Wege aus der Unternehmenskrise: Gibt es einen idealtypischen Turnaround-Prozess?

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Unternehmenskrise
2.1 Begriffliche Abgrenzung der Unternehmenskrise
2.2 Ausgewählte rechtliche Aspekte der Unternehmenskrise
2.3 Die Ursachenforschung der Krise
2.4 Krisenverlauf
2.4.1 Unternehmungskrisen als Prozess
2.4.2 Arten und Phasen von Krisen
2.5 Krisenerkennung und Auswirkungen der Krise
2.5.1 Die Wahrnehmung der Krise
2.5.2 Die Wirkung der Krise

3 Krisenbewältigung durch das Turnaround-Management
3.1 Begriffliche Abgrenzung
3.2 Ziele des Turnaround-Managements
3.3 Turnaround-Rahmenbedingungen
3.3.1 Markt bzw. Wettbewerb
3.3.2 Unternehmensressourcen
3.3.3 Stakeholder-Beziehungen
3.4 Strategische und operative Maßnahmen im Turnaround
3.4.1 Strategien und strategische Maßnahmen
3.4.2 Operative Maßnahmen
3.5 Der Turnaround-Prozess
3.5.1 Beschreibung unterschiedlicher Phasenmodelle
3.5.2 Das Sieben-Phasen-Modell
3.5.3 Anpassung der Intensität und Geschwindigkeit der Maßnahmen

4 Empirische Untersuchung
4.1 Zielsetzung und Methodik
4.2 Forschungsprozess
4.3 Forschungsdesign
4.4 Datenerhebung, Datenaufbereitung und Auswertungsverfahren
4.5 Ergebnisse der Experteninterviews
4.5.1 Erläuterungen zu den Ergebnissen
4.5.2 Krisenerkennung
4.5.3 Krisenursachen
4.5.4 Krisendauer
4.5.5 Bestandsaufnahme
4.5.6 Sofortmaßnahmen
4.5.7 Strategien und Maßnahmen
4.5.8 Erfolgsfaktoren
4.5.9 Phasen des Turnaround-Prozesses und Turnaround-Konzept

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Krisenprozess – diverser Autoren

Tab. 2: Strukturierung des Turnaround-Managements

Tab. 3: Phasen im Turnaround-Prozess

Tab. 4: Experteninterviews

Tab. 5: Kategorien und Ankerbeispiele

Tab. 6: Ablaufmodell inhaltlicher Strukturierung nach Mayring

Tab. 7: Turnaround-Strategien und Maßnahmen zur Krisenabsicherung

Tab. 8: Fünf-Phasen-Modell des Turnaround-Prozesses

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Phänomene, die einer Krise ähneln

Abb. 2: Konzept der Krisenursachen nach Hauschildt

Abb. 3: Krisenprozess nach Pohl

Abb. 4: Krisenprozess nach Müller

Abb. 5: Krisenprozess nach Krystek

Abb. 6: Risikofrüherkennungsmodelle in Kreditinstituten

Abb. 7: Darstellung der unterschiedlichen Krisenbewältigungsarten

Abb. 8: Steigerung des Angstniveaus

Abb. 9: Strukturierung von Turnaround-Strategien nach Müller

Abb.10: Strukturierung von Turnaround-Strategien diverser Autoren

Abb.11: Prozessmodell der Roland Berger Strategy Consultants

Abb.12: Prozessmodell nach Faulhaber und Landwehr

Abb.13: Aufbau einer Projektorganisation

Abb.14: Schematische Darstellung der Forschungsstrategie nach Witt

Abb.15: Phasen der Krisenerkennung

Abb.16: Aufteilung der Krisenursachen

Abb.17: Erfolgsfaktoren in der Krise

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Schicksalsschlägen kannst du im Leben nicht aus dem Weg gehen. Wichtig ist, wie du damit umgehst.“

(Bruno Bettelheim 1903-1990)¹

Durch die wirtschaftlichen und globalen Entwicklungen der vergangenen Jahre, sehen sich Unternehmen laufend mit Veränderungen und neuen Heraus­forderungen konfrontiert.² In kurzer Zeit werden ertragsstarke Branchen zu volatilen Wirtschaftszweigen, welche einem kontinuierlichen Wandel unterworfen sind. Angesichts dieser Turbulenzen geraten viele Unternehmen in Krisen. Als eine der Folgen dieser Krisen, kann der Anstieg an Insolvenzen in Europa betrachtet werden. Der volkswirtschaftliche Schaden, der aufgrund dieser Schwankungen entsteht, ist häufig als äußerst hoch einzuschätzen.³

Es stellt sich nun die Frage, wie man die betrieblichen Krisen erkennen kann bzw. welche Methoden besonders für die Krisenbewältigung geeignet sind. Als eine besonders bewährte Methode der Kursänderung eines in Schieflage geratenen Unternehmens, hat sich die Krisenbewältigung mithilfe des Turnaround-Managements erwiesen.⁴ Im Zuge dieser Arbeit soll insbesondere auf die Krisenbewältigung durch das Turnaround-Management eingegangen werden.

Eine weitere Problemstellung ergibt sich aus der Frage, wie ein idealtypischer Turnaround-Prozess ablaufen könnte und welchen Einfluss das Turnaround-Management auf den Krisenverlauf sowie auf die Stakeholder, Strategien und Maßnahmen ausübt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, grundlegende Erkenntnisse über den möglichen Ablauf eines idealtypischen Turnaround-Prozesses zu gewinnen. Dabei soll reflektiert werden, ob ein derartiger Prozess in der Praxis überhaupt vorgefunden werden kann. Zunächst werden anhand bestehender Literatur die Charakteristika der Unternehmenskrise beschrieben, wobei insbesondere auf die Krise als Prozess und die diversen Phasen der Krise eingegangen wird, um ein Verständnis für diese Problemstellung zu schaffen. Darauf folgt eine detaillierte Erläuterung der Merkmale des Turnaround-Managements. Der Fokus des theoretischen Abschnittes der Arbeit liegt auf der Auseinandersetzung mit dem Turnaround-Prozess.

Auf diesen Ausführungen basiert der empirische Teil der Arbeit, der eine Expertenbefragung beinhaltet. Dabei lautet die forschungsleitende Fragestellung der durchgeführten Interviews folgendermaßen: Wie gestaltet sich der ideal­typische Turnaround-Prozess in der Praxis?

In den Experteninterviews⁵ wurden zum vertiefenden Erkenntnisgewinn folgende weiterführende Fragen herangezogen:

- Wodurch wurden die Krisen in den Unternehmen, für die Sie tätig waren, ausgelöst?
- Wie viele Monate bzw. Jahre dauert Ihrer Erfahrung nach der Prozess von der Krisenerkennung bis zur Krisenbewältigung an?
- Welche Turnaround-Strategien und Maßnahmen haben sich in der Vergangenheit besonders bewährt?
- Welche Faktoren spielen Ihrer Erfahrung nach für den Erfolg eines Turnaround-Prozesses eine große Rolle?
- Können Sie ein Turnaround-Konzept beschreiben, das sich sehr bewährt hat – sozusagen ein Best-Practice-Beispiel?

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Studie ist überblicksmäßig betrachtet in fünf Kapitel mit unterschiedlichen Schwerpunkten gegliedert. Das erste Kapitel behandelt die Problemstellung, Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit. Kapitel zwei widmet sich dem Begriff Unternehmenskrise und dessen Charakteristika. Dabei werden ausgewählte juristische Aspekte des Begriffs erläutert, darunter insolvenzrechtliche Probleme, wie Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung. Ebenso Thema dieses Schwer­punktes sind Fragen, wie jene nach den Ursachen von wirtschaftlichen Kalamitäten in Unternehmen, sowie deren Verlauf. Hierbei gewährt der Autor unter anderem den Erkenntnissen von Müller und Krystek großen Raum, die Unternehmenskrisen in Gestalt von Phasenmodellen veranschaulichen. Eine kurze Darstellung der betriebsinternen Wahrnehmung von Krisen, sowie deren negative Auswirkungen auf das Unternehmen und seine Stakeholder, runden diesen Teil der Studie ab.

Das dritte Kapitel widmet sich der Krisenbewältigung durch das Turnaround-Management. Dabei werden zu Beginn die Unterschiede zwischen Turnaround-Situation, -Management, -Prozess, -Erfolg und Restrukturierung sowie Sanierung herausgearbeitet. Als nächstes erfolgt eine genaue Betrachtung der Ziele des Turnaround-Managements, das grundsätzlich eine Beseitigung bzw. Erleichterung der existenzbedrohenden Situation im Unternehmen herbeiführen soll. Um die Ziele und damit den Turnaround-Erfolg zu gewährleisten, sind unterschiedliche Bausteine essentiell – bestehend aus Rahmenbedingungen, Turnaround-Strategien und Maßnahmen, sowie Turnaround-Prozessen – die umfassend erörtert werden. Den Abschluss dieses Kapitels bildet eine ausführliche Darstellung verschiedener bekannter Prozessmodelle, wobei unter anderem das praxisorientierte Phasenmodell der Roland Berger Strategy Consultants, sowie das detaillierte Sieben-Phasen-Modell, mit Elementen diverser Autoren, beschrieben werden. Dabei erfolgt eine ausführliche Erläuterung der einzelnen Phasen, welche von der Krisenerkennung bis hin zum Maßnahmenmanagement reichen.

