Nachhaltigkeitsstrategien im Vergleich bei den Sportartikelherstellern Adidas, Nike und Puma

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Erkenntnisziel
1.2 Vorgehensweise und Methodik

2. Begriffsanalyse
2.1 Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung
2.2 Agenda 21
2.3 Drei-Säulen-Modell
2.4 Corporate Social Responsibility

3. Nachhaltigkeit in Sportartikelunternehmen
3.1 Adidas
3.1.1 Kurzvorstellung des Unternehmens
3.1.2 Nachhaltigkeitsstrategie und Methoden
3.1.3 Ziele und Ergebnisse
3.2 Nike
3.2.1 Kurzvorstellung des Unternehmens
3.2.2 Nachhaltigkeitsstrategie und Methoden
3.2.3 Ziele und Ergebnisse
3.3 Puma
3.3.1 Kurzvorstellung des Unternehmens
3.3.2 Nachhaltigkeitsstrategie und Methoden
3.3.3 Ziele und Ergebnisse
3.4 Vergleich der Sportartikelhersteller

4. Fazit
4.1 Zusammenfassung
4.2 Forschungsausblick

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Säulen-Modell

Abbildung 2: The Pyramid of Corporate Social Responsibility

Abbildung 3: Wertschöpfungskette von Adidas

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bewertungssystem für die Zulieferer bei Adidas

Tabelle 2: Bewertungssystem für die Zulieferer bei Puma

Tabelle 3: Vergleich der Nachhaltigkeit bei Adidas, Nike und Puma

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Erkenntnisziel

"Today it is increasingly clear that UN objectives - peace, security, development - go hand in hand with prosperity and growing markets. If societies fail, so will markets.”^[1] (Kofi Annan, 2006 — ehem. UN-Generalsekretär)

Dieses Zitat soll die Wichtigkeit von Nachhaltigkeit und die Wechselwirkung zwischen Gesellschaft und Wirtschaft betonen. Nachhaltigkeit spielt mittlerweile auf politischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Ebene eine gewaltige Rolle, wie man es unter anderem an der starken Medienpräsenz dieses Themas erkennen kann. Aufgrund von einschneidenden ökologischen Ereignissen in den letzten 60 Jahren veränderte sich unser Umweltbewusstsein und Umweltmanagemen.^[2] Es gab diverse Umweltkatastrophen, die dieses Umweltbewusstsein verstärkten. Zu nennende Beispiele wären:

- Smog über London und Los Angeles in den 40er und 50er Jahren
- vermehrt sauren Regen als Folge der Luftverschmutzung
- Chemieunfälle wie bspw. 1976 in Seveso/ Italien, wodurch unzählige Pflanzen vergiftet wurden und Tiere starben
- zahlreiche Ölunfälle, die das Meer verschmutzten, wie zuletzt im November 2011 vor der Küste Rio de Janeiros und im Dezember 2011 vor der Küste Nigerias geschehen.

Seit den 1980er Jahren gibt es Beobachtungen und nachfolgend auch politische Diskussionen über die Abnahme der Ozonschicht und der globalen Erderwärmung, verursacht durch den Menschen. Aber auch Kriege um Rohstoffe, wie z.B. der zweite Golfkrieg 1990-91 oder auch Spekulationen hinsichtlich der Ölvorräte im Irak-Krieg 2003 veränderten das Umweltbewusstsein unserer Gesellschaft.^[3] Ebenso die „globale Arm/ Reich-Problematik“^[4], sowie zahlreiche Berichte über Kinderarbeit und Ausbeutung veranlassen Politik und Wirtschaft zur nachhaltigen Entwicklung. Durch die Globalisierung entstehen globale Probleme die bei „unveränderte[r] Fortsetzung [...] [zur] dramatische[n] Zunahme ökologischer Risiken, ökonomischer Krisen und sozialer Ungerechtigkeit“^[5] führt. Bereits 1972 wurde in der Studie „Die Grenzen des Wachstums“ festgestellt, dass „die absoluten Wachstumsgrenzen auf der Erde“^[6] bald erreicht werden könnten und auch der Brundtland-Bericht „Unsere gemeinsame Zukunft“ von 1987 trug wesentlich zur Umwelt- und Entwicklungsdebatte bei. 1992 wurden auf dem Umweltgipfel in Rio de Janeiro weitreichende Maßnahmen und Empfehlungen für eine nachhaltige Entwicklung festgelegt. Durch Politik und Medien war die Öffentlichkeit immer besser informiert und die Anspruchsinflation stieg, wodurch auch das Engagement der Unternehmen stärker gefordert wurde. In den 1990er Jahren geriet die Sportartikelindustrie, vor allem Nike, durch Kampagnen, die auf ausbeuterische Arbeitsbedingungen aufmerksam machten, in die Schlagzeilen. Adidas AG, Nike, Inc. und Puma SE sind die drei weltweit führenden Sportartikelhersteller. Sie stehen in der Öffentlichkeit und sind in den Medien präsent, vor allem während großer internationaler Turniere oder Weltmeisterschaften, bei denen sie als Ausrüster und Sponsor aktiv sind. Immer wieder werden dadurch auch die Herstellungspraktiken der Sportartikelunternehmen hinterfragt, wie aktuell zu den Olympischen Sommerspielen 2012 in London. Adidas ist bspw. Partner der FIFA Weltmeisterschaft, Nike ist Partner der Asian Football Confederation und Puma der Confederation of African Football . Es herrscht ein harter Wettbewerb, in dem sich auch der Trend zum grünen bzw. nachhaltigen Wirtschaften als Erfolgsfaktor zeigt. Adidas, Nike und Puma müssen sich wie andere Wirtschaftsunternehmen auch, den ökonomischen, ökologischen und sozialen Herausforderungen stellen, um den Erwartungen der Konsumenten und Stakeholder gerecht zu werden.

