Weshalb macht die Stärkung des Brand Commitment den Mitarbeiter zu einem erfolgreichen Markenbotschafter?

Qualitative Marktforschung als Messinstrument bei den Mitarbeitern von Peek und Cloppenburg


Studienarbeit, 2014

31 Seiten, Note: 2,7


Leseprobe

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Grundlagen
2.1. Zum identitätsbasierten Markenmanagement
2.2. Zum Begriff des Brand Commitment

3. Qualitative Marktforschung als Messinstrument des Brand Commitment
3.1. Das Tiefeninterview in der Theorie
3.2. Das Tiefeninterview in der Praxis

4. Fazit und Handlungsempfehlungen

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Burmann et al. (2012): Managementprozess der identitätsbasierten Markenführung, S.92.

Abb. 2 Nink, M. (2013): „ Engagement Index Deutschland im Zeitverlauf “ , in: Engagement-Index 2012 Präsentation (2013), http://www.gallup.com/strategicconsulting/158162/gallup-engagement- index.aspx (Stand: 27.12.2013).

Abb. 3 Burmann et al. (2012): Basismodell des innengerichteten, identitätsbasierten Markenmanagements, S.168.

Abb. 4 Felfe (2008): Beispielitems des COBB (deutsche Version des Fragebogens zur Erfassung von affektivem, kalkulatorischem und normativem Commitment), S.82.

Abb. 5 Burmann et al. (2012): Verhaltensunterschiede zwischen Mitarbeitern mit hohem vs. niedrigem Brand Commitment in Anlehnung an Gallup Studie von 2009, S.170.

1. Einleitung und Problemstellung

In Zeiten des demographischen Wandels und allgemeinen Fachkräftemangels, steigender Fluktuationsraten sowie einem Wertewandel, der das Selbstverwirklich- ungsbestreben und eine Work-Life-Balance in den Vordergrund stellt, ist es für Unternehmen mehr denn je wichtig, ihre Mitarbeiter in den Fokus zu rücken. Denn schon die durch eine zunehmende Globalisierung hervorgerufene Umstruk- turierung der Märkte und deren Wachstum, führen zu einem steigenden Wettbewerb und erschweren den Unternehmen die erfolgreiche Positionierung in diesen. Zahlreiche Unternehmenszusammenschlüsse und immer kürzer werdende Produkt- lebenszyklen, die einen Überhang an sowohl in ihrem Erscheinungsbild als auch ihrer Qualität kaum noch unterscheidbaren Produkten forcieren, schmälern den Identifikationsgrad des Kunden mit einem Unternehmen. Als Schnittstelle zwischen dem von den Unternehmen gegebenen Markenversprechen und dem Kunden steht der Mitarbeiter. Diesem kommt die Aufgabe zu, nicht ausschließlich ein Produkt oder eine Dienstleistung zu verkaufen, sondern die Summe aller durch die Konsumenten wahrgenommener Aspekte der Marke bzw. des Unternehmens zu verkörpern. Um einer Diskrepanz zwischen Markenversprechen und Markenerlebnis entgegen zu wirken und so letztendlich durch ein Fit beider Komponenten die Markenwahr- nehmung zu stärken, ist ein optimiertes internes Markenmanagement erforderlich. Denn der Erfolg einer Marke hängt wesentlich vom Verhalten der Mitarbeiter ab.1

Weshalb gerade die Stärkung des sog. internen Brand Commitment den Mitarbeiter zu einem erfolgreichen Markenbotschafter macht, soll in der vorliegenden Arbeit eingehend untersucht werden. Im ersten Teil werden hierzu grundlegend die Begriffe des Markenmanagements sowie internen Brand Commitment erläutert. In der Folge beschäftigt sich der zweite Teil der Arbeit mit der Methode der Messung des internen Brand Commitment durch qualitative Marktforschung. Zentraler Aspekt hierbei ist das Entwickeln eines Leitfadens für das sog. Tiefeninterview sowie dessen Durchführung und Auswertung am Beispiel von Peek und Cloppenburg. In einem abschließenden Fazit werden unter Beachtung der zuvor erarbeiteten Gesichtspunkte Handlungs- empfehlungen abgeleitet und die Arbeit zielführend zu ihrem Abschluss gebracht.