Der Fokus des vierten Kapitels liegt auf der empirischen Erforschung der Thematik, welche mittels Experteninterviews durchgeführt wurde. Dabei werden die Zielsetzung, Methodik, der Forschungsprozess, sowie das Forschungsdesign beleuchtet. Darüber hinaus erfolgt eine Beschreibung der Datenerhebung, Datenaufbereitung und des Auswertungsverfahrens. Im darauffolgenden Abschnitt werden die Ergebnisse der Interviews ausführlich vorgestellt und diskutiert.

Schließlich werden die zentralen Ergebnisse des theoretischen und empirischen Abschnittes zusammengefasst. Ein übergreifendes Fazit bildet den Abschluss der vorliegenden Arbeit.

2 Unternehmenskrise

2.1 Begriffliche Abgrenzung der Unternehmenskrise

"Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen."

(Max Frisch 1911-1991)⁶

Das altgriechische Wort krisiz (krisis) ist der Ursprung des heutigen Begriffes Krise, welcher den Wendepunkt einer destruktiven Entwicklung kennzeichnet.⁷ Nicht in allen Kulturen ist das Wort Krise negativ konnotiert. So steht etwa das chinesische Schriftzeichen sowohl für Krise, als auch für Chance.⁸ In der westlichen Kultur hingegen wird die Krise eher mit negativen Entwicklungen in Verbindung gebracht. In verschiedenen Wissenschaftszweigen, etwa in medizinischen, politischen, psychologischen, volkswirtschaftlichen oder betriebs­wirtschaftlichen Fachbereichen, bezeichnet die Krise allgemein einen potentiell destruktiven Veränderungsprozess. ⁹

Der Begriff der Unternehmenskrise lässt sich vom allgemeinen Verständnis einer Krise abgrenzen und hat in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Vielzahl verschiedener Definitionsversuche erfahren.¹⁰ Innerhalb eines Unternehmens kann zwischen der Unternehmenskrise an sich und weiteren ähnlichen negativen Unternehmenssituationen unterschieden werden. Dazu zählen Störungen, Katastrophen, Konflikte, Risiken und andere Phänomen, die einer Krise ähneln und in deren Umfeld gefunden werden können. Abbildung 1 zeigt die Wechsel­wirkungen und Zusammenhänge zwischen der Unternehmenskrise und krisen­ähnlichen Situationen.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Phänomene, die einer Krise ähneln ¹²

Folgende krisenähnliche Situationen sollen nun näher beschrieben werden:

- Störungen

Darunter versteht man Unternehmensunterbrechungen, die regelmäßig im Bereich des Sachanlagevermögens auftreten können. Diese Störgrößen sind sowohl außerhalb, als auch innerhalb des Unternehmens zu verorten und werden als gewöhnliche Beeinträchtigung des Betriebsalltags abgehandelt.¹³ Wenn etwa ein Ausfall der Geräte des EDV-Bereichs auftritt, so kann dies zu einem temporären Stillstand des Unternehmens führen.

- Katastrophen

Böckenförde unterscheidet die Krise von der Katastrophe: „Im Gegensatz zur Katastrophensituation besteht bei der Krise noch die Möglichkeit, durch aktive Handlungen das Unternehmensgleichgewicht wieder herzustellen.“¹⁴

Anders als Krisen enden Katastrophen in der Regel mit der Auflösung des Unternehmens, wobei die bisherigen Strukturen sowie Unternehmensziele nicht aufrechterhalten oder wiederhergestellt werden können.¹⁵

- Konflikte

Unter Konflikten werden Divergenzen von unterschiedlichen Parteien verstanden, deren Standpunkte nicht übereinstimmen und so zu Auseinandersetzungen führen können. Im Unternehmen kommt es häufig zu Konflikten zwischen den Führungskräften, Beschäftigten und den Beteiligten im Umfeld des Betriebes.¹⁶

- Risiken

Die meisten unternehmerischen Tätigkeiten bringen ein gewisses Risiko mit sich¹⁷, welches durch eine potentielle Gefahr der Verfehlung von Unternehmenszielen gekennzeichnet ist.¹⁸

- Weitere krisenähnliche Phänomene

Situationen, welche sich nicht mit einer Unternehmenskrise decken, die aber ähn­liche Charakteristiken aufweisen, sind etwa Skandale, Issues, Diskontinuitäten, Schocks und Wild Cards.¹⁹

Eine umfassende Definition der Unternehmenskrise stammt von Kropfberger, der die Krise wie folgt beschreibt:

„Unter Krise wird eine außerordentliche, meist überraschend aufgetretene Situation verstanden, die einerseits die Existenz der Unternehmung nachhaltig stört oder gefährdet und die andererseits in der Regel unter Zeitdruck bewältigt werden muß.“²⁰

Laut Witte wird die Krisensituation durch folgende Aspekte charakterisiert:

- existentielle Bedrohung
- geringe Voraussicht
- kurze Entscheidungszeit²¹

Eine existentielle Bedrohung liegt dann vor, wenn die Zukunft des Unternehmens als Ganzes gefährdet ist.²² Von geringer Voraussicht spricht man, wenn bestimmte Informationen den Führungskräften nicht zugänglich sind, was wiederum eine gewisse Unsicherheit der Vorhersehbarkeit zukünftiger Entwicklungen des Unternehmens bedingt.²³ Die Entscheidungszeit hängt im Wesentlichen davon ab, wie schnell die Krise als Bedrohung erkannt wird. Häufig tritt eine Krise nicht von einem Moment auf den anderen auf, sondern entwickelt sich langsam und stufenweise. Dies erschwert die subjektive Wahrnehmung des Managements und führt zu einem relativ späten Erkennen der Krise, was wiederum einen verkürzten Entscheidungszeitraum bedingt, in dem auf die Situation reagiert werden muss.²⁴

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht liegen viele Aspekte der Unternehmenskrise vor, wobei einige Eigenschaften der Krise von besonderer Bedeutung sind. Hierzu zählt etwa die Existenzgefährdung, welche bis zum Existenzverlust des Unternehmens führen kann. Überdies sind Unternehmenskrisen durch eine gewisse Ambivalenz gekennzeichnet, denn die Krise kann den Untergang des Unternehmens bedeuten, sie kann aber auch überwunden werden. Die Bewältigung der Krise kann sogar zu positiven Veränderungen des Betriebes führen, was sich etwa in Kosteneinsparungen und Prozessverbesserungen äußert. Zudem kommt es im Laufe des Krisenprozesses häufig zur Gefährdung dominanter Ziele, was sich etwa im Verlust von Kunden oder in einem Umsatzeinbruch spiegelt. Darüber hinaus zeichnet sich die Krise durch einen Prozesscharakter aus, wobei bestimmte, zeitlich begrenzte Prozesse zu beobachten sind, welche aber in unterschiedlicher Reihenfolge auftreten können.²⁵

So kann es zum Beispiel noch vor einer Ertragskrise zur Liquiditätskrise kommen, wenn mehrere Kunden vorübergehend ihren Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen. Die Krise wird auch durch einen großen Zeitdruck und damit einhergehenden Stress charakterisiert. Im Zuge der fortlaufenden Entwicklung einer Krise erhöht sich der Handlungsdruck, wohingegen der Reaktionszeitraum stetig verkürzt wird. In weiterer Konsequenz verringern sich bei steigendem Handlungsdruck gleichzeitig die Handlungsmöglichkeiten.²⁶

2.2 Ausgewählte rechtliche Aspekte der Unternehmenskrise

Neben den eben beschriebenen betriebswirtschaftlichen Definitionen einer Unternehmenskrise, werden nun die gesetzlichen Bestimmungen hervorgehoben, welche die Krise kennzeichnen.

Es bestehen unterschiedliche rechtliche Verpflichtungen für das Management. Einerseits liegen in Österreich gesetzliche Regelungen vor, welche eine Reaktion mithilfe von gezielten Maßnahmen vorschreiben, wenn gewisse Situationen vorliegen. Wenn etwa das Stammkapital aufgrund von Verlusten halbiert wird, so hat der Geschäftsführer umgehend die Gesellschafter über die Situation in einer Generalversammlung zu informieren. Zudem ist das Management verpflichtet, gegensteuernde Maßnahmen zu ergreifen (siehe § 36 Abs. 2 GmbHG).²⁷

Es gibt noch weitere gesetzliche Bestimmungen, welche die Krise als solche definieren und entsprechende Verpflichtungen für die Führungskräfte vorsehen. Rechtliche Bestimmungen finden sich im Unternehmensreorganisationsgesetz (URG). Hier wird die drohende Insolvenz durch zwei Indikatoren gekennzeichnet. Einer dieser Indikatoren stellt die fiktive Schuldentilgungsdauer dar, welche nicht über 15 Jahre hinausgehen sollte (siehe § 24 Abs. 1 und 2 URG). Als zweiter Indikator gilt die Eigenmittelquote, welche nicht weniger als 8% betragen darf (siehe § 23 URG).²⁸

Des Weiteren werden in der Insolvenzordnung (IO) in § 66 und § 67 die Begriffe Zahlungsunfähigkeit sowie Überschuldung festgelegt, auf welche das Unter­nehmen mit gegensteuernden Maßnahmen zu reagieren hat.²⁹

Bei der Zahlungsunfähigkeit von Einzelunternehmen oder Personengesellschaften kann das Unternehmen als Schuldner gegenüber Dritten im Rahmen einer angemessenen Frist seinen Verpflichtungen nicht nachkommen. Der Begriff der Zahlungsunfähigkeit kann von der Zahlungsstockung unterschieden werden, welche durch vorübergehende Zahlungsschwierigkeiten gekennzeichnet ist.³⁰

Zusätzlich zur Zahlungsunfähigkeit kommt bei Kapitalgesellschaften und eingetragenen Personengesellschaften ein weiterer Tatbestand, nämlich die Überschuldung hinzu. Sie wird durch das Vorliegen von negativem Eigenkapital gekennzeichnet, wobei stille Reserven einbezogen werden.³¹

Überdies werden die Führungskräfte dazu angehalten, Maßnahmen zur früh­zeitigen Wahrnehmung der Krise zu treffen, damit dem Krisenprozess zu einem optimalen Zeitpunkt entgegengewirkt werden kann. Dabei legt der Gesetzgeber großen Wert auf das interne Kontrollsystem. Bei diesem Verfahren kommen im Unternehmen strukturierte Maßnahmen zum Einsatz, welche gezielt überprüfen, ob gesetzliche Richtlinien eingehalten werden. Zudem besteht die Möglichkeit, mithilfe des Systems zu kontrollieren, ob Schäden durch betriebs­fremde Personen, aber auch durch das eigene Personal entstehen.³²

2.3 Die Ursachenforschung der Krise

Die Krisenforschung ist ein bedeutendes wissenschaftliches Feld, im welchem verschiedene Komponenten der Krise untersucht werden.