Die Nachhaltigkeitsstrategien werden in der vorliegenden Arbeit anhand der Nachhaltigkeitsberichte, Maßnahmen zur nachhaltigen Entwicklung sowie sozialer und ökologischer Projekte der drei Sportartikelriesen analysiert. Erkenntnisziel ist es, eine Beschreibung, wie Nachhaltigkeit in weltführenden Sportartikelunternehmen betrieben wird, zu erarbeiten. Dabei soll der Stand der Forschung im Bereich Nachhaltigkeit und Sportartikelbranche aufgezeigt, sowie ein Überblick zum diskutierten Thema geschaffen werden. Die Unternehmen Adidas, Nike und Puma dienen dabei als Anwendungsbeispiele der Nachhaltigkeitspraxis in der Sportartikelindustrie.^[7]

1.2 Vorgehensweise und Methodik

Der erste Teil der vorliegenden Arbeit stellt die Begriffsanalyse dar, um gängige Termini der Nachhaltigkeit zum besseren Verständnis der Arbeit zu erläutern. Zunächst werden die wichtigsten Begriffe Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung definiert. Nachfolgend werden das Drei-Säulen-Modell, Corporate Social Responsibility und die Agenda 21 erläutert. Im zweiten Teil, dem Hauptteil, geht es dann um die Nachhaltigkeit in Sportartikelunternehmen. Alphabetisch wird mit Adidas anhand einer Kurzvorstellung des Unternehmens, den Strategien und Methoden der Nachhaltigkeit sowie den Nachhaltigkeitszielen und Ergebnissen begonnen . Ebenso methodisch wird bei Nike und Puma vorgegangen. Den Schluss des Hauptteils bildet ein Vergleich der Nachhaltigkeitsstrategien der drei Sportartikelhersteller. Im abschließenden Teil der Arbeit folgt eine Zusammenfassung mit persönlichem Fazit, sowie der Forschungsausblick.

Methodisch beruht die vorliegende Arbeit auf eine deskriptive und qualitative Literaturanalyse. Es wurde dabei sachlich-analytisch vorgegangen, um die im Kapitel 1.1 gesetzten Erkenntnisziele zu erreichen. Die Literaturrecherche basiert auf elektronischen Datenbanken im World Wide Web. Als Quellen der Arbeit wurden Artikel aus wissenschaftlichen Fachzeitschriften, Monographien, Sammelbänden, Berichten aus Forschung, Politik und Unternehmen, wissenschaftliche Arbeiten sowie elektronische Pressemitteilungen und Lexika verwendet. Es handelt sich sowohl um deutschsprachige als auch englischsprachige Literatur.

2. Begriffsanalyse

Im Bereich der Nachhaltigkeit gibt es zahlreiche Begriffe, Definitionen und Konzepte, die einen klaren Überblick und Verständnis zu diesem Thema erschweren und es vielseitig interpretierbar machen. Deshalb wird anhand der Vorstellung der wichtigsten Begriffe für diese Arbeit eine Übersicht im „Dschungel [der] Begriffsdefinition“^[8] verschafft. Zunächst wird geklärt, worum es sich bei Nachhaltigkeit und nachhaltiger Entwicklung handelt. Nachfolgend werden das Drei-Säulen-Modell und die Agenda 21 erläutert. Abschließend wird der zentrale Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) als gesellschaftliche Unternehmensverantwortung definiert und abgegrenzt.

2.1 Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung

Die synonym verwendeten Begriffe Nachhaltigkeit, im internationalen Raum bekannt als Sustainability , und nachhaltige Entwicklung, international Sustainability Development, sind keine Neuheiten aus dem 20. Jahrhundert. Bereits im Jahre 1144 wurde der Gedanke der Nachhaltigkeit als sinnvolle Ressourcennutzung des Waldes in der Forstordnung eines Klosters im Elsaß festgeschrieben.^[9] Sechs Jahrhunderte später wurde der Begriff Nachhaltigkeit erstmals im deutschsprachigen Raum im Jahr 1713 von Hans Carl von Carlowitz (1645-1714) als Grundsatz der deutschen Forstwirtschaft erwähnt, um ein zu starkes Abholzen zu vermeiden.^{[10] [11]} Um das Ziel bzw. Grundprinzip der forstwirtschaftlichen Nachhaltigkeit zu verwirklichen, sind folgende Elemente zur Umsetzung von Bedeutung, die sich ebenso gut auf den heutigen Nachhaltigkeitsbegriff übertragen lassen:

- Langfristigkeit,
- Sozialpflichtigkeit,
- Ökonomie und
- Verantwortung gegenüber nachkommender Generationen.^[12]

Eine fundamentale Nachhaltigkeitsdefinition wurde 1987 im sogenannten Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung dargelegt: „Sustainable development [...] meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.“^[13] Die Thematik Nachhaltige Entwicklung wurde dann ausführlich auf der UNO-Umweltkonferenz 1992 in Rio de Janeiro behandelt. Die 178 teilnehmenden Staaten „haben sich dazu bekannt, das Leitbild ,sustainable development’ auszufüllen, und deshalb weltweite Maßnahmen in der Umwelt-, Entwicklungs-, Sozial- und Wirtschaftspolitik gefordert.“^[14]

Die Enquete-Kommission des deutschen Bundestages übersetzt den Begriff Sustainable Development als „nachhaltig zukunftsverträgliche Entwicklung“^[15], orientiert sich jedoch ebenfalls am Leitbild des Umweltgipfels 1992. Als bedeutungsvolle Maßnahme wurde in Rio de Janeiro das Aktionsprogramm Agenda 21 beschlossen, auf das im Kapitel 2.2 noch näher eingegangen wird. Alle zehn Jahre wird eine Umweltkonferenz abgehalten, um die Umsetzungen der Maßnahmen zu diskutieren. In diesem Jahr findet die sogenannte Rio+20 wieder in Rio de Janeiro statt. Sowohl für die Politik als auch für die Wirtschaft stellt sich die Herausforderung der unterschiedlichsten Möglichkeitsformen von Nachhaltigkeit verschiedenster Länder. In weniger entwickelten Ländern steht die Befriedigung der Grundbedürfnisse im Vordergrund, wogegen in Ländern wie Deutschland oder den USA ressourcenschonendes Konsumverhalten, Reduktion von Umweltverschmutzungen oder auch die Verantwortung von Industrie, Handel und Finanzwirtschaft Ansatzpunkte sind.^[16] Für nachhaltige Unternehmen ist es wichtig, ökonomische und ökologische Wege zu finden, „die nicht zur Ausbeutung der Erde führen“^[17].^[18] Durch staatliche Regulierungen, „die für sachgerechtes und sozial adäquates Handeln sorgen sollen“^[19], müssen Unternehmen zwangsläufig z.T. nachhaltige Wege des Wirtschaftens einschlagen. Primäres Ziel ist die Erhaltung und Entwicklung ökologischer, sozialer und ökonomischer Leistungsfähigkeiten.^[20] So lässt sich daraus die unternehmerische Leitlinie ableiten:

„Die Gestaltung eines effizienten und effektiven Umgangs mit den begrenzt verfügbaren Ressourcen bzw. Aufnahmekapazitäten der Natur mit dem Ziel, die Ver- und Entsorgungssicherheit auch für nachfolgende Generationen zu gewährleisten.“^[21]

2.2 Agenda 21

Eine der bedeutendsten Konventionen auf dem Umweltgipfel in Rio de Janeiro 1992 war das weltweit geltende Aktionsprogramm Agenda 21, welches „[...] bis heute noch Auswirkungen bis in lokale Umweltschutzprogramme [hat]“^[22]. Es nahmen über 170 Staaten an dem Gipfel teil. Die Agenda 21 umfasst 40 Kapitel und stellt Forderungen nach politischen Maßnahmen hinsichtlich einer umweltverträglichen, nachhaltigen Entwicklung auf. Der Aktionsplan enthält „detaillierte Handlungsaufträge“^[23] um einer Umweltverschlechterung entgegen zu wirken, um schonende nachhaltige Ressourcennutzung zu veranlassen und bezieht alle wesentlichen Politikbereiche ein. Für die Überwachung zur Umsetzung und Entwicklung sowie der Berichterstattung der Agenda 21 wurde eine spezielle Kommission für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen (CSD) eingerichtet.^[24] Der Aktionsplan umfasst vier Hauptteile:

I. Soziale und wirtschaftliche Dimension
II. Erhaltung und Bewirtschaftung der Ressourcen
III. Stärkung der Rolle wichtiger Gruppen
IV. Möglichkeiten der Umsetzung

In der Präambel der Agenda 21 wird die „zunehmende Ungleichheit zwischen Völkern und innerhalb von Völkern, [...] größere Armut, [...] mehr Hunger, Krankheit und Analphabetentum sowie [...] fortschreitende Schädigung der Ökosysteme“^[25] betont. Um eine nachhaltige Entwicklung zu schaffen, verlangt es nach einer „globalen Partnerschaft“^[26], die als dynamisches Programm agieren muss. Um die Maßnahmen effektiver umzusetzen wurde die lokale Agenda 21 auf lokaler Handlungsebene für Städte und Gemeinden im Kapitel 28 der Agenda 21 erstellt. Diese geht „über die Zielformulierung hinaus [...] um den Weg bzw. den Prozess der Zielrealisierung und [...] damit zusammenhängende Anforderungen an die Akteure, Institutionen und Organisationen in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft“^[27] darzustellen.

2.3 Drei-Säulen-Modell

Das Leitbild einer nachhaltig zukunftsverträglichen Entwicklung basiert laut Enquete-Kommission auf den drei tragenden Säulen ökologischer, ökonomischer und sozialer Nachhaltigkeit.^[28] Das Drei-Säulen-Modell soll die komplexen Zusammenhänge, die Gleichberechtigung und Gleichwertigkeit zwischen den drei Dimensionen darstellen.^[29] Die wechselseitigen Beziehungen wurden anfangs als „magisches Dreieck“^[30] bezeichnet, indem sich ökologische, soziale und wirtschaftliche Ziele gegenüberstehen. Daraus entwickelte sich dann das Drei-Säulen-Modell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei-Säulen-Modell

Quelle: In Anlehnung an Spindler, E.A. (2011), S. 13.

Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, stützen bei dem Drei-Säulen-Modell die drei Dimensionen Ökologie, Ökonomie und sozialer Ausgleich als Säulen das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung. Dabei ist zu betonen, dass die „Stützpfeiler der Nachhaltigkeit gleichrangig nebeneinander“^[31] stehen und sowohl politisches als auch wirtschaftliches Handeln alle drei Dimensionen einbeziehen muss.^[32] In der Praxis erwies es sich jedoch als schwierig, allen drei Zielen gleichermaßen, wie es dieses Konzept ursprünglich vorsieht, gerecht zu werden. Weil sich das ökologische Ziel als das Grundlegendste von allen erwies, wird heutzutage die Säule der Ökologie im Sinne von „Erhaltung des ‚natürlichen Kapitals’“^[33] aufgewertet. Ohne ökologische Ressourcen auf der Erde und eine intakten Umwelt wären die ökonomischen und sozialen Ziele nicht erreichbar. Nachhaltigkeit bedarf somit einer erhöhten Anpassungsbereitschaft von Wirtschaft und Gesellschaft.

2.4 Corporate Social Responsibility

Unter diesem Fachbegriff wird allgemein die soziale oder gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen verstanden. In der internationalen Fachliteratur gibt es verschiedene Definitionen, da sich aufgrund der unterschiedlichen gesetzlichen Lage in den Ländern die Voraussetzungen und das Verständnis von CSR unterscheiden. Die Europäische Kommission definiert das CSR Konzept als eine Grundlage für Unternehmen, das „auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern [...] integrier[t].“^[34] CSR ist heutzutage immer mehr als ein Kernbereich des Managements zu betrachten, um den Erwartungen der Bürger und Stakeholder gerecht zu werden.^[35] Eine bekannte und oft zitierte Definition von CSR ist die von Archie Carroll:

„The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethic, and discretionary expectations that society has of organizations at a given point in time.“^[36]

Carrolls Definition beruht auf seinem Pyramidenmodell, welches die vier Komponenten von CSR darstellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: The Pyramid of Corporate Social Responsibility

Quelle: In Anlehnung an Carroll, A.B. (1991), S. 42.

Basis der Pyramide bildet die ökonomische Verantwortung, wonach ein Unternehmen stets profitabel und operativ effizient wirtschaften muss und dabei eine solide Wettbewerbsposition einnimmt.^[37] Die zweite Stufe ist die legale Verantwortung. Es ist für Unternehmen wichtig, dem Gesetz Folge zu leisten und nicht gegen die Regierung zu arbeiten, um als gesetzestreuer Bürger den sozialen Erwartungen der Gesellschaft gerecht zu werden. Darauf aufbauend kommt die ethische Komponente als weiterer Teil des CSR-Konzepts hinzu. Damit sind Aktivitäten und Praktiken gemeint, die zwar nicht durch das Gesetz vorgeschrieben sind, aber von der Gesellschaft als faires und moralisches Recht erwartet und als Normen oder Standards empfunden werden. Als Höhepunkt und vierte Komponente der CSR-Pyramide bringt Carroll die philanthropische Verantwortung ein. Solch philanthropische und gemeinnützige Aktivitäten wie Bereitstellung von finanziellen Mitteln oder Mitarbeiter als Arbeitskräfte für kulturelle, bildende Programme oder für Gemeindeprojekte erfüllen die Funktion der Gesellschaft ein guter Corporate Citizen zu sein.