2. Grundlagen

Im Folgenden meint Brand Commitment bzw. Commitment jeweils das nach innen gerichtete, also auf die Mitarbeiter und nicht auf die Kunden bezogene Commitment. Voraussetzung für ein Verständnis des Markenmanagements und der Bedeutung des Brand Commitment innerhalb diesem, ist zunächst das Wissen um die Marke im Allgemeinen. So soll, bevor in diesem Kapitel das externe vom internen Markenmanagement abgegrenzt und das interne Brand Commitment an sich thematisiert wird, eine kurze grundlegende Einführung hierzu erfolgen.

„ Heute wird Marketing (...) als ein Konzept der marktorientierten Unternehmens- führung gekennzeichnet “ 2, wobei die Bedeutung der Marke an sich „ in den letzten Jahren zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses von Marketingpraktikern und -wissenschaftlern “ 3 rückte. Dies war jedoch nicht immer so: Bis Mitte des 19. Jahr- hunderts bestanden hauptsächlich persönliche Geschäftsbeziehungen zwischen den produzierenden Unternehmen und Endverbrauchern. Eine Identifikation mit und durch Marken war nicht notwendig. Erst mit Aufkommen der Massenproduktion in Folge der Industrialisierung kam es zu einem Verlust des direkten Kontakts von Verbrauchern und Herstellern, sodass bis Anfang des 20. Jahrhunderts anonyme Produkte das Warenangebot prägten. Dies änderte sich, als Produktmarkierungen, zunächst zu rein kennzeichnenden Zwecken von Eigentum und Herkunft, erfolgten. Im weiteren Verlauf wuchs die Bedeutung des Markenbegriffs und das Verständnis dieses wandelte sich von einem auf die instrumentellen Eigenschaften der Marke als Vermittler fokussierten, über ein Nachfrager bezogenes und wettbewerbsorientiertes Verständnis, hin zum heute gängigen Verständnis als identitätsbasierten Begriff.4 So wird mittlerer Weile „ mit Marke alles beschrieben, was sich durch eine eindeutige Identität auszeichnet. “ 5 Identität ist dabei als Selbstbild der internen Zielgruppe zu sehen, das durch einen permanenten Austauschprozess mit dem Image, also dem Fremdbild aus Sicht der externen Zielgruppe, den Markenwert formt.6

Im folgenden Abschnitt wird das identitätsbasierte Markenmanagement einer nähe- ren Betrachtung unterzogen, da dieses die Grundlage heutigem Marketings darstellt.

2.1. Zum identitätsbasierten Markenmanagement

Da sich schon das identitätsbasierte Marketing auf die wechselseitige Beziehung von Selbst- und Fremdbild stützt, liegt es nahe, dass ebenso das auf diesem Konzept aufbauende identitätsorientierte Markenmanagement einerseits die externe und andererseits die nach innen gerichtete Perspektive eines Unternehmens betrachtet.

„ Gem äß dieses Verständnisses wird das Markenmanagement als ein integrativer, funktionsübergreifender Bestandteil des Unternehmens verstanden “ 7, dessen Haupt- aufgaben in der Schaffung einer eigenständigen Markenidentität sowie gleichzeitigen Sicherstellung eines hohen Fits zwischen Identität und Image der Marke liegen.8 Dies ist in sofern wichtig, als dass der Prozess des Markenmanagements „ der Planung, Kontrolle und Koordination aller Maß nahmen zum Aufbau starker Marken bei allen relevanten Zielgruppen “ 9 dient und durch eine „ ganzheitliche, aufeinander abgestimmte Gestaltung aller für die Markenidentität relevanten Komponenten “ 10 somit entscheidend den Erfolg und Wert einer Marke sowie deren Relevanz beim Kunden bestimmt. Für eine erfolgreiche Prozessgestaltung, letztendlich also durch das Umsetzten der Identität in ein einzigartiges Markenimage den Konsumenten zum Kauf zu bewegen, so den Absatz zu erhöhen und den Unternehmenswert zu steigern, bedarf es einem einheitlichen Einsatz der Marketing-Instrumente, des sog. Marketing-Mix, in den Kategorien der Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik sowie der Personalpolitik.11