„Theoretische Konzepte der Krisenforschung versuchen, die Ursachen, den Verlauf und den Ausgang von Unternehmenskrisen zu begründen und zu prognostizieren.“³³

Seit geraumer Zeit sind Spezialisten darum bemüht, die unterschiedlichen Komponenten der Krise – wie Ursachen, Verlauf, Krisenmanagement, Ausgang, Krisenarten, etc. – zu erfassen.³⁴ Krisenforschung dient unter anderem der Entwicklung von Handlungsempfehlungen, welche das frühzeitige Erkennen der Krise ermöglichen und die Entwicklung bzw. das Fortschreiten der Krise vermeiden sollen.³⁵

Hier soll insbesondere auf einen Teilbereich der Krisenforschung eingegangen werden, nämlich auf die Untersuchung von Krisenursachen. Die Ursachen von Krisen werden entweder mithilfe von qualitativen oder quantitativen Forschungs­methoden erfasst. Durch quantitative Methoden werden verschiedene Daten von betroffenen Unternehmen gesammelt, welche im Anschluss statistisch ausge­wertet werden, wodurch gewisse Risikofaktoren bestimmt werden können. Hingegen werden in qualitativen Studien anhand von Befragungen unmittelbar Daten zur Krise erhoben, um die kausalen Faktoren der Krise zu untersuchen.³⁶ So können etwa in qualitativen Untersuchungen Krisenursachen erforscht werden, indem Führungskräfte des Unternehmens, externe Fachkräfte, Verwalter im Rahmen des Konkursverfahrens und Konkursrichter befragt werden.³⁷

Seit Jahrzehnten werden die Ursachen der Krise durch qualitative und quantitative Methoden untersucht, wodurch verschiedene Einteilungen der kausalen Faktoren getroffen werden konnten.³⁸

So unterteilte Fleege-Althoff bereits 1930 die Ursachen einer Krise in endogene und exogene Faktoren:

- Endogene Krisenursachen

Zu den endogenen Krisenursachen zählen jene Faktoren, die innerhalb des Unternehmens lokalisierbar sind und in dessen Einflussbereich liegen.³⁹ Zumeist werden Krisen durch endogene Faktoren verursacht. Als häufig auftretende endogene Krisenursachen können etwa seitens der Führungskräfte nachteilige Entscheidungen und Handlungen genannt werden, man spricht hier auch von Missmanagement.⁴⁰ Ein weiterer endogener Faktor kann sich daraus ergeben, dass die Eigentümer das Unternehmen mit einem zu niedrigem Grundkapital ausstatten, woraus sich etwa eine Liquiditätskrise entwickeln kann. Zudem können Verluste des Unternehmens als endogene Krisenursachen bezeichnet werden, welche bewirken, dass das Eigenkapital auf ein kritisches Niveau reduziert wird.⁴¹

- Exogene Krisenursachen

Als exogene Krisenursachen sind jene Faktoren zu bezeichnen, welche im Umfeld des Unternehmens und damit außerhalb dessen Einflussbereiches gefunden werden.⁴² Krystek zufolge können Krisen verschiedenen Bedingungen der Umwelt entspringen. Hier sind etwa die Weltwirtschaftskrise, Naturkatastrophen, Terror­anschläge, Kriege und Umweltkatastrophen zu nennen – man denke hierbei an die Ölpest im Golf von Mexiko 2012 – welche aus unterschiedlichen Gründen Unternehmen aus dem Gleichgewicht bringen.⁴³

Haghani verfolgt einen anderen Weg der Einteilung der Ursachen von Krisen, indem er zwischen vier unterschiedlichen kausalen Faktoren unterscheidet:

- Technologie- und Modezyklen können als Ursprung von Unternehmens­krisen identifiziert werden. So führen etwa technische Neuerungen dazu, dass gewisse Unternehmen bei einer rasanten Weiterentwicklung des Marktes nicht mithalten können.⁴⁴
- Weiters werden Unternehmenskrisen durch Investitionen, Übernahmen von Firmen, Akquisitionen und Diversifikationen verursacht. Dies geschieht insbesondere dann, wenn die Realisierbarkeit von Vorhaben nicht bzw. unzureichend überprüft wird. Werden etwa in Produktionsstraßen ohne vorausgehende Machbarkeitsstudien aufgebaut, so besteht die Gefahr einer Fehlinvestition.
- Auch ein rapides Wachstum, ohne dass das Management organisatorische Anpassungen im Unternehmen vornimmt, kann eine Krise bedingen.
- Zudem zählen Konfigurationen der Wertschöpfung zu den Ursachen von Krisen. Wenn das Unternehmen nicht auf Branchentrends und damit einhergehende Veränderungen des Marktes reagiert, diese sozusagen verschläft, dann kann dies erhebliche Nachteile mit sich bringen. Dies ist etwa der Fall, wenn innerhalb einer Branche einige Unternehmen von der Eigenproduktion auf kostengünstige Fremdproduktion umsteigen und damit den Preis der Produkte senken. Dadurch kann ein Unternehmen mit teurer Eigenproduktion in eine Krise geraten.⁴⁵

Neben den Kategorisierungen von Fleege-Althoff und Haghani, stammt eine weitere bedeutende Unterteilung der Krisenursachen von Hauschildt, welcher als einer der bekanntesten Krisenforscher bezeichnet werden kann. Er unterscheidet zwischen folgenden Krisenursachen:

- Ursachen, welche auf das leitende Personal des Unternehmens zurück­geführt werden können, zum Beispiel Missmanagement.
- Faktoren, die in der Institution liegen, so etwa zu schnelles unkontrolliertes Wachstum des Unternehmens.
- Ursachen, welche sich negativ auf den Erfolg des Unternehmens auswirken, hierunter fallen etwa Fehlinvestitionen.
- Bedingungen, welche schädliche Effekte auf die finanzielle Situation des Unternehmens bewirken, wie etwa der Konkurs eines Stammkunden.⁴⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Konzept der Krisenursachen nach Hauschildt ⁴⁷

Wie in Abbildung 2 ersichtlich, gibt es verschiedene Faktoren, welche einen destruktiven Verlauf der Krise bedingen können.⁴⁸

2.4 Krisenverlauf

2.4.1 Unternehmungskrisen als Prozess

Unternehmungskrisen sind als zeitlich begrenzte Prozesse zu interpretieren, die von endogenen sowie exogenen Faktoren ausgelöst werden. Insbesondere interne Faktoren spielen hier eine bedeutende Rolle. Unter interne Faktoren fallen unter anderem Managementfehler, welche eine der häufigsten Ursachen von Unternehmenskrisen darstellen. Unter externen Faktoren versteht man Umstände, die häufig vom Management nicht beeinflusst werden können, wie etwa Umweltveränderungen.⁴⁹

Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Überwindung einer Unter­nehmenskrise, ist das Erkennen der ersten Anzeichen zu einem möglichst frühen Zeitpunkt. Bestenfalls sollte die Krise zuerst intern erkannt werden. Obwohl der Unternehmensführung für gewöhnlich alle internen und externen Unterlagen zur Verfügung stehen, kann häufig beobachtet werden, dass das Management die Krise nicht als solche interpretiert.⁵⁰ Überdies hängt der Verlauf einer Unter­nehmenskrise davon ab, durch welche Maßnahmen und zu welchem Zeitpunkt auf Veränderungen reagiert wird:⁵¹

„Begegnet man den Veränderungen frühzeitig und offensiv, so wird es möglich, das so genannte „strategische Fenster“ zu nutzen und das etwaige Chancenpotenzial, das in der Veränderung liegt, ausschöpfen zu können. Reagiert man hingegen verzögert und zögerlich, so hat sich unter Umständen das strategische Fenster zwischenzeitlich geschlossen und ebenso das damit verbundene Chancenpotenzial.“⁵²

Es liegen verschiedene Ansätze zur Darstellung der Unternehmungskrisen als Prozess vor. Laut Pohl ist der Unternehmenskrisenprozess durch drei Knoten­punkte gekennzeichnet (siehe Abbildung 3), nämlich durch den Anfang, den Wendepunkt und das Ende der Krise:⁵³

- Anfang

Der Beginn einer Unternehmenskrise ist unter anderem daran zu erkennen, dass sich das Management gezwungen sieht, Entscheidungen zu treffen, welche nicht mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen.⁵⁴ Dabei kann es in manchen Fällen vorkommen, dass Externe aufgrund ihrer objektiven Wahrnehmung noch vor den Führungskräften eine Diskrepanz zwischen spezifischen Entscheidungen und den Zielen des Unternehmens erkennen.