Crane, Matten und Spence charakterisieren Corporate Social Responsibility wiederum anhand von sechs Merkmalen, die elementar für das CSR-Konzept sind.^[38] Ein Grundlegendes ist die freiwillige Basis, worunter Aktivitäten, die über das Gesetz hinaus gehen, gemeint sind. Das zweite Merkmal ist die Internalisierung bzw. das Managen von Externalitäten. Das heißt, dass versursachte negative Nebeneffekte wie bspw. Luftverschmutzung nicht mehr nur auf Kosten anderer getragen und in unternehmerischen Entscheidungsprozessen einkalkuliert wird. Ein drittes Charakteristikum von CSR ist die mehrfache Stakeholder Orientierung. Das heißt, das Unternehmen muss verschiedene Anspruchsgruppen wie Konsumenten, Mitarbeiter, Zulieferer oder lokale Kommunen in seinen Entscheidungen berücksichtigen. Die Harmonisierung zwischen sozialer und ökonomischer Verantwortung ist der nächste Punkt von CSR, indem Konflikte zwischen sozialen Interessen und Profitabilität vermieden werden. Das fünfte Merkmal sind die Werte des Unternehmens, welche Geschäftspraktiken und Strategien unterstreichen. Über die Philanthropie hinaus handeln, nennt Crane et al, als sechstes Kennzeichen von CSR. Das heißt, die Aktivitäten zur Menschenliebe müssen zur Kernkompetenz des Unternehmens gehören.

Um Unternehmen eine Grundlage für gesellschaftliche Verantwortung zu geben, haben Politik und internationale Organisationen diverse Leitfäden und Instrumente entwickelt und veröffentlicht. Im Folgenden werden die wichtigsten kurz benannt: OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen, Global Compact der Vereinten Nationen, Grundsatzerklärung der internationalen Arbeitsorganisation (IAO), Global Reporting Initiative (GRI) und der Leitfaden für gesellschaftliche Verantwortung (kurz genannt ISO 2600) von der Internationalen Normungsorganisation (ISO).^{[39] [40]}

Es ist also schwierig, sich auf eine einzige Definition von Corporate Social Responsibility zu beschränken, da die soziale Verantwortung von Unternehmen ein sehr umfangreiches Gebiet bildet. Um auch im Wettbewerb heutzutage mithalten zu können, ist es für Unternehmen unabdingbar, sich den Herausforderungen von CSR zu stellen, die nicht nur Kosten verursachen, sondern auch Vorteile bieten, wie Porter & Kramer 2006 betonten:

„CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, innovation, and competitive advantage.“^[41]

Für die vorliegende Arbeit ist noch die regionale Herkunft der Unternehmen zu beachten, da die Bedeutung von CSR von Land zu Land variieren kann. Der Sportartikelhersteller Nike kommt aus den USA. Die amerikanische Gesellschaft ist durch eine sehr freie, kaum regulierte Marktwirtschaft, wenig soziale Unterstützung vom Staat und eine hohe Wertschätzung von individueller Freiheit und Verantwortung geprägt. Deshalb war es für amerikanische Firmen schon traditionell wichtig, sich freiwillig sozial zu engagieren.^[42] Adidas und Puma sind deutsche Sportartikelunternehmen. Deutschland ist ein Sozialstaat und die Wirtschaft ist, verglichen mit den USA, stark durch den Staat reguliert. Dadurch ist der gesellschaftliche Druck auf deutsche Unternehmen, sich sozial zu engagieren, möglicherweise nicht so hoch, da viele Aufgaben vom Staat übernommen werden. Ob und wie sich die CSR-Konzepte der drei Sportartikelhersteller unterscheiden, soll in folgenden Kapiteln analysiert und geklärt werden.

3. Nachhaltigkeit in Sportartikelunternehmen

Fehlverhalten von Sportmarken, wie z.B. in der Vergangenheit bekannt gewordene Kinderarbeit bei der Herstellung von Fußbällen, kann die Markenloyalität von Kunden beeinflussen, die Kaufbereitschaft verringern und somit einen negativen Effekt auf die ökonomische Situation des Unternehmens bewirken.^[43] In der Vergangenheit wurde oft die Textil- und Bekleidungsindustrie und somit auch die Sportswearindustrie wegen Missständen in der Herstellung der Textilien an den Pranger gestellt. Diese Entwicklung gipfelte in den 1990er Jahren mit den Anti-Sweatshop-Kampagnen gegen Nike, die medial viel Aufsehen erregte und bis hin zu einem International Boycott-Nike Day reichte.^[44] Es folgten weitere Aktionen gegen Ausbeutungen und Umweltschädigungen durch die Sportartikelhersteller wie die Kampagne für Saubere Kleidung mit einem zweitägigen Kongress an der Sporthochschule Köln im Jahr 2002 unter dem Motto Fit For Fair oder die Detox Kampagne von Greenpeace gegen die Verwendung gefährlicher Chemikalien in der Produktion. Diese Kampagnen zeigten offensichtlich bei Adidas, Nike und Puma Wirkung. Sie und drei weitere Textilhersteller haben eine gemeinsame Roadmap veröffentlicht, in der sie bis zum Jahr 2020 die Verwendung gefährlicher Chemikalien aus ihrer kompletten Wertschöpfungskette ausschließen wollen.^[45]

In den folgenden drei Kapiteln werden die Nachhaltigkeitsstrategien von Adidas, Nike und Puma analysiert und dargestellt. Als Hauptliteraturquelle dienen die Nachhaltigkeitsberichte der Konzerne sowie aktuelle Presseberichte auf den Unternehmenswebseiten.

