletzt aufgrund der Globalisierung und Internationalisierung der Märkte. Viele Anbieter sowohl aus dem In- als auch dem Ausland werben mit ihren Produkten um die Gunst der Kunden. Dieser verschärfte, immer härter werdende Wettbewerb, steigende Ansprüche der Kunden, gesättigte Käufermärkte sowie kürzere Produktlebenszyklen führen zu einem starken Preisdruck auf dem Markt und somit zu Kostendruck bei den automobilen OEM.⁴

Gleiches gilt auch für den Anlagenbau der Automobilindustrie. Durch Globalisierung und Internationalisierung erhalten namhafte europäische Firmen ernsthafte Konkurrenz von Unternehmen weltweit. Durch die Teilnahme der neuen Marktteilnehmer steigt das potenzielle Risiko für die Automobilhersteller. Dieses sichern sie durch Verträge ab. Bei Nichterreichen der geforderten technischen Anforderungen werden die Anlagenbauer mit Pönalen belegt. Durch diese vertragliche Fixierung sinken die Differenzierungsmerkmale der Anlagenbauer entscheidend. Daraus folgt, dass Verhandlungen vermehrt über den Kaufpreis erfolgen. Preisunterschiede von über 10 Prozent zu Konkurrenten können nicht mehr durchgesetzt werden. Die Argumentation des technologischen Vorsprungs und der Innovationen wird kaum noch akzeptiert. Zusätzlich erwarten die Automobilhersteller einen schnelleren Return on Investment für ihre Anlagen. Dadurch fordern sie kürzere Realisierungszeiten der Projekte und niedrigere Kosten.

Durch die weiter schwindenden Margen der Branche sind die Anlagenbauer gefordert, ihre Projekte noch effizienter und effektiver abzuwickeln.⁵ Die Projektrealisierung ist das Hauptgeschäft des unternehmerischen Handelns der Anlagenbauer und bedarf einer sorgfältigen Planung und Steuerung.⁶ Die größten Schwachstellen in der Projektabwicklung und somit auch das größte Potenzial für Fehlleistungen bieten unvollständige oder ungenaue Anforderungen,⁷ weil Anforderungen die Basis jeglicher Projektarbeit bilden. Denn ohne Anforderungen gibt es keinen Bedarf, ein Projekt durchzuführen.⁸

Ein strukturiertes Managen der Anforderungen, das sogenannte Requirement Engineering und Management (RE&M), könnte im Anlagenbau ähnliche Erfolge leisten wie in anderen Branchen. Der Ursprung des RE&M liegt im Bereich der Luft- und Raumfahrt und wird heute vielfältig in der Softwareentwicklung, aber auch bei der Entwicklung von Fahrzeugen eingesetzt.⁹ In dieser Arbeit wird in Abgrenzung zu bisherigen Analysen die Anwendbarkeit der RE&M-Methoden auf das Projektmanagement des automobilen Anlagenbaus untersucht.

Das Requirement Engineering ist eine Methode um Anforderungen zu erheben, zu analysieren, zu verstehen und zu dokumentieren.¹⁰ Es ermöglicht die Dokumentation und Verwaltung der Anforderungen im Rahmen der Produktentwicklung und Projektarbeit.¹¹

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Die Titelwahl verdeutlicht, dass die vorliegende Arbeit einen eindeutigen Branchenschwerpunkt auf die Automobilindustrie und den Anlagenbau legt. Nach diesem einleitenden Kapitel dient daher Kapitel 2 der Vermittlung des notwendigen Grundlagenwissens in diesen Bereichen und bildet den thematischen Einstieg in die Arbeit. Hierzu werden zunächst verständnisrelevantes, automobilwirtschaftliches Wissen über den automobilen Lebenszyklus, den Aufbau der Automobilproduktion und deren Herausforderungen vermittelt.

Anknüpfend an die Grundlagen analysiert die vorliegende Arbeit im Hauptteil das RE&M im Anlagenbau. Der erste Unterpunkt konzentriert sich dabei auf die Unterstützung von Unternehmensprozessen mittels RE&M. Der zweite Unterpunkt dient der Analyse einer möglichen Anwendung des RE&M innerhalb von Projekten des Anlagenbaus. Als Ergänzung zur Analyse werden in Abschnitt 4 die Implementierung des RE&M angerissen und kritische Elemente erläutert. Schließlich fasst Kapitel 5 die Resultate der vorliegenden Arbeit zusammen, gibt einen Ausblick für im Anlagenbau tätige Unternehmen und Handlungsempfehlungen für Anlagenbauer.

2 Grundlagen und theoretischer Hintergrund

In den nachfolgenden Punkten sollen die Grundlagen der Automobilindustrie, des Anlagenbaus der Automobilindustrie und anschließend das notwendige theoretische Basiswissen für Requirement Engineering und Management in Verbindung mit dem Anlagenbau in der Automobilindustrie erläutert werden.

2.1 Die Automobilindustrie

Der Begriff „Automobilindustrie“ steht vorrangig für Hersteller von Kraftwagen und Motoren, Anhängern und Aufbauten sowie Kfz-Teilen und Zubehör¹² und stellt in vielen Industrieländern, wie vor allem in Deutschland, einen der bedeutendsten Industriezweige dar.

2012 hatte der Umsatz der deutschen Automobilindustrie ein Gesamtvolumen von 357 Milliarden Euro.¹³ Das ist rund ein Fünftel des Gesamtumsatzes der deutschen Industrie.¹⁴ Im Jahr 2012 wurden in Deutschland mehr als 5,39 Millionen Pkw hergestellt. Weitere 8,24 Millionen Pkw produzierten deutsche Automobilhersteller im gleichen Jahr im Ausland.¹⁵

Außerdem waren im Jahresdurchschnitt 2012 mehr als 742.000 Arbeitnehmer direkt in den oben genannten Bereichen der Automobilindustrie in Deutschland beschäftigt. Hinzu kommen Arbeitnehmer, welche in den Unternehmen, die der Fahrzeugherstellung nachgelagert sind, beschäftigt werden.¹⁶

Damit leistet die Branche einen bedeutenden Beitrag zur Sicherung wettbewerbsfähiger Wertschöpfung und Beschäftigung im Land.¹⁷

Im nachfolgenden Kapitel 2.1.1 werden der Produktlebenszyklus der Automobilindustrie und speziell seine Schnittstellen zu den Produktionsanlagen erläutert. In Abschnitt 2.1.2 wird dann zunächst der grundlegende Aufbau und Ablauf der Produktion in der Automobilindustrie beschrieben, um ein Verständnis für die spätere Analyse des RE&M zu schaffen. Weiterhin wird hier auf die Besonderheiten der Automobilproduktion eingegangen. Abschließend werden dann die Herausforderungen in Punkt 2.1.3 herausgearbeitet.

2.1.1 Produktlebenszyklus

Im folgenden Kapitel wird zunächst der Begriff Produktlebenszyklus im Allgemeinen abgegrenzt und dann näher auf den Produktlebenszyklus in der Automobilindustrie eingegangen.

In der Literatur findet man unterschiedliche Definitionen der Phasen des Produktlebenszyklus. Wildemann untergliedert den gesamten Lebenszyklus in acht Phasen: Initiierungsphase, Konzeptionsphase, Designphase, Konstruktion, Herstellung/Bau, Test- und Einführungsphase, Betriebsphase und Stilllegung.¹⁸

Raubold untergliedert den Lebenszyklus in die Entwicklungs-, Herstellungs-, Nutzungs- und Entsorgungsphase. In der Entwicklungsphase werden die technischen Grundlagen für die Konstruktion und die Herstellung des Produkts gelegt und alle Aufgaben bis zur Herstellung zusammengefasst. Dies sind die Initiierung eines neuen Produktprojekts, die Konzeption sowie die Vor- und Serienentwicklung. Anschließend beginnt die Herstellungsphase. Hier wird das Produkt gefertigt und an den Kunden übergeben. Darauf folgt die Nutzungsphase, in welcher das Produkt seine eigentliche Funktion erfüllt. Nach deren Beendigung wird das Produkt demontiert, entsorgt und recycelt.¹⁹

Eine etwas andere Sichtweise, welche mehr und mehr ganzheitlich den gesamten Produktlebenszyklus umspannt, beschrieben Eigner und Stelzer. Der Produktlebenszyklus umfasst sowohl die unternehmensseitigen Bereiche wie Planung und Entwicklung von Produkten sowie der notwendigen Betriebsmittel, Ressourcen, Fertigungs- und Montageprozesse als auch die Nutzungsphase den Betrieb und das Recycling.

Nachfolgende Abbildung 1 zeigt die Phasen des Produktlebenszyklus sowie die zugehörigen Tätigkeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Produktlebenszyklus²⁰

Für diesen ganzheitlichen Produktlebenszyklus sollen nun die Schnittstellen und Phasen erläutert werden, die eine Verbindung zur Fertigung von Produktionsanlagen aufweisen.

Teil des Produktlebenszyklus ist der Produktentstehungsprozess mit seinem Ergebnis: das Produkt inklusive aller Produktionsunterlagen wie Produkt- und Produktionsbeschreibung sowie zugehörige Dokumente, Spezifikationen, digitale Modelle und Entwurfsunterlagen der zugehörigen Betriebsmittel wie Werkzeuge, Maschinen und Anlagen. Der Produktentstehungsprozess wiederum wird in eine Serienentwicklungs- und eine Serienanlaufphase untergliedert. Die Serienentwicklungsphase beginnt mit der Konzeption des Produktes.²¹ Ist das Fahrzeug einmal komplett durchkonstruiert, findet die Planungsfreigabe statt. Jetzt sind auch die Auslegung der Produktionsanlagen und der Werkzeuge definiert, der Montageablauf ist beschrieben und die Montagezeiten der einzelnen Bauteile sind definiert. Der komplette Fertigungsablauf ist mittels Simulationen durchgeplant und der Prozess der Fertigungsplanung damit abgeschlossen. Bindeglied zwischen Produktentwicklung und -fertigung ist die Fertigungsplanung. Hierfür werden bereits zu Beginn der Produktentwicklung konkrete Fertigungskonzepte, inklusive der zugehörigen Logistik, im Detail ausgearbeitet. Hier können dann auch Prozessinnovationen einfließen, welche das Realisieren neuer Funktionalitäten ermöglichen und die für eine gesteigerte Effizienz in der Fertigung sorgen. In der Fertigungsplanung werden auch bereits die Betriebsmittel und Fertigungseinrichtungen, entweder von internen oder externen Lieferanten (Anlagenbauern), gestaltet. Die Fertigungsplanung koordiniert die Projektarbeit und muss den Anlauf sicherstellen. Ziel ist eine wirtschaftliche Fertigung mit möglichst geringen laufenden Kosten.²²