- Wendepunkt

Ab einem bestimmten kritischen Zeitpunkt, an dem die Krise als solche bereits erkannt wurde, müssen Entscheidungen getroffen werden, welche darauf abzielen, den Bedrohungszustand abzuwenden.⁵⁵

- Ende

Gelingt es dem Unternehmen, mithilfe von gezielten Maßnahmen die Abwendung der Krise herbeizuführen, so wird – wie in Abbildung 3 ersichtlich – der soge­nannte Endpunkt 1 erreicht. Diese Veränderungsprozesse, welche der Krise entgegenwirken, können mit dem Turnaround gleichgesetzt werden. Reichen die Maßnahmen zur Beseitigung des Bedrohungszustandes allerdings nicht aus, so führt dies zum Endpunkt 2. In letzterem Falle sieht sich das Unternehmen mit der Insolvenz konfrontiert, welche letztendlich die Auflösung des Unternehmens bedeuten kann.⁵⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Krisenprozess nach Pohl ⁵⁷

Die Unterteilung des Krisenprozesses in Anfang, Wendepunkt und Ende der Krise ist jedoch nicht als statisch zu betrachten, denn das Erscheinungsbild bzw. die Dauer der Phasen können entsprechend der individuellen Situation des Unternehmens beträchtlich variieren. So kann der Prozess alle möglichen Ausprägungen zwischen den Polen einer sich langsam anbahnenden Krise mit langer Prozessdauer oder einer plötzlich auftretenden und rasch vorübergehenden Krise annehmen.⁵⁸

2.4.2 Arten und Phasen von Krisen

Neben der eben beschriebenen Unterteilung des Krisenprozesses liegen noch weitere Einteilungen vor, welche nun näher ausgeführt werden. Krystek und Moldenhauer gehen von verschiedenen Phasen der Krise aus, welche sich durch diverse Aspekte unterscheiden:

„Für die Beschreibung des Verlaufs von Unternehmenskrisen ist deren Darstellung als in sich unstrukturierte Prozesse nicht hinreichend. Vielmehr muss und kann eine Unterteilung des Krisenprozesses in unter­schiedliche Phasen vorgenommen werden, um das Prozess-Phänomen der Unternehmenskrise zu verdeutlichen und um insbesondere Ansatz­punkte für eine Krisenvermeidung und Krisenbewältigung zu gewinnen.“⁵⁹

Phasenmodelle teilen die Krise bezüglich eines bestimmten Ablaufs von Ereignissen ein, wobei weder die zeitliche, noch die inhaltliche Abfolge starr, sondern variabel ist. Überdies kann es auch sein, dass das Unternehmen nicht alle Phasen des Krisenprozesses durchläuft. Es ist durchaus möglich, dass die Krise in einer späten Phase beginnt, jedoch ist der Beginn in der vierten Phase relativ selten zu beobachten.⁶⁰ Neben den später beschriebenen Modellen nach Krystek und Müller gibt es noch eine Vielzahl anderer Phaseneinteilungen von Krisenprozessen, welche auszugsweise in Kapitel 3.5.1. erläutert werden.⁶¹

In der Betriebswirtschaft wird je nach dem zugrundeliegenden Klassifikations­kriterium zwischen verschiedenen Phasen des Krisenprozesses unterschieden (siehe Tabelle 1). Liegt ein idealtypischer Verlauf des Krisenprozesses vor, so können die unterschiedlichen Arten der Krise mit den Krisenphasen gleichgesetzt werden.⁶²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Krisenprozess – diverser Autoren ⁶³

Eine der bedeutendsten Unterteilungen der Phasen einer Krise stammt von Müller, er unterscheidet zwischen vier verschiedenen Abschnitten bzw. Arten des Krisenprozesses:

- Strategiekrise
- Erfolgskrise
- Liquiditätskrise
- Insolvenz⁶⁴

Wie in Abbildung 4 ersichtlich wird, lassen sich nach diesem Modell die Phasen einer Krise bezüglich des Grades der Existenzbedrohung und Reaktionszeit der jeweiligen Situation einteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Krisenprozess nach Müller ⁶⁵

Abbildung 4 zeigt, dass der Anfang einer Krise meist in der strategischen Unternehmenskrise zu erkennen ist.⁶⁶ Diese kann im Zuge einer fehlenden bzw. unzureichenden strategischen Ausrichtung des Unternehmens auftreten. Häufig wird die Krise zu diesem Zeitpunkt kaum wahrgenommen und demensprechend gering gestaltet sich der Handlungsdruck.⁶⁷ In der Regel folgt auf die Strategiekrise eine Erfolgskrise, welche durch die Gefährdung bzw. den Verlust bestimmter Erfolgsziele gekennzeichnet ist. Diese Phase der Krise kann sich etwa in nicht realisierbaren Gewinn-, Rentabilitäts- und Umsatzzielen spiegeln. Eine weitere Stufe der Krise bildet die Liquiditätskrise. Diese Phase ist von der Gefahr der Illiquidität und Überschuldung geprägt. Das Ziel des Unternehmens besteht nun darin, die Liquidität zu erhalten, sowie die drohende Überschuldung abzuwenden. Gelingt es der Unternehmensführung aufgrund unzureichender Reaktion auf die vorausgehenden Phasen nicht, die Liquiditätskrise zu überwinden, so kommt es zur Insolvenz.⁶⁸ Die Insolvenz muss Müller zufolge allerdings nicht zwangsläufig zum Konkurs führen, da unter bestimmten Voraussetzungen noch Möglichkeiten zur Fortführung des Unternehmens bestehen.⁶⁹

Neben dem Modell von Müller ist wohl das Phasenschema von Krystek das bekannteste. Krystek unterscheidet zwischen vier Phasen und Arten der Unternehmenskrise, eine Darstellung dieses Modells findet sich in Abbildung 5.⁷⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Krisenprozess nach Krystek ⁷¹

Der Fokus des Phasen-Modells nach Krystek liegt auf den Merkmalen Aggregatzustand und Beeinflussbarkeit des Krisenprozesses. Folgende Charakteristika der Phasen bzw. Arten der Krise werden von Krystek beschrieben:

- Potenzielle Unternehmungskrise (1. Phase)

Der Beginn des Krisenprozesses kann als potentielle Unternehmenskrise bezeichnet werden. Diese frühe Phase der Krise ist dadurch gekennzeichnet, dass die Entfaltung einer Krise zwar möglich ist, da ein bestimmtes Krisenpotential vorliegt, aber noch nicht stattgefunden hat. Häufig werden hier die Krisensymptome noch nicht wahrgenommen, was unter anderem daran liegen kann, dass diese dem Normalzustand des Unternehmens zugeschrieben werden. Eine Reaktion auf die potentielle Krise ist in dieser Phase noch leicht realisierbar und wäre daher der ideale Zeitpunkt für den Beginn des Krisenmanagements.⁷²

- Latente Unternehmungskrise (2. Phase)

Die zweite Phase der Krise, die sogenannte latente Unternehmenskrise, wird dadurch charakterisiert, dass die verdeckte Krise zwar bereits vorhanden ist, allerdings aufgrund ihrer unterschwelligen Natur nicht erkannt wird. Werden in dieser Phase geeignete Methoden der Früherkennung angewandt, so kann eine aktive Beeinflussung durch entsprechende Maßnahmen erfolgen. Die latente Beschaffenheit der Krise äußert sich in nur schwach ausgeprägten Entscheidungs- und Handlungszwängen.⁷³ Des Weiteren kann es in dieser Phase zu einem Verlust von Erfolgspotentialen kommen, was wiederum häufig zu diesem Zeitpunkt nicht wahrgenommen wird.⁷⁴

- Akut beherrschbare Unternehmungskrise (3. Phase)

Die dritte Phase des Krisenprozesses wird als die akut beherrschbare Unternehmenskrise bezeichnet. In dieser Phase wird die Krise als solche mitsamt deren schädlichen Auswirkungen auf das Unternehmen erkannt. Im Gegensatz zu früheren Phasen ist hier der Zeitdruck sowie der Entscheidungszwang deutlich erhöht, da die destruktive Wirkung der Krise laufend an Intensität zunimmt.⁷⁵

Gleichzeitig sinken mit dem Anstieg des Einflusses der Krise die Handlungs­möglichkeiten und das Auffinden wirksamer Problemlösungsstrategien wird deutlich erschwert. Als Folge werden zur Krisenbewältigung immer mehr Kräfte und Reserven des Unternehmens mobilisiert. Eine Bewältigung der akuten Krise ist zu diesem Zeitpunkt möglich – man spricht daher von der beherrschbaren Unternehmenskrise – da noch genügend Bewältigungspotenzial für das Überwinden der Krise vorhanden ist.⁷⁶

- Akut nicht beherrschbare Unternehmungskrise (4. Phase)

Die letzte Phase der Unternehmenskrise tritt dann ein, wenn die Überwindung der akut beherrschbaren Unternehmenskrise scheitert. Für das Unternehmen hat dies schwerwiegende Folgen. Die Anforderungen, mit welchen das Unternehmen aufgrund der Krise konfrontiert wird, gehen über dessen Potential hinaus.⁷⁷ Dies führt unter anderem dazu, dass überlebensrelevante Ziele nicht mehr realisiert werden können. Mit steigendem starkem Zeitdruck verringern sich die Handlungsmöglichkeiten, was schließlich darin resultiert, dass das Unternehmen an Kontrolle verliert und die Krise nicht mehr gesteuert werden kann.⁷⁸