3.1 Adidas

3.1.1 Kurzvorstellung des Unternehmens

Adolf „Adi“ Dassler (1900–1978) begann 1920 im mittelfränkischen Städtchen Herzogenaurach, Turnschuhe aus Leinen anzufertigen, vorrangig für die Leichtathletik.^[46] Drei Jahre später stieg sein Bruder, Rudolf Dassler, in das Geschäft ein und sie nannten das Unternehmen Gebrüder Dassler.^[47] Im Jahr 1925 entwickelten sie die ersten Spezialschuhe für Fußball und Leichtathletik, die drei Jahre später bei den Olympischen Spielen in Amsterdam von Athleten zum ersten Mal getragen wurden.^[48] Wenige Jahre später umfasste das Unternehmen bereits etwa 100 Mitarbeiter und stellte 30 Modelle für elf Sportarten her. Während des zweiten Weltkriegs litt auch das Unternehmen, sodass es ab 1947 einen Neuanfang mit 47 Mitarbeitern wagte. Aufgrund von Unstimmigkeiten zwischen den Brüdern trennten diese sich, lösten im April 1948 die Firma auf und jeder gründete seine eigene.^[49]

Am 8. August 1949 gründete Adolf Dassler schließlich die heutige Adidas AG unter dem Namen Adolf Dassler adidas Sportschuhfabrik. Das deutsche Nationalteam, welches Fußballschuhe mit auswechselbaren Stollen von Adidas trug, gewann 1954 die Fußball-WM, wodurch der Sportschuhhersteller weltbekannt wurde. Das Unternehmen wuchs weiterhin und 1967 erweitert Adidas sein Sportschuhsortiment auf Sporttextilien mit den weltbekannten Drei Streifen. Nach dem Tod Adi Dasslers 1978 führte sein Sohn Horst Dassler die Firma weiter, bis dieser neun Jahre später ebenfalls stirbt. Das Haus Adidas gerät in den folgenden Jahren in finanzielle Schieflagen, sodass es 1989 zur Aktiengesellschaft wird, aber weiterhin in Familienbesitz bleibt. Vier Jahre später übernimmt Robert Louis-Dreyfus die Leitung von Adidas und revolutioniert das Unternehmen mit neuen Marketing- und Vertriebsstrategien. 1995 geht Adidas an die Börse, 1997 übernimmt es die Salomon Gruppe und wird zur Adidas-Salomon AG.

Im Oktober 2000 wird der Konzern in die Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) aufgenommen, welches „aus jeder Branche die Unternehmen mit den besten Nachhaltigkeitsleistungen heraus filtert“^[50]. Ein halbes Jahr später wird Herbert Hainer bis heute Vorstandsvorsitzender der Adidas-Salomon AG. 2005 verkauft das Unternehmen die Salomon Gruppe und akquiriert 2006 die Sportartikelmarke Reebok International Ltd, sowie 2008 das Golfbekleidungsunternehmen Ashworth, Inc. Der Konzern vertreibt Sportschuhe, Bekleidung und Sportzubehör, gliedert sich in die fünf Marken Adidas, Reebok, TaylorMade, Rockport und CCM und beschäftigt momentan etwa 46.800 Mitarbeiter.^[51] Das Jahr 2011 schließt die Adidas Group mit einem Umsatz von €13,3 Mrd. und einem Gewinn von €671 Mio. ab und ist somit der zweitgrößte Sportartikelhersteller.^[52]

3.1.2 Nachhaltigkeitsstrategie und Methoden

„Für uns zählen Taten, nicht Worte.“^[53] Unter diesem Motto leitet die Adidas AG ihren Nachhaltigkeitsbericht 2010 ein. Seit dem Jahr 2000 veröffentlicht der Konzern jährlich einen Nachhaltigkeitsbericht nach dem GRI Index, der alle Marken der Adidas Group und die eigenen Standorte einbezieht.^[54] Die Nachhaltigkeitsstrategie beinhaltet fünf Bereiche:

- Ökologische Nachhaltigkeitsaspekte in das Unternehmen integrieren
- soziale Standards in der Beschaffungskette einhalten
- die Interaktion mit den Stakeholdern erweitern
- die produktivsten Arbeitsplätze schaffen und
- einen Beitrag in den unterstützten Gemeinden leisten.

Die behandelten Themen in dem Bericht ergeben sich aufgrund der Mission und Werte des Adidas Konzerns, der Auswirkungen auf die Reputation oder Risiken, der gesetzlichen und regulatorischen Einflüsse, der Normen ähnlicher Unternehmen und branchenweiter Unternehmen, der Stakeholder-Anliegen und gesellschaftlichen Trends sowie der Innovationschancen. Adidas hat eine eigene Konzernfunktion für Sozial- und Umweltangelegenheiten (Social and Environmental Affairs, SEA). Das SEA-Team besteht aus 65 Mitarbeitern und ist für die Einhaltung verschiedener Corporate Governance Richtlinien sowie für die Berichterstattung für Umwelt und Soziales zuständig. Der Bereich der Zusammenarbeit mit Stakeholdern wurde durch elf bedeutende Dialoge und Gespräche mit Regierungen (z.B. mit Kambodscha, Indien oder Usbekistan), der Zivilgesellschaft (z.B. Greenpeace oder die Clean Clothes Campaign) und hinsichtlich großer Sportveranstaltungen (v.a. Sommerspiele 2012 in London) bearbeitet. Die vier Hauptthemen Umwelt, Zulieferer, Mitarbeiter und Gesellschaftliches Engagement im Nachhaltigkeitsbericht der Adidas AG werden im Folgenden näher erläutert.

Umwelt:

Seit 2010 gibt es die Umweltstrategie 2015 mit dem Ziel, bis zum Jahr 2015 die Umweltauswirkungen um 15% zu reduzieren.^[55] Die Strategie bezieht sich auf die gesamte Wertschöpfungskette, die Adidas wie in folgender Abbildung definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wertschöpfungskette von Adidas

Quelle: Adidas AG (2011), S. 18.

Der Ansatz der Umweltstrategie 2015 sei „integrale[r] Bestandteil [...] tägliche[r] Geschäftsabläufe“^[56] und die Produktion soll bis zum Jahr 2018 komplett auf „Better Cotton“ Baumwolle umgestellt werden, welche nach den „sozialen und ökologischen Standards der Multi-Stakeholder-Organisation Better Cotton Initiative (BCI) angebaut wird“^[57]. Der Konzern kategorisiert in der Wertschöpfungskette acht Umweltauswirkungen, an denen sich die Umweltziele von Adidas orientieren: Energieeffizienz & Klimawandel, Sparsamer Wasserverbrauch, Materialien, Abwasseraufkommen, Abfall, Luftemissionen, Chemikalien sowie Boden- & Grundwasserverunreinigung.