Während der gesamten Planungszeit kommen oft virtuelle Planungstechniken, wie die Digitale-Fabrik, zum Einsatz, um verschiedene Fertigungsszenarien zu simulieren und so die Prozesse optimal zu gestalten.²³

Die Serienentwicklungsphase endet mit dem Einsatz von Prototypen. Im Anschluss hieran startet mit der Freigabe der Vorserie die Anlaufphase, wenn auch das Produktionssystem einen für die Freigabe ausreichenden Stand erreicht hat. In dieser Vorserie werden dann erstmals Produkte mit Serienwerkzeugen in geringen Stückzahlen gefertigt. Hauptziele der Vorserie sind die Erfassung möglicher Produkt- und Fertigungsprozessprobleme, die Aufdeckung von Optimierungspotenzialen sowie die Schulung der Mitarbeiter für die Serie.²⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Produktentstehungsprozess²⁵

Trotz dieser frühen Prozessorganisation lassen sich spätere Änderungen nicht vermeiden. Diese sind kostenintensiv und müssen hinsichtlich ihrer Notwendigkeit gründlich untersucht und bewertet werden.²⁶ Technische Änderungen kommen in fast allen Produktentwicklungsprozessen vor und resultieren aus der Tatsache, dass die Produktentwicklung keinen rein linearen, sondern einen iterativen Prozess darstellt. Diese Änderungen haben neben ihrem Einfluss auf die Entwicklungsabteilung weitreichende Auswirkungen auf die Serienanlaufphase. Häufig verfolgen diese Änderungen das Ziel der Kostenreduktion oder Verbesserung der Montagefähigkeit. Somit soll der Produktionsprozess effizienter gestaltet werden.²⁷ Hierbei werden die Vorserienfahrzeuge zum Einrichten der Fertigungsanlagen genutzt.

Optimierungen an den Werkzeugen werden von den Lieferanten durchgeführt. Identifizierte Probleme sind hierbei Erfolge, denn es wäre viel schlimmer, wenn sie erst beim Anlauf oder in der Serienproduktion entdeckt würden.²⁸

Nach dem Produktionsstart (auch Start of Production oder kurz SOP) betreuen die Ingenieure der Entwicklung im Rahmen des Product Lifecycle Managements (PLM) das Fahrzeug in der laufenden Serie weiter. Hier fließen Verbesserungen der Qualität ebenso in die Produktion ein wie Optimierungen bei den Produktionskosten und bei den Abläufen der Fertigung. In der laufenden Serie sind bedeutend weniger Änderungen zu erwarten als bei einer Neuentwicklung.²⁹

2.1.2 Aufbau der Produktion

Die Automobilproduktion gliedert sich in die drei Gewerke Rohbau, Lackiererei und Endmontage. Im weitesten Sinn kann das Presswerk als viertes Gewerk gesehen werden³⁰ (siehe nachfolgende Abbildung 3). Allerdings ist nicht an jedes Montagewerk auch ein Presswerk angeschlossen, denn für die Konstruktion und den Bau von Presswerken bedarf es enormer Investitionen sowie außerordentlichen Knowhows für Konstruktion und Bau der Presswerkzeuge. Daher haben viele Automobilhersteller die Herstellung der Blechteile zentralisiert und liefern Einzelteile sowie vorgefertigte Baugruppen an die Montagewerke.³¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Grundlegende Struktur der Automobilproduktion³²

Im Presswerk werden aus gerollten Blechbändern, den sogenannten Coils, Blechpatinen ausgeschnitten. Diese werden anschließend gepresst, geformt und zugeschnitten.³³ Ergebnis dieses Arbeitsschrittes sind Teile für die Karosserie-Tragstruktur und die Außenhaut. Die Betriebsmittel im Presswerk sind die Pressen, diese sind flexibel einsetzbar.

Sie benötigen teilespezifische Press- beziehungsweise Stanzwerkzeuge. Um sowohl Kosten als auch Rüstaufwand zu minimieren, wird eine sogenannte Gleich-teilstrategie verfolgt und somit die Anzahl dieser Werkzeuge reduziert. Die Produktion findet in Losen statt. Die Losgröße wird unter anderem durch die Länge der Rüstvorgänge definiert. Die Dauer dieser Rüstzeiten konnte in den letzten Jahren, durch genormte Standardeinsätze der Werkzeuge, von einigen Stunden auf wenige Minuten reduziert werden, bei teilweise vollautomatischer Arbeitsweise. Somit können auch kleine Volumina je Fahrzeugmodell bei einer Multi-Modellproduktion hergestellt werden. Sind die Pressen standardisiert, kann man durch Austauschen der Werkzeuge an den verschiedenen Standorten auch die Produktion des Fahrzeugmodells in andere Fertigungsstätten verlagern. So lässt sich eine hohe Flexibilität in Presswerken erreichen.³⁴

Im nächsten Schritt, dem Rohbau, werden die hergestellten Teile zunächst zu kleinen Baugruppen zusammengefasst und dann durch fügende Fertigungs-verfahren wie schweißen, kleben, schrauben, clinchen, falzen, druckumformen oder auch nieten zu Rohkarossen gefügt.³⁵ In den meisten Produktionsanlagen wird der Transport zwischen den einzelnen Stationen automatisch durch Roboter oder Förderanlagen durchgeführt. Der Fügeprozess ist ebenfalls teilautomatisiert und wird von Robotern durchgeführt beziehungsweise unterstützt.³⁶ Im Rohbau ist bereits ein sehr hoher Automatisierungsgrad realisiert. Außerdem ist er von vielen modellspezifischen Besonderheiten geprägt. Die Anzahl der Rohbauvarianten entsprach bisher fast genau der Anzahl der am Markt angebotenen Fahrzeugvarianten und bedeutete somit unnötig viel Komplexität. Der Rohbau ist meist das starrste Gewerk bei einer geringen Variantenvielfalt. Für jedes neue Fahrzeugmodell musste die Rohbaulinie neu aufgebaut werden. Daher gab es hier in den letzten Jahren viele Bestrebungen, die Rohbauvarianten durch neue technologische Entwicklungen zu reduzieren und einen modellflexiblen Rohbau zu ermöglichen. So können zum Beispiel Roboter mit begrenztem Aufwand auf neue Fahrzeugmodelle programmiert werden. Die Fixierung der Karossen durch modellspezifische Spannrahmen kann durch rahmenloses Schweißen, flexible Spannrahmen, mobile Spannpaletten oder Spannen via Roboter abgelöst werden. Ferner können transportable Roboterzellen kurzfristig zwischen den Standorten verschoben werden. Allerdings kann durch all diese Bestrebungen keine totale, aber immerhin eine partielle Flexibilität erreicht werden.³⁷

Vom Rohbau gelangen die Karossen dann in die Lackiererei. Hier wird nach der Reinigung der Grund- und Decklack sowie der Unterbodenschutz aufgetragen. Die Lackiererei ist flexibel. In einigen OEM-Standorten ist bereits eine Losgröße von eins (Farbvarianten) möglich. Diese Flexibilität ergibt sich aus der Nutzung standardisierter Gestelle, welche durch Plattformen und definierte Aufnahmepunkte möglich werden.³⁸

Nach der Oberflächenbehandlung in mehreren Schritten und der Trocknung entsteht in der Endmontage durch den Einbau verschiedener Aggregate und Einzelteile das Gesamtfahrzeug.³⁹ Das Gewerk Endmontage ist nur gering automatisiert und somit flexibel. In der Praxis existieren vielfältige Beispiele von Multi-Modelllinien. So wurden im BMW-Werk Spartenburg zwei Endmontagelinien durch eine flexible ersetzt. Auf dieser können SUVs, Roadster sowie Coupés im Mix montiert werden. Ein weiteres repräsentatives Beispiel ist Honda. Hier können bis zu acht Fahrzeugmodelle auf einer Linie produziert werden. Diese enorme Flexibilisierung der Anlagen bedingt jedoch oft Hindernisse im logistischen Bereich, da Bereitstellungsflächen an der Linie knapp kalkuliert sind. Durch Just-in-Time (JIT)- beziehungsweise Just-in-Sequence (JIS)-Bereitstellungskonzepte lässt sich dies lösen. Weiterhin kann durch eine behälterlose Bereitstellung Fläche reduziert werden. Hier wird die Komplexität in sogenannte Supermärkte vorverlagert.⁴⁰

Im Anschluss an die Montage werden im letzten Schritt die Fahrzeuge nochmals eingestellt und überprüft.⁴¹ Die Prozesse sind, aufgrund unterschiedlicher Taktung, durch Zwischenlager entkoppelt.⁴²

In Automobilwerken werden große Summen in Werkzeuge und Maschinen investiert. Die genannten Gewerke können in unterschiedlichen Konfigurationen innerhalb der Automobilfabriken angeordnet sein.⁴³ Aufgrund der Standardisierung des Produkts durch Gleichteile-, Plattform- und Modulstrategien können auch Reihenfolgen von Arbeitsvorgängen vereinheitlicht und die Takte innerhalb der Linien harmonisiert werden. Die Standardisierung der Takte stellt eine wesentliche Grundlage zur Realisierung von Multi-Modelllinien dar und erlaubt somit auch, Fahrzeugmodelle zwischen Standorten zu verschieben.⁴⁴

Durch Gemeinsamkeiten der Fahrzeugmodelle, Produktstandardisierung und eine ähnliche oder gar identische Montagereihenfolge können auch standardisierte Betriebsmittel eingesetzt werden.⁴⁵ Im Idealfall können diese an allen Standorten verwendet und standardisierte Prozesse angewandt werden.⁴⁶ Dies ist Voraussetzung für standardisierte Standorte, welche in ihrer Gesamtheit ein flexibles Produktionsnetzwerk ergeben (siehe hierzu auch nachfolgend Abbildung 4). Ziel vieler OEM ist es daher, über die genannten Maßnahmen ein konzernweites Fertigungs- und Planungssystem mit definierten Standards zu realisieren.⁴⁷ Der Einsatz flexibilitätsfördernder Technologien ist eine wesentliche Voraussetzung für eine wandlungsfähige Produktion.⁴⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Der Weg zur Flexibilität⁴⁹

Diese wandlungsfähige Produktion ist eines der Schlüsselelemente für OEMs, um den vielfältigen Herausforderungen, wie zum Beispiel Nachfrageschwankungen und geforderter Variantenvielfalt, am Markt begegnen zu können.