2.5 Krisenerkennung und Auswirkungen der Krise

2.5.1 Die Wahrnehmung der Krise

Das Wahrnehmen einer Krise ist für ein Unternehmen oft von besonderer Bedeutung. Am Beginn einer Krise ist der Handlungsspielraum meist sehr groß. Je weiter die Krise fortgeschritten ist, desto schwieriger wird die Einflussnahme.⁷⁹ Um entsprechende Gegenmaßnahmen rechtzeitig durchführen zu können, ist die Früherkennung der Krise essentiell. Da der Zugang zu Unternehmens­informationen für Stakeholder stark variiert, unterscheiden sich dementsprechend die Fähigkeiten sowohl zur Wahrnehmung der Krise, als auch zur Reaktion.⁸⁰

Für den Krisenverlauf ist das möglichst frühe Erkennen der Krise entscheidend. Um die Krise in einem anfänglichen Stadium wahrzunehmen, werden Früh­erkennungssysteme herangezogen, welche in eigenorientierte und fremd­orientierte Systeme unterteilt werden können. Zu den eigenorientierten Systemen zählen operative und strategische Früherkennungssysteme. Bei der operativen Früherkennung kann als Beispiel der Soll-/Ist bzw. Soll-/Wird-Vergleich erwähnt werden. Die strategische Früherkennung befasst sich mit der Zukunft des Unternehmens, hierbei insbesondere mit sogenannten Diskontinuitäten. An­wendung findet hier auch die Methode der schwachen Signale und die Diffusionstheorie. Die Methode der schwachen Signale impliziert die Annahme, dass der Krisenprozess nicht plötzlich eintritt, damit vorhersehbar ist und bestimmte Indikatoren die Krise ankündigen.⁸¹

Moldenhauer und Krystek (2007) beschreiben die Diffusionstheorie folgendermaßen:

„Der Diffusionstheorie liegt die Hypothese zugrunde, dass von einem Träger neuer Erkenntnisse Ansteckungswirkungen ausgehen und diese Erkenntnisse auf eine beständig größer werdende Zahl von Personen/Institutionen übergreifen.“⁸²

Überdies zählen die Bilanzanalyse und das Unternehmensrating zu Methoden der fremdorientierten Früherkennung, bei deren Entwicklung Banken maßgeblich beteiligt waren.⁸³

Die nachfolgende Grafik von Portisch (Abbildung 6) zeigt, welche weiteren Analysen von Kreditinstituten zur Früherkennung von Risiken eingesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Risikofrüherkennungsmodelle in Kreditinstituten ⁸⁴

Neben Früherkennungssystemen können auch Wirtschaftsprüfer im Zuge der für Großunternehmen verpflichtenden Bestätigung des Jahresabschlusses eine Krise rechtzeitig erkennen. Jedoch gerieten einige Unternehmen trotz der positiven Beurteilung durch einen Wirtschaftsprüfer bereits nach wenigen Wochen der Überprüfung in Insolvenz. Spektakuläre Skandale der letzten Jahre – bei Unternehmen wie Enron, Parmalat, Bremer Vulkan und noch viele andere Fälle – werfen ein schlechtes Licht auf die Verantwortlichen. Wirtschaftsprüfer rechtfertigen die mangelnde Wahrnehmung der Krise häufig damit, dass beabsichtigte Verstöße im Jahresabschluss, sogenannte Frauds, nicht erkannt werden können.⁸⁵

Des Weiteren kam Charles Darwin zur Erkenntnis, dass in der Natur nur jene überleben, die sich an Veränderungen am besten anpassen können. Hierbei ist nicht entscheidend, wer der Stärkste ist, denn es zählen die Assimilations­fähigkeiten, welche das Überleben sichern. Die Fähigkeit sich zu verändern, anzupassen und zu entwickeln, ist auch für die Existenz von Unternehmen von großer Bedeutung. Anders als in der Natur vollziehen sich Veränderungen in der Wirtschaft mit enormer Geschwindigkeit. Dementsprechend groß gestaltet sich der Anpassungsdruck, weshalb viele Unternehmen zur Krisenerkennung das Change Management einsetzen.⁸⁶

Im Rahmen des Change Managements wird die Diagnose zur Feststellung von Problemen und Ursachen von Krisen herangezogen. Hierbei spielt die Unterscheidung zwischen Ursachen der Krise und den hervorgerufenen Problemen eine besondere Rolle. Das Verhältnis zwischen Ursache und Wirkung gestaltet sich hierbei ähnlich wie bei medizinischen Problemen.⁸⁷ Tritt ein Schmerz auf, so wird ein Schmerzmittel verschrieben. Dabei wird zwar das Symptom bekämpft, die wahren Ursachen bleiben jedoch im Verborgenen. So geschieht dies häufig auch im Rahmen des Krisenmanagements in Unternehmen. Die Symptome der Krise werden behandelt, ohne das Problem an der Wurzel zu packen. Bereits Isaac Newton postulierte, dass Probleme nicht auf der Ebene der Symptome beseitigt werden können. Auch bei Unternehmen ist es entscheidend, dass an der Ursache der Krise gearbeitet wird.⁸⁸ Nicht selten werden vom Management schnell umsetzbare Favoritenlösungen angewandt, ohne die richtigen Ursachen des Problems zu kennen. Oft besteht ein starker Druck, schnelle Lösungen zu finden und sogenannte quick wins zu erzielen. Rasche Erfolge, welche durch das Change Management herbeigeführt werden, sollen eine positive Aufbruchsstimmung erzeugen und damit die betroffenen Mitarbeiter motivieren, welche dadurch zu Beteiligten des Veränderungsprozesses werden.⁸⁹

Zudem unterscheidet man bei der Diagnose zwischen der Sherlock-Holmes-Methode und der Colombo-Methode. Erstere ist eine analytische und die zweite eine explorative Methode. Bei der analytischen Methode steht eine exakte sowie umfangreiche Erhebung der Daten im Mittelpunkt, welche daraufhin analysiert und überprüft werden. Letztendlich werden die gesammelten und bearbeiteten Daten in Form einer Gesamtaussage komprimiert dargestellt. Hingegen erweckt die explorative Methode den Eindruck einer unüberlegten und desorganisierten Vorgehensweise. Tatsächlich erfolgt hier die Datenerhebung und Auswertung mithilfe einer Vielzahl von Methoden. In der Praxis wird überwiegend der Methodenmix der explorativen Colombo-Methode angewandt, wobei häufig Gruppenworkshops, Einzelgespräche mit Mitarbeitern, Dokumenten- und Datenanalysen (z.B. Benchmarking, SWOT-Analysen, etc.) sowie Prozess­analysen durchgeführt werden. Überdies finden auch häufig Stakeholder-Analysen, Readiness-Assessment und Risiko-Analysen Anwendung. Diese Diagnosemethoden zielen darauf ab, die Durchbruchsthemen zu finden, welche auch als Change-Hebel bezeichnet werden. Bei diesen Change-Hebeln handelt es sich um zentrale Themen, deren Bearbeitung entscheidend ist und auf denen der gesamte weitere Change-Prozess aufbaut.⁹⁰

Neben den beiden erwähnten Methoden der Unternehmensdiagnose hat sich das Basisprinzip Put the Whole System in One Room von Marvin R. Weisbord sehr bewährt. Hier versammeln sich die Mitarbeiter in einem Raum und stellen alltägliche Abläufe des Unternehmens nach. Dabei werden relevante Sachverhalte beobachtet und anschließend kritisch hinterfragt. Mithilfe dieser Methode können Problemlandschaften aufgezeigt und für alle Beteiligten sichtbar gemacht werden. Die Vorteile dieser Methode liegen in der raschen Durchführbarkeit und im geringen finanziellen Aufwand.⁹¹

2.5.2 Die Wirkung der Krise

Vielfach wird die Wirkung einer Unternehmenskrise als destruktiv gesehen. Mitarbeiter verlieren ihren Arbeitsplatz, Banken müssen die gewährten Kredite ausbuchen, Eigenkapitalgeber büßen das eingesetzte Kapital ein und haften oftmals noch darüber hinaus für die entstandenen Schäden.⁹²

Arogyaswamy, Barker und Yasai-Ardekani heben die negativen Auswirkungen der Krise hervor. Einerseits wird die Unterstützung durch die maßgeblichen Stakeholder in Mitleidenschaft gezogen. Andererseits stagniert die Wettbewerbs­fähigkeit, während sich zeitgleich der Handlungsspielraum zunehmend verringert. Dies wiederum bedingt, dass wichtige Entscheidungen unter wachsendem Druck getroffen werden müssen. Parallel dazu vergrößert sich das Konfliktpotenzial, dem nur mit gezielter Kommunikation und einem hohen Maß an Konfliktfähigkeit durch das Management begegnet werden kann, wobei diese Fähigkeit in Krisen­situationen meist stark eingeschränkt ist.⁹³

Dennoch gibt es auch konstruktive Auswirkungen von Unternehmenskrisen, welche häufig nicht bedacht werden.⁹⁴ In jeder Krise verbergen sich nämlich Möglichkeiten zur positiven Veränderung sowie zur Weiterentwicklung des betroffenen Unternehmens. So können etwa im Zuge der Bewältigung der Krise neue Arbeitsplätze geschaffen werden. Überdies kann durch die im Krisen­management vorgesehene Einsparung von diversen Kosten ein höherer Deckungsbeitrag erzielt werden, welcher eine bessere Dividende für die Eigentümer verspricht. Zudem werden im Bewältigungsprozess häufig neue Ideen entwickelt, wodurch Kunden innovative Produkte erhalten. Eine weitere positive Auswirkung einer Unternehmenskrise kann sich in einer Steigerung der Motivation der Mitarbeiter⁹⁵ sowie in einer damit verbundenen erhöhten Produktivität spiegeln, welche durch die bereits erwähnte Aufbruchsstimmung entsteht.⁹⁶