Die Arbeitsvorgänge für die Umweltstrategie 2015 wurden in die vier Bereiche Managementprozesse, exzellente Produkte, exzellente Prozesse und unterstützende Prozesse gegliedert. Die CO2 –Emissionen möchte der Konzern um mindestens 10% reduzieren durch Reduzierung des Energieverbrauchs, Einsatz von Energie mit geringerem CO2 –Ausstoß sowie Schaffung eines Ausgleichs von CO2 durch einschlägige Projekte.

Die Wertschöpfungskette beginnt mit der Innovation. Das Adidas Innovation Team soll zur Verbesserung bei innovativen Materialien und Prozessen der Produkte der Adidas Sport Performance Division beitragen. Beispielsweise wird bei der FORMOTIONTM Technologie für bestimmte Schuhe in der Fersenkomponente eine Heißkanal-Technologie eingesetzt, die den Abfall beim Material um 50% verringert. Weiterhin wird per Laserschweißverfahren weniger Klebstoff gebraucht und durch „[l]eichte Konstruktionstechnologien“^[58] der Materialverbrauch und CO2 –Emissionen beim Transport reduziert. Beim nachhaltigen Design wird v.a. die Verwendung von etwa 800 Farben auf 400 Farben vermindert, um durch weniger Farbwechsel in der Produktion an Wasser, Chemikalien und Material zu sparen. Außerdem werden Schuhe entworfen, die Komponenten komplett ohne Klebstoff enthalten und durch Nähte miteinander verbunden sind.^[59] Die Entwicklungsteams für Materialien verfügen über eine Material-Toolbox, die genehmigte Grundmaterialien und Farben enthält und Abfälle zu reduzieren hilft. Außerdem sind sie an Materialrichtlinien gebunden. Vor über zehn Jahren hat Adidas eine Gefahrstoffliste erstellt und daraufhin die Verwendung von PVC (Polyvinylchlorid) gestoppt. Die Verwendung von flüchtigen organischen Verbindungen (VOC) in der Schuhherstellung wird seit über zehn Jahren stetig reduziert, wodurch diese von 100 Gramm auf 25 Gramm pro Paar gemindert wurden. Es werden nachhaltigere Materialien wie recycelter Polyester, Bio-Baumwolle, Fasern aus Polylactid, Tencel (Faser aus Zellstoff) sowie Mulesing-freie Wolle vorzugsweise für Bekleidung und Leder eingesetzt. Nach der Richtlinie zur Materialauswahl von Adidas werden „keine Rohmaterialien von bedrohten oder gefährdeten Tierarten“^[60] oder Leder von nicht artgerechten gehaltenen Tieren verwendet. Auch Tierversuche werden abgelehnt.

Weiterhin ist der Konzern Gründungsmitglied der Better Cotton Initiative, die die Baumwollproduktion weltweit auf nachhaltige Baumwolle umstellen möchte. Der Adidas Konzern gehört der BLC Leather Working Group (LWG) an. Die Lederzulieferer müssen die Richtlinien und Standards erfüllen und die guten Ergebnisse der Gerbereien werden dem Status Gold, Silber oder Bronze zugeteilt. Adidas bezieht sein Leder zu 70% von Gerbereien mit Status Gold, zu 26% mit Silber-Status und 3,5% hat Bronze-Status.

Seit dem Jahr 2007 gibt es die Adidas Initiative Better Place mit dem Ziel, nachhaltigere Produkte zu entwickeln. Solch Better Place Produkte werden durch Punktebewertung in die drei Kategorien Basisniveau, Wettbewerbsfähig und nachhaltig fortgeschritten eingeordnet. Die Etiketten bzw. Schuhkartons dieser Produkte sind aus 100% Recyclingpapier und ohne Klebstoffe hergestellt. Seit 2011 wird der Öko-Index bei elf Produkten von Adidas zur ökologischen Bewertung angewandt. Die Transportkartons der Marken Adidas und Reebok sind aus 100% und die Schuhkartons aus 95% recyceltem Material. In der ökologischen Beschaffungsstrategie werden die zwei Instrumente Risikobewertung und Umweltbewertung von Zulieferern zur Umweltrisikosteuerung eingesetzt. Zur Rückverfolgung nachhaltiger Materialien wird die Online-Anwendung String verwendet, bei der Zulieferer freiwillig Daten veröffentlichen können. Adidas arbeitet laut eigenem Nachhaltigkeitsbericht 2010 nur mit Transportunternehmen zusammen, die akzeptable Umweltmanagementsysteme haben. Die Produkte werden zu 89% per Schiff transportiert, 4% per Luftfracht und 6% per LKW.^[61] Das Umweltprogramm Green Company von Adidas bezieht sich auf die eigenen Standorte weltweit, die die Umwelteffizienz maximal steigern sollen sowie Umweltpraktiken und Umweltengagement im Unternehmen besonders fördern.^[62] Alle Standorte sollen nach Möglichkeit nach der internationalen Umweltmanagementnorm ISO 14001 zertifiziert werden. Seit dem Jahr 2007 erstattet der Konzern über seine CO2 –Emissionen an das Carbon Disclosure Project Bericht, und die Standorte geben über eine Datenbank ihren Energie-, Wasser-, Papierverbrauch, Hausmüllaufkommen und CO2 –Emissionen ein. Die IT Abteilung von Adidas versucht über stromsparende Computer und mehr Servervirtualisierung grüner zu werden. Um die Umweltschutzinitiativen zu fördern und ggf. andere Mitarbeiter zu motiveren, setzt Adidas sogenannte Green Teams ein. Im Bereich des Vertriebs wurden in drei Geschäften Umweltaudits durchgeführt. Das Handbuch Core Store Manual für die Architekten zum Bau von Geschäften beinhaltet ein extra Kapitel für Nachhaltigkeit. Weiterhin gibt es seit 2010 ein neues Beleuchtungskonzept für die Hauptgeschäfte, welches den Energieverbrauch um 20-50% reduzieren soll. Ein Umwelthandbuch für die Geschäfte soll in Arbeit sein.