Allgemein lässt sich identitätsorientierte Markenführung in strategisches und opera- tives Markenmanagement einteilen. Dabei fungiert das strategische als Basis für das sowohl extern als auch intern ausgerichtete operative. Denn am Anfang jeder Marke steht ein Konzept bzw. eine Strategie, welche sowohl nach außen als auch nach innen umgesetzt werden muss, um die in ihr festgelegten Unternehmensziele zu erreichen. Die Abbildung 1 schafft hierzu einen Überblick über die insgesamt in drei Teilbereiche (strategisches und operatives Markenmanagement sowie Markencontrolling) gegliederte identitätsbasierte Markenführung.12

Das Markencontrolling macht einen wesentlichen Teil dieser Markenführung aus, „ umfasst {es doch} die Informationsversorgung und Beratung aller mit der Markenführung befassten Stellen, verbunden mit einerübergeordneten Koordina tionsfunktion zur Unterstützung der markenspezifischen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse im Unternehmen. “ 13 So ermöglicht dieses durch eine Markenerfolgsmessung eine Erfassung, Analyse und Bewertung der durch das strategische sowie operative Markenmanagement erzielten Ergebnisse, was wiederum als Entscheidungsgrundlage für selbiges dienen.14

„ Strategic brand management involves the design and implementation of marketing programs and activities to build, measure, and manage brand equity. “ 15 Strategisches Markenmanagement, das mit Hilfe einer Situationsanalyse zunächst die Markenziele und sich daraus ergebende Markenidentität festlegt sowie anschließend eine Markenpositionierung, -architektur, -evolution und -budgetierung ausarbeitet, ist also die Voraussetzung, um einen Markenwert zu erreichen.16 Strategien allgemein sind gekennzeichnet durch langfristige Planung bzw. Orientierung, die auf einer ganzheitlichen Betrachtung des Unternehmens aufbauen und durch das Setzen von Schwerpunkten Konzepte erarbeiten, die der langfristigen Schaffung, Sicherung und Ausschöpfung von Erfolgspotenzialen dienen.17

Befasst sich das strategische Markenmanagement mit der Basis der Schaffung einer Marke und ihrer Identität, so dient das operative Markenmanagement der Erfüllung dieser Vorgaben und Implementierung eines mit der Identität konformen, positiv besetzten Markenimages seitens des Konsumenten einerseits sowie der Vermittlung der Markenidentität an die interne Zielgruppe der Marke andererseits.18

Das Ziel des operativen externen Markenmanagements besteht also darin, über eine Gestaltung der Markenleistung und einer Einlösung des Markenversprechens mit Hilfe der vier hauptsächlich nach außen gerichteten Marketing-Instrumente (Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik) das Image der Marke in der entsprechenden externen Zielgruppe positiv zu beeinflussen.19

Das Ziel des operativen internen Markenmanagements hingegen ist es, ein marken- konformes Verhalten der Mitarbeiter, dem sog. Brand Citizenship Behavior, auf Basis eines umfassenden Markenwissens und einer emotionalen Bindung, dem Brand Commitment, durch geeignete Markenführung und Personalpolitik zu erreichen.20

2.2. Zum Brand Commitment

Laut einer aktuellen Studie aus dem Jahr 2012 eines der führenden Institute für Markt- und Meinungsforschung, des Gallup-Instituts, weisen erschreckende 85% der deutschen ArbeitnehmerInnen der Bundesrepublik Deutschland gar keine oder nur eine geringe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber auf.21 „ Nur 15% haben eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. “ 22