3 Krisenbewältigung durch das Turnaround-Management

3.1 Begriffliche Abgrenzung

Vielfach wird in der Literatur der Begriff Turnaround als eine Kursänderung bzw. ein Umschwung bezeichnet. Das Wort Turnaround stammt aus dem angelsächsischen Sprachgebrauch und beschreibt eine Richtungsänderung im positiven Sinne.⁹⁷ Im deutschsprachigen Raum muss im Zuge eines Turnaround-Prozesses der Aspekt der Existenzbedrohung nicht zwingend vorliegen.⁹⁸ Von einem Turnaround wird bereits dann gesprochen, wenn der Erfolg des Unternehmens unter eine bestimmte annehmbare Grenze sinkt und gewisse Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Als Beispiele für einen möglichen Einsatz des Turnarounds könnten hier ein starker Umsatzrückgang, die Abnahme des Deckungsbeitrages bzw. Cashflows angeführt werden.⁹⁹ Folgende Begriffe sollten im Zusammenhang mit dem Turnaround unterschieden werden:

- Turnaround-Situation

Bezüglich der Turnaround-Situation liegen unterschiedliche begriffliche Bestimmungen vor. Im englischsprachigen Raum ist eine Turnaround-Situation dann gegeben, wenn eine Existenzgefährdung vorliegt bzw. maßgebliche Ziele des Unternehmens nicht erreicht wurden. Hingegen ist für einige deutsch­sprachige Autoren die Existenzbedrohung keine obligatorische Komponente einer Turnaround-Situation. Ein weiterer erwähnenswerter Aspekt ist, dass in mehreren empirischen Untersuchungen festgestellt wurde, dass zwanzig Prozent aller Unternehmen innerhalb von zehn Jahren in eine Turnaround-Situation geraten. Nur ein Drittel dieser Unternehmen kann Turnaround-Erfolge verzeichnen. Maßgeblich für das Misslingen ist häufig ein unzureichendes Turnaround-Management.¹⁰⁰

- Turnaround-Management

Unter Turnaround-Management versteht man alle Aktivitäten, die eine Änderung der Existenzgefährdung herbeiführen und eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit zum Ziel haben. Neben finanzwirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Handlungen des Unternehmens, liegen noch eine Reihe weiterer Maßnahmen vor. Darunter fallen Einsparungen bei den Aufwendungen, der Austausch von Führungskräften und das Überdenken der Strategie des Unternehmens. Häufig werden die Maß­nahmen des Turnaround-Managements aufgrund der Initiative der maßgeblichen Stakeholder des Unternehmens durchgeführt, so engagieren sich häufig Eigentümer, Geschäftsführer und Kreditinstitute.¹⁰¹

Anders als das Turnaround-Management ist der Begriff des Krisenmanagements weiter gefasst, denn er beinhaltet die Krisenfrüherkennung und Krisenvermeidung. Zudem wird auch eine Unterteilung in proaktives und reaktives Krisenmanagement vorgenommen. Im Zuge des proaktiven Krisenmanagements werden vorbeugende Maßnahmen ergriffen. Hingegen bezeichnet reaktives Krisenmanagement eine Reaktion auf lebensbedrohende Umstände im Unternehmen.¹⁰²

- Turnaround-Prozess

Der Turnaround-Prozess soll hier getrennt vom Krisenverlauf betrachtet werden. Der Turnaround-Prozess zielt darauf ab, eine Kehrtwende herbeizuführen und zeitlich gesehen ist er insbesonders beim Übergang von der latenten zur akuten Krise erforderlich.¹⁰³ Nothardt versteht unter Turnaround-Prozess eine Anzahl von Handlungen, die zur Gesundung eines in die Krise geratenen Unternehmens führen sollen.¹⁰⁴ Der Beginn der Wende erfolgt erst ab der Etablierung des Turnaround-Managements und somit hängt der Turnaround-Prozess wesentlich von der Wahrnehmung sowie Intervention der beteiligten Personen ab.¹⁰⁵

- Turnaround-Erfolg

Unter Turnaround-Erfolg versteht man die Resultate der Wende zum Besseren, welche im Zuge des Krisenbewältigungsprozesses herbeigeführt wurden. Diese Erfolge können etwa in Form von einer Steigerung der Umsatzrentabilität wahrge­nommen werden. Bei der Bewertung des Turnaround-Erfolges ist der Aspekt der Nachhaltigkeit einer langfristigen Veränderung der Geschäfts­entwicklung zum Positiven von besonderer Bedeutung. Um festzustellen, ob ein langfristiger Erfolg erzielt wurde, wird oftmals die Kennzahl Return on Investment herangezogen.¹⁰⁶

Des Weiteren können die Begriffe Restrukturierung und Sanierung isoliert von der Bezeichnung Turnaround betrachtet werden:

- Restrukturierung

In der Literatur wird der Begriff Restrukturierung von vielen Autoren unter­schiedlich interpretiert. Teilweise wird Restrukturierung als Synonym für den Begriff des Turnarounds herangezogen, manchmal wird die Bezeichnung nur im Rahmen des Change-Prozesses von einzelnen Bereichen des Unternehmens – wie etwa von der Produktion oder im Einkauf – verwendet.¹⁰⁷ Sämtliche Beschrei­bungen stimmen aber darin überein, dass keine Unternehmenskrise bzw. Existenzgefährdung bei der Restrukturierung vorhanden sein muss.¹⁰⁸ In der englischsprachigen Literatur bezieht sich restructuring auf die Verbesserung der Kapitals- und Vermögensstruktur eines Unternehmens mittels Akquisition bzw. Vermögensverkauf.¹⁰⁹

- Sanierung

Die Bezeichnung Sanierung wird vom lateinischen sanare hergeleitet, worunter Heilung verstanden wird.¹¹⁰ Betriebswirtschaftlich gesehen zielt die Sanierung auf die Absicherung des Fortbestehens eines Unternehmens sowie auf die Überwindung einer Unternehmenskrise ab. Die Sanierung setzt meist bereits bei der akuten beherrschbaren Unternehmenskrise ein.¹¹¹

In der Literatur wird zwischen einem engen und einem weiter gefassten Sanierungsbegriff unterschieden. Der enger gefasste Sanierungsbegriff beinhaltet rein finanzwirtschaftliche Maßnahmen, die breitere Auslegung umfasst hingegen laut Böckenförde folgende Aspekte:

„[…] die Summe aller, aus ganzheitlicher strategischer Perspektive entstammender, führungsorientierter, organisatorischer, finanz-, leistungs- und sozialwirtschaftlicher Maßnahmen, die einerseits zur Beseitigung einer zeitraumbezogenen Illiquidität und der entstandenen Kapitalverluste ergriffen werden und andererseits die Wiedererstellung existenzerhaltender Rentabilität, Innovationskraft oder Produktivität zur Folge haben, so dass mittel- bis langfristig die Leistungsfähigkeit bzw. die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gegeben ist.“¹¹²

Zur Vervollständigung ist noch zu erwähnen, dass es gerichtliche und außergerichtliche Sanierungsmaßnahmen gibt, wobei die gerichtliche Sanierung beim Vorliegen einer Insolvenz erfolgt.¹¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 soll die Unterscheidung der einzelnen Begriffe veranschaulichen:

Abb. 7: Darstellung der unterschiedlichen Krisenbewältigungsarten ¹¹⁴

3.2 Ziele des Turnaround-Managements

Das primäre Ziel des Turnaround-Managements ist die Beseitigung bzw. Prävention der Existenzbedrohung und Überschuldung, sowie die Gewährleistung der Zahlungsfähigkeit. Das Erreichen dieser Ziele ist für Unternehmen unter anderem deswegen von besonderer Bedeutung, da sowohl die Überschuldung, als auch die Zahlungsunfähigkeit Tatbestände des Insolvenzrechtes sind. Weitere wichtige Ziele stellen der Aufbau von Erfolgspotenzialen und die Erzielung positiver Ergebnisse dar.¹¹⁵ Dabei ist zu erwähnen, dass der Beseitigung der Bilanzverluste und Illiquidität eine höhere Priorität gegenüber der Erlangung von Erfolgspotentialen eingeräumt wird.¹¹⁶

Laut Müller hat hier das Dringliche Vorrang vor dem Wesentlichen.¹¹⁷ Um auf schnellem Wege die dringend erforderliche Zahlungsfähigkeit wiederherzustellen, kann etwa die Veräußerung einer strategisch kostbaren und profitablen Beteiligung als Mittel zum Zweck genutzt werden. Kurzfristige Handlungen, welche schnelle Lösungen erzielen sollen, werden hier als Management-Maßnahmen favorisiert, wobei das Erreichen von langfristigen Zielen auf einen späteren Zeitpunkt verschoben wird. Sobald die Liquidität gesichert ist, rücken wieder mittel- bis langfristige Ziele in den Fokus des Managements.¹¹⁸

Buschmann zufolge, steigt der Stakeholdereinfluss bei gleichzeitig sinkenden Handlungsalternativen im Krisenverlauf, dementsprechend vermindert sich der Einfluss des Managements. Da Banken häufig eine der größten und damit einflussreichsten Stakeholder sind, nehmen ihre Interessen einen besonders hohen Stellenwert ein. Aufgrund des großen Einflusses der Banken ist die Zielsetzung der Aufrechterhaltung der Kreditrahmen und Stundung von Krediten von größter Wichtigkeit für das Unternehmen.¹¹⁹