Zulieferer:

Im Jahr 2010 arbeitete die Adidas Group mit mehr als 1.200 unabhängigen Zulieferbetrieben in 69 Ländern zusammen.^[63] Etwa 69% der Zulieferer kommen aus der Region Asien, hauptsächlich aus China, Indien, Indonesien, Thailand und Vietnam. 75% der Zulieferer sind direkte Zulieferer, die unter der Kontrolle der Konzernfunktion Global Operations stehen. Indirekte Zulieferer sind über Agenten engagiert oder produzieren unter Lizenz. Auch lokale Einkäufe, die nicht unter der Kontrolle von Global Operations stehen, kommen vor. Die Beschaffungsbeziehungen werden über die Datenbank der Fair Factories Clearinghouse (FFC) erfasst und überwacht. Seit 2007 veröffentlicht Adidas eine Zuliefererliste und eine Lizenznehmerliste. Für die Zulieferer gibt es die Workplace Standards, worin Regeln für die Arbeitsplatzstandards enthalten sind. Zur Unterstützung für die Umsetzung der Workplace Standards gibt es Richtlinien in den folgenden Bereichen:^[64]

- Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz
- Beschäftigungsstandards
- Umweltrichtlinien / vorbildliche Umweltpraktiken
- Arbeitnehmerkooperativen
- Durchsetzung der Standards
- nachhaltige Standardeinhaltung und
- Beendigung der Geschäftsbeziehung.

Bei Nichteinhaltung der Workplace Standards kann es zum Ausschluss des Zulieferers aus der Beschaffungskette kommen. Das SEA-Team von Adidas führt Schulungen für Zulieferer in drei Formen durch. Im Jahr 2010 fanden 193 Schulungen statt, wovon 52% allgemeine Schulungen, 22% für Nachhaltigkeitsmanagement und 26% spezielle Schulungen waren. Im Jahr 2011 wurden 170 Schulungen vom SEA-Team durchgeführt.^[65] Eine genaue Auflistung der Schulungen von 2011 gibt es momentan noch nicht. Initiiert von Adidas gibt es seit 2008 bzw. 2010 zwei Hotlines in China, bei der Arbeitnehmer bei Fragen und Problemen anrufen können.^[66] Über die Fair Labor Association (FLA) wird das Programm zur Standardeinhaltung alle drei Jahre verifiziert.

Weiterhin gibt es ein Bewertungsinstrument, in dem die Ressourcen, Kompetenzen und Leistungen zur Einhaltung sozialer Standards der direkten Zulieferer gemessen werden. Die Kategorien sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Bewertungssystem für die Zulieferer bei Adidas

Quelle: Eigene Darstellung

Bei der Kategorie 1C ist die geringste Einhaltung sozialer Standards zu messen und bei Stufe 5C werden zu 90-100% die Vorschriften eingehalten. In der Beschaffungskette von Adidas im Jahr 2010 gehörten 67% der Zulieferer zur Kategorie 1C oder 2C, weshalb dort das Modell des Risikomanagements angewandt wird. 25% gehörten zur Kategorie 3C, die im Partnerschaftsmodell arbeiten. Zur besten Kategorie 4C und 5C zählen 8% der Zulieferer, die in Eigenverantwortung handeln. Um die Einhaltung der Workplace Standards zu überprüfen, werden vom SEA-Team Inspektionen in den Fabriken der Zulieferer vorgenommen. 2011 wurden 1.591 Fabrikbesuche gezählt, ein Jahr zuvor waren es 1.451 Visiten.^[67] Zur Überprüfung des Personalmanagementsystems wurde 2010 das Prüfverfahren der Sustainable Compliance Initiative (SCI) importiert.^[68]

Mitarbeiter:

Adidas bekennt sich dazu, die Grundsätze des Arbeitnehmerrechts („Labour Right Principles“) einzuhalten.^[69] Hierzu gibt es einen internen Verhaltenskodex für die Belegschaft. Beschwerden oder Verstöße werden über ein Netzwerk erfasst und verfolgt. 2008 und 2010 wurden konzernweite Mitarbeiterumfragen durchgeführt. Zur besseren internen Kommunikation wurde das Intranet auf Blogs umgestellt. Als Fortbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter gibt es drei Systeme:

- das Leistungsmanagement dient der Mitarbeiterbeurteilung
- das Talentmanagement ist ein Mittel, um (zukünftige) Führungskräfte aus- oder weiterzubilden
- das Nachfolgemanagement wird genutzt, um potentielle Nachfolger leichter zu identifizieren.

Das Vergütungssystem ist leistungsorientiert und beruht auf Adidas’ globalem Vergütungsmanagementsystem. Zum festen Grundgehalt gibt es verschiedene variable Vergütungsprogramme dazu. Für „private[...] und familiäre[...] Bedürfnisse[...]“^[70] bietet Adidas das Programm Work-Life-Balance, firmeneigene Fitness-Studios an drei Standorten, sowie andere sportliche Aktivitäten an. Im Bereich Sicherheit und Gesundheit hat der Konzern verschiedene Richtlinien und Programme für die Themen Arbeitsplatz, Reisen, Krisen- und Störfalle sowie HIV/ AIDS.

Gesellschaftliches Engagement:

Für soziale Projekte hat das SEA-Team eine eigene Funktion, Community Affairs, um lokale Bedürfnisse oder Soforthilfen zu bearbeiten.^[71] Der Marke Adidas gehört der Adi-Dassler-Fund an, der Organisationen, „die Kinder mit Trainern zusammenbring[t]“^[72], um sportliche und menschliche Werte zu vermitteln, unterstützt. Im Jahr 2010 beteiligte sich der Adi-Dassler-Fund mit finanziellen Mitteln an 16 Projekten. Einmal jährlich organisieren Auszubildende in der Konzernzentrale in Herzogenaurach einen Kids Sports Fun Day für sozial benachteiligte Kinder aus der Region. Als Beitrag zu Soforthilfemaßnahmen bei Naturkatastrophen oder anderen gravierenden Ereignissen hat Adidas Partnerschaften mit Organisationen wie Save the Children und Luftfahrt ohne Grenzen/ Wings of Help. Der Konzern ist ebenfalls an einer branchenweiten Initiative in Kooperation mit der IAO, der FIFA und UNICEF beteiligt, welche die Einhaltung des Verbots gegen Kinderarbeit und zur Verbesserung von Bildungseinrichtungen und Bildungsinfrastruktur in Pakistan fördern. Weitere Initiativen sind von Reebok das Access to Fitness Programm, welches Fitness für jeden als ein menschliches Grundrecht sieht. Bis 2007 vergab die Reebok Foundation jährlich den Reebok Human Rights Award für Menschenrechtsaktivisten unter 30 Jahre. Das Reebok Community Relations Programm unterstützt gemeinnützige Aktivitäten für Gemeinden in Boston und Canton (Massachusetts/ USA). TaylorMade-adidas Golf betreut seit 2001 das Spendenprogramm Charitable Contributions Program für gemeinnützige Organisationen.^[73] Seit 2009 gibt es von TaylorMade noch die Programme Community Connections und Community and Charity Opportunities, in denen sich vor allem Mitarbeiter freiwillig engagieren. Der Adidas Konzern unterstützte im Jahr 2010 insgesamt 965 Projekte, spendete 269.509 Produkte und absolvierte 16.468 ehrenamtliche Arbeitsstunden.