2.1.3 Herausforderungen

Die gesamte Automobilindustrie befindet sich in einer gewaltigen Umbruchphase. Politische, soziale, ökologische, wirtschaftliche oder technologische Entwicklungen, basierend auf Megatrends wie zum Beispiel Globalisierung, Konnektivität, Urbanisierung, Individualisierung, Neo-Ökologie und die alternde Bevölkerung beeinflussen die Entwicklungen in der Automobilindustrie nachhaltig.⁵⁰ Solche Veränderungen sind für Unternehmen der Automobilindustrie nicht neu. Bemerkenswert an der jetzigen Situation sind Ausmaß und Dynamik dieser Umfeldveränderungen.

Die Treiber lassen sich in globale und brancheninterne Veränderungstreiber untergliedern. Unter den globalen Treibern des Wandels sind exogene Rahmenbedingungen, in denen sich die Unternehmen der Automobilindustrie bewegen, zusammengefasst. Dies sind kundenspezifische, technologische, politisch-rechtliche und ökonomische Treiber. Diese können im Gegensatz zu den brancheninternen Veränderungstreibern von den Unternehmen nicht selbst beeinflusst werden.⁵¹ Reichhuber fasst die einzelnen Veränderungstreiber aufgrund ihrer Wirkung zu drei wesentlichen Herausforderungen zusammen: Management der Angebotskomplexität, Erschließung neuer Wachstumsmärkte und Ertragssicherung im Volumensegment.⁵²

Der Kunde ist Treiber für Veränderungen. Er entscheidet maßgeblich, ob Produkte am Markt abgesetzt werden oder nicht.⁵³ Aber auch das Kaufverhalten der Automobilkunden unterliegt einem stetigen Wandel. Die zuvor genannten Megatrends spiegeln sich hier wieder. Für den Automobilkunden heute ist der Wunsch nach Mobilität oft nicht das Hauptkriterium für eine Kaufentscheidung. Fahrzeuge dienen zunehmend auch dazu, unterschiedliche Lebensweisen zu repräsentieren. Diesem soziokulturellen Trend der Individualisierung müssen die Automobilhersteller und Zulieferer mit innovativen Produkten Rechnung tragen, um ihre Marktanteile zu verteidigen.⁵⁴ Vor einigen Jahren existierten nur wenige Grundmodelle pro Fahrzeughersteller. Heute können Kunden aus vielen Modellen und Ausstattungsvarianten wählen.⁵⁵ Ein Beispiel ist hier der Opel ADAM, er wird als sogenannter „Individualisierungschampion“ bezeichnet. Er bietet 61.000 Ausstattungsvarianten im Exterieur und fast 820000 im Interieur.⁵⁶

Neben gestiegenen Kundenanforderungen geraten Automobilhersteller auch zunehmend durch Sättigungen in den klassischen Marktsegmenten unter Druck. Durch die Ausweitung der Modellpalette wollen die Hersteller alle Kundentypen abdecken und entwickeln sich zu so genannten Vollsortimentsanbietern.⁵⁷

Beispiele hierfür ist der Einser von BMW. Der Premium-OEM⁵⁸ suchte mit dieser Produktoffensive den Zugang in untere Fahrzeugsegmente. Die Erweiterung des Modell- und Variantenangebots wird allgemein als Produktproliferation bezeichnet.

Durch diese Erweiterung steigen die Anzahl und die Unterschiedlichkeit der Elemente. Dies führt zu mehr Komplexität in der Produktion und dementsprechend auch im Anlagenbau.

Aber auch die Produkte selbst werden durch den laufenden technischen Fortschritt immer komplexer. Viele mechanische Komponenten wie zum Beispiel für die Batterie- und Motorsteuerung werden durch elektronische Bauteile ersetzt. Besonders der Anstieg von Softwarekomponenten in der Automobilelektronik erhöht die Produktkompliziertheit in Entwicklung und Fertigung und stellt Hersteller wie Zulieferer vor große Herausforderungen.⁵⁹ Doch nicht nur die Produktkompliziertheit steigt sondern auch die Prozesse werden immer komplexer. Denn neben den Innovationen in Fahrzeugen und Vorprodukten sind ebenso Innovationen in Prozessen, in welchen diese Produkte entstehen, zwingend erforderlich.⁶⁰ Die Automatisierung kann hier einen enormen Beitrag leisten. Intelligent und flexibel kann sie Menschen, die in der Produktion arbeiten und eine höhere Komplexität beherrschen müssen, unterstützen.⁶¹

Nicht zuletzt erhöhen auch neue Antriebe wie Elektro- oder Hybridantriebe die Variantenvielfalt und Komplexität weiter. Denn auch der Megatrend Neo-Ökologie beeinflusst Kaufentscheidung und somit Innovationen in der Automobilindustrie. Im Fokus stehen hier die Reduktion der CO2 Emission, mit Ihren Ausprägungen im Leichtbau und Downsizing. Dies wiederum beschleunigt den Einsatz von neuen Materialien wie Aluminium und Karbon, welche ihrerseits wieder Entwicklungen von neuen Fertigungs- und Verbindungstechnologien erfordern.

Auch ganzhaltig nachhaltige Produktionskonzepte wie „Clean Production“⁶² oder „Green Production“⁶³ stellen neue Anforderung an die Produktion und die verwendeten Betriebsmittel.⁶⁴ Auch die Verwendung von nachhaltig produzierten und recycelten Materialien gewinnt an Bedeutung. So bestehen zum Beispiel die Sitzbezüge des BMW i3 aus rezykliertem Polyester, das zum Teil aus PET hergestellt wird.⁶⁵

Eine weitere wichtige Entwicklung im Verhalten der Konsumenten ist die Zunahme der Preisorientierung und geringer Mehrpreisbereitschaft für technische Innovationen.⁶⁶ Somit entsteht ein Kostendruck die Hersteller dazu zwingt, weitere Prozessoptimierungen durchzuführen und Einsparungen vorzunehmen.⁶⁷

Einen weiteren gravierenden Einfluss auf die Ertragssituation der Automobilhersteller haben die gesteigerten Kosten der Fahrzeugentwicklung und -produktion. So erhöht die zunehmende Komplexität zum einen die Kosten in der Entwicklung, und zum anderen, aufgrund sinkender Stückzahlen mit höheren Fixkosten pro Modellvariante, die Kosten in der Produktion.⁶⁸ Für die Hersteller ergibt sich daraus eine Zwangslage, denn sie sind gezwungen, sich fortlaufend an ihr Umfeld anzupassen, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Markt verlangt allerdings aufgrund dieser Dynamik, dass sich die Entwicklungszeiten stark verkürzen und die Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen verfügbar sind.⁶⁹ Er fordert also eine Verkürzung der Reaktionszeit.

Eine wichtige Aufgabe, der sich alle OEMs stellen, um die oben genannten Reaktionszeiten zu verkürzen und Kosten einzusparen, ist eine Reduktion der Fertigungs-Durchlaufzeiten⁷⁰ in der Serie. Alle Abläufe müssen nach den Prinzipien der schlanken Produktion mit möglichst wenig Verschwendung⁷¹ erfolgen.

Unter anderem sollen hierbei Equipment und Mitarbeiter möglichst viel ihrer verfügbaren Zeit mit der direkten Bearbeitung von Produkten und nicht mit indirekter Bearbeitung beziehungsweise mit Warten verbringen. Dies führt zu einem erhöhten Bedarf an intensiven Vorplanungen für die Produktionsanlagen, um Aspekte des Lean Managements zu verwirklichen und die gesamt Durchlaufzeit zu verkürzen.

Um dies zu erreichen wird auch an das Equipment immer höhere Anforderungen gestellt. So müssen zum Beispiel Motoren von Robotern oder der Fördertechnik schneller beschleunigen und Taktwechsel- beziehungsweise Rüstzeiten müssen auf ein Minimum verkürzt werden.

Einen Einfluss hierauf haben auch die Beteiligten im Produktentstehungsprozess⁷², wie zum Beispiel der Anlagenbau. Denn hier kann bereits ein wichtiger Grundstein für die Verwirklichung des effizienten Serienbaus gelegt werden.⁷³

Wird die Realisierung mittels einer Digitalen Fabrik geplant, hat diese viele positive Effekte.⁷⁴ Hier können alle Betriebsmittel in 3D abgebildet und mannigfaltige Untersuchungen sowie Simulationen von Abläufen durchführt werden, um eine ganzheitliche Optimierung und Steuerung der Fertigungsprozesse zu erreichen, welche insgesamt zu einer gesteigerten Produktivität und Wirtschaftlichkeit führt.

Infolge der zuvor erwähnten Volatilität und der somit unvorhersehbaren Nachfrageschwankungen müssen Unternehmen in zentralen Bereichen wie Produktion und Logistik flexibler werden, um sich auf diese Schwankungen einzustellen und ihre Ertragssituation langfristig zu sichern. Ein Beispiel für intelligent umgesetzte Flexibilitätskonzepte ist die Fertigung von mehreren Fahrzeugmodellen mit sehr verschiedenen Montageinhalten auf einer Montagelinie. Dies trägt dazu bei, die Auslastung der Werke konstant zu halten.⁷⁵

Ein weiteres Beispiel ist, durch Standardisierung von Teilen, Produktionsanlagen und Betriebsmitteln bei Bedarf die Verlagerung der Fahrzeugproduktion in andere Werke zu ermöglichen. So können überlastete Werke durch weniger stark beschäftigte Werke entlastet werden, entgangener Verkauf kann vermieden werden.⁷⁶

Aufgrund des geringeren Wirtschaftswachstums, des fortschreitenden demografischen Wandels und eines zurückhaltenden Konsumklimas befinden sich die reifen Automobilmärkte, wie in den Triade Ländern,⁷⁷ in einer Sättigungsphase.⁷⁸ Marktanteile können hier lediglich durch Verdrängung anderer Marktteilnehmer gewonnen werden.⁷⁹ Zur Kompensation der schrumpfenden Absatzzahlen in den reifen Märkten verfolgen die Automobilhersteller gegenwärtig die Erschließung neuer Märkte durch Globalisierung als Wachstumsstrategie.⁸⁰ Allerdings ist für einen nachhaltigen Erfolg in den Emerging Markets eine Lokalisierung der Produktstrategien sowie der Aufbau von sogenannten Low-Cost-Strukturen notwendig, um dort mit lokalen Anbietern konkurrieren zu können.⁸¹

Doch nicht nur die Komplexität steigt aufgrund der Marktanforderungen, sondern auch die Dynamik der Entwicklungen und damit die Verkürzung der Modell-lebenszyklen, welche bei nahezu allen Modellen zu beobachten ist.⁸² So betrug der Lebenszyklus des Golf I in Deutschland circa 9 Jahre und der Lebenszyklus des Golf VI lediglich 4 Jahre. Das nachfolgende Diagramm veranschaulicht dies.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Produktlebenszyklus VW Golf in Jahren

Einen wesentlichen Einfluss haben auch politisch-rechtliche Rahmenbedingungen, wie etwa Verordnungen hinsichtlich Abgas- und Lärmemissionen, Altfahrzeug- und Sicherheitsvorschriften, da neue Umweltvorschriften zum Teil sehr kurzfristig und in immer kürzeren Zyklen verabschiedet werden.⁸³

Infolge dessen verkürzten sich auch die Entwicklungszeiten für neue Fahrzeuge, auch Time-to-Market genannt,⁸⁴ drastisch. Benötigte man im Jahr 1990 noch ca. 58 Monate bis zur Serienreife, so kann dies heute in 17 Monaten erfolgen.