Zudem üben Lieferanten einen nicht zu unterschätzenden Einfluss als Stakeholder aus, da sie meist im Falle einer Krise hohe Anzahlungen für die Liefertätigkeiten fordern. Dadurch kann das Unternehmen schnell unter Druck geraten, diesen Forderungen zeitgerecht nachzukommen, schließlich ist es von den Leistungen der Lieferanten abhängig. Ein wesentliches Ziel ist es hierbei, dass die Lieferungen trotz finanzieller Schwierigkeiten weiterhin unter vertretbaren Konditionen getätigt werden.¹²⁰

Wie hier ersichtlich wird, ist das Unternehmen im Falle einer Krise mit einer Reihe von verschiedenen Zielsetzungen konfrontiert, denen mit unterschiedlicher Dringlichkeit nachgegangen werden muss. Rasche Handlungen, die auf kurzfristige Lösungen abzielen, sind zwar für das akute Überwinden der Krise von großer Bedeutung. Dennoch darf nicht vergessen werden, dass die Beseitigung von tiefliegenden Krisenursachen für das langfristige Überleben des Unter­nehmens entscheidend sind. Ohne die Beschäftigung mit den Krisenursachen und Auswirkungen der Krise findet nur eine oberflächliche Veränderung der Situation statt, welche zwar auf kurze Sicht eine Erleichterung bedeuten kann, jedoch das Fortbestehen auf lange Sicht keineswegs gewährleistet.¹²¹

Es stellt sich nun die Frage, mit welchen Bausteinen die Ziele des Turnaround-Managements möglichst erfolgreich erreicht werden können. Pettigrew unterteilt Systeme zur Erreichung von Zielen im Zuge des Turnaround-Managements in Context (Rahmenbedingungen), Content (Turnaround-Maßnahmen) und Process (Prozessvariablen):¹²²

„[…] broadly speaking, the ´what´ of change is encapsulated under the label content, much of the ´why´ of change is derived from an analysis of inner and outer context, and the ´how´ of change can be understood from an analysis of process.“¹²³

Eine Darstellung der Bausteine findet sich in Tabelle 2:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Strukturierung des Turnaround-Managements ¹²⁴

Zunächst soll auf die Rahmenbedingungen eingegangen werden, welche für den Erfolg des Turnaround-Managements entscheidend sind und in einer empirischen Untersuchung von Buschmann beschrieben wurden. Im Anschluss folgen Erläuterungen der weiteren Bausteine.

3.3 Turnaround-Rahmenbedingungen

3.3.1 Markt bzw. Wettbewerb

Die Markt- bzw. Wettbewerbssituation ist ein maßgeblicher Faktor für den Erfolg des Turnaround-Prozesses. Bei schwierigen Marktbedingungen können nur rund 12% der in Krise geratenen Unternehmen einen Turnaround-Erfolg erzielen. Eine weitere große Einflussgröße stellt die Konjunktur- sowie Branchenkrise dar. Liegt eine Konjunkturkrise vor, so kann die Hälfte der Unternehmen den Turnaround-Erfolg erreichen, bei der Branchenkrise verzeichnen nur noch 18% einen Erfolg.¹²⁵

3.3.2 Unternehmensressourcen

Die Ressourcen eines Unternehmens bestehen nicht nur im Finanzkapital und Sachvermögen, sondern auch im Humankapital, etwa in Form von kompetentem und qualifiziertem Fachpersonal.¹²⁶ Bisher vertraten einige Autoren die Meinung, dass die Chancen auf eine erfolgreiche Krisenbewältigung durch das Vorliegen eines überdurchschnittlichen Krisenausmaßes vergrößert werden. Allerdings hat sich dies nicht bewahrheitet, denn das Gegenteil ist der Fall. Bezüglich der Unternehmensressourcen üben zudem Managementfehler vor dem Krisenbeginn einen wesentlichen Einfluss auf die erfolgreiche Bewältigung aus. Nur ein Viertel der Unternehmen schafft den Turnaround, wenn es zu Managementfehlern vor der Krise gekommen ist.¹²⁷

3.3.3 Stakeholder-Beziehungen

Mithilfe von Messungen mit dem Net Organizational Capital (NOC) konnte festgestellt werden, dass das Vorhandensein von engen Stakeholder-Beziehungen eine positive Wirkung auf den Turnaround-Erfolg ausübt.¹²⁸ Allerdings liegen häufig nur wenige positive Stakeholder-Beziehungen vor, denn diese sind meist beim Initiieren des Turnaround-Managements bereits nachhaltig gestört.¹²⁹

Folgende Stakeholder-Beziehungen sind für den Turnaround-Erfolg von besonderer Bedeutung:

- Eigentümer

Eigentümer haben ein besonderes Interesse, das in Schieflage geratene Unternehmen zu retten. Im Falle einer Insolvenz verlieren sie größtenteils ihr eingesetztes Kapital, da andere Gläubiger bevorrechtet behandelt werden. Vorrangiges Ziel der Eigentümer ist daher die Erhaltung des investierten Kapitals, was durch die Fortführung des Unternehmens gewährleistet wird. Bei Konzernmuttergesellschaften besteht zusätzlich die Gefahr des Imageverlustes von Tochtergesellschaften, was weitere negative Auswirkungen für die Aktionäre mit sich bringen kann. Die Konzernmuttergesellschaften sind daher im eigenen Interesse auch eher bereit, beim Vorliegen einer Krise Nachschüsse an Eigen­kapital zu leisten.¹³⁰

- Fremdkapitalgeber

Eine weitere große Gruppe von Beteiligten sind Fremdkapitalgeber in Form von Kreditinstituten.¹³¹ Sie übernehmen den Hauptteil der Finanzierung der in Notlage geratenen Unternehmen. Ohne das Mitwirken dieser Institutionen ist ein Gelingen des Turnarounds nur schwer denkbar. Die Unterstützung kann in der Weise erfolgen, dass Tilgungen ausgesetzt sowie neue Kredite gewährt werden. Oft versuchen Eigentümer der Krisenunternehmen noch kurz vor der Insolvenz Unterstützung durch eine Kreditaufstockung zu erhalten.¹³²

- Mitarbeiter

Mitarbeiter sind als direkte Beteiligte besonders von Veränderungen betroffen, die im Rahmen des Turnaround-Prozesses auftreten. Ihr vorrangiges Interesse besteht in der Erhaltung des Arbeitsplatzes und des Einkommens. Daher sind gerade diese Arbeitnehmer bereit, sich für eine Fortführung des Unternehmens aktiv einzusetzen. Im Rahmen einer Studie von Buschmann wurde festgestellt, dass langgediente Mitarbeiter bis zu 44% ihres Bezuges beim Wechsel des Arbeitsplatzes verlieren. Vertreter von Mitarbeitern versuchen deshalb auch, etwa die Schließung von Betriebsstätten oder die Verlagerung in Schwellenländern zu verhindern.¹³³

Neumann beschreibt Treiber, welche im Rahmen des Veränderungsprozesses für Mitarbeiter von besonderer Bedeutung sind, nämlich Sinn, Macht und Angst. Dienstnehmer sind eher dazu bereit, den Wandel mitzutragen und zu akzeptieren, wenn sie einen Sinn, Nutzen und Ziele in den Veränderungen erkennen können. Wenn die Arbeitnehmer hingegen ihre Tätigkeiten als vermeintlich sinnlose Handlungen wahrnehmen, so wird das Management vergebene Mühe aufwenden, ihre Kooperation und Unterstützung zu erhalten. Mit dem Aspekt der Macht verhält es sich ähnlich. Fühlen sich Beschäftigte machtlos und den Entscheidungen des Managements ausgeliefert, so sinkt ihre Motivation und Bereitschaft für die Akzeptanz von Veränderungen. Doch werden Mitarbeiter miteinbezogen, indem sie mitwirken, gestalten und mitdenken können, so verbessert dies die Stimmung und positives Verhalten in der Krise wird gefördert. Angst kann Dienstnehmer einerseits zu Höchstleistungen antreiben, andererseits gilt zu große Angst als ein äußerst nachteiliger Stressfaktor. Mitarbeiter, die unter Stress stehen, sind nicht mehr fähig, ihrer Arbeit erfolgreich nachzukommen, gehen in eine innerliche Abwehrhaltung und ziehen sich zurück.¹³⁴

Wie in Abbildung 8 ersichtlich, gibt es verschiedene Steigerungen der Angst, welche einen destruktiven Einfluss auf die Arbeit haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Steigerung des Angstniveaus ¹³⁵

- Lieferanten und Kunden

Weitere Beteiligte sind Lieferanten und Kunden, die ebenfalls großes Interesse daran zeigen, dass die Unternehmenskrise überwunden wird. Sie üben einen wesentlichen Einfluss auf den Turnaround-Prozess aus, man spricht von der Verhandlungsmacht der Lieferanten und Kunden. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten und Kunden ist – neben der Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche – für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidend. Porter stellt im Rahmen des Five-Forces-Konzepts fest, dass die Branche ein wesentlicher Faktor für den Erfolg des Turnarounds ist, in der auch die Lieferanten und Kunden eine bedeutende Rolle spielen.¹³⁶

[...]

---

¹ Hennig (2010), o.S.

² Vgl. Mussnig et al. (2007), S. 58.

³ Vgl. AKV Europa (2013), S. 4ff.

⁴ Vgl. Meffert/Bernhard (2006), S. 247ff.