3.1.3 Ziele und Ergebnisse

Laut Adidas Group strebt der Konzern danach, seit vielen Jahren ein nachhaltigeres Unternehmen zu werden.^[74] Dabei betont das Unternehmen als Hauptziele, „die Arbeitsbedingungen in den Produktionsstätten [ihrer] Zulieferer zu verbessern[,] [...] Umweltauswirkungen [...] zu reduzieren[,] das Wohlbefinden [der] [...] Belegschaft zu sichern und zu fördern [und] [ihrer] sozialen Verantwortung [...] gerecht zu werden.“^[75] Diese Ziele haben sie durch konkrete Ziele in ihrer Umweltstrategie 2015 formuliert.^[76] Innerhalb der Wertschöpfungskette sollen u.a. die verwendeten Farben um 50% reduziert werden. Bis 2012 sollen für 100% der Schuhe und einen großen Teil (genaue Angaben fehlen) der Bekleidung entsprechend der Better Place-Richtlinien nachhaltige Inhaltsstoffe verwendet werden. Diese Ziele betreffen allerdings nur die Adidas Sport Performance Division, welche nur einen Teil der Adidas Produktion ausmacht. Weiterhin soll bis 2015 die Farb-Material-Kombination im Bereich der Entwicklung um 20% reduziert werden. Bei der Beschaffung soll die eingesetzte Baumwolle bis 2015 40% und bis zum Jahr 2018 sogar 100% Better Cotton-Baumwolle sein. Die nachhaltigen Materialien für Bekleidung sollen bis 2014 vollständig zurück verfolgbar sein.

[...]

---

^[1] F&C Management Limited (2007), S. 2.

^[2] Vgl. Engelfried (2004), S. 5.

^[3] Vgl. Engelfried (2004), S. 6 ff.

^[4] Engelfried (2004), S. 10.

^[5] UN-Dekade (2011), S. 7.

^[6] Meadows & Meadows (1987), S. 17.

^[7] Anmerkung: Zur besseren Lesbarkeit wurde auf die ursprüngliche Schreibweise der drei Sportartikelunternehmen hinsichtlich Groß- und Kleinbuchstaben verzichtet und in eine einheitliche Schreibweise überführt.

^[8] Hardtke & Kleinfeld (2010), S. 16.

^[9] Vgl. Kramer (2002), S. 56.

^[10] Vgl. Wissenschaftliche Dienste des Deutschen Bundestages (2004), S. 1.

^[11] Vgl. Spindler (2011), S. 3.

^[12] Vgl. ibd., S. 3 f.

^[13] Brundtland (1987), S. 41.

^[14] Enquete-Kommission (1998), S. 16.

^[15] id. (1994), S. 719.

^[16] Vgl. Nationalkomitee der UN-Dekade (2011), S. 9 f.

^[17] Kramer (2002), S. 57.

^[18] Vgl. ibd., S. 56 f.

^[19] Enquete-Kommission (1998), S. 20.

^[20] Vgl. Enquete-Kommission (1998), S. 19.

^[21] Schulz (2001), S. 123 f.

^[22] Aachener Stiftung Kathy Beys (2011a).

^[23] Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (1992), S. 1.

^[24] Vgl. ibd., S. 1 ff.

^[25] ibd., S. 4.

^[26] ibd., S. 4.

^[27] Schulz (2001), S. 221.

^[28] Vgl. Enquete-Kommission (1994), S. 54.

^[29] Vgl. id. (1998), S. 18.

^[30] Dierkes (1985), zit. n. Enquete-Kommission (1994), S. 54.

^[31] Spindler (2011), S. 13.

^[32] Vgl. Enquete-Kommission (1994), S. 54.

^[33] Enquete-Kommission (1994), S. 31.

^[34] Kommission der Europäischen Gemeinschaften (2001), S. 7.

^[35] Vgl. Crane, Matten, & Spence (2008), S. 4.

^[36] Carroll (1979), S. 500.

^[37] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen - Carroll (1991), S. 40 ff.

^[38] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen - Crane, Matten & Spence (2008), S. 7 f.

^[39] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2012a).

^[40] Vgl. id. (2012b).

^[41] Porter & Kramer (2006), S. 80.

^[42] Vgl. Crane, Matten & Spence (2008), S. 12 f.

^[43] Vgl. Huber, Vollhardt, Matthes, & Vogel (2010), S. 1113 ff.

^[44] Vgl. Jacobs (2004), S. 4 f.

^[45] Vgl. Joint Roadmap (2011), S. 3.

^[46] Vgl. Adidas AG (2010), S. 7.

^[47] Vgl. Smit (2005), S. 14.

^[48] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen - Adidas AG (2010), S. 7 ff.

^[49] Vgl. Smit (2005), S. 45.

^[50] Aachener Stiftung Kathy Beys (2011b).

^[51] Vgl. Adidas AG (2012a), S. 105.

^[52] Vgl. ibd., S. 122.

^[53] Id. (2011), S.a.

^[54] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen – ibd., S. 2 ff.

^[55] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen – Adidas AG (2011), S. 18 ff.

^[56] ibd., S. 18.

^[57] Ibd., S. 18.

^[58] Adidas AG (2011), S. 24.

^[59] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen – ibd., S. 24 ff.

^[60] ibd., S. 27.

^[61] Vgl. Adidas AG (2011), S. 89.

^[62] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen – ibd., S. 36 ff.

^[63] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen – ibd., S. 42 ff.

^[64] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen – Adidas AG (2011), S. 44 ff.

^[65] Vgl. id. (2012), S. 108.

^[66] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen – id. (2011), S. 50 ff.

^[67] Vgl. Adidas AG (2012), S. 108.

^[68] Vgl. id. (2011), S. 46.

^[69] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen – ibd., S. 58 ff.

^[70] Adidas AG (2011), S. 60.

^[71] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen – ibd., S. 65 ff.

^[72] ibd., S. 65.

^[73] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen – ibd., S. 71 ff.

^[74] Vgl. Adidas AG (2011), S. 2.

^[75] ibd., S. 2.

^[76] Vgl. – auch für die folgenden Ausführungen - ibd., S. 99f.