Einen wesentlichen Beitrag zu dieser Verkürzung leisteten rechnergestützte virtuelle Entwicklungstools.⁸⁵ Aufgrund der hohen Relevanz eines kurzen Time-to-Market und der drohenden Verluste bei verspäteten Produkteinführungen werden speziell in den ersten Serien Qualitätsprobleme billigend in Kauf genommen.⁸⁶

Durch den bereits beschriebenen Trend zu immer kürzeren Produktlebenszyklen und der damit einhergehenden Verkürzung der Phase der Herstellung von Betriebsmitteln bedarf es einer parallelen Entwicklung von Produkt und Betriebsmittel. Ein möglicher Lösungsansatz ist das Simultaneous Engineering. Dies bedingt aber auch besondere Komplexität für das Projektmanagement.⁸⁷

Diese besondere Komplexität wirkt sich gerade auf Unternehmen im Anlagenbereich aus, da die Anlage sehr nahe am Produkt ist. So werden Ausschreibungen für Produktionsanlagen veröffentlicht, während das Produkt noch getestet wird. Im Laufe der Tests können sich immer wieder neue Bedingungen oder Änderungen ergeben, die Einfluss auf die Auslegung der Anlage haben. Speziell bei neuen Fahrzeugtypen oder -modellen sind viele Änderungen zu erwarten. Bei Fahrzeugen hingegen, die bereits seit Jahren auf dem Markt sind, aber in einem anderen Werk gebaut werden sollen, ergeben sich kaum Änderungen.

Aber auch bei Neuanlagen für bereits auf dem Markt eingeführte Fahrzeugmodelle ist der Wunsch nach einer möglichst schnellen Realisierung der Anlage groß, denn mit einer Verkürzung der Bauzeit kann ein schnellerer ROI realisiert werden. So stehen für die Realisierung hochwertiger Fahrzeuge bei einem verkürzten Time-to-Market immer geringere Budgets zur Verfügung. Auf diese Weise schränkt sich der Handlungsspielraum deutlich ein, die Anforderungen an Effizienz und Effektivität in der Projektabwicklung steigen weiter.⁸⁸

Die Automobilindustrie ist durch diesen enormen Wettbewerbsdruck häufig Treiber für neue Technologien und neue Methoden in der Produktion.⁸⁹ Dies hat auch enormen Einfluss auf Unternehmen des Anlagenbaus der Automobilindustrie.

2.2 Projektlebenszyklus im Anlagenbau

Nachfolgend soll der Begriff Anlagenbau kurz erläutert werden, um dann näher auf seine Einordnung und Besonderheiten für den automobilen Projektlebenszyklus einzugehen.

Der Anlagenbau beschäftigt sich ausführlich mit der Planung, Realisierung und Koordination von großtechnischen Anlagen. Der Anlagenbau der Automobilindustrie ist sehr hoch entwickelt und fortschrittlich. Die hochautomatisierten, komplexen Anlagen, die sogenannten Fertigungsstraßen, füllen riesige Hallen. Eine solche integrierte Gesamtanlage im Automobilbau besteht aus einer Vielzahl von verketteten Maschinen, Sondermaschinen beziehungsweise Aggregaten, wie unter 2.1.2 beschrieben.⁹⁰

In den Anlagen werden die Methoden der Verfahrenstechnik angewandt, um Fahrzeuge oder Fahrzeugteile zu produzieren. Innerhalb der mechanischen Verfahrenstechnik werden stoffliche Systeme durch vorwiegend mechanische Einwirkung umgewandelt. Außerdem bedient sich der Anlagenbau der chemischen und thermischen Verfahrenstechnik.⁹¹

Es gibt verschiedene Bereiche des Anlagenbaus. Dies sind Produktionssysteme sowie Materialfluss und Logistiksysteme.

Der Anlagenbau integriert Wissen aus verschiedenen Bereichen wie Maschinenbau, Produktions- und Fertigungstechnik, Werkstofftechnik, Automatisierungstechnik, Steuerungs- und Regelungstechnik, Messtechnik, etc.

Zur Erstellung des Anlagenkonzeptes sind verschiedene Merkmale der Anlage wie Flexibilität, Geräteanbindung an die einzelnen Maschinen, Modularität, Miniaturisierung, Sensorintegration sowie Reinheitstauglichkeit von Bedeutung. Demnach muss für den Anlagenbau ein bedarfsorientiertes und wirtschaftliches Anlagenkonzept entwickelt werden.

Hierbei liegt ein besonderes Augenmerk auf der Entwicklung von Werkzeugsystemen, Maschinen, Sondermaschinen und Gerätekomponenten für den automatisierten Einsatz, um den wirtschaftlichen Nutzen der Anlage zu steigern.

Zusätzlich sind geeignete Anlagensteuerungssysteme notwendig, die das Zusammenspiel der Maschinen beziehungsweise der Sondermaschinen koordinieren, damit die einzelnen Fertigungsprozesse und der Transport der zu bearbeitenden Komponente in der Anlage geregelt ablaufen.

Ein Trend im modernen Anlagenbau ist die enorme Präzision der Anlagen sowie die zunehmend geringere Geräuschentwicklung, was bereits auf der Ebene der Maschinen realisiert werden soll.

Weitere Anforderungen an moderne Anlagen sind ein geringer Verbrauch an Energie, geringe Entwicklungs- und Betriebskosten, eine hohe Betriebsgeschwindigkeit und Qualität, sowie eine geringe Belastung des Bedienpersonals dank ergonomischer Konzepte.

Um dies zu bewerkstelligen ist es wichtig, die auf die einzelnen Merkmale spezialisierten Lieferanten auszuwählen und logistisch zu koordinieren, das heißt die Koordination von Informations- und Materialflüssen.

Ziel des Anlagenbaus ist es, alle Kriterien des Lastenheftes sowie den terminlichen wie finanziellen Plan zu erfüllen.

Nach Fertigstellung der Anlage werden die vereinbarten Leistungen bei der Inbetriebnahme der Anlage überprüft. Aufgrund der hochtechnisierten Anlagen und der Anforderungen der Automobilindustrie ist der Anlagenbau eine Kernkompetenz des Standorts Deutschland,⁹² dennoch sind auch in diesem Industriezweig weitere Verbesserungsmaßnahmen notwendig, um dem anhaltenden Kosten- und Zeitdruck standzuhalten. Im Rahmen dieser Arbeit wird das Requirement Engin-eering & Management als ein Instrument der Optimierung und Steuerung beleuchtet.

Der Bau einer Anlage wird über ein Projekt realisiert. Die Definition von Projekten ist in der Literatur eindeutig und einheitlich⁹³ beschrieben. Projekte werden definiert als zeitlich begrenzte Initiativen mit einer definierten Zielsetzung. Projekte durchlaufen mehrere Phasen zwischen Projektstart und Abschluss.⁹⁴ Die Gesamtheit der Bedingungen sind im Wesentlichen durch ihre Einmaligkeit gekennzeichnet.⁹⁵ Die Planung und Steuerung von Projekten wird als Projektmanagement bezeichnet.⁹⁶

Die detaillierteste Beschreibung liefert allerdings der PMBOK Guide⁹⁷ wie folgt: Ein Projekt ist ein zeitlich befristetes Bestreben um ein einmaliges Produkt, einen einmaligen Service oder ein einmaliges Resultat zu erstellen. Die zeitliche Begrenzung bedingt einen definierten Start- und einen definierten Endpunkt. Der Endpunkt ist erreicht, wenn die Projektziele erreicht wurden oder wenn das Projekt beendet wurde weil die Projektziele nicht erreicht werden können oder der Bedarf an das Projekt nicht mehr existiert. Zeitlich befristet bedeutet nicht zwangsläufig kurz. Ebenso wenig bezieht sich diese zeitliche Befristung auf das zu entstehende Produkt, Service oder Resultat, denn die meisten Projekte werden durchgeführt um ein dauerhaftes Ergebnis zu erzielen.⁹⁸

Abhängig von Größe und Komplexität ihrer Ziele haben Projekte unterschiedliche Laufzeiten. Jedes Projekt folgt jedoch einem bestimmten Zyklus und damit einem bestimmten Vorgehensmodell, dem sogenannten Projektlebenszyklus. Innerhalb dieses Vorgehensmodells sind typische Liefergegenstände, Phasen und Meilensteine definiert.

Diese Phasen sind laut Definition im PMBOK eine Sammlung logisch zusammenhängender Projektaktivitäten. Ihr Ziel ist die Fertigstellung eines bedeutsamen Liefergegenstandes.⁹⁹ Projektphasen sind Bereiche innerhalb des Projektes, in denen besondere Kontrolle erforderlich ist, um die effektive Fertigstellung von Hauptergebnissen zu gewährleisten. Projektphasen werden sequenziell fertiggestellt, können aber zum Teil überlappen. Die Struktur der Projektphasen gewährleistet die logische Unterteilung zur Vereinfachung des Managements, der Planung und Kontrolle. Die Anzahl der Phasen und das Level an Kontrolle, welches innerhalb des Projektes anzuwenden ist, ist ebenfalls abhängig von der Größe, der Komplexität und der potenziellen Auswirkung des Projektes auf das gesamte Unternehmen. Unabhängig von der Anzahl der Phasen haben alle Phasen eine ähnliche Charakteristik.¹⁰⁰ Projekte, welche dem gleichen Vorgehensmodell folgen, erreichen die gleichen Meilensteine. Anzahl und Länge der Wiederholungen hängen dagegen vom konkreten Projekt ab.¹⁰¹

Eine sehr grobe, aber logische Unterteilung, welche für nahezu alle externen Projekte im Anlagenbau anwendbar ist, ist die Einteilung in die Angebotsphase, die Abwicklungs- oder Realisierungsphase und die Nutzungs- oder auch Gewährleistungsphase.

Jede Projektphase kann verschiedene Meilensteine haben und endet in der Regel mit einem Meilenstein. Dieser End-Meilenstein ist das eigentliche Etappenziel, zu dem eine Phase abgeschlossen ist. Die Phasen und Meilensteine werden in einem Terminplan erfasst und gegliedert.¹⁰² Nach dem Erreichen eines Meilensteins lassen sich genaue Aussagen über den Projektstatus machen. Meilensteine sind somit wichtige Checkpunkte innerhalb des Gesamtprojektes, an welchen Projektleiter und Stakeholder den Projektfortschritt ablesen können. Außerdem stellen Meilensteine auch Synchronisationspunkte für das gesamte Projektteam dar.¹⁰³

2.2.1 Projektphasen

Zentrum der ersten Phase, innerhalb externer Projekte im Anlagenbau, ist das Angebot. Ziel des Angebotes ist es, den Zuschlag für den jeweiligen Auftrag zu bekommen. Angebote sollen potenzielle Kunden überzeugen, diese anzunehmen.¹⁰⁴

Die Angebotsphase lässt sich, je nach Projekt oder auch abhängig vom eigenen Unternehmen, in verschiedene Subphasen untergliedern.

Die Angebotsphase kann als eigenes Projekt betrachtet werden. Wie ein Abwicklungsprojekt beginnt das Handeln des gesamten (Angebot-)Projektteams nach dem Kick-off. Im Anschluss folgte die Angebotserstellung, die mit dem Meilenstein der Freigabe des Angebotes endet. Als Abschluss der Angebotsphase ist die Verhandlung mit dem Kunden zu sehen, die im besten Fall mit dem Auftrag oder im schlechtesten Fall mit dem Verlust des möglichen Auftrages endet.

Endet die Angebotsphase positiv und wird zum Auftrag für das Unternehmen, gibt es ein weiteres Projekt, dessen Basis dann das Angebot und dessen Ergebnis die fertige Anlage ist.¹⁰⁵

Im Kick-off werden dem Projektteam die Ergebnisse der Projektvorbereitung vorgestellt. Ergebnisse sind die Projektdefinition inklusive Ziele (Lastenheft), Strategien, Strukturen, Verantwortlichkeiten und Zusammenarbeit im Projekt. Eine eindeutige Definition der Ziele bezüglich der erwarteten Produktergebnisse, Qualität, Termine und Kosten unterstützt alle Beteiligten darin, „zielgerichtet“ zu arbeiten und sich auf die Hauptaufgaben zu konzentrieren, statt sich mit Nebensächlichkeiten zu beschäftigen.

In vielen Unternehmen ist der Anfang eines Projektes der kritischste Zeitpunkt. In den ersten Wochen entscheidet sich, ob ein Projekt planvoll und zielgerichtet abgewickelt wird oder ob Krisen, Konflikte und Chaos die Abwicklung dominieren. In den meisten Fällen können Versäumnisse während des Projektanfangs nur mit erhöhtem Aufwand wieder behoben werden. Aufgrund dessen ist eine systematische Projektdefinitionsphase ein essenzieller Erfolgsfaktor für Projekte.¹⁰⁶

Zentraler Bestandteil der Angebotserstellung ist eine möglichst genaue Beschreibung des Vertragsinhaltes oder der Leistung, welche der Anbieter offeriert. Diese Leistungsbeschreibung beantwortet die Frage: Was bekommt der Kunde für sein Geld?¹⁰⁷

Weitere Bestandteile der Angebotserstellung sind die Stakeholderanalyse, die Erstellung eines groben Terminplans, die Kostenkalkulation sowie die Preisbildung. Der Terminplan und auch die Stakeholderanalyse werden im Punkt 2.3.2 näher erläutert.

Das Risikomanagement hat bereits in der Angebotsphase einen hohen Stellenwert, und es muss hier schon möglichst detailliert und mit allen Einflussgrößen durchgeführt werden. Das aus Projekten resultierende Risiko sollte als Entscheidungsgrundlage für die Angebotsabgabe und Preisbildung für Unternehmen dienen. Denn besonders kleine und mittelständische Unternehmen können sich kein negatives Projektergebnis leisten. Die Risikobetrachtung dient dazu, die kritischen Faktoren im Projekt zu erkennen.¹⁰⁸

Traditionell war es für Anbieter möglich, jedes identifizierte Risiko über den Kaufpreis abzudecken. Aufgrund des heutigen Marktwettbewerbs ist diese Deckung selten möglich. Werden alle identifizierten Risiken im Preis niedergeschlagen, wird der Anlagenbauer nicht viele Aufträge gewinnen. Daher ist es empfehlenswert, identifizierte Risiken entweder zu eliminieren oder teilweise oder völlig in Kauf zu nehmen.¹⁰⁹

Wurden alle Tätigkeiten der Angebotserstellung ausgeführt, die Preise gebildet, das Risiko erfasst und berücksichtigt, kann die Angebotsfreigabe durch das Management erfolgen. Darauf folgt die Verhandlung. Hier unterbreitet ein Geschäftspartner dem potenziellen Kunden ein Angebot, welches definiert, zu welchen Bedingungen und zu welchem Preis der Anlagenbauer seine Leistung anbietet.¹¹⁰

Die Abwicklungs- oder auch Realisierungsphase ist die Hauptphase des Projektes, in welcher Wertschöpfung geleistet wird. In der folgenden Abbildung 6 sind die für diese Phase wichtigsten Subphasen beziehungsweise deren Meilensteine dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Übersicht Meilensteine¹¹¹

Der Startpunkt für die Abwicklungsphase ist die Projektübergabe. Hier wechselt die Verantwortung vom Vertrieb beziehungsweise vom Verantwortlichen für das Angebot an den Projektleiter der Abwicklung. In einem Projektübergabegespräch sollen alle verfügbaren Informationen an den Projektleiter der Abwicklung übergeben werden und so einen schnellen und erfolgreichen Projektstart sicherstellen. Es bietet die Möglichkeit, frühzeitig zur Klärung fehlender Informationen und Entscheidungen beizutragen. Der Projektleiter erhält die wichtigsten Informationen über das Projekt und seinen Status.¹¹²

Die Realisierung des Projektes startet dann mit zwei Kick-off-Veranstaltungen. Die externe Kick-off-Veranstaltung soll die Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Vertragspartnern in Fahrzeugprojekten verbessern und für eine fundierte Klärung von Auftragsinhalten, Schnittstellen und Verantwortlichkeit sorgen.¹¹³ Am internen Kick-off sollten die Geschäftsleitung, der Projektleiter, das Projektteam und das Management aus den betroffenen Abteilungen teilnehmen. Ziele, die bei dieser Veranstaltung im Vordergrund stehen, sind eine breite Unterstützung durch die Geschäftsleitung sowie alle betroffenen Abteilungen zu gewährleisten, dem Team die Bedeutung des Projektes für das Gesamtunternehmen bewusst zu machen, den Projektauftrag mit allen Beteiligten zu klären und abzustimmen sowie alle Beteiligten über ihre Rollen und Verantwortungen sowie den Terminplan in Kenntnis zu setzen.¹¹⁴

Im Anschluss werden die wesentlichen Projektdokumente aus der Angebotsphase, die im weiteren Verlauf des Projektes weiterverwendet werden (Terminplan, Risikoliste, Organigramm), angepasst und bei Bedarf zusätzliche Dokumente erstellt.

Innerhalb der Projektplanung, welche vom Projektleiter durchgeführt wird,¹¹⁵ werden die Strukturen und Inhalte des Projekts festgelegt sowie die Vorgaben hinsichtlich Kosten, Termin und Qualität weiter detailliert.¹¹⁶ Auf Basis der Ergebnisse der Projektdefinition erstellt der Projektleiter innerhalb der Planungsphase folgende Unterlagen: Projektstruktur, Arbeitspakete und Aufwandsschätzung, Termin- und Kapazitätsplan, Detailterminplan und Standard-Durchlaufzeiten, Kostenplan/Kalkulation.

Einige dieser Unterlagen können aus den vorhandenen Standards und Templates erstellt und projektspezifisch angepasst werden.

Die Projektinformationen, die in die Projektplanung einfließen, sind zum Beispiel: Angebotsinformationen, Wirtschaftlichkeit, Lastenheft, Projektumfeldanalyse und Vertragsprüfung/Risikoanalyse, Projektziele, Projektergebnisstruktur sowie der Meilensteinplan.¹¹⁷

Im Anschluss an die Planungsphase wird mit der Projektrealisierung begonnen. Hier findet die eigentliche Leistungserbringung in den Prozessen Konstruktion, Fertigung/Beschaffung sowie Montage und Inbetriebnahme statt.¹¹⁸ Diese Subphasen der Realisierung laufen in der Regel überlappend oder parallel ab.

In der Konstruktionsphase finden neben der Detailplanung die Auslegung sowie die Ausarbeitungen der Anlage statt. Es werden Layouts der zu realisierenden Anlage, Konstruktionen der Betriebsmittel und sämtliche weiteren Pläne zur Fertigung, Montage, Inbetriebnahme und Wartung der Anlage erstellt. Je nach Gewerk gibt es noch weitere spezifische Tätigkeiten, die durchgeführt werden müssen. So bedarf es zum Beispiel bei der Konstruktion eines Presswerks einer Methodenplanung oder im Rohbau eventueller Robotersimulationen.

Die Konstruktionen und Planungsunterlagen werden mit dem Kunden besprochen und durch ihn freigegeben. Mit der Freigabe der Konstruktion kann die Beschaffung und Fertigung der benötigten Teile und Komponenten beginnen.

Während der Fertigungs- und Beschaffungsphase geht es im Wesentlichen um Einhaltung von Terminen und das Erreichen der geforderten Qualität. Vor einer Lieferung der Bauteile, Baugruppen oder Komponenten muss die entsprechende Qualität sichergestellt sein.

Nachdem die Waren des Liefer- und Leistungsumfangs auf der Baustelle eintreffen, folgt die mechanische Montage der Anlagen und im Anschluss die schrittweise Inbetriebnahme der Anlage.

Sobald die Anlage in den ersten Zügen betriebsbereit ist, erfolgen die ersten Probeläufe/Probebetrieb und Tests. In der Automobilindustrie werden hier bereits die gleichen Teile verwendet, produziert oder weiterverarbeitet wie später in der Serienproduktion. Sie werden zum Beispiel gepresst, geschweißt, lackiert und montiert. Innerhalb dieser Probeläufe der Anlagen wird zunächst die Funktionsfähigkeit der Anlage getestet und sichergestellt, dann die Qualität der produzierten Teile den Wünschen des Kunden entsprechend angepasst und letztendlich die geforderte Ausbringungsmenge realisiert.