⁵ Die Interviews werden aus rechtlichen Gründen nicht veröffentlicht.

⁶ Bickhoff/Eilenberger (2004), S. 3.

⁷ Vgl. Töpfer (2009), S. 180.

⁸ Vgl. Stiegler (1994), S 9.

⁹ Vgl. Pohl (1977), S. 28; Krystek (1987), S. 3.

¹⁰ Vgl. Raubach (1983), S. 33ff.; Krystek (1987), S. 4ff.

¹¹ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 28f.

¹² Quelle: In Anlehnung an Krystek/Moldenhauer (2007), S. 28.

¹³ Krystek/Moldenhauer (2007), S. 28.

¹⁴ Böckenförde (1996), S. 15.

¹⁵ Vgl. Weber (1980), S. 19; Krystek/Moldenhauer (2007), S. 30.

¹⁶ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 28.

¹⁷ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 23.

¹⁸ Vgl. Braun (1984), S. 23; Krystek/Moldenhauer (2007), S. 30.

¹⁹ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 30f.

²⁰ Kropfberger (1986), S. 43.

²¹ Vgl. Witte (1981), S. 9; Kropfberger (1986), S. 43.

²² Vgl. Witte (1981), S. 10; Kropfberger (1986), S. 43.

²³ Vgl. Kropfberger (1986), S. 45.

²⁴ Vgl. Berg/Treffert (1979), S. 461; Kropfberger (1986), S. 49.

²⁵ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 26f.

²⁶ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 26f.

²⁷ Vgl. Schützinger et al. (2010), S. 19.

²⁸ Vgl. Klingler/Auböck (2009), S. 12.

²⁹ Vgl. Mussnig et al. (2011), S. 267f.

³⁰ Vgl. Schützinger et al. (2010), S. 21.

³¹ Vgl. Mussnig et al. (2011), S. 268.

³² Vgl. Nayer M. (2012), S. 76ff.

³³ Hauschildt et al. (2006), S. 10.

³⁴ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 40.

³⁵ Vgl. Gless (1996), S. 9.

³⁶ Vgl. Moldenhauer (2010), S. 337.

³⁷ Vgl. Grenz (1987), S. 64.

³⁸ Vgl. Fleege-Althoff (1930), S. 84.

³⁹ Vgl. Fleege-Althoff (1930), S. 84.

⁴⁰ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 51.

⁴¹ Vgl. Moldenhauer (2010), S. 338.

⁴² Vgl. Fleege-Althoff (1930), S. 84.

⁴³ Vgl. Krystek (1981), S. 23ff.

⁴⁴ Vgl. Haghani (2004), S. 54ff.

⁴⁵ Vgl. Haghani (2004), S. 54ff.

⁴⁶ Vgl. Hauschildt et al. (2006), S. 13.

⁴⁷ Quelle: In Anlehnung an Hauschildt (2000), S. 6.

⁴⁸ Vgl. Rüsen (2009), S. 61.

⁴⁹ Vgl. Krüger (1974a), S. 62, zitiert nach Krystek (1987), S. 10.

⁵⁰ Vgl. Leker (1993), S. 11ff.

⁵¹ Vgl. Mussnig et al. (2007), S. 59.

⁵² Mussnig (2007), S. 59.

⁵³ Vgl. Krystek (1987), S. 10f.

⁵⁴ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 32f.

⁵⁵ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 33.

⁵⁶ Vgl. Horst (2000), S. 16ff.; Hornstein (2009), S. 51.

⁵⁷ Quelle: Hornstein (2009), S. 50 (leicht modifiziert).

⁵⁸ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S 33.

⁵⁹ Krystek/Moldenhauer (2007), S 34.

⁶⁰ Vgl. Krystek (1987), S. 29ff.; Pastors (2002), S. 93ff.; Krystek/Moldenhauer (2007), S. 38f.

⁶¹ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 34f.

⁶² Vgl. Grethe (2010), S. 16.

⁶³ Quelle: Grethe (2010), S. 16 (leicht modifiziert).

⁶⁴ Vgl. Müller (1986), S. 56.

⁶⁵ Quelle: Müller (1986), S. 53ff., zitiert nach Moldenhauer (2010), S. 336 (leicht modifiziert).

⁶⁶ Vgl. Müller (1986), S. 25ff.

⁶⁷ Vgl. Meusel (2009), S. 5.

⁶⁸ Vgl. Müller (1986), S. 56; Hutzschenreuter (2006), S. 37.

⁶⁹ Vgl. Müller (1986), S. 25ff.; Pastors (2002), S. 91.

⁷⁰ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 36f.

⁷¹ Quelle: Krystek (1987), S. 30 (leicht modifiziert).

⁷² Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 37.

⁷³ Vgl. Krystek (1987), S. 29ff.; Pastors (2002), S. 93f.; Krystek/Moldenhauer (2007), S. 38.

⁷⁴ Vgl. Mussnig et al. (2007), S. 60.

⁷⁵ Vgl. Krystek (1987), S. 29ff.; Pastors (2002), S. 94; Krystek/Moldenhauer (2007), S. 38.

⁷⁶ Vgl. Krystek (1987), S. 29ff.; Pastors (2002), S. 94; Krystek/Moldenhauer (2007), S. 38.

⁷⁷ Vgl. Mussnig et al. (2007), S. 60f.

⁷⁸ Vgl. Krystek (1987), S. 29ff.; Pastors (2002), S. 94; Krystek/Moldenhauer (2007), S. 38.

⁷⁹ Vgl. Moldenhauer (2010), S. 329.

⁸⁰ Vgl. Grethe (2010), S. 27.

⁸¹ Vgl. Grethe (2010), S. 28ff.; Karnowski (2013), S. 513ff.

⁸² Krystek/Moldenhauer (2007), S. 120.

⁸³ Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1993), S. 143ff.

⁸⁴ Quelle: Portisch (2013), S. 50 (leicht modifiziert).

⁸⁵ Vgl. Krehl/Fischer (2010), S. 281ff.

⁸⁶ Vgl. Weissman et al. (2012), S. 8.

⁸⁷ Vgl. Doppler/Lauterburg (2008), S. 171f. und 249ff.

⁸⁸ Vgl. Weissman et al. (2012), S. 11f.

⁸⁹ Vgl. Neumann (2007), S. 206ff.

⁹⁰ Vgl. Neumann (2007), S. 206ff.

⁹¹ Vgl. Neumann (2007), S. 210f.

⁹² Vgl. Kohler (2006), S. 25.

⁹³ Vgl. Arogyaswamy et al. (1995), S. 498ff.

⁹⁴ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 54.

⁹⁵ Zu Gunsten der einfacheren Lesbarkeit wird sowohl für die männliche wie die weibliche Form die männliche Form verwendet.

⁹⁶ Vgl. Kohler (2006), S. 26.

⁹⁷ Vgl. Kall (1999), S. 6.

⁹⁸ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 139.

⁹⁹ Vgl. Böckenförde (1996), S. 8.

¹⁰⁰ Vgl. Buschmann (2006), S. 24ff. und S. 240ff.

¹⁰¹ Vgl. Buschmann (2006), S. 25.

¹⁰² Vgl. Krystek (1987), S. 105ff.; Hornstein (2009), S. 62.

¹⁰³ Vgl. Pinkwart et al. (2005), S. 58.

¹⁰⁴ Vgl. Nothardt (2001), S. 8.

¹⁰⁵ Vgl. Federowski (2009), S. 80f.

¹⁰⁶ Vgl. Buschmann (2006), S. 25f.

¹⁰⁷ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 140f.

¹⁰⁸ Vgl. Buschmann (2006), S. 29.

¹⁰⁹ Vgl. Pinkwart et al. (2005), S. 57.

¹¹⁰ Vgl. Burger (1988), S. 11.

¹¹¹ Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 140.

¹¹² Vgl. Böckenförde (1996), S. 6f.

¹¹³ Vgl. Gless (1996), S. 45.

¹¹⁴ Quelle: In Anlehnung an Hornstein (2009), S. 62.

¹¹⁵ Vgl. Krystek (1987), S. 7; Müller (1986), S. 54f.

¹¹⁶ Vgl. Brunke/Klein (2012), S. 54ff.

¹¹⁷ Vgl. Müller (1986), S. 55.

¹¹⁸ Vgl. Buschmann (2006), S. 32f.

¹¹⁹ Vgl. Buschmann (2006), S. 32f und S. 208ff.

¹²⁰ Vgl. Buschmann (2006), S. 216f.

¹²¹ Vgl. Federowski (2009), S. 67.

¹²² Vgl. Pettigrew (1987), S. 5; Buschmann (2006), S. 31.

¹²³ Pettigrew (1987), S. 5.

¹²⁴ Quelle: Buschmann (2006), S. 31 (leicht modifiziert).

¹²⁵ Vgl. Buschmann (2006), S. 240.

¹²⁶ Vgl. Lafrenz/Schoon (2009), S. 163f.

¹²⁷ Vgl. Buschmann (2006), S. 240.

¹²⁸ Vgl. Buschmann (2006), S. 240f.

¹²⁹ Vgl. Kraus/Buschmann (2009), S. 151.

¹³⁰ Vgl. Buschmann (2006), S. 84.

¹³¹ Vgl. Pinkwart et al. (2005), S. 65.

¹³² Vgl. Treiber (2010), S. 37.

¹³³ Vgl. Buschmann (2006), S. 123f.

¹³⁴ Vgl. Neumann (2007), S. 200ff.

¹³⁵ Quelle: Neumann (2007), S. 201(leicht modifiziert).

¹³⁶ Vgl. Porter (1984), S. 25ff.; Johnson (2011), S. 86ff.