Der sog. Engagement Index wurde seit 2001 jährlich erhoben und zeigt, dass dies nicht etwa ein temporäres, sondern vielmehr ein stetiges und sogar zunehmendes Problem innerhalb der deutschen Wirtschaft darstellt (s. Abb. 2). Dies begründet die Studie einerseits mit dem demographischen Wandel, andererseits und vor allem aber auch mit Defiziten in der Personalführung, was die Bedeutungsbeimessung der Mitarbeiterbindung aller Beschäftigungsgruppen angeht. Die Folgen dieser fehlenden Mitarbeiterbindung sind für die Leistungsfähigkeit der Unternehmen und damit auch für die Volkswirtschaft an sich erheblich. So werden die jährlichen Kosten durch Produktionseinbußen aufgrund nicht vorhandener Bindung und dadurch entstehen- der mangelnder Innovationskraft der Unternehmen auf 112 bis 138 Milliarden Euro geschätzt.23 Dies verdeutlicht die Relevanz einer optimierten operativen internen Markenführung im Sinne der Stärkung der Mitarbeiterbindung, also des internen Brand Commitment. Denn für eine Differenzierbarkeit der Marke von anderen Wett- bewerbsmarken ist eine Operationalisierung der Markenidentität, also inhaltlicher Konkretisierung für das tägliche Handeln der Mitarbeiter entscheidend.24

Das aus dem Englischen stammende Wort ‚commitmentʼ kann zu Deutsch mit mehreren sinngemäßen Begriffen übersetzt werden, darunter Bindung, Engagement, Einsatz und Verpflichtung.25 Es kann sich auf „ Objekte wie Beziehungen, Religionen oder Unternehmen beziehen “ 26, weitergefasst auch als Identifikation der Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen ausgelegt werden.27

Zu erkennen sind unterschiedlichste Anwendungsweiten des Begriffs. So weist auch die wissenschaftliche Literatur bezogen auf das Commitment des Mitarbeiters gegenüber einer Organisation, verschiedenste Definitionsansätze auf.

Die Wurzeln der Commitmentforschung sind in Theorien der Sozial- sowie Organisa- tionspsychologie zu finden, woher auch Teile ihrer Unterschiede rühren. Legt die Organisationspsychologie Commitment als Bindung aus, konzeptualisiert dies die individuelle Perspektive eines Menschen gegenüber der angehörigen Organisation. In der Sozialpsychologie hingegen stellt die Auslegung von Commitment als Identifikation mit der Organisation eher die Gruppenperspektive in den Vordergrund. Generell erwächst Commitment in diesem Zusammenhang jedoch immer aus einem psychologischen Band zwischen Mitarbeiter und Organisation, weshalb auch von organisationalem Commitment gesprochen wird.28 Dieses psychologische Band wird zumeist als Brand Commitment im Sinne einer Bindung der Mitarbeiter an die Marke bzw. einer Verbundenheit mit der Marke ausgelegt.29

So soll auch in dieser Arbeit nachstehend zunächst folgende Definition Gültigkeit besitzen: „ Brand Commitment ist das Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke. “ 30

Diese Definitionsfestlegung stützt sich auch auf die Auseinandersetzung mit der Konzeptualisierung zur Definition des Brand Commitment von Meyer und Allen31, die dieses als ein mehrdimensionales Konstrukt charakterisieren. Es stellt die „ am weitesten verbreitete Operationalisierung des organisationalen Commitment “ 32 dar und unterscheidet drei voneinander unabhängige Formen dieses: Das affektive, normative und fortsetzungsbezogene Commitment.33 Alle Formen können gleich- zeitig von einem Mitarbeiter gegenüber seinem Unternehmen gezeigt werden, was die komplexe Beschaffenheit des Commitmentbegriffs einmal mehr verdeutlicht.34

Das kalkulative oder auch fortsetzungsbezogene Commitment bezieht sich auf die Bindung an eine Organisation aufgrund der Kosten, die mit einem Verlassen dieser verbunden wären.35 Es verweist „ also auf die individuelle Notwendigkeit, weiter in der Organisation zu verbleiben im Sinne eines Kosten-Nutzen-Vergleichs. “ 36 Beispielsweise ein durch das Wechseln der Organisation entstehender Verlust der erreichten Position oder entstandener sozialer Beziehungen.37

Normatives Commitment hingegen bezeichnet die Bindung gegenüber der Organisation und das Bleiben in dieser aus einem Gefühl der Verpflichtung heraus, das aus moralisch-ethischen Motiven bzw. gesellschaftlichen Normen hervorgeht.38

[...]