Innerhalb des Projektabschlusses wird das Projekt intern und gegenüber dem Kunden beendet. Gebundene Ressourcen werden freigegeben und Erfahrungen für Folgeprojekte werden dokumentiert.¹¹⁹ Während der Abnahme der Anlage werden vom Kunden die geforderten Abnahmekriterien überprüft. Solche Abnahmekriterien sind unter anderem die Qualität sowie die Ausbringungsmenge der Teile und die Verfügbarkeit der Anlage. Mit der Abnahme wird die finale Übergabe an den Kunden realisiert. Hierbei wird der Kunde, beziehungsweise seine Mitarbeiter, im Betrieb der Anlage sowie in der Wartung unterwiesen.

Innerhalb der Nutzungs- oder auch Gewährleistungsphase der Anlage übernimmt nun ein drittes Team, nach dem Angebotsteam und dem Projektteam, das Projekt. Dies ist das Serviceteam. Auch diese Phase kann noch einen erheblichen Einfluss auf das Projektergebnis haben. Der Anlagenhersteller haftet für Mängel, also die nicht volle Erfüllung der vertraglichen Pflichten, der Anlage nach der Abnahme. Aktuell beträgt die Gewährleistungsfrist 24 Monate.¹²⁰ Zusätzlich wird oft eine Haftung für versteckte Mängel vereinbart. Diese kann sich bis zu 5 Jahre nach Abnahme ausdehnen.¹²¹ Die Gefahr für den Anlagenbauer besteht unter anderem in missbräuchlichen Gewährleistungsansprüchen. Zu deren Vermeidung sind drei Regeln zu beachten: Es ist sicherzustellen, was genau die Behebungspflicht auslöst, einschließlich einer exakten Definition eines Mangels. Der Anlagenbauer sollte sich versichern, dass die Gewährleistung nur Mängel abdeckt, die nachweisbar zur Zeit der Lieferung vorhanden waren und es vermeiden, eine Haltbarkeitsgarantie auszustellen. Verfahren zur Behebung der Mängel müssen eindeutig und praktikabel sein. Der Unternehmer sollte sich das Recht auf die Auswahl der Behebungsmethode vorbehalten.¹²²

Ebenfalls im Anschluss an die Abnahme kann der sogenannte After-Sales-Prozess starten. Als After-Sales werden technische und kaufmännische Dienstleistungen nach dem Verkauf verstanden. Dies können zum Beispiel Wartungs- und Reparaturdienste, Anlagenerweiterungen, Servicedienstleistungen wie 24h-Hotline-Service, Mitarbeitertraining oder Ersatzteilversorgung sein.¹²³ After-Sales-Services werden häufig zum Zweck der Differenzierung vom Wettbewerb angeboten. Potenziale des After-Sales-Services sind langfristige Kundenbindung und somit Umsatz- und Gewinnsteigerung.¹²⁴

2.2.2 Prozesse im Projekt

Einige Prozesse begleiten den gesamten Projektlebenszyklus. Dies sind unter anderem das Änderungs-/Claimmanagement, Risikomanagement, Qualitätsmanagement und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Innerhalb des Änderungs-/Claimmanagements werden Änderungen, die der Kunde oder interne Stellen im Laufe des Projekts einbringen, verwaltet und bearbeitet. Inhalte dieser Änderungen betreffen in der Regel den Liefer- und Leistungsumfang, die Abwicklung beziehungsweise die Termine oder die Qualität.¹²⁵ Ständige Änderungswünsche und Änderungen sind problematisch bei der Konstruktion und Anfertigung von Anlagen, da die Änderung auch nur einer Bedingung Auswirkungen auf das gesamte System haben kann.¹²⁶ Ein sorgfältiges und effizientes Änderungsmanagement sollte daher in jedes Fahrzeugprojekt integriert sein und nach einem fest definierten Verfahren ablaufen, welches zu Projektbeginn mit dem Kunden abgestimmt wird.¹²⁷ Diese Änderungen können auch einen enormen Einfluss auf die Kostenentwicklung haben, daher ist es wichtig, diese gegenüber dem Kunden geltend zu machen. Innerhalb des Prozesses werden nicht ursprünglich zwischen den Vertragsparteien vereinbarte Forderungen beobachtet, kontrolliert, dokumentiert und geltend gemacht oder abgewehrt. Das Wort Claim steht für offene Forderung beziehungsweise Anspruch gegenüber einem Vertragspartner aufgrund vertraglicher Vereinbarungen wie zum Beispiel Lastenheft, Terminplan, CAD-Daten.¹²⁸ Pinnells/Pinnells definieren dies wie folgt: „Ist-Zustand – Baseline (oder Soll-Zustand) = Claim“. Als Baseline wird hier der Ausgangsplan verstanden, gegen den der Projektfortschritt gemessen wird. Sie legt fest, was Anlagenbauer für den Vertragspreis zu leisten haben. Mit einer Baseline sind somit genaue Kalkulationen für einen Claim möglich.¹²⁹

Das Änderungs-/Claimmanagement ist ein übergreifender Prozess, welcher Einfluss auf Vertragsgestaltung, Verhandlungen und vor allem das wirtschaftliche Ergebnis des Projekts hat. Es ist somit von wesentlicher Bedeutung für die Verbesserung des Projektergebnisses. Um ein funktionierendes Änderungs-/Claimmanagement implementieren zu können, bedarf es einer konsequenten Planung von Kosten und Terminen auf Arbeitspaket-Ebene.¹³⁰

Innerhalb von Projekten im automobilen Anlagenbau werden vielfältige Begriffe wie zum Beispiel: Change Request (CR), Change Order (CO), Claim, Änderungskosten (ÄKO) verwendet. Zur Vereinfachung werden nachfolgend unter dem Begriff Change Request alle kundenrelevanten Änderungen zusammengefasst.

Innerhalb des Risikomanagement-Prozesses werden alle Aktivitäten zusammengefasst, die dazu dienen, potenzielle Risiken zu erkennen, zu bewerten und zu vermeiden beziehungsweise den Schaden zu minimieren. Präventive Maßnahmen zur Vermeidung der Risiken sind innerhalb von Projekten besonders wichtig. Auf Basis der Risikoanalyse, welche technische, kommerzielle und organisatorische Risiken hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung auf Kosten und Termine bewertet und darstellt, werden diese präventiven Maßnahmen durchgeführt.¹³¹

Ebenso wie die zuvor beschriebenen Prozesse Risikomanagement und Änderungsmanagement findet der Qualitätsmanagementprozess übergreifend in den einzelnen Projektphasen statt. Er trägt dazu bei, Fehler zu vermeiden und somit die Bedürfnisse des Kunden zu erfüllen sowie definierte Leistungen effizient und effektiv zu erbringen, damit letztendlich das Projekt erfolgreicher abzuwickeln. Um dies erfüllen zu können, muss zunächst geklärt werden, wo und für wen im Projekt welche Qualität erreicht werden muss. Dies wird durch festlegen von Qualitätszielen erreicht.¹³²

Auch ein kontinuierliches Verbesserungsmanagement¹³³ sollte sowohl phasenübergreifend während der gesamten Projektlaufzeit als auch projektübergreifend im ganzen Unternehmen stattfinden. In diesen Prozess werden die Erfahrungen und das Knowhow eines jeden Projektmitarbeiters mit einbezogen. Mitarbeiter sollen dazu angeregt werden, auf Eigeninitiative hin jeden Zustand in Frage zu stellen und nach Verbesserungen zu suchen. Dies geschieht über einen längeren Zeitraum.¹³⁴ Diese durchaus auch kleinen Verbesserungen werden über die gesamte Projektlaufzeit gesammelt und enden in einem Lessons Learned. Diese fließen dann in neue Projekte ein.

2.3 Requirement Engineering und Management

Der Begriff Requirement Engineering und Management wird auch synonym mit dem deutschen Begriff Anforderungsmanagement verwendet. In der Literatur existieren unterschiedliche, teilweise widersprüchliche Begriffe und Definitionen von Requirement Management, Requirement Engineering und Requirement Definition. Ein Oberbegriff, der alle Aktivitäten um Requirement zusammenfasst, ist nicht eindeutig festgelegt.¹³⁵ So definieren zum Beispiel Leffingwell und Widrig Requirement Management als: „systematischen Ansatz, Anforderungen des Systems zu erheben, zu organisieren und zu dokumentieren und einen Prozess, der eine Übereinkunft zwischen dem Kunden und dem Projektteam etabliert und pflegt für die sich ändernden Anforderungen an ein System.“¹³⁶

Die Technische Universität München definiert das Management von Anforderungen als eine Gesamtheit an Prozeduren, welche die Entwicklung der Anforderungen begleitet. Inklusive der Planung, Verfolgbarkeit, Auswirkungsanalyse und Änderung der Anforderungen etc.

Laut Hoffmann und Joppich umfasst Requirement Management Maßnahmen, welche die Anforderungsanalyse und die weitere Verwendung der Anforderung unterstützen. Hierunter sind alle Maßnahmen zusammengefasst, die notwendig sind, um Anforderungen zu strukturieren, für verschiedene Rollen aufzubereiten sowie konsistent zu ändern und umzusetzen.¹³⁷

Zusätzlich existieren in der Literatur Definitionen für Requirement Engineering, die teilweise Überschneidungen mit den obigen Definitionen von Requirement Management aufweisen.¹³⁸

Nachfolgend soll innerhalb dieser Arbeit der Begriff Requirement Engineering &Management, kurz RE&M verwendet werden. Er beinhaltet die Gesamtheit der Prozesse, Methoden und Werkzeuge im Umfeld von Anforderungen.¹³⁹

RE&M bietet methodische Vorgehensmodelle, um innerhalb der Projektabwicklung die Erhebung und die Entwicklung von Anforderungen zu unterstützen. Außerdem beinhaltet es die Verwaltung von Anforderungen und deren Eigenschaften innerhalb eines Projektes.

Der Zweck von RE&M ist es, die Anforderungen des Produktes und der Produktkomponenten eines Projektes zu managen und Inkonsistenzen zwischen diesen Anforderungen, dem Projektplan und den Arbeitsergebnissen aufzudecken.¹⁴⁰ Das Requirement Management hat zusätzlich die Aufgabe, alle Tätigkeiten um die verwalteten Anforderungen allen anderen Disziplinen der Projektdurchführung und allen Stakeholdern zur Verfügung zu stellen und an diese zu kommunizieren.

Aufgaben innerhalb des RE&M sind:

- Änderungs- und Konfigurationsverwaltung für Anforderungen durchzuführen, zum Beispiel durch Versionsverwaltung und Vorabschätzung der Einflüsse von Anforderungsänderungen,
- die Anforderungsentwicklung basierend auf Anforderungsattributen oder Listen offener Punkte zu verfolgen und zu steuern,
- die Beziehungen zwischen den Anforderungen sowie zwischen Anforderungen und anderen Projektergebnissen unter anderem zum Zweck der Rückverfolgbarkeit zu pflegen.¹⁴¹

RE&M wird häufig auf das Erstellen der Anforderungsspezifikation zu Beginn des Projektes beschränkt. Ist dies der Fall, wird nach der Anforderungsdokumentation kein Requirement Management mehr durchgeführt. Folge dessen ist beispielsweise, dass die Anforderungsspezifikation im Projektverlauf nicht konsistent mit der sich ändernden Projektrealität ist.

Führt man RE&M jedoch konsequent mit all seinen Funktionen während der gesamten Laufzeit eines Projektes durch, bildet es den grundlegenden „roten Faden“ der Projektarbeit, beginnend mit der Erarbeitung des Projektauftrags und frühestens endend mit der Erklärung der Abnahme der im Projekt erstellten Anlage.¹⁴²

In den folgenden Unterkapiteln wird nun erläutert, was Anforderungen sind, welche Ausprägungen sie haben, wie sie erfasst, dokumentiert, validiert und gesteuert werden. Weiterhin sollen Werkzeuge und Rollen innerhalb des RE&M näher erläutert werden.

2.3.1 Anforderungen

Anforderungen lassen sich in zwei unterschiedliche Arten unterteilen: funktionale Anforderungen und nicht-funktionale Anforderungen. Funktionale Anforderungen beschreiben, was das Produkt tun soll und beschreiben seine Funktionalitäten.¹⁴³ Anforderungen, welche nicht funktional sind, sind nicht-funktionale Anforderungen.¹⁴⁴ Nicht-funktionale Anforderungen lassen sich in die Bereiche Qualität und Randbedingungen unterteilen.¹⁴⁵ Sie legen somit fest, welche Qualitätseigenschaften das Produkt haben soll und welche Randbedingungen an das Produkt gestellt werden.¹⁴⁶

[...]

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¹ Vgl. o. V. (2014): Bestand, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.kba.de/cln_031/nn_125264/DE/Statistik/Fahrzeuge/Bestand/bestand__node.html?__nnn=true#rechts [Stand 20. 02. 2014].

² Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 1.

³ Vgl. o. V. (2014): Automobilproduktion: Statistiken und Daten, elektronisch veröffentlicht: URL: http://de.statista.com/themen/1140/automobilproduktion/ [Stand 22. 02. 2014].

⁴ Vgl. Schmelzer/Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, (2004) S. 1 f.

⁵ Vgl. Schawalder/Lenz/Röllin, Industrielle Services strategisch optimieren, (2013) S. 3.

⁶ Vgl. Schawel/Billing, Top 100 Management Tools, (2012) S. 213.

⁷ Vgl. Hertneck, Inferno - Abgründe des Projektmanagements, (2013), S. 14.

⁸ Vgl. Fahney/Herrmann, Grundlagen des professionellen RE&M, (2013) S. 10.

⁹ Vgl. o. V. (2014): Requirements Engineering, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.systema-gmbh.de/arbeitsgebiete/systemanalyse/requirements-engineering.html [Stand 22. 02. 2014].

¹⁰ Vgl. Fahney/Herrmann, Grundlagen des professionellen RE&M, (2013) S. 9.

¹¹ Vgl. Gausemeier/Plass, Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung, (2014) S. 372.

¹² Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski, Strategien der Automobilindustrie, (2009) S. 1.

¹³ Vgl. VDA, Jahresbericht 2013, (2013) S. 14.

¹⁴ Vgl. Merkel (2007): Die Automobilindustrie: eine Schlüsselindustrie unseres Landes, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.bundesregierung.de/Content/DE/Magazine/emags/economy/051/sp-2-die-automobilindustrie-eine-schluesselindustrie-unseres-landes.html [Stand 04. 02. 2014]

¹⁵ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2014): Automobilindustrie, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.bmwi.de/DE/Themen/ Wirtschaft/branchenfokus,did=195924.html [Stand 04. 02. 2014].

¹⁶ Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski, Strategien in der Automobilindustrie, (2009) S. 1.

¹⁷ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2014): Automobilindustrie, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.bmwi.de/DE/Themen/ Wirtschaft/branchenfokus,did=195924.html [Stand 04. 02. 2014].

¹⁸ Vgl. Wildemann, Kostenprognosen bei Großprojekten, (1982) S. 40 ff.

¹⁹ Vgl. Raubold, Lebenszyklusmanagement in der Automobilindustrie, (2011) S. 22 f.

²⁰ Eigene Abbildung in Anlehnung an Eigner/Stelzer, Product Lifecycle Management, (2009) S. 9.

²¹ Vgl. Milling/Jürging, Der Serienanlauf in der Automobilindustrie, (2008) S. 68.

²² Vgl. Braess et al., Produktentstehungsprozess, (2013) S. 1147 f.

²³ Vgl. Braess et al., Produktentstehungsprozess, (2013) S. 1147 f.

²⁴ Vgl. Milling/Jürging, Der Serienanlauf in der Automobilindustrie, (2008) S. 68.

²⁵ Eigene Abbildung in Anlehnung an Milling/Jürging, Der Serienanlauf in der Auto., (2008) S. 68.

²⁶ Vgl. Braess et al., Produktentstehungsprozess, (2013) S. 1151.

²⁷ Vgl. Milling/Jürging, Der Serienanlauf in der Automobilindustrie, (2008) S. 69.

²⁸ Vgl. Braess et al., Produktentstehungsprozess, (2013) S. 1151 f.

²⁹ Vgl. a. a. O. S. 1152.

³⁰ Vgl. Fleischmann et al., Standortübergreifende Programmplanung, (2013) S. 24.

³¹ Vgl. Ihme, Logistik im Automobilbau, (2006) S. 11, sowie Maurer/Stark, Steering Carmaking into the 21st Century, (2001) S. 11.

³² Eigene Abbildung in Anlehnung an Fleischmann et al., Standortübergreifende Programmplanung, (2013) S. 24.

³³ Vgl. Fleischmann et al., Standortübergreifende Programmplanung, (2013) S. 24.

³⁴ Vgl. Fleischmann et al., Standortübergreifende Programmplanung, (2013) S. 41 f.

³⁵ Vgl. Ihme, Logistik im Automobilbau, (2006) S. 10.

³⁶ Vgl. a. a. O. S. 408 f.

³⁷ Vgl. Fleischmann et al., Standortübergreifende Programmplanung, (2013) S. 42 f.

³⁸ Vgl. Fleischmann et al., Standortübergreifende Programmplanung, (2013) S. 43.

³⁹ Vgl. Kratzsch, Prozess- und Arbeitsorganisation in Fließmontagesystemen, (2000) S. 107.

⁴⁰ Vgl. Fleischmann et al., Standortübergreifende Programmplanung, (2013) S. 43.

⁴¹ Vgl. Ihme, Logistik im Automobilbau, (2006) S. 11.

⁴² Vgl. Sillekens/Koberstein/Suhl, Aggregate production planning in the automotive industry, (2011) S. 5057

⁴³ Vgl. Maurer/Stark, Steering Carmaking into the 21st Century, (2001) S. 11.

⁴⁴ Vgl. Fleischmann et al., Standortübergreifende Programmplanung, (2013) S. 40 f.

⁴⁵ Vgl. Wittek et al., Tactical Planning in Flexible Production Networks, (2011) S. 429 f.

⁴⁶ Vgl. Fleischmann et al., Standortübergreifende Programmplanung, (2013) S. 43.

⁴⁷ Vgl. a. a. O. S. 37 ff.

⁴⁸ Vgl. Kleine/Kinkel/Jäger, Flexibilität durch Technologieeinsatz, (2008) S. 91.

⁴⁹ Eigene Abbildung in Anlehnung an Fleischmann et al., Standortübergreifende Programmplanung, (2013) S. 37.

⁵⁰ Vgl. o. V. (2014): Megatrends, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.zukunftsinstitut.de/megatrends [Stand 04. 02. 2014].

⁵¹ Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski, Strategien der Automobilindustrie, (2009) S. 14.

⁵² Vgl. Reichhuber, Strategie und Struktur in der Automobilindustrie, (2010) S. 47.

⁵³ Vgl. Wyman (2007): Automotive 2015 car innovation, S. 14 ff., elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.oliverwyman.de/deu-insights/Car_Innovation_2015_deutsch.pdf [Stand 04. 02. 2014].

⁵⁴ Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski, Strategien der Automobilindustrie, (2009) S. 15.

⁵⁵ o. V. (2012): FAST 2025 – Massiver Wandel in der automobilen Wertschöpfungsstruktur, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.vda.de/de/meldungen/archiv/2012/11/13/3066/ [Stand 04. 02. 2014].

⁵⁶ Vgl. Beichler (2013): Lifestyle-Opel ADAM, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.wartburgkreisonline.de/nachrichten/archiv/2013.02.25/news/last/2013.02.28-28943 [Stand 04. 02. 2014].

⁵⁷ Vgl. Karsten/Sommerlatte, Welchen Herausforderungen muss sich die Automobilindustriestellen, (1999) S. 10.

⁵⁸ Premiummarken oder auch Premium OEM kennzeichnen sich durch die Durchsetzbarkeit eines Preispremiums im Verhältnis zu Produkten der Konkurrenz. Premiummarke ist nicht gleichbedeutend mit einem niedrigen Marktanteil. Auch Premiummarken wie Mercedes-Benz können einen hohen Marktanteil aufweisen. Vgl. Reichhuber (2009): Strategie und Struktur in der Automobilindustrie, S. 17.

⁵⁹ Vgl. Schweikle, Innovationsstrategien japanischer und deutscher Unternehmen, (2008) S. 109.

⁶⁰ Vgl. Mößmer/Schedlbauer/Günthner, Neue Wege in der Automobillogistik, (2007) S. 11.

⁶¹ Vgl. Bulczak (2014): Schwankende Nachfrage zwingt Firmen zu Flexibilität, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.welt.de/sonderthemen/mx-award/article121850765/Schwankende-Nachfrage-zwingt-Firmen-zu-Flexibilitaet.html [Stand 04. 02. 2014]

⁶² Clean Production ist die nachhaltige Anwendung von Umweltstrategien auf Prozesse, Produkte und Services, um die Öko-Effizienz nachhaltig zu steigern und das Risiko für Mensch und Umwelt zu reduzieren. Vgl. o. V. (2014): Definitions - Pollution Prevention and Cleaner Production, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.centric.at/services/cleaner-production/definitions---pollution-prevention-and-cleaner-production [Stand 22. 02. 2014].

⁶³ Green Production beschreibt ein Produktionskonzept, welches minimalen, keinen oder positiven Einfluss auf die Umwelt hat, Energie und natürliche Ressourcen schont, sicher für die Angestellten, die Konsumenten und die Gesellschaft ist. Vgl. Dornfeld, Green Manufacturing, (2013), S. 4.

⁶⁴ Vgl. o. V. (2014): Green Production ist in den Unternehmen angekommen, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.felten-group.com/studien/detail/green-production-ist-in-den-unternehmen-angekommen/ [Stand 22.02.2014].

⁶⁵ Vgl. o. V. (2014): Nachhaltige Materialien, elektronisch veröffentlicht: URL: http:// www.bmw.com/com/de/insights/corporation/bmwi/sustainability.html [Stand 22. 02. 2014].

⁶⁶ Vgl. Diez, Automobil-Marketing, (2006) S. 95.

⁶⁷ Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski, Strategien der Automobilindustrie, (2009) S. 18.

⁶⁸ Vgl. Reichhuber, Strategie und Struktur in der Automobilindustrie, (2010) S. 60 f.

⁶⁹ Vgl. a. a. O. S. 62.

⁷⁰ Fertigungs-Durchlaufzeit wird untergliedert in direkte Bearbeitungszeit (wertschöpfende Tätigkeit), indirekte Bearbeitungszeit (Zeit für Änderungen und Nacharbeiten, Koordinationszeit, Rüstzeit, Transportzeit) und Liegezeit. Vgl. Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, (2000) S. 446 ff.

⁷¹ In der Theorie des Lean Managements werden nicht wertschöpfende Aktivitäten als Verschwendung definiert: Ausschuss, Bewegung, Transport, Bestände, Warten, Überproduktion oder falsche Prozesse. Vgl. Ōno, Toyota Production System, (1988) S. 20.

⁷² Der Produktentstehungsprozess (auch PEP genannt) beinhaltet die Arbeitsabläufe von der Idee für ein neues Produkt bis zu dessen Herstellung und Verkauf. Es ist der Kernprozess von Unternehmen zur Entwicklung und Umsetzung von Innovationen oder Produktideen. Vgl. REFA (2001): Produktentstehungsprozess, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.refa-lexikon.de/artikel/295/produktentstehungsprozess-pep [Stand 04. 02. 2014]

⁷³ Vgl. Braess et al., Produktentstehungsprozess, (2013) S. 1152.

⁷⁴ Digitale Fabrik: Parallelisierung und komplette digitale Bearbeitung von Produktentwicklung und Produktionsplanung bis hin zum virtuellen Anlauf und Betrieb bei ganzheitlich integriertem Datenmanagement. Vgl. VDI, VDI 4499 Digitale Fabrik Grundlagen, (2008) S. 2.

⁷⁵ Vgl. Mößmer/Schedlbauer/Günthner, Neue Wege in der Automobillogistik, (2007) S. 11.

⁷⁶ Vgl. Wittek et al, Technical Planning in FlexibleProduction Networks, (2011) S. 429, sowie Fleischmann et al, Standortübergreifende Programmplanung, (2013) S. 37.

⁷⁷ gebräuchliche Bezeichnung für die drei zur Zeit der Einführung des Begriffes Anfang der 1990er-Jahre stärksten Wirtschaftsregionen der Welt (NAFTA, EU), sowie Japan, Taiwan, Südkorea, Hong Kong und Singapur). Vgl. Engelhard (2014): Triade, elektronisch veröffentlicht: URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/triade.html [Stand 04. 02. 2014].

⁷⁸ Vgl. Reichhuber, Strategie und Struktur in der Automobilindustrie, (2010) S. 52.

⁷⁹ Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski, Strategien der Automobilindustrie, (2009) S. 23.

⁸⁰ Vgl. a. a. O. S. 28.

⁸¹ Vgl. Reichhuber, Strategie und Struktur in der Automobilindustrie, (2010) S. 56.

⁸² Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski, Strategien der Automobilindustrie, (2009) S. 30.

⁸³ Vgl. Reichhuber, Strategie und Struktur in der Automobilindustrie, (2010) S. 51.

⁸⁴ Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 180.

⁸⁵ Vgl. Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschewski, Strategien der Automobilindustrie, (2009) S. 30 und Vgl. Braess et al., Produktentstehungsprozess, (2013) S. 1152.

⁸⁶ Vgl. Reichhuber, Strategie und Struktur in der Automobilindustrie, (2010) S. 50 f.

⁸⁷ Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 29.

⁸⁸ Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 10.

⁸⁹ Vgl. Milling/Jürging, Der Serienanlauf in der Automobilindustrie, (2008) S. 67.

⁹⁰ Vgl. Voigt/Markgraf (2014): Anlagengeschäft, elektronisch veröffentlicht: URL: http:// wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/57537/anlagengeschaeft-v8.html [Stand 24. 02. 2014].

⁹¹ Vgl. o. V. (2014): Was versteht man unter „Anlagenbau“?, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.maschinenbau.de/anlagenbau-maschinen-sondermaschinen.aspx [Stand 22. 02. 2014].

⁹² Vgl. o. V. (2014): Was versteht man unter „Anlagenbau“?, elektronisch veröffentlicht: URL: http://www.maschinenbau.de/anlagenbau-maschinen-sondermaschinen.aspx [Stand 22. 02. 2014].

⁹³ Vgl. Keitel, Factoring als Instrument des Risikomanagements im Projektgeschäft, (2008) S. 12.

⁹⁴ Vgl. Schawel/Billing, Top 100 Management Tools, (2012) S. 213.

⁹⁵ Vgl. Keitel, Factoring als Instrument des Risikomanagements im Projektgeschäft, (2008) S. 12.

⁹⁶ Vgl. Schawel/Billing, Top 100 Management Tools, (2012) S. 213.

⁹⁷ Der PMBOK Guide wurde vom US-amerikanischen Project Management Institut herausgegeben. Er ist ein Projektmanagement-Standard und gehört zu den führenden Projektmanagementmethoden. o. V. (2014): A Guide to the Project Management Body of Knowledge, elektronisch veröffentlicht: URL: http://de.wikipedia.org/wiki/ A_Guide_to_the_Project_Management_Body_of_Knowledge [Stand 24. 02.2014].

⁹⁸ Vgl. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (2013) S. 3.

⁹⁹ Vgl. Valentini, Phasen und Meilensteine, (2013) S. 79.

¹⁰⁰ Vgl. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (2013) S. 41.

¹⁰¹ Vgl. Valentini, Phasen und Meilensteine, (2013) S. 80.

¹⁰² Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 88.

¹⁰³ Vgl. Valentini, Phasen und Meilensteine, (2013) S. 80.

¹⁰⁴ Vgl. Stolle/Herrmann, Angebotsmanagement professionell, (2006) S. 23.

¹⁰⁵ Vgl. Valentini/Weißbach, Projektdefinition und Projektstart, (2013) S. 26.

¹⁰⁶ Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 62.

¹⁰⁷ Vgl. Stolle/Herrmann, Angebotsmanagement professionell, (2006) S. 38.

¹⁰⁸ Vgl. Henschel, Erfolgreiches Risikomanagement im Mittelstand, (2010) S. 49 f.

¹⁰⁹ Vgl. Pinnells/Pinnells, Risikomanagement in Projekten, (2007) S. 3.

¹¹⁰ Vgl. Stolle/Herrmann, Angebotsmanagement professionell, (2006) S. 22.

¹¹¹ Eigene Abbildung in Anlehnung an Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 94.

¹¹² Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 70.

¹¹³ Vgl. a. a. O. S. 103.

¹¹⁴ Vgl. Pfetzing/Rohde, Ganzheitliches Projektmanagement, (2009) S. 159.

¹¹⁵ Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 110.

¹¹⁶ Vgl. a. a. O. S. 108.

¹¹⁷ Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 110.

¹¹⁸ Vgl. a. a. O. S. 152.

¹¹⁹ Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 188.

¹²⁰ Vgl. o. V., § 438 BGB, (2010) S. 95.

¹²¹ Vgl. Le Goff, Vertragsstrafe in Verträgen zur Errichtung von Industrieanlagen, (2005) S. 84.

¹²² Vgl. Pinnells/Pinnells, Risikomanagement in Projekten, (2007) S. 190.

¹²³ Vgl. Lerchenmüller, Die Distributionspolitik im After Sales Service, (2007) S. 168 f.

¹²⁴ Vgl. Kenning/Markgraf (2014), After-Sales-Service, elektronisch veröffentlicht: URL: http:// wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55435/after-sales-service-v6.html [Stand 24. 02. 2014].

¹²⁵ Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 183.

¹²⁶ Vgl. Hood/Wiebel, Optimieren von Requirements Management & Engineering, (2005) S. 54.

¹²⁷ Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 184.

¹²⁸ Vgl. a. a. O. S. 186 f.

¹²⁹ Vgl. Pinnells/Pinnells, Risikomanagement in Projekten, (2007) S. 147.

¹³⁰ Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 187.

¹³¹ Vgl. Hab/Wagner, Projektmanagement in der Automobilindustrie, (2013) S. 135.

¹³² Vgl. Geiger et al., Projektmanagement, (2009) S. 115.

¹³³ Häufig auch als Kontinuierlicher Verbesserungsprozess kurz KVP bezeichnet.

¹³⁴ Vgl. Binner, Prozessmanagement von A bis Z, (2010), S. 221.

¹³⁵ Vgl. Hood/Wiebel, Optimieren von Requirements Management & Engineering, (2005) S. 51 f.

¹³⁶ Leffingwell/Widrig, Managing Software Requirements, (2003) S. 16.

¹³⁷ Vgl. Hoffmann/Joppich, Requirements-Management, (2009) S. 344.

¹³⁸ Vgl. Hood/Wiebel, Optimieren von Requirements Management & Engineering, (2005) S. 51 f.

¹³⁹ Vgl. Fahney/Herrmann, Grundlagen des professionellen RE&M, (2013) S. 9.

¹⁴⁰ Vgl. Hood/Wiebel (2005) S. 51 f.

¹⁴¹ Vgl. Fahney/Herrmann, Grundlagen des professionellen RE&M, (2013) S. 9 f.

¹⁴² Vgl. a. a. O. S. 10.

¹⁴³ Vgl. Grande, 100 Minuten für Anforderungsmanagement, (2011) S. 37.

¹⁴⁴ Vgl. Günther/Queins, Nicht-funktionale Anforderungen, (2009) S. 249.

¹⁴⁵ Vgl. Grande, 100 Minuten für Anforderungsmanagement, (2011) S. 37.

¹⁴⁶ Vgl. a. a. O. S. 39.