1 Vgl. Wittke-Kothe (2011), S.1ff; vgl. Esch (2005), S.13ff.

2 Kreutzer (2008), S.11.

3 Esch (2005), S.5.

4 Vgl. Meffert et al. (2005), S.22ff.

5 Barrow/ Mosley (2006), S.81.

6 Vgl. Meffert et al. (2005), S.49ff, 65f.

7 Meffert et al. (2005), S.8.

8 Vgl. Meffert et al. (2005), S.74.

9 Meffert et al. (2005), S.75. 10 Meffert et al. (2005), S.112.

11 Vgl. Esch (2005), S.42f; vgl. Kreutzer (2008), S.12, 308ff.

12 Vgl. Burmann et al. (2012), S.91f.

13 Burmann et al. (2012), S.218.

14 Vgl. Burmann et al. (2012), S.218.

15 Esch (2005), S.85. „ Strategisches Markenmanagement beinhaltet das Schaffen und die Umsetzung von Marketingprogrammen und -aktivitäten zur Bildung, Messung und zum Management des Markenwertes. “

16 Vgl. Burmann et al. (2012), S.95ff, 164ff.

17 Vgl. Kreutzer (2008), S.87.

18 Vgl. Burmann et al. (2012), S.162.

19 Vgl. Burmann et al. (2012), S.162.

20 Vgl. Burmann et al. (2012), S.167f.

21 Vgl. Nink (2013): „Engagement Index Deutschland 2012“, in: Engagement Index 2012 Präsentation (2013), http://www.gallup.com/strategicconsulting/158162/gallup-engagement-index.aspx (Stand: 27.12.2013).

22 Pfeifer (2013): „Pressemitteilung“ (2013), in: Pressemitteilung zum Engagement Index 2012, http://www.gallup.com/strategicconsulting/158162/gallup-engagement-index.aspx (Stand: 27.12.2013).

23 Vgl. Pfeifer (2013): „Pressemitteilung“.

24 Vgl. Burmann et al. (2012), S.174f.

25 Vgl. Deutsch-Englisch Wörterbuch: „commitment“, http://www.dict.cc/englischdeutsch/commitment.html (Stand: 27.11.2013).

26 Schrödter (2008), S.24.

27 Vgl. Felfe (2008), S.25.

28 Vgl. Felfe (2008), S.25.

29 Vgl. Meffert et al. (2005), S.120; vgl. Esch et al. (2005), S.992; vgl. Strödter (2008), S.1.

30 Burmann et al. (2012), S.170.

31 Allen, Meyer (1990), S.1-18.

32 Schrödter (2008), S.33.

33 Vgl. Batt (2013), S.64ff.

34 Vgl. Schrödter (2008), S.33.

35 Vgl. Van Dick (2004), S.4.

36 Barth (1998), S.41.

37 Vgl. Van Dick (2004), S.4.

38 Vgl. Barth (1998), S.41; vgl. Schrödter (2008), S.53; vgl. Batt (2013), S.64.

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Weshalb macht die Stärkung des Brand Commitment den Mitarbeiter zu einem erfolgreichen Markenbotschafter?
Untertitel
Qualitative Marktforschung als Messinstrument bei den Mitarbeitern von Peek und Cloppenburg
Hochschule
AMD Akademie Mode & Design GmbH
Note
2,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
31
Katalognummer
V313880
ISBN (eBook)
9783668132047
ISBN (Buch)
9783668132054
Dateigröße
3930 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Brand Commitment, Markenbotschafter, Mitarbeiterstärkung
Arbeit zitieren
Nina Vöge (Autor), 2014, Weshalb macht die Stärkung des Brand Commitment den Mitarbeiter zu einem erfolgreichen Markenbotschafter?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/313